（领导管理技能）领导与领
导人
企业领导人
在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。
作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导
人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。
企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当
前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出
决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有
从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。
当然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是
规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企
业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动
企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。
领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所
以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展
的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的
领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要的是企业领导
自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，
但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一
团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面
洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的
原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。
而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所
作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。
还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自身的责任感，
（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本
上打破原有的大集体思想。
在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师）
企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要
过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，
做到领导人本身的领导能力：
一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感
觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样
可以使员工在本企业中有一种自豪感。
二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，
能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着
舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组
织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，
解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和
智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成
员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用
上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。
三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰
显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感
觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺
少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作
场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不
少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。
所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。
四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加
工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以
急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一
定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。
重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现
承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地
方可以去掉而不要轻易改。
对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展
的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的
信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。
对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员
来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报
怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业
务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？
作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员
工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正
的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。
第一章
职业经理人工作状况分析
第一章 职业经理人工作状况分析
一、 执行工作分析
（一） 经理人行为准则（执行工作）
1． 觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的经理人
所谓自认为是经理人，并非摆出经理人的架子。应该自觉是位经理人，而且决心为一位众所
期待的经理人。这是身为经理人的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作经理
人，因此你树立一位自己目标中的经理人，并致力使自己成为这样的人。
2． 经常检讨应执行的任务与其内容
一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而
要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质
的提高。因此要确认。并使任务明确化。明确化不仅可以使经理人的立场更明朗，而且可以
作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。
3． 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态
经理人必须有拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为经理人
最强的先决观念。执行任务时应本应着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去
解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。
相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，
遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。
4． 不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务
即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为借口，
容易导致任务执行的失败，所以"忙碌"应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点
所在，扩大、充实任务的内容，而经理人可从中自我成长。
5． 执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做
任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做
一做而已。"执行"最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，
并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。
6． 任务的完成必须依靠他人的协助
任务执行并非经理人一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协
助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然
后再表示请求协助。
7． 遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍
在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务
也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始没有执行的愿
望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。
8． 重新评估执行的监督行为，致力于自我启发
执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务
不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位经理人应该在别人批评你之前就
能自我评价一番。
（二） 工作态度诊断（见表 1。1。1）
1． 工作态度诊断目的
① 自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
② 任务执行即使没有指求其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
2．诊断要点
① 寻找可当作学习目标的经理人为对象。并非指随便"借用'别人的目标，或是
抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的经理人，这得
仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的经理人形象，而且也要牢记无论
如何都要彻底成为这种人的决心。
这时候应该注意不可踏入"自以为是"的陷阱。不妨征求领导的意见，并与同为经理人的人共
同商量，再者也可阅读参考书籍等。
为了要成为目标中的经理人，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例
如把崇拜的经理人偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地
鞭策自己制定衽的目标与决定执行的方法（诊断 1）。
② 破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工
作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问
题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改（诊断 3）。
③ 评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的
必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成的任务
的理由、借口原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，
平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必
担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢？希望你能找出自己行动的方向，本
着坚定的态度去做事（诊断 5-8）。
（三） 工作行为诊断（见表 ）
1． 工作行为诊断目的
执行任务时，应取得上司、部属、相关职责（部门）的经理人相关人员的协助。○1
② 进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。
2． 工作行为诊断要点
经理人人与其他人（上司、部属、相关人员）共同执行任务，所以应取得任务执行
中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得
要领。平日不防想一想，对相关职责经理人该以什么态度，什么方法来提高协作关系？对于
需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否要求对
方出主意（诊断 1）？
① 了解并善用公司的管理、制度。经理人肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是
为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管
理制度。它们到底是什么？该如何运用？例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属
的活性化培育（诊断 4）等方面。
② 对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没
有制定评价方法的话，就不会彻底地完成一大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足
的心态。未确定地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果如果，所以应该利用具体的变
化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。
特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因（诊断 5）。
③ 分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。"现在我很忙"这名话对经理人而言，
是一句"日常用语"。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运
用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以
提高执行任务的素质。
（四） 工作计划诊断（见表 ）
1． 工作计划诊断目的
草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。
2． 工作计划诊断要点
① 订定部门管理的方向或目标，并取得部属的理解。经理人如果没有一定的方向或目标，
部门就如一条漂泊的船航行于大海上，会让部属陷于不安。目标要根据公司或上司的方针、
外部环境、部属的意见、要求、部门的状态等来决定。决定后的目标要转达给部属，相互交
谈以取得共识（诊断 1）。
② 贯彻加深部属对公司现状、方针、通告的理解。并非从头向部属说明一次就可以了，应
该利用各种机会反复地与部属商谈。而且通告的文件也不只是形式上的公布、传阅与说明，
而是要在传达的方法上多下功夫。除了这么做之外，还必须考虑部属需要何种信息、资料（诊
断 2、3）
③ 积极地从事职责的改革、改善与问题解决。不仅自己力行，还要劝导部属改善、解决问
题。经理人本身应该实地本着突破现状的态度，具备改革、改善意识或解决问题意识，自动
寻求该做的事，积极努力解决问题，计划性地做事（诊断 4、5）。
④ 适当地辅助上司。辅助上司不仅可以使职责容易管理，还可借着辅助而参与公司的经营。
此外，辅助上司可以打动上司，辅助得当的话，还可和上司建立良好的关系（诊断 6）。
⑤ 考虑生产积极性的提高与部属的活用，规划工作，并加强管理。制定适合于上司指示的
计划，使工作按计划进行。工作管理的根本在于部属与工作两方面的适合度。
⑥ 搞好相关单位之间的协助关系。为了让制度、技术有显著的进步，应该更进一步充实协
助关系。不只是在言语上，还应想一想该如何确定充实协助关系（诊断 10）。
（五） 业务执行的自我诊断（见表 ）
1． 自我诊断目的
① 执行业务时，要考虑采取什么行动，而且获得上司、部属、相关人员的协助，使业务继
续执行到底。
② 自我评价业务，根据其结果重新评估并充实自己的行动。
2.业务执行的自我诊断要点
① 要让部属发挥实现目标的能力，并让他们拥有满足感。管理部属的根本是尊重部属的自
主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等。确实
地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。
á让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求
他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。
?让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑
配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活动性化的障
碍。另一方面，要使集团活性化应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司的运动。
经理人培育人才的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以经理人应该知道培育人
才需要什么，而且有计划的去施行。
?在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心一经
理人，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与刀信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。
?谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。经理人要考虑到在充实职现生活的过程中，
什么才是重要的，该用什么方法去充实。
?制造众所期望部门内的气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对
企业的风气有作用。因此，经理人应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以
推动制造气氛的工作。
（六）与成员合作的自我诊断（见表 ）
1． 自我诊断的目的
à部门与成员不是对立的，而是要积极地合作
á互相了解对方的立场，互相交流彼此知识、技术、经验，进而交换意见与主意，并加以运
用。
2． 与成员合作的自我诊断要点
à了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。经理人与成员的关系就如车子与
车轮。两者若不协助的话，就会出现消费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因
而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使经理人与成员的能力、特征得到
双倍的功力，便效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法
á经理人要提供成员信息、资料、并了解部门的状态、问题。成同若不清楚职责，那成员只
知纸上谈兵，而导致出现强行的推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属
抱怨工作不易进行。为了避免这种现象应该要成员清楚地了解职责（诊断 3
?积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不例合理的现象。诊断 6、7是其中的一例。如
果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且无法相互合作。中休具体的
讨论问题，就能促进相互的理解。
?要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话，充其量
不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生（诊
断 2）
?经理人应告诫成员 某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点（诊断 4、5）
而且经理人还可以将成员运用于部属的教育训练中（诊断 9），并可积极地吸取成员的知识、
技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼此合作的成果。
（七）职责合作诊断（见表 ）
1．职责合作诊断目的
à与相关职责的合作，如果只限于"相互合作"的话，那是永远也无法实现的。
á除了谋求相互间的意见沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执
行
2．职责合作诊断要点
经理人的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位（部门）相互间的合作
关系外，还必须努力地执行才行，因此必须具体地思考该做什么。
à明确表示与相关单位相互合作之事，相互确定后，决定其方法。相互协助双方经理人应列
举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下来才不会使
合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也
不能为这样就可以了，而应定期重新评估（诊断 2、3）。
á举出共同的目标或问题，全力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作（出主意）。具
体上从经理人们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相
互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。（诊断 5）。
?平常就要与相关单位沟通意见。诊断 1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合
作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫
不排斥相经指数（诊断 4）
?不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作
更难处理、经常加班告示不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事
前充分地联络、商量（诊断 8）。此外，若是相关单位有麻烦，就应该给予援助。当然也不
能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法（诊断 9、10）。
（八）职责履行诊断（见表 ）
1． 职责履行诊断目的
2． 诊断经理人职责履行业绩。职责履行诊断要点
经理人应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：
à工作进展是否顺利，掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工
作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作因难而导致拖延的原因，并加以解决
á部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又副明
白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应
该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容（诊断 5）以免
类似情形发生。
?工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行
为（诊断 2、6、9）
?是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不执行的倾
向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本
动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断 3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配
合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。
?部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自
已进行反省（评价）？因为会造成工作的执行一即计划执行的影响，而且关系着部属本身的
意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。
表 工作态度诊断
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 心中有一位期待中的管理者或可作为目标的管理者,并努力和他们一样
2 积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化.而且以访内容加以说明
3 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
4 与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
5 执行任务时，即使上司没有指示，自己也能主动地思考与行动
6 不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
7 执行任务时，即使发生因难，敢不人中途放弃，一定坚持到底
8 不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法
9 掌握部门的实际情况及部属的行为并且应用在任务的执行上。
10 建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
表 工作行为诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 在执行任务时,为了取得上司\相关职责的管理者,或相关人员等协作或援助,平常就已加
深彼此的理解,交换信息
2 执行需要部属协助的任务时,能听取部属的意见
3 收集整理任务招待中所需的必要情报\资料,并加以活用
4 了解任务执行时,相关的公司管理、制度、并善用
5 对任务执行能自我评价、重新评估待业或方法，并加以修正
6 请求上司针对任务执行情况给予评价、建议与指导
7 考虑任务执行中必要的能力，努力于它的提升技法学习的自我启发，并谋求提升身为一位
领导人应有的素质研讨会
8 掌握所花费的时间，对于该积极解决的事会多下功夫
9 言行一致，而且会率先行动
10 针对任务的内容与其执行，会与其他管理者交换信息、资料，进行协商或举办
表 工作计划诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意
见，并且制定职责管理的目标，制成计划
2 彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项，以便让部属明白
3 收集整理情报与资料，并加以运用。而且告知上司、部属个别所需的信息、资料
4 不断地完善职责，并制定和完成计划
5 工作场所是是丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决
6 为了使上司可以充分地发挥他们能力，会恰当地给予辅助
7 就上司所批示的计划（生产计划、销售计划等）制定正确的工作（作业）计划，并依照计
划执行
8 在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并
严格执行
9 工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充
实与改善等
10 确认相关职责的协作关系并决定协助的方法
表 自我断表(业务的执行
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 彻底让部属知道必须遵守的公司纪律、部门规范行为准则，并要他们严格奠定
2 进行公正、适当的人事评定、配置、调动、晋升等，而且适当地管理上班时间、工作时间、
呈报奖惩
3 掌握部属的意识及意见，收集、整理、善用人事情报，同时也提供上司或人事部门所需的
情报
4 实施安全、进行安全教育，以及促进身体健康
5 为了让每位部属都能活性化，必须善用部属的能力，引发其主动性，策谋发挥其能力的方
法
6 为了让团体（集团）活性化，彼此应提出意见，共同努力完成任务
7 培育部属时除了设定目标、与部属交谈后订立计划之外，还必须运用职责指导的特征，并
通过工作或职责的各项活动进行
8 身为职责意见的沟通中心人物，可以使上下左右的沟通活跃起来
9 为了使部属对职责有满足感，有一套充实职责生活的方法
10 经常留意制造一个有活力、开良，可以自由地表达意见的职责气氛
表 自我诊断表（与成员间的合作）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 制造与相关人员交谈的机会。促进相互了解和意见沟通，并有一套彼此协助、联络的方法
2 与相关人员交换信息、资料
3 有一套向相关人员询问现场状态或问题的方法
4 指导相关人员有关现场专业技能或经验，并给予建议
5 向相关人员讨教专业知识、技术、技法、并垦求建议
6 就制度的设计或制定，机器设备或工具的设计、图面、规格等，都能发表使用生产方面的
意见
7 诸如制度的运用，工作整体的流程，机器或零件的供应等等会造成工作上影响的事，都会
提出意见
8 转达部属对相关人员的期望，要求他们参与职责座谈会，从而听取部属的意见
9 灵活运用相关人员对部属进行教育训练
10 与相关人员合作，共同解决共通的目标或问题
表 职责合作诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 制造机会坦率与相关单位的监督交谈，促进意见沟通
2 与相关单位的管理者相互交换情报、资料
3 确认与相关单位管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行
4 与相关单位的管理者制定目标，并共同解决共通或相关连的问题
5 与相关单位的管理制定共同目标，并共同解决共通或相关连的问题
6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法
7 为加深相关单位人员与部属之间的理解，有一套相互交谈的方法
8 不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况
9 相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助
10 提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支摇单位的人选
表 职责履行诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理、时间的流失
多等不当的情形，凡事都照计划顺利的进展
2 部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、
燃料、消耗品等的节约和成本的降低
3 部属都能确实做好机器、机械的操作、维修、保养、并做好工具、零件的整理
4 部属知道承但工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行
5 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
6 部属会主动拟定目标，并积极努力地去实践
7 部属非常明白工作的程序、关键，不会偷工减料或省略，能确实地去做。
8 部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表示意见、希望、问题信息等
9 部属掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰
10 部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改
二、 领导作风分析
（一）经理人行为准则（领导作风）
1．部属人并非高高在上，应该本着经由部属（其他人）而努力提高工作成果的原则，他必
须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯家部属的独立性，要部属具务
主角意识（当事者意识）更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到"如何鼓动他人"，但
如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应
该换一种思想，让步部属变成主角，从内心自愿地去做。
2．思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点
一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事
宜。
那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使
再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。
所以就没有任何成果，他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何
的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。
3．发挥领导能力没有特定 模式，应配合状况研究适当的方法
虽然有 很多领导能力的范例，但不能说哪一个最适当的。因为情况不同，就必须相应改变
行动措施。所谓的状况包括部属（对方）、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此
必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。
4．尊重部属自主性，并明确地指导出在什么基础上发挥领导能力
部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此经理人必须明确地表明，以便让部属了解。
这也是经理人对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自
主性，基本上要理解、认同、参与、共鸣（同感）希望部属能了解这些基础，而且如果能根
据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。
5．经理人应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法
其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领导发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了"
学习"这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同完成的方法，要求
部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜并在实行上给予必要的援助、指导、鼓励等。
6.上司与相关职责部门的经理人应对相关人员发挥领导能力
领导能力必须取得上下左右的协助.因此除了研究如何领导的方法外,平时还必须指出相互
合作的事项,建立易于推动的关系.
7.要成为一位受到信赖的领导者,应该注意哪些事项
领导能力并非决定于领导者的特性,领导者的信赖性才是最重要的因素.所以应该研究一个
人若是想要受到信赖,必须注意哪些重要事项,并致力去实现.
(二)领导作风诊断(见表 )
1.领导作风诊断目的
巩固发挥领导能力的基础
2.领导作风诊断要点
要观察领导能力是否有成果,并非在于领导者个人的特性,而是要由各种因素相互配合、影响。
这些与发挥的基础有相当大的关系。经理人应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。
与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。部属经常会
注意经理人是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对经理人的信赖。上司是否会采纳经
理人的]提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度。也就
是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是经理人发挥领导能力
应注意的（诊断 2）重要事项。
-与部属之间的关系，基于在于相互理解。这是打好基础的重要因素。经理人需要一个相互
理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。
应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。经理人应了解每位部属的要求、
意见，积极促进大家都能同意的关系。因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关
系（诊断 4、6）。
?提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。经理人应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，
平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断 5）。此外还应确认部属间相互
合作的程度。经理人应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法
（诊断 7）。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得
相关职责部门的经理人、相关人员的合作关系（诊断 9）。
（三）领导策略诊断目的
了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。
-使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。
2．领导策略诊断要点
同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为：a.部属会拒绝；b.表面
上假装接受（表面上的行动、不情愿的行动）；c.积极地完成目标；d.完成目标，而且部属
还能享受感感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时
实现目标的实现（业绩）与部属的充实感（诊断 1）。因此基本上应尊重部属的自主性（诊
断 2）。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度（意识、
能力）而改变方式。如果同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可
能会表现出拒绝事不情愿的态度。这方面可参考诊断 4。
-让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。经理人应该有一个念头，
那就是部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其
次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识。因此，除
了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角（诊断 5、6）
?也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人
目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标，以及完成职责目标的相关事
项，并共同讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料（诊断 9）。在制定目标时，职
责目标共有化的程度很重要，所以经理人应确认其程度，必要时应疏导促进目标的共有化。
（四）领导目标诊断（见 1、2、3）
1．领导目标诊断目的
让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。
2．领导目标诊断要点
直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所属
要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给
予评价。
-让部属成为主角，总动员集思广益。
要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行（诊断 1）。
而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集
思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出
各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能
力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方
法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断 10）
?准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换
句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断 8）。由部属来完成目标，必须提
高部属完成的意愿，实现易于实现的原则，经理人必须指导部属在准备过程中不必要的知识、
技能等（诊断 9）。有了这些准备工作，在完成的过程中若发现任何情况，都能立即判断、
决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程
中，应该要充分利用部属接触的机会（诊断 3）。
（五）领导艺术诊断（见表 ）
1.领导艺术诊断目的
公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。
2.领导艺术诊断要点
经理人与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此机会的人。是否充分利用这个机会，
会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这
灯的接触。
à经理人不应自以为是地认为是部属应该了解自己的事。任何一位经理人都应关心部属。但
是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为经理人不关心他们，这种情形
与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息、责
备、表扬、建议及共同思考等。
á对待部属时应特别留意下列各点 A，每个人都有其个性、应避免半部属限定于某一固定的
类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。B避免让部属认为付印有袒护某
人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候。而且不要受到喜好、厌
恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。经理人应注意控
制自己的情感。不要对部属说："太忙了"！如果说太忙了，部属就会不好意思与你交谈。这
么样，就会失去谈话的机会。
?积极地参与部属的商谈，并设身处地思考，仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的
重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。 这样反而会使部属失望，而且认
为你没有好好听他说，因而有所不满，也可能会导致部属不仔细听取经理人的谈话、不理解、
不同意等现像发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容所反应。
（六）领导风格诊断（见表 ）
1． 领导风格诊断目的
à善加利用并制造与部属接触的机会
á不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。
2． 领导风格诊断要点
à积极地发掘部属优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为经理人并没有忽略他，他也将
因此而主动地采取行动。经理人必须肯定，尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气
或敬而远之地迎合他。经理人如能把部属当成自己人一般地责备、建议、部属就会认为经理
人确定实已关心到自己。这样就会接受经理人建议，进而同意经理人的看法（诊断 1）。要
让部属心存感激，首先就应发挥领导能力，适时、认真地赞赏部属（诊断 2）经理人在责骂、
建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的依赖。
á为取得部属的认同，应避免一意孤行的态度。经理人掌握住部属的情绪。如果能掌握情绪，
就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时。就应该给予适当的激励。
部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时经理人应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在
平时与部属接触时能考虑到这些，那么在人发挥领导能力时，就容易得到部属的认同（诊断
3）。
?当部属提供信息、意见要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事
物上。如果能充分利用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价
值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时这么做，就容易使目标共有化（诊断 5、19）。
此外，借助于接触，将新察觉的事物批示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，
部属就知道经理人肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动（诊断 6）。其他还
有很多可以通过与部属接触来推行，但是，想到的事如果只想到才去做，是没有什么效果的。
所以应该决定目标、与方法，持之以恒地付诸行动。
（七）领导魅力诊断（见表 ）
1.诊断目的
à公平地对待部属,不能逃避或暖味的行为.
á有信心指示部属,或以部属能够理解的方式回答部属.
2.诊断要点
à对待部属应注意下列事项
a采取的态度、行动，应让部属认为是公平的，如果部属认为不公平，就会失去信赖的关系，
平时的持人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会
仔细观察经理人是否公平（诊断 2）
b对于部属的要求或意见。经理人应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同，部属会
根据经理人的反应来评估经理人，所以经理人应采取能受到信赖的回应方式（诊断 ）.
c适时适切地给予命令指示、判断、避免让部属有迷惑不满的感觉。部属对工作的不满，是
因为经理人的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行（诊断 ）
d表现出经理人相当了解部属。部属很关心经理人是否了解自己，因此会观察经理人将采取
怎样的行动。经理人的行动让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白（诊断 8）
e与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，经理人的信用将会一落千丈（诊断 10）。
á经理人应注意对工作的积极态度。部属经常观察经理人对工作的积极态度与行为。经理人
不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。，应注意自己对工作或问题解决的积极态
度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。
?致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而
且也评估经理人会给予何种程度的帮助（诊断 9）
（八）领导魅力诊断（见表 ）
1.诊断目的
à尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。
á鼓动部属要有责任感。
2．诊断要点
信任部属才会受部属的信赖，因此必须采取某些行动。
à被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间（诊断 2）即使影响
到成果，经理人也人负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供部属
信息、资料、表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一
á信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在部属
就会认为受到信赖（诊断 ）.要信赖别人,就不该问别人的过去.因为若是询问过去,当事
人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任.对上司的不信任感也将会因此而愈来愈强烈。
?信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很
多，其中的方式如诊断 。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对经理人的信赖感。
让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会
让他做评估了。
?责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断 10。如
果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害
到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许（诊断 8）。除了上述外，在日常工作中也有许多行
动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是真心地信任部属，并以行动表示出来。
（九）领导魅力诊断三（见表 ）
1． 诊断目的
研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。
2． 诊断要点
社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高
小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此经理人必须考虑建立一种可以相互理解、
相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。
à相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能被此肯定。人都有自我实现的欲望（希望
受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感）。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司
的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须
大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。
á避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚
至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应
研究该遵守什么事，该执行什么事而且相互建议（诊断 3．４）
?促使平时可以流畅地交谈.会话或交谈如果时展得不顺利,就无法加深彼此的了解.若是了
解说话的内容。却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，
彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方
的言辞（诊断 5、6）如果不这么做，就无法做到"开诚布公地"地诊断 7）了为要有效地交谈，
就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系（诊断 9、10）
（十）领导魅力诊断四（见表 ）
1.诊断目的
研究身为一位领导者应的有态度及行为，并付诸行动。
2．市面有许多类似"如何成为魅力型者"的书籍，但谈到魅力是什么，却很难了解。魅力是"
一咱能吸引他人的心的力量，"要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者，应从别
人期待你有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。
à具备使命感，信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够 充分的话，就会
优柔寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属信赖。经理人
若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的人，是一位魅力的经
理人，因而信任你（诊断 1）
á要有志向，积极面对困难。具备身为经理人的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入
的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动
敢会影响部属（诊断 2、3）
?没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将形成上层是软弱的上司，而一层却
是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可
信任的经理人（诊断 4）
?与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这
才是真正的子了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断 6）
?扩展接受他人的意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大的采纳他人意见、建议的度量，
就会让人有好感，也容易收集信息（诊断 7）避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况
的经理人才会受到信任（诊断 8）
（十一）领导协调诊断一（见表 ）
1． 认断目的
要取得上司的援助、合作、不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2． 诊断要点
经现人身负辅佐上司的任务，而且必须积极地运完成这项任务，另一方面也必须要积极地策
动上司。身为一经理人，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时
是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对
策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地推动。同时，也
必须注意下列各点：
à具备使命感，信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会
优柔寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。经理
人若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的经理人，因而信任
你（诊断 1）。
á要有志向，积极面对困难。具备身为经理人的条件，积极面对困难，就会表现出全心投入
的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动
也会影响部属（诊断 2）
?没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是欠弱的上司，而下层
却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位
可信任的经理人（诊断 4）
?与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这
才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断 6）
?扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就
会让人有好感，也容易收集信息（诊断 7）。避免有情感的起伏，因为一痊能忍受不安状况
的经理人才会受到信任。（诊断 8）
（十一）领导协调诊断一（见表达 ）
1．诊断目的
要取得上司的援、合作，不只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2．诊断要点
经理人身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策
动上司。身为一位经理人，不公要恳求上司，还必须让上司理解、生动上司帮助部属。而平
时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些
对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，
敢必须注意下列各点：
不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。经理人必须要让
司了解经理人的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行
动（给予协助）有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标
是否充分地共有化。而经理人则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法（诊断 4、
5）。
-让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，
应该与上司讨论，让上司明白（诊断 7）。
?了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此经理人应一五一十地转告上司。
上司偶而也要直接听取部属意见的表达（诊断 9）
ˉ让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，
必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供（诊断 3）。因此经理人必须密
切地与上司沟通意见。沟通右不够充分，就不容易推动。因此经理人必须积极地与上司沟通
交谈（诊断 10）。
（十二）领导协调诊断二
1．诊断目的
研究平时该如何取得相关部门经理人或相关人员的合作、援助。
3． 诊断要点
（1）仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，
还必须发挥于相关部门经理人或相关人员方面--也就是横向的领导能力，即要建立易于发动
的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易发动的关系，必须：
举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在
想法的上理解。-平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应（诊断 3）。?
相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时
应积极给予合作、援助（诊断 8）。ˉ平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人，在推动
时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会义为他的上司就是会制造麻烦
的人，因而无法做好发动的工作（诊断 9）。°制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员
与部属交谈的机会，以促进相互理解（诊断 7）。
（2）筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断 5所示，
在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也
要考虑诊断 4的内容，而诊断 6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断 6的项
目，在商量时，他们就会认真的思考。
（3）实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、
支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，
并恳请日后再给予合作、帮助。
（十三）领导能力诊断一（见表达 1、2、12）
1． 诊断目的
要部属由衷地听从指挥，必须做到理解-认同-共鸣-共感。而最重要的必须取得部属的信赖，
所以经理人应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。
2．诊断说明
部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任经理人，就不会积极地表达意见，也
不会提出问题，所以应该让部属认为经理人是代表他们而信任经理人。
-不隐瞒过失、失败而坦白地和上呈报。一般而言，多数的人认为过失、失败最好不要被发
觉。若是未能信任经理人的话，他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇，于是就尽可
能地将它隐瞒。若是信任经理人的话，就举认为经理人会给予指导，并改进有误的地方。
?难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事？过失或坏消息，通常都比
较难向上呈报。但如果信赖经理人，部属则会一五一十呈报事件的真相。
ˉ部属会前来倾诉烦恼或不满。即使经理人对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满，
但部属还是不会去找不受信任的经理人谈。如果经理人以为部属不来商讨即表示没有烦恼或
不满那就错了，而经理人受信赖的程度如何，可由部属前来商谈的程度观察判定。
°部属欢迎经理人提供商谈的机会。部属是否欢迎经理人提供商谈的机会？部属的反应是否
为谈不谈都无所谓？两者都可反应出部属对经理人的信任程度。即使制造商谈的机会，但没
有预期的结果，或认为商谈也毫无用处的话，就表示部属不欢迎这种商谈，部属不会率直地
表示自己的意见。
（十四）领导能力诊断二（见表达 1、2、13）
1． 能力诊断表
2． 诊断说明
部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己，但若你不信任对方，就
另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时，即使商讨也没有意义，甚至意见会分歧
而没有结论。经理人应谨慎的思考，确实做好对部属的评价，也就是掌握状况，避免破坏彼
此信赖的关系。
部属信赖经理人对于工作的分派方式。这对能力的评价，尤其是"信赖"会造成严重的影响。
信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感，是否在执行工作上受互信任等方面确认。若
无法依照指示顺利地进展，他们就会对命令、指示感到不安，就无法积极地去处理，也就会
失去对联作的干劲。执行工作时若未受到信赖，就无鼓起身为主角的那股冲劲（诊断 3、4）。
部属对经理人策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何？谈话内容即是策动
的方法，因此要让部属彻底了解其内容，并确认是否会造成影响（诊断 1）
部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属的期盼的事，但是如果未能有实
际地付诸实行，那么你的期盼就等于是空想，而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的
程度，其前提必须是具体地表明你所期盼的事项（诊断 2）。
部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断 4-6。积极地
接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加
小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。
表 领导策划
序号 项目 审查栏（在对应栏内填"O"）
是 尚可 否
1 转达部门的现状、今后的方向及方针、目标，并共同讨论使它共有化
2 能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助
3 掌握部门的实态
4 借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
5 平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
6 设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
7 指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
8 了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理才，或某方面被认为很杰出
9 研究并建立一个容易发挥领导能力气氛
10 必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
表 领导策划诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内填"O"）
是 尚可 否
1 不只是达到目标，还应考虑部属借着完成目标享有满足感，并得以成长
2 尊重部属的自主性，而且还筹划出如何尊重的方法或行动
3 不会强迫部属，也不会回避、客气或迎合部属，会以一贯的态度行动
4 领导能力发挥的方法并非一成为变，应依情况的不同而有所改变
5 说明职责的目标，并让部属认为是自己的目标
6 听取部属对职责目标而制定小组目标或个人目标的必要性，并设法推动部属去制定
7 部属会讨论根据职责目标而制定小组或个人目标的必要性，并设法推动部属去制定
8 让部属根据职责的目标，制定小组目标及个人目标，而且与部属共同讨论并制定
9 提供、指导、援助部属在制定目标时所必需的信息、资料
10 部属所制定的目标若与相关单位发生关系时，能与该小组商讨、协助
表 领导目标诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 让部属自己拟定完成目标的方法与进度表(执行计划)
2 部属会积极主动地实行执行计划
3 在完成目标的过程中,部属遇上麻烦问题时,你会给予援助与鼓励
4 不含糊地、确实地确认、评价目标的实现
5 当部属完成目标时，会考虑完成的原因，并评价其过程与成果，给予赞扬
6 部属无法实现目标时，会考虑原因，并给予指导。
7 通过完成目标，部属对下一个目标更具信心与关心
8 研究思考易于完目标的准备与程序
9 指导部属完成目标所必备的知识、技巧
10 为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派
与人员的组合。
表 领导艺术诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 以日常的行动具体地现现出来，让部属得以了解管理者的确很关心部属
2 不会以成见、印象、第六感来评价部属
3 在对待部属时，会留意避免自己受到喜好、厌恶的情感所左右，而且也不会让部属认为管
理者编袒某人。
4 你能积极地与部属打招呼、问候
5 以常掌握有关部属的信息，每天会与部属交谈，并反问部属以便引起部属的反应
6 学习聆听的要点，仔细聆听部属的谈话，并有所回应
7 注意避免对部属说："我很忙！"而要制造与部属可轻松地谈话、率直地谈话的气氛
8 制造部属可以轻松前来商量的气氛，并仔细聆听，深思部属谈话的内容，而且自己也能参
与讨论。
9 制造与部属个别谈话的机会，听取部属对工作、部门、未来等意见及希望，并告诉部属你
对他的期望
10 对待部属时，应努力避免有不快的表情。
表 领导风格诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 对部属不会客气或敬而远之，而会把他们视为自己人一般地责骂、建议
2 积极发掘出部属的优点、理想的行动、并适时地给予赞赏
3 下达命令、指示或接纳报告时，会注意鼓舞部属精神的说话方式及听取方式
4 与部属共同思考今后职责的方向、课题或问题
5 凭借与部属的接触，做好消息、资料的收集
6 利用怀部属接触的机会，你会与部属讨论新察觉的事，研究问题，并改善问题
7 注意部属的脸色，并询问部属的健康状况或心事
8 即使再忙也能制造与部属接触的机会，并且善加利用职
9 经由平时与部属的接触，决定必要的目标与完成方法，并切实执行
10 与部属接触，首先应先开诚布公，致力使自己做到这一点
表 领导魅力诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 研究如何才能受到信赖,并采取行动
2 管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇敢都很公
平
3 对于部属 要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答让部属理解
4 掌握部门工作，确实地回答部属的问题
5 不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或判断
6 发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，会把它当作是自己问题积极地解决
7 对于困难的问题或工作，不会借各种理由由来逃避，会积极解决。而且有势必完成的决心
努力去解决
8 设法让部属知道管理者非常了解部属
9 将部属的要求或意见转告让上司了解，也可向上司叙述自己的意见，致力帮助部属使它实
现
10 积极地反映部属的期望，约定的事必定会实行
表 领导魅力的诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 肯定、信赖部属的举动，而且让部属知道
2 让部属有积极自由酌量的空间（权限对其结果也能负责到底
3 不怕部属拥有大量的信息、资料、会指导、援助部属加以思考，并善加利用
4 尊重部属的自主性，肯定其意愿与能力，并让部属自行设定目标，主动地实行
5 尊重部属的自主性，即使自已看不到的地方（职责的内外）工作时，也能让部属自行拟定
行动计划
6 部属能自无评估能力、工作的执行方法、行动，并深入研究思考
7 积极地发掘部属的优点，且肯定其优点，并广泛地运用运用于特别的任务、问题解决、职
责的活动等，不仅限于所承担的工作
8 对于部属过失的行动，除了严厉苛责外，应注意尊重部属，避免伤到他。
9 不会重提部属过去的失败，只评估现在的行为
10 以"我了解你的意思""辛苦了""谢谢"等语句来表示肯定对方
表 领导魅力的诊断表（3）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 会留意鼓动部属相互理解、相互信赖，并确实采取行动
2 告诉部属彼此之间要相互肯定能力、特征、经验，并确实地去做
3 部属会彼此讨论如何避免行动上的困扰，而且决定方式，并采取行动
4 部属即会遵守规则、约定时间等，而且也会指导下一级别的人，在既定的期限内交出既定
的品质、数量，不会有任何因扰
5 会促进彼此愉快地打招呼、愉快地交谈
6 指导部属不分前辈晚辈的关系，能替对方着想，并慰问对方（谢谢、对不起，辛苦了等）
7 在职责内外制造部属可以相互谈话的机会，并制造可以开诚布分地谈话的气氛
8 设法与每一位部属交谈，而不限定于某人
9 指导可以流畅地交谈的聆听方法与谈话方式，并设法提供共同的话题
10 指导部属相互提出意见、认同对方的意见，并加以汇集出一个更好的意见
表 领导魅力的诊断表（4）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 自认为是一位管理而且具备身一位管理者应有的心态、使命感与信念
2 心中存在理想中的职责，并以此为今后的目标努力学习、实现
3 自己不是等待机会型或回避型的人，会积极地面对挑战性目标、困难的工作或问题
4 有自己的意见与基本的想法，该自我主张的事就要主张，该拒绝的事就要拒绝
5 自己的过去或错误，不会编造借口来掩或推诿其他的理由，而会坦率地承认过错
6 独乐乐不如乐乐，会与部属共同享受满足感
7 直率地接纳他人（上司、同呈、部属）的评价或建议，并重新评估自己
8 控制自己的情感，设法排解消沉的情绪
9 不会在部属面前评上司或发牢骚
10 力行自己所说的事、约定的事，以及自己会要求部属平时遵守的事。
表 领导协调诊断表(1)
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 会研究在辅佐上司时该做的事,并积极地付诸行动
2 提供信息\资料\问题一览表等,以便让上司了解职责的现状或问题
3 与上司讨论,让上司了解你希望上司提供什么样的信息量与资料
4 说明自己的想法目标，以便让上司了解
5 为了要上司能主动地采取行动，会了解上司所关心的事，并充分利用它
6 让上司知道你希望给予协助、而且也会确实去做
7 告诉上司，希望率先实行的事，例如遵守规则、向部属打招呼等
8 会与上司讨论，或恳请上司指导有关发挥领导能力的方法或关键
9 为了让上司知道部属对上司所期盼的行为，会恳请上司参加职责座谈会或问题讨论会
10 为了轻易地策动上司，会充分利用平时与上司交谈的机会，并制造这种机会
表 领导协调诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 与相关部门管理者或相关人员相互交换必要的信息、资料，并共同认识现状或问题
2 与相关部门管理者或相关人员讨论彼此要求的事物、相关的问题
3 举办联谊会，以便做好与相关部门管理者或相关人员之间的意见沟通
4 不会有划清界线的意识，会设法共同集思广益
5 在请求相关部门的管理者中相关人员经予合作、援助之间，会先商量内容、提出意见
6 策动相关人员了解你的实际状况，并研究部属可轻松工作的方法（如机器设备的改善，材
料，零件的供给，工具的设计、供给，工程的系统等）
7 你所要法语的合作、援助，相关部门管理者或相关人员的想法，并要相关人员听取部属的
要求
8 你所要求的合作、援助，相关部门管理者或相关人咒会积极地采取行动
9 不会造成相关部门管理者或相关人员的困扰
10 与相关部门管理者或相关人员有共同的话题
表 领导能力诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 对于你的询问,部属会积极地回应,并讨论有关信息、问题的内容
2 部属会告诉你对于工作或职务的意见可要求
3 部属会前来倾诉他的不满、烦恼，或是很坦率地说出题心中话或交谈
4 部属期盼与你交谈，而且也希望你能制造这方面的机会
5 部属间会批评你对部属很公平，会真心地听取部属的意见或要求，会与部属讨论问题
6 部属会肯定自己的优点或缺点，会与你坦率地讨论自己的能力
7 部属对你的看法不会有成见，会率直地接纳
8 部属对于难以报告，或情况不佳的事都能毫无隐瞒地向你报告。
9 部属会说你能信任部属，安心地把工作交经部属所以工作起来很轻松
10 部属对于命令、指示不会有不安或不知所措
表 领导能力诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 对于你的谈话内容,部属会表达意见、提出质问,并改变行动
2 部属会积极实行你所期待的行动
3 部属会积极接受特别是任务或工作，并彻底完成
4 对于困难、麻烦、造成负担的工作，部属不会推诿，而会乐于接受
5 部属间能讨论共通的想法或共同的行动目标，并决定方法，然后实行
6 部属会积极参加部门的组织活动、全公司运动、研讨活动等，并分派任务
7 部属了解公司或上司的目标，而且部属之间会共同讨论、表达意见
8 部属了解职责的目标，而且把它当成是自己的目标，大家共同来完成
9 部属会集思广益想出完成职责目标的方法
10 为了完成职责的目标，部属会自个设定目标并主动地去实现
三、沟通技术分析
（一）经理人外交沟通行为准则
1． 具体地认识，了解意识见沟通的重要性，而且经理人应用身为部属意见沟通中心的觉悟，
意见沟通对组织，经理人而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，经理人也
无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。经
理人应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为"中心者"该做的事，且积极努力地
去做，以提高意见沟通的成果。
2． 研究意见沟通所带来的影响力，产有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方
思考、让对方采取行动、改变行动等。
不能影响对方而只是转达的话，就不能能称之为意见沟通。所以应着手在"不要成为自以为
是的意见沟通""不要现学现卖""不要只转达交付的事""让对方具体地理解""坦然地接纳""让
对方思考"等，力图意见的交通。
3．借助意见沟通促进相互理解
意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应
相互了解对方的立场。例如经理人人了解部属所说的内容，就应以部属的立场（成为部属的
身分）去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信
任。
4．虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因。
一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须
明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍
作为借口或屈服于障碍。
5．不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法
意见沟通包括对上（对上司）、对下（对部属、包括部属之间）、横向（对相关人员）、对外（对
外部的人），而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，以研究出适
当的方法。
6．运用于推动命令、指示、援助、指导等。
良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃，对经理人而言具有正面的效
果，所以应积极地利用。
7．为推行良好的意见沟通，就应注重平日接触。
经理人在日常之中，就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础，所以应加以
重视。例如经理人只要吩咐一声，部属敢能欣然接受，这样就能做好意见沟通。
8．制造能踊跃沟通意见的工作环境。
能自由发表意见的工作环境，可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话工作的气氛就
会开朗。所以经理人应考虑这个关系，积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。
9．为了提高意见沟通的杨果，应避免有自以为是的态度。
经理人本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、
媒体等，并善加利用。
（二）沟通态度诊断（见表 ）
1． 沟通态度诊断说明
为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解基本沟通态度。
2． 沟通态度诊断说明
à积极地沟通意见是促进（职责）活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是使意见交流活
泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即"影响对方与
对方交流"。经理人必须实践这两者。因此经理人应认识自己是人际交际的意见沟通中心点，
应考虑意见交流的必要性（诊断 1）并积极地利用交流的方式来沟通意见（诊断 2）
á意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可以分为四个阶段来观察：
a.只是片面地传达信息给对方；b、传达并使对方明白（思考内容与表现，避免造成误解）；
c传达并让对方也能认同（为对方设想）；d影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双
方彼此了解、加强信赖感、相互交流。
其中 a.是差的意见沟通，而 c、d是好的沟通。经理人应深思要达到好的意见沟通应该怎么
做比较妥当（诊断 5、6）
?将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。经理人的态度与通过意志的方法，对于做好
良好的意见沟通会造成很大的影响，因此经理人必须了解种意见沟通手段的特征分别研究目
的、对象、状况，并且采取适当的方法（诊断 7、8）。虽然目的的相同，但对象不同，却以
同样的方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。
（三）沟通方法诊断目的
1． 沟通方法诊断目的
经理人身为信息收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。
2． 沟通方法诊断说明
à传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的："人都有误解的自
由"。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚
至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同对理解的范围及程度也有差别，对于所传达的
事物也有不同的反应，可如诊断 1、2的方法采取必要的应变措施。
á不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。对方没有提出问题就以为对方懂了，
这种行为就是"太早下断语"。有些人往往即使不懂，但为了避免麻烦，就装出一副懂的样子，
也有人是左耳听右耳出。因此要利用诊断 5的方式加以确认。
?不可单向沟通，也不可成为传声筒。经理人对部属说话时，很容易就变成单向式的沟通。
而且容易为对方应该懂了（诊断 3）。为了要让对方理解同意、接纳、就必须进行双向式的
沟通。让部属思考在自己的单位里该怎么做比较好。也就是要能够 影响部属行动。如果单
单只是传放话，那只不过是一个传声筒而已（诊断 6）
?仔细聆听别人话，也希望别人聆听你说话。听要比说来很困难。在聆听时，必须知道，该
聆听哪些重点，该以何种态度聆听较妥（诊断 7）。另一方面，要对方聆听，应该怎么做比
较好。深思熟虑这些注意事项后，在交谈时可以表出来（诊断 8）。
?兴论任何时候，不能摆去不悦的脸色。人一听到厌烦、不愉快的事，通常会表现在脸上。
如果这样，部属就不会提供信息、表达意见书了，所以要特别留意（诊断 9、10）
（四与上司沟通诊断（见表 ）
1． 与上司沟通诊断目的
与上司沟通意见时，不能等待上司考虑，要积极努力去争结论。
2． 与上司沟通诊断说明
要辅佐上司，或使经理人的任务便于执行，就必须做好意见沟通。经理人不只要应付上司的
问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。
à必须确实指出与上司之间沟通意见的事项，将必要的沟通事项，区分是上司或经理人、何
时、何处、何种方式、频率、重要程度等制成一览表，并检查是否确实执行，如此一来就不
会遗漏重要事宜。当然不必限定于此种作法但必须想个两全其美的方法整理一下你所必须沟
通的项目（诊断 1）。
á平时常与上司交谈。经理人应主动找人谈话、与人讨论（诊断 2），并且除了利用交谈的机
会以外，还必须鼓动上司制造机会或场合（诊断 6）。即使时间很短暂，也要寻求机会并充
分利用。因此实施诊断 3、5，至少还可以充实内容，当上司来找你谈话，如果上司感觉到
你的反应，他就会很积极地就下去。但是相反的话，或许上司会以繁忙为理由而减少 3找你
交谈的次数。为了要沟通彼此都会有所反应的内容，平时就应经常地表达自己的意见。
?请上司听取别人的意见，并采取行动。采用这种方式时必须相当了解上司，并设法采取相
应的措施（诊断 4）同样地，也要引出上司的意见或信息（诊断 8）
?重新评估是否充分利用报告，与上司沟通意见，最重要的媒介是报告。报告是表达意见的
机会、是交谈的机会，也是相互交换信息的机会。但是，这是平常就该做的事，除此必须重
新评估自己是否"适当地"提出报告，是否已"充分利用"报告的机会。
（五）与部属沟通诊断一（见表 ）
1． 诊断目的
à制造机会积极与部属交谈
á鼓励部属主动参与讨论。
2． 诊断说明
à明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。不管任何一位经理人都认为，与部
属沟通意见非常重要的工作，然而知道哪些意见沟通是否必要这一点，非常重要。因此有一
个方法就是，把项目依目的分别列出来。一览表不是做出来就万事在吉，而要定期地加以评
估，若发现了该留意的事项就把它添加上去，使一览表更充实。
á完成一览表之后，要一一检查核对，遇到未付诸实行的事就应分析其原因，并研究如何推
动的方法。为了与部属做好意见沟通，要根据这份一览表，决定执行事项、研究方法。最重
要的还是要持之以恒。如果做了却不长久，部属会认为上司只是在演戏，反而会造成不信任。
有许多成就非凡的经理人，在经验之谈中也强调持久的重要性。所以要考察自己的持久性。
?积极利用与部属的接触机会。无法顺利地怀部属沟通意见的第一个原因是，不能善于利用
谈话的机会或有创造机会，如果主动积极地与部属接触交谈，部属自然乐意谈话，这么一来
话题就会一直进展下去。这时，若能事先考虑该问部属什么事，该以什么事作为讨论的话题，
不仅是语言上的对话，还能感觉出彼此的反应。此外，沟通的对象不可限定为某一特定部属，
要克制喜恶情感与部属交谈。
?鼓励部属主动地前来讨论。部属即使想与上司交谈，但有时也很难开口。甚至有人会说根
本没有交谈的机会。身为经理人就应考虑到这一点，然后想办法诱导部属前来沟通商讨。不
妨提供部属关心的话题或信息作为讨论的话题，或在休息时间与部属打成一片，设法排除难
以开口的原因。
（六）与部属沟通诊断二（）
1． 诊断目的
à让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。
á信息共有化，并研究行动执行的方法。
2． 诊断说明
à不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。意见沟通上
最重要的是应注意上情下达，下情上达，而经理人则、正是处于中间连接点的位置。经营者
所担心的事是，部属是否充分了解上情，能否贯彻到底，而下情是否在传达过程中曾被加油
添醋。实际上是否能充分发挥这种功能？上情确实在形式上会利用例会的时间传达给员工，
但能否理解和贯彻到底，却不是一件容易的事情。
á经理人必须将传达事项彻底给每位部属。事情一忙，传达事项又多，就很容易注流于表面
化。因此虽然已经传达，但部属却不十分了解内容的原委，而且该做的没有做。所以必须确
认以目前的做法，对方到底可以了解、贯彻到何种程度，并在方法上下工夫。例如内容的不
同，可以例会上公布，或以传阅改变传达的方式。如果是传阅的方式，应该研究利用何种方
法使部属们不致遗漏重要事项
?信息、资料的共有化。经理人虽然很积极地传达信息、资料，但还必须确认部属是束能了
解内容，是否解释行很充分。由于并非只是"通知一接纳一理解"这种单纯的进展模式，若以
为只要通知了就可以使之共有化，这就错了。应该确认传达的过程，重新评估传达的方法。
信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根据发生意外状况的资料显示，不只要
知道过失的程度，还必须重新检讨过失细节，并根据资料共同研究防止过失的对策以求改善。
若不能灵活运用情报，就失去了共有化的意义。经理人必须指导部属做到这种程度，甚至在
取得部属提供的情报与资料之后，就应该积极地加以运用。
（七）与部属沟通诊断三（见表 ）
1． 诊断目的
à不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气。
á为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确、易懂。
2． 诊断说明
à经理人必须下达有价值的命令、指示。命令、指示若不被执行的话，就毫无意义了。如果
没有执行只不过是把事情传达给他人而已。这么一来，经营活动就停止了。那么，所谓有价
值的命令、指示是指什么呢？有价值的命令指示是指接受命令的人，即部属能理解其内容，
并积极地实行。换一句话说，部属的反应可判断出命令、指示是否有价值。
á研究部属对命令和指示的反应方工。部属对命令、指示的反应，大致区分为"有冲劲，且有
积极执行的意图""对于执行方法表达意见，并研如何提高工作效率""有执行意图，且积极地
接受""不情愿地接受""以不会或办不到等理由加以拒绝"。经理人可根据不同情况采取相应
措施。
?彻底了解内容，避免在执行上不知所措。应注意 2、4、5、6等项，如果缺少这些内容，就
很难正确地传达命令与指示，而且部属敢很难了解命令的内容。此外，要确认部属是否真的
理解（诊断 7）。因为有人自以为充分说明过，对方应该明白，或是有些人即使不了解，却
也装出一副懂的样子。因此说明中、说明之后，或在作业中，都要确认对方是否真的理解。
除了列的重点之外，还希望部属能具备主角意识。因此必须给予自由思考的空间，明确地指
出部属是执行命令、指示的主角。因此经理人就要毫不吝啬地提供必要的信息、资料、并主
动地征询别人的意见，重新评估下达方式，或指导部属注意事项（诊断 9、10）
（八）与部属沟通诊断四（见表 ）
1.诊断目的
接受报告是与部属沟通交流的机会,因此要积极利用这个机会,确实让部属提出报告,并提出
适当的接受方法.
2．诊断说明
à指导部属制作一份好的报告，想要部属提出一份好的报告，应该指导部属报告的重要事项、
报告的区分、报告的写作方法、报告的方式（适时适当的内容）（诊断 1）因此经理人应在
向上司报告且取得上司的评估，如何重新利用报告，满怀信心地去指导部属。
á适时适当，提出报告。经理人必须让部属确实地提出报告。否则他们做起事来就会含混马
虎。要部属有提出建设报告的意念，也就要 a.在下达命令指示和分派工作时，要暗示部属
根据什么理由、在什么时候提出怎样的报告（诊断 2）。b.让部属觉得他的报告有价值。c.
有效运用报告（如诊断 7、9，部属若了解自己的报告被运用采纳，就会觉得自己的价值行
到了承认，也就会努力工作。d.评价并肯定部属的报告（诊断 6）
?高明地接受他人的报告。接受报告方式好坏可影响部属报告的意愿。所以要注意某些重点，
例如"对信息表示关心（诊断 3，禁止以敷衍的态度接受报告）"、"仔细聆听报告的内容（诊
断 3、4，不能贸然下断语，要听完全部的报告，再提出质问确认内容。特别是事实与意见
不要混为一谈）。""不要只是听一听部属的意见，要有所回应，如果自己的意见，就表达出
来"、"给予评价，并加以慰劳或启发"（诊断 6）等。而且心理学 必须制造气氛，让部属能
够轻松地表达出来（诊断 5）当然也要利用报告的内容，而报告本身的行为也应用于加深、
指导与部属的相互理解之上（诊断 8）。
（九）与部属沟通诊断五（见表 ）
1.诊断目的
部属间的意见沟通是部属相互坦城相见、创造人际关系不可缺少的条件，所以应亲切且热情
地沟通。
2．诊断说明
à使部属间的意见沟通活泼经。虽然经理人很关心上司与下属之间的意见沟通，设想也很多，
但是由于部属构成多样化，所以必须首先找出障碍部属间意见沟通的障碍，并力求排除。
á创造任何人平等参与讨论的机会。目前由于职务分配的不同，部属之中除正规职员外，还
包括兼职、打工者、临时或季节性人员等形形色色不同的从职者，而且年龄层次很广，身份、
性别的差异也很大，这些都会造成很大的影响。而这相问题不能因为棘手就丢着不管，应深
入检查才能解决。一般而言，形成这种障碍的原因，大多是彼此有成见或偏见。例如高龄者
与年轻人在年龄上有差别，意义或价值观敢有差异。这时候很容易有一种倾向，就是高龄者
与高龄者，年轻人与年轻人，兼职者与兼职者在一起。如果不改善这种情况，不但会中止部
属间的意见沟通，也无法顺利地配合工作。
?避免造成意见、偏见，应提供共同的话题或信息。身为经理人应指导部属要仔细聆听对方
的谈话，不能一开始就否定，利用这个机会并积极指导部属不可与特定的同事讨论，而要与
部门的其他人相互讨论，使信息能共有化。经理人必须对每个部属一视同仁地交谈、讨论。
若能考虑上述的工作方面，也就能不分身份相互交换信息、联络、共同合作，而且也能决定
并执行相互确认的联络与共同合作的方法。
（十）沟通行为诊断（见表 ）
1． 沟通行为诊断目的
为了与相关小组的经理人、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认关做出必要的意见沟
通。
2． 沟通行为诊断说明
不仅在自己部门内要做到意见的沟通，也必须与相关部门的经理人、相关人员积极地沟通意
见。一般的经理人只着眼于自己的部门，因此很少与其他部门、相关人员进行意见的沟通。
但是经理人必须明确，若是与其他人的关系密切，并且共同合作，其结果将是自己部门的成
果，也是全体的成果。
à排除意见沟通上的障碍。一碰到沟通困难时，往往会认为原因在于对方，所以双方或能共
同研究原因所在的话，就能发掘出很多问题。因此应把它视为共同的问题，共同去解决。通
过这种沟通，还可促进相互的理解。
á讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信
息为例，就要相互确认彼此需要哪一种信息，并决定交换信息的方法。而且彼此采取行动。
特别是在商谈事项或共同的问题时，必须集思广益，所以更要确实地选择适当的方式。若能
实际采取这种行动，就能使意见沟通更加融洽，而且也是一种良好的意见沟通模式。此外还
应定其地集会，如能做到这种程度，不但能弥补上列的不足，而且还可以评价决定事项的实
效。
?促使相关部门的成员与部属相互沟通意见、经理人彼此呆以沟通意见，但部属之间会认为
礼多必怪，而导致效果不佳。因此经理人必须让不同部门的部属彼此打招呼，并创造机会让
部属一同讨论。此外也要注意相关人员与部属的交谈方式。
（十一）沟通能力诊断一无是处见表 ）
1． 诊断目的
在与部属沟通意见后，经理人都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。借助确认的过程，
可找出改进或加强的地方。
2． 诊断说明
à部属是否能将问题付诸实践。在认识并理解后，最后却不付诸，那么一切都将毫无意义。
只靠语言交流难掌其程度，因为质问或讨论只能确认到某种程度。至于付诸行动，则是经理
人及部属的根本目标所在。
á对于说明的反应如何。经理人应留意避免单向工的沟通，应该引发部属对说明表示质问或
意见。如果部属没有质问或意见，就以为他了解了，这样就是单向式的沟通。为了避免单向
工的沟通，或因不懂而不知该提出怎样的问题，经理人就应调查部属平时提出问题、意见的
反应。
?部属是否主动前来沟通意见。经理人非常欢迎部属能主动地前来沟通意见，但事实上，大
部分的部属都不会主动讨论。不仅限于特定的人员，其他部属又能聊到怎样的程度（诊断
5）？是否会以行动表示想与上司交谈的意愿？甚至是否不需要问，部属也会积极地表示意
见、提供信息、提出提案（诊断 6）？部属是否会告诉经理人不满或烦恼的事情？或许有人
认为部属不来商量，是因为心存不满，这些情况经理人都应该考虑到。
（十二）沟通能力诊断二（见表 ）
1． 诊断目的
2． 诊断说明
à对于告知的信息、资料的理解程度。对于工作或职责的各项活动的必要信息、资料、或是
部属想知道的信息、资料都毫不隐瞒地提供给部属但并不只是通知信息、资料就可以了。最
重要的是，部属要能真正了解信息、资料，并能善加利用。如果部属没有好好利用，就必须
给予指导。
á对命令、指示的理解程度如何。有些经理人不能仔细地下达命令与指示。关于这一点，是
大家所争议的，部属很容易。但是指示、命令若太笼统的话，其他人都不容易了解，这样也
不行。所以应该重点式地提示，避免部属理解错误。并且还要按部属的不同，而改变命令、
指示下达方式。所以各位经理人都应把握命令下达的指示。此外还应确认部属是否适当地提
出报告。如果没有话，就应该考虑问题是否邮在经理人的身上了（诊断 4）。
?部属间的意见沟通如何。经理人必须思考部属意见沟通的灵活性。例如交流信息，为的是
预防相互的讨论而引起对方的注意。而且也可以检查造成危机的原因，以及改善措施。如果
不这样就会铸成无法弥补的大错。因此应确认部属是否只与特定的某人交流，是否不分身份、
年龄、性别、而能够积极地与任何人进行交谈讨论。
表 沟通态度诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 管理者知道自己是职责的意见沟通中心，而且能解释何种人需要何种方式沟通意见
2 设定目的，并设法积极利用意见沟通
3 找出意见沟通上的障碍，并分析原因且改善
4 为顺利地沟通意见，会研究该注意哪些事实、有些什么重要的大事等，而且会付诸行动去
做。
5 传达命令时，能想办法也影响对方的想法与行动
6 为了相互沟通，会信赖对方且能坦诚地相互讨论
7 为提高意见沟通的成果，必须视目的、对象、状况而采取适当的方式，不会千篇一律
8 了解谋求意见沟通的手段与特征，并依目的、对象、状况的不同而采取不同的措施
9 彻底了解并利用公司在意见沟通上所订定政策、制度、媒体
10 学习研究意见沟通的方法，并且研究出来的方法付诸行动。
表 沟通方法诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 为了理解并让对方接受你所传达的事项,会考虑对象与对方立场,并改变内容,说话顺序、
说法、表现
2 为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事
项与相关事项之间的关连性
3 交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见
4 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
5 根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法
6 若上司要你转达某件信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再
让对方也明白，且能造成影响。
7 别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到"仔细聆听"的地步。
8 交谈时，会特别留意对方（仔细聆听）的事项
9 对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见，他也不会摆出不高兴的表情，而会直爽的聆
听。
10 即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上
表 与上司沟通诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 能具体说明需要与上司进行哪方面的意见沟通
2 人会等上司来跟你谈,自己会积极主动地找上司谈
3 上司找你讨论时,为避免单向沟通,会积极地表示一些反应,例如表示关心提出问题、表达
意见等。
4 设法让上司仔细聆听你的意见，并且也能使上司休纳而付诸行动
5 会与上司讨论工作或工作以外的共同话题
6 即使是短暂的几分钟，敢要善加利用机会并鼓动上司定期制造沟通的场合。
7 对于上司的指示会有确定的反应，而且会适时适当地向上司报告。
8 呈现意见或提供信息时，也能引发上司的意见或信息
9 与上司沟通意见时，会研究如何鼓动上司，并注意应对的方式
10 与上司沟通意见时，会考虑到上司想修改之处或想做的事，并且确定地采取行动。
表 与部属沟通诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 能具体说明需要与部属进行哪方面的意见沟通
2 利用与部属沟通意见，分析工作进展不顺利的原因，并讨论需要改正原方法
3 为了与部属做好意见沟通，事先决定该做的事宜，并作好准备。
4 不限定某位特定期部属，在平日不管对任何人都会开朗地打招呼或交谈
5 会抑制喜怒情感，能一视同仁地和每位部属交谈讨论
6 能将定期的工作座谈会、集会等，视为与部属沟通的机会，并能灵活地运用这些机会加深
交流
7 鼓励部属能轻松地找人交谈或商量，并且制造这种开朗的气氛
8 为了使与部属的沟通更热乎，善于找寻共通的话题或部属所关心的事情。
9 了解部属对与你沟通意见时，有何期望或不满并且对这些期望或不满有所反应
10 为了不被部属批评只会说说而已，你会力求言行一致
表 与部属沟通诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 解释公司的状况、方针、目标等，使部属了解，并取得共识与理解
2 让部属了解上司的方针、目标、对部属的期望等，并取得共同的意见
3 想办法让部属了解公司或上司的精神，并准确传达
4 将工作目标传达给部属，使之共有化，且能让动地完成目标
5 利用例会、工作座谈会、公布栏、传阅文件、工作的协商等，提供部属必要的信息、资料、
以及部属想要的信息、资料
6 确认部属是否了解所通知的信息、资料
7 与部属讨论将信息、资料运用工作或问题解决、行动上，并指导、援助运用的方法
8 告诉部你为了什么目的、想知道什么信息、资料，可麻烦部属传达的内容
9 与部属讨论信息、资料的收集方法，并指导、援助部属
10 告诉部属所提供的信息，资料有何益处，将会造成怎样的结果。
表 与部属沟通诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 为让部属弄清命令指示精神，会留意避免措词含糊或冗长的说明。其内容也能正确地传达，
并且使大家都能理解。
2 能明确地把握命令、指示的内容、原因、程度、工作伙伴、执行场所、执行期限、执行方
法和时机等
3 下达命令、指示、时，会因对象或当时状况的不同，适当地改变方式、措词
4 下达命令、指示时，能一并地提供必要的信息、资料、并给予必要的指导
5 部属对命令、指示单纯地传达给部属，在说明后能引出部属的质问或意见
6 部属对命令、指示提出疑问或意见时，能仔细聆听，并且详细地解说以便让部属深刻理解
7 命令、指示精神能被正确地传达给部属，并确认部属是否理解
8 为了启发部属的工作士气，或使部属具备主角意识，能研究命令、指示、等下达方式，例
如给予部属自由考虑的空间
9 能指导部属在接受命令、指令时，认清侧重地方
10 掌握部属对命令、指示的方式是否有不满，或任何意见，并重新评估下达方式。
表 与部属沟通诊断表（4）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 与部属讨论报告重要性，如何运用在怎样的情况下、何种的方式较好，并指导部属去做。
2 下达命令、指示时也能根据内容向部属转达应该在什么时候提出报告（例如在执行过程中、
发生问题时、诞误时、完成时等
3 不仅只听取部属的报告，还会提出问题以确认其内容，以表示关心他的报告，或仔细聆听
他的报告。
4 部属在报告时，不会中途插话，或尚未听完就贸然下定论
5 部属难以报告的事，为了让他轻松地表达出来，能与部属打成一片，使他安心地提出
6 评价肯定报告的内容，并给予慰劳呀启发意愿的勉励之词
7 对报告的内容想采取某些处置时，能先与部属商讨。
8 除了接受报告，还要加强与部属的对话气氛
9 了解报告或报告方式的重要性，确实地将报千呈报上司，并指导部属如何运用报告
10 部属所提的报告中，若出现了未确实执行的情况，能把责任大包大揽，而重新评估改进
自的方式。
表 与部属沟通诊断表(5)
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 检查部属间意见沟通的障碍，并设法排除
2 创造部属相互讨论场合（机会），并设法充分地利用这些机会
3 提供每位部属人同关心，且积极参与共同话题，并鼓励部属们共同讨论
4 指导部属应仔细聆听对方的说话，不要一开始就否定对方的意见，应使部属能相互坦率地
讨论。
5 指导部属应不分资格、年龄，性别与每个人一同讨论，而不能只与特定某人商讨。
6 指导与相关人员间的联络事项，确能实且适时强调联络的重要性，并提出好的联络方式
7 指导部属相互提供信息，使信息共有化，产并决定彼此沟通折方法
8 鼓励部属有必要的话，应相互讨论、彼此援助
9 部属会主动地制造机会，共同讨论彼此援助
10 制造气氛让部属自由且热情地讨论。
表 沟通行为诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 能具体说明与相关小组的管理者或相关人员所沟通的内容
2 讨论与相关小组的管理者呀相关人员之间的意见沟通方法，并设法排除障碍
3 提供定期与相关小组的管理者或相关人员讨论的场合（机会），并善于利用这个机会解决
实际问题
4 与相关小组管理者或相关人员相互交换有关的信息
5 与相关小组的管理者或相关人员相关认识或告知期望的或项
6 确认与相关小组的管理者或相关人员相互的联络事项，决定适当的方法，并确实且适时地
联络
7 与相关的管理者或相关人相互提出问题，并表达适当的参考意见
8 有必要与相关小组的管理者或相关人员商量时，不仅只是形式上的讨论，也应有具体的内
容
9 指导部属与其他小组的人开朗地打招呼
10 创造相关小组人员与部属相互讨论的机会，以求相互的理解
表 沟通能力诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 部属会讨论公司现状（环境）、方针，以及上司的方针
2 部属了解你所传达的上司传达精神，并遵从指示采取行动
3 部属会讨论部门制定的职责目标，为了达到目标还能提出自己的意见
4 部属对你说明过的事或讲过的事，会提出质问或意见
5 部属会积极地找你交谈、讨论
6 部属会积极表达想法、意见或要求，而且也会作出提案
7 若有所不满、烦恼或其他私事，部属都会不客气地找你谈一谈
8 部属很乐意听你讲话或询问事情
9 部属不仅听你讲话，而且也会以积极的态度或行动来反应
10 部属对经过讨论决议后事项，能确定地地执行
表 沟通能力诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内填"O"）
是 尚可 否
1 部属了解所通知的信息、资料，而且会成为彼此谈话的话题，并将信息、资料运用工作或
目标设定工作中
2 部属会积极地提供他们怕注意到的现象或信息
3 部属不会误解命令、指示、也不会马马虎虎地做事
4 部属了解提出报告的方法，并且能适时适当地提出报告。
5 部属平时会相互打招呼、聊天
6 不会只和特定的某人交谈，能不分身份、年龄、性别坦率地交谈
7 部属会利用部门座谈会或集会场合积极交谈
8 部属能把话说得很清楚，让对方明白，而且也能仔细聆听对方的谈话，并了解其内容
9 部属彼此会告知发现的事情或信息
10 部属明白彼此的联络事项与适当的联络方法。
四、辅助上司分析
（一）行为准则
１． 让上司没有负担，并且能安心地履行职务
所谓辅助上司，就是协助上司，让上司易于履行职务。因此首先就是不能造成上司有任何负
担，不能减少上司执行职责的时间，也不能使上司更加忙碌。如果上司担心部属的职务执行，
连琐碎的事都得亲自指示部属，或者部属凡事都依赖上司，都要经过商量要求指示，或依赖
上司解决问题的话，这就等于妨碍了上司的执行。
２．彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现
身为经理人应该真正地了解这些事。除了仔细听取上司的说法并加以领会，还必须陈述自己
的意见，以协助上司实现其方针、意图。
３．借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划
和问题解决。
上司在决定方针、决策，拟定计划、思考问题解决问题时，需要多方面的意见一所属范围的
情报、资料、意见等作为参考。这等于是参与上司的意见与问题的解决，所以辅助及参与可
以说是一体的两面。
４．迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略
辅助上司时就应该积极地接受上司的指示，并提出意见。因此平时要收集整理情报、资料，
处于随时可利有的状态，而且做好随时承办范围可以提出意见的准备。此外，对于不能立即
答应的事项，不能为了避免造成负担就说办不到，而应该思考该怎么处理，以不负上司的期
望，积极努力去做。
５．考虑上司所需内容的报告，并适时适当地提出
做报告应该站在上司的立场，上司需要一份怎样的报告，其内容、做法、时机等都需要考虑
到。事情处理得不当就辩解，或推诿等行为内容都是失败的报告。
６．将上司的想法、方针贯彻于部属心中，并达成共识
上司的想法、方针不仅要转达给部属，还要说明直到人们都理解为止一彼此协商，谋求经理
人与部属一致的理解。而且要获得部属全员的支持，并让部属思考该如何行动。
７．促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系
应促进上司率与所属人员主动沟通意见，以图构成良好的合作关系。如此也使上司的愿望得
以实现，这也算是辅助的一种方式。因此身为上下沟通的重要人物，应积极致力于这方面的
工作。
（二）辅助态度诊断（见１．４．１）
１．辅助态度诊断目的
（１） 了解上司的意图，加深彼此理解。
（２） 考虑辅助的方式，为上司工作。
２．辅助态度诊断说明
（１） 确实弄清辅助之事。不可含糊地辅助上司，或不先在脑子里打个底，应该弄清自己
该做些什么，并加以确定才行。辅助上司由于会让人认为与日常经理人的共和没有太大的关
连，因而容易遭到忽略。为了使它更加清楚，最好将辅助的事项写下来。而且也了避免一厢
情愿，应与上司会谈，知道上司对你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的
现象。
（２） 在辅助方法上多下功夫。唯有弄清楚辅助上司的内容之后，才可能知道自己该采取
什么步骤与方法。尽管你诚心诚意地想辅助上司，如果方法不当的话，无无异是弄巧成拙。
因此事前你必须了解上司的个性、立场、然后再根据观察结果，采取最适当的对应方法。
（３） 努力工作感动上司。就辅助上司的另一方面而言，可以说是希望上司能采取众所斯
待的行动，因此要努力让他知道你所期待的行为，其中一种方法就是制造部属与上司协商的
机会，这样不但能使上司可以直接获知部属所期待的事，同时也能让部属知道上司的期待。
因此可以达到上司与部属意见完全沟通的交果。
（４） 改变立场，给予辅助。这是指站在上司的立场观察事物、思考问题而言。以上司的
立场来观察事物，确实可以拓宽视野，改变对事物的看法，并找到自我启发的目标，因此借
助辅助内容的实行，可以达到自我启发。
（三）辅助方法诊断（见表 1。4。2）
1． 辅助方法诊断目的
（１） 让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。
（２） 了解上司的意图、期待
2． 辅助方法诊断说明
（１） 让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上
司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上
司的信赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应
注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解，以取得上司依赖的态度。
（２） 不呆凡事都依靠上司，可自己思考、判断行动。这时候，就关系到权限移转的问题，
但自己还是要有经理人应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后
彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限移转了。
（３） 让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间，地于其指示
的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，结指示采取
令上司安心的应对、行为、诸如应答模棱两可、常藉口说些现由的回避态度、没有自信的应
策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的
能力。除了拿出产绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而
且不只是有语言，还要举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受
权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会（诊断 6、7）
（４） 监督本身应部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是团
结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。
（四）报告与情报提供彼岸我诊断（见表 ）
1． 报告成情报提供自我诊断目析
（１） 协助上司执行职务时，要提供有益的情报。
（２） 呈报意见，并提出确切的报告。
2．报告与情报提供自我诊断说明
（１） 当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报、
资料、呈现意、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适当地提出报告等。通过
这些行动可以参与更深入的经营。经理人可以说肩负着经营的任务，所以应积极地利用这种
机会。
（２） 了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势，等，应提供
上司想知道的必要信息、资料（诊断 1、2、3）。因此，可制成一鉴表，平日就做好资料的
收集与整理，以便应付上司的需要。当然经理人本身也可以利用。经理人应该提供所依赖的
信息、资料，在收集的方法下功能，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。
（３） 研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，
应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的
事、上司思考的事等（诊断 6）
（４） 解决问题时，上司应询问经理人的意见，并共同解决。避免增加卢司的负担，应积
极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖（诊断 7）
（５） 适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上
司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照
情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案（诊断 8~9）
（五）辅助关系诊断（见表 ）
1． 辅助关系诊断目的
（１） 成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。
（２） 创造与部属的合作关系。
2． 辅助关系诊断说明
（１） 理解并贯彻"上传下达"经理人必须将上司的想法、方针、批示事项彻底让部属理解，
但这种行为实际上很容易流于开式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就是经营者
经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动。例如
就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理批示的事项（诊断 1~）而不是
如法炮制地单向传达，而应该就具体的事情相互协商、研究、处理
（２） 选出部属中的代表，将下情呈报上级。经理人不可以扭曲部属所表达的意见、期待、
要求，而应原魇本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不
能只是转达，同时还要表达身为经理人折意见或要求，若只是转达的话，就如同传声筒而已，
等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应，并将
上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，敢不会向你表明想法、意
见、要求，最后整个组织的风气就完全被坏了。
（３） 善于上司与部属沟通的意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠
某种机会，而经理人就必须制造这种机会，并研究如何善用它（诊断 6）例如制造交谈的气
氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。
（４） 让上司肯定部属。经理人肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯
定部属也是其中的方法之一，这样呆以使上司与部属构筑良好的关系（诊断 9）
表 辅助态度诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 辅助上司时，能说明自己该做些什么，自己要执行什么
2 就辅助的内容或方式与上司交谈过，知道上司的真正需求。
3 确实给予辅助，并自我评价
4 平日利用时间，制造机会与上司坦率交谈
5 将自己的想法或行为方式表达给上司理解，并听取上司的意见
6 了解上司，并知道怎么辅助上司才会令其高兴
7 确认上司对辅助的反应，作为下次辅助的参考
8 提供上司必要的信息、资料
9 针对上司期待的事或行为与上司进行交谈，并要求参加工作谈会
10 辅助上司时会观察上司的立场，认识思考的机会并善加利用，以助自我启发。
表 辅助方法诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 部属了解所通知析信息、资料，而且会成为彼此谈话的话题，并将信息、资料运用于工作
或目标设定工作中
2 部属会积极地提供他们所注意到的现象或信息。
3 部属不会误解命令、指示也不会马马虎虎地做事。
4 部属了解提出报告析方法、并且能适时适当地提出报告。
5 部属平时会相互打招呼、聊天
6 不会只和特定的某人交谈，能不分身份、年龄、性别坦率地交谈
7 部属会利用部门座谈会或集会场合积极地交谈
8 部属能把话说得很清楚，让对方明白，而且也能仔细聆听对方的谈话，并了解其内容。
9 部属彼此会告知发现的事项或信息
10 部属明白彼此的联络事项适当地联络方法
表 报告与情报提供自我诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 了解上司的信息、资料（与上司交谈后），并将宫些信息与资料提供给上司
2 上司需要信息、资料时，能迅速地提出
3 平日就做好信息、资料的收集整理，需要时能马上提出利用。
4 积极地主动地向上司呈报意见或提案
5 上司想听取意见时，你能毫不顾忌地表达出来
6 能向上司提出有关执行职责的问题、部门改革问题、需要深思的问题等，并陈述自己的意
见。
7 上司问及解决对策时，能积极地表明意见，参与解决，并协助实行
8 理解上司可求怎样的一份报告，并按照其要求来考虑报告的内容与方法
9 请上司评论报告的内容与方法
10 充分了解报告上应注意的事项，而且能自我评价，并加以修正。
表 辅助关系诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 将上司的方针解释给部属明白让部属与你取得共识后，即立该积极协助上司
2 转告部属有关上司对部属的想法与期待，并讨论该怎么做才能符合理想。
3 传达上司指示部属事宜时，必须彻底理解上司的意图与内容，并正确地传达给部属
4 将部属的意见、要求、问题、不满等转告给上司了解，并提出自己的意见。
5 转达意见、要求时，不能只是传达而已，要努力得到上司回应
6 制造如部门座谈会或会仪等上司可以参加的机会，让上司部属做双向沟通
7 对部属的评价，若是上司与你的意见相左时，不能相应不理，而要检讨到彼此理解为止
8 应该向部属说明关于部属对上司所期待的事，上司拥有什么想法，他会采取什么态度。
9 要上避开肯定部属的业绩、行为或集团活动（小集团活动），并给予适度的褒奖
10 不在部属面前批评上司或抱怨等。
第二章
职业经理人管理状况分析
一做而已。"执行"最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，
并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。
6． 任务的完成必须依靠他人的协助
任务执行并非经理人一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协
助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然
后再表示请求协助。
7． 遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍
在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务
也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始没有执行的愿
望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。
8． 重新评估执行的监督行为，致力于自我启发
执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务
不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位经理人应该在别人批评你之前就
能自我评价一番。
（二） 工作态度诊断（见表 1。1。1）
1． 工作态度诊断目的
① 自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
② 任务执行即使没有指求其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
2．诊断要点
① 寻找可当作学习目标的经理人为对象。并非指随便"借用'别人的目标，或是
抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的经理人，这得
仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的经理人形象，而且也要牢记无论
如何都要彻底成为这种人的决心。
这时候应该注意不可踏入"自以为是"的陷阱。不妨征求领导的意见，并与同为经理人的人共
同商量，再者也可阅读参考书籍等。
为了要成为目标中的经理人，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例
如把崇拜的经理人偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地
鞭策自己制定衽的目标与决定执行的方法（诊断 1）。
② 破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工
作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问
题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改（诊断 3）。
③ 评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的
必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成的任务
的理由、借口原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，
平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必
担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢？希望你能找出自己行动的方向，本
着坚定的态度去做事（诊断 5-8）。
（三） 工作行为诊断（见表 ）
1． 工作行为诊断目的
① 执行任务时，应取得上司、部属、相关职责（部门）的经理人相关人员的协助。
② 进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。
2． 工作行为诊断要点
经理人人与其他人（上司、部属、相关人员）共同执行任务，所以应取得任务执行
中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得
要领。平日不防想一想，对相关职责经理人该以什么态度，什么方法来提高协作关系？对于
需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否要求对
方出主意（诊断 1）？
① 了解并善用公司的管理、制度。经理人肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是
为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管
理制度。它们到底是什么？该如何运用？例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属
的活性化培育（诊断 4）等方面。
② 对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没
有制定评价方法的话，就不会彻底地完成一大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足
的心态。未确定地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果如果，所以应该利用具体的变
化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。
特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因（诊断 5）。
③ 分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。"现在我很忙"这名话对经理人而言，
是一句"日常用语"。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运
用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以
提高执行任务的素质。
（四） 工作计划诊断（见表 ）
1． 工作计划诊断目的
草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。
2． 工作计划诊断要点
① 订定部门管理的方向或目标，并取得部属的理解。经理人如果没有一定的方向或目标，
部门就如一条漂泊的船航行于大海上，会让部属陷于不安。目标要根据公司或上司的方针、
外部环境、部属的意见、要求、部门的状态等来决定。决定后的目标要转达给部属，相互交
谈以取得共识（诊断 1）。
② 贯彻加深部属对公司现状、方针、通告的理解。并非从头向部属说明一次就可以了，应
该利用各种机会反复地与部属商谈。而且通告的文件也不只是形式上的公布、传阅与说明，
而是要在传达的方法上多下功夫。除了这么做之外，还必须考虑部属需要何种信息、资料（诊
断 2、3）
③ 积极地从事职责的改革、改善与问题解决。不仅自己力行，还要劝导部属改善、解决问
题。经理人本身应该实地本着突破现状的态度，具备改革、改善意识或解决问题意识，自动
寻求该做的事，积极努力解决问题，计划性地做事（诊断 4、5）。
④ 适当地辅助上司。辅助上司不仅可以使职责容易管理，还可借着辅助而参与公司的经营。
此外，辅助上司可以打动上司，辅助得当的话，还可和上司建立良好的关系（诊断 6）。
⑤ 考虑生产积极性的提高与部属的活用，规划工作，并加强管理。制定适合于上司指示的
计划，使工作按计划进行。工作管理的根本在于部属与工作两方面的适合度。
⑥ 搞好相关单位之间的协助关系。为了让制度、技术有显著的进步，应该更进一步充实协
助关系。不只是在言语上，还应想一想该如何确定充实协助关系（诊断 10）。
（五） 业务执行的自我诊断（见表 ）
1． 自我诊断目的
① 执行业务时，要考虑采取什么行动，而且获得上司、部属、相关人员的协助，使业务继
续执行到底。
② 自我评价业务，根据其结果重新评估并充实自己的行动。
2.业务执行的自我诊断要点
① 要让部属发挥实现目标的能力，并让他们拥有满足感。管理部属的根本是尊重部属的自
主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等。确实
地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。
á让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求
他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。
?让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑
配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活动性化的障
碍。另一方面，要使集团活性化应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司的运动。
经理人培育人才的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以经理人应该知道培育人
才需要什么，而且有计划的去施行。
?在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心一经
理人，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与刀信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。
?谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。经理人要考虑到在充实职现生活的过程中，
什么才是重要的，该用什么方法去充实。
?制造众所期望部门内的气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对
企业的风气有作用。因此，经理人应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以
推动制造气氛的工作。
（六）与成员合作的自我诊断（见表 ）
1． 自我诊断的目的
à部门与成员不是对立的，而是要积极地合作
á互相了解对方的立场，互相交流彼此知识、技术、经验，进而交换意见与主意，并加以运
用。
2． 与成员合作的自我诊断要点
à了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。经理人与成员的关系就如车子与
车轮。两者若不协助的话，就会出现消费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因
而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使经理人与成员的能力、特征得到
双倍的功力，便效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法
á经理人要提供成员信息、资料、并了解部门的状态、问题。成同若不清楚职责，那成员只
知纸上谈兵，而导致出现强行的推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属
抱怨工作不易进行。为了避免这种现象应该要成员清楚地了解职责（诊断 3
?积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不例合理的现象。诊断 6、7是其中的一例。如
果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且无法相互合作。中休具体的
讨论问题，就能促进相互的理解。
?要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话，充其量
不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生（诊
断 2）
?经理人应告诫成员 某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点（诊断 4、5）
而且经理人还可以将成员运用于部属的教育训练中（诊断 9），并可积极地吸取成员的知识、
技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼此合作的成果。
（七）职责合作诊断（见表 ）
1．职责合作诊断目的
à与相关职责的合作，如果只限于"相互合作"的话，那是永远也无法实现的。
á除了谋求相互间的意见沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执
行
2．职责合作诊断要点
经理人的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位（部门）相互间的合作
关系外，还必须努力地执行才行，因此必须具体地思考该做什么。
à明确表示与相关单位相互合作之事，相互确定后，决定其方法。相互协助双方经理人应列
举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下来才不会使
合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也
不能为这样就可以了，而应定期重新评估（诊断 2、3）。
á举出共同的目标或问题，全力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作（出主意）。具
体上从经理人们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相
互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。（诊断 5）。
?平常就要与相关单位沟通意见。诊断 1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合
作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫
不排斥相经指数（诊断 4）
?不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作
更难处理、经常加班告示不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事
前充分地联络、商量（诊断 8）。此外，若是相关单位有麻烦，就应该给予援助。当然也不
能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法（诊断 9、10）。
（八）职责履行诊断（见表 ）
1． 职责履行诊断目的
2． 诊断经理人职责履行业绩。职责履行诊断要点
经理人应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：
à工作进展是否顺利，掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工
作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作因难而导致拖延的原因，并加以解决
á部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又副明
白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应
该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容（诊断 5）以免
类似情形发生。
?工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行
为（诊断 2、6、9）
?是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不执行的倾
向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本
动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断 3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配
合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。
?部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自
已进行反省（评价）？因为会造成工作的执行一即计划执行的影响，而且关系着部属本身的
意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。
表 工作态度诊断
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 心中有一位期待中的管理者或可作为目标的管理者,并努力和他们一样
2 积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化.而且以访内容加以说明
3 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化
4 与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼
5 执行任务时，即使上司没有指示，自己也能主动地思考与行动
6 不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决
7 执行任务时，即使发生因难，敢不人中途放弃，一定坚持到底
8 不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法
9 掌握部门的实际情况及部属的行为并且应用在任务的执行上。
10 建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行
表 工作行为诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 在执行任务时,为了取得上司\相关职责的管理者,或相关人员等协作或援助,平常就已加
深彼此的理解,交换信息
2 执行需要部属协助的任务时,能听取部属的意见
3 收集整理任务招待中所需的必要情报\资料,并加以活用
4 了解任务执行时,相关的公司管理、制度、并善用
5 对任务执行能自我评价、重新评估待业或方法，并加以修正
6 请求上司针对任务执行情况给予评价、建议与指导
7 考虑任务执行中必要的能力，努力于它的提升技法学习的自我启发，并谋求提升身为一位
领导人应有的素质研讨会
8 掌握所花费的时间，对于该积极解决的事会多下功夫
9 言行一致，而且会率先行动
10 针对任务的内容与其执行，会与其他管理者交换信息、资料，进行协商或举办
表 工作计划诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意
见，并且制定职责管理的目标，制成计划
2 彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项，以便让部属明白
3 收集整理情报与资料，并加以运用。而且告知上司、部属个别所需的信息、资料
4 不断地完善职责，并制定和完成计划
5 工作场所是是丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决
6 为了使上司可以充分地发挥他们能力，会恰当地给予辅助
7 就上司所批示的计划（生产计划、销售计划等）制定正确的工作（作业）计划，并依照计
划执行
8 在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并
严格执行
9 工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充
实与改善等
10 确认相关职责的协作关系并决定协助的方法
表 自我断表(业务的执行
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 彻底让部属知道必须遵守的公司纪律、部门规范行为准则，并要他们严格奠定
2 进行公正、适当的人事评定、配置、调动、晋升等，而且适当地管理上班时间、工作时间、
呈报奖惩
3 掌握部属的意识及意见，收集、整理、善用人事情报，同时也提供上司或人事部门所需的
情报
4 实施安全、进行安全教育，以及促进身体健康
5 为了让每位部属都能活性化，必须善用部属的能力，引发其主动性，策谋发挥其能力的方
法
6 为了让团体（集团）活性化，彼此应提出意见，共同努力完成任务
7 培育部属时除了设定目标、与部属交谈后订立计划之外，还必须运用职责指导的特征，并
通过工作或职责的各项活动进行
8 身为职责意见的沟通中心人物，可以使上下左右的沟通活跃起来
9 为了使部属对职责有满足感，有一套充实职责生活的方法
10 经常留意制造一个有活力、开良，可以自由地表达意见的职责气氛
表 自我诊断表（与成员间的合作）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 制造与相关人员交谈的机会。促进相互了解和意见沟通，并有一套彼此协助、联络的方法
2 与相关人员交换信息、资料
3 有一套向相关人员询问现场状态或问题的方法
4 指导相关人员有关现场专业技能或经验，并给予建议
5 向相关人员讨教专业知识、技术、技法、并垦求建议
6 就制度的设计或制定，机器设备或工具的设计、图面、规格等，都能发表使用生产方面的
意见
7 诸如制度的运用，工作整体的流程，机器或零件的供应等等会造成工作上影响的事，都会
提出意见
8 转达部属对相关人员的期望，要求他们参与职责座谈会，从而听取部属的意见
9 灵活运用相关人员对部属进行教育训练
10 与相关人员合作，共同解决共通的目标或问题
表 职责合作诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 制造机会坦率与相关单位的监督交谈，促进意见沟通
2 与相关单位的管理者相互交换情报、资料
3 确认与相关单位管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行
4 与相关单位的管理者制定目标，并共同解决共通或相关连的问题
5 与相关单位的管理制定共同目标，并共同解决共通或相关连的问题
6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法
7 为加深相关单位人员与部属之间的理解，有一套相互交谈的方法
8 不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况
9 相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助
10 提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支摇单位的人选
表 职责履行诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理、时间的流失
多等不当的情形，凡事都照计划顺利的进展
2 部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、
燃料、消耗品等的节约和成本的降低
3 部属都能确实做好机器、机械的操作、维修、保养、并做好工具、零件的整理
4 部属知道承但工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行
5 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做
6 部属会主动拟定目标，并积极努力地去实践
7 部属非常明白工作的程序、关键，不会偷工减料或省略，能确实地去做。
8 部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表示意见、希望、问题信息等
9 部属掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰
10 部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改
二、 领导作风分析
（一）经理人行为准则（领导作风）
1．部属人并非高高在上，应该本着经由部属（其他人）而努力提高工作成果的原则，他必
须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯家部属的独立性，要部属具务
主角意识（当事者意识）更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到"如何鼓动他人"，但
如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应
该换一种思想，让步部属变成主角，从内心自愿地去做。
2．思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点
一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事
宜。
那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使
再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。
所以就没有任何成果，他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何
的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。
3．发挥领导能力没有特定 模式，应配合状况研究适当的方法
虽然有 很多领导能力的范例，但不能说哪一个最适当的。因为情况不同，就必须相应改变
行动措施。所谓的状况包括部属（对方）、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此
必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。
4．尊重部属自主性，并明确地指导出在什么基础上发挥领导能力
部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此经理人必须明确地表明，以便让部属了解。
这也是经理人对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自
主性，基本上要理解、认同、参与、共鸣（同感）希望部属能了解这些基础，而且如果能根
据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。
5．经理人应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法
其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领导发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了"
学习"这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同完成的方法，要求
部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜并在实行上给予必要的援助、指导、鼓励等。
6.上司与相关职责部门的经理人应对相关人员发挥领导能力
领导能力必须取得上下左右的协助.因此除了研究如何领导的方法外,平时还必须指出相互
合作的事项,建立易于推动的关系.
7.要成为一位受到信赖的领导者,应该注意哪些事项
领导能力并非决定于领导者的特性,领导者的信赖性才是最重要的因素.所以应该研究一个
人若是想要受到信赖,必须注意哪些重要事项,并致力去实现.
(二)领导作风诊断(见表 )
1.领导作风诊断目的
巩固发挥领导能力的基础
2.领导作风诊断要点
要观察领导能力是否有成果,并非在于领导者个人的特性,而是要由各种因素相互配合、影响。
这些与发挥的基础有相当大的关系。经理人应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。
与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。部属经常会
注意经理人是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对经理人的信赖。上司是否会采纳经
理人的]提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度。也就
是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是经理人发挥领导能力
应注意的（诊断 2）重要事项。
-与部属之间的关系，基于在于相互理解。这是打好基础的重要因素。经理人需要一个相互
理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。
应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。经理人应了解每位部属的要求、
意见，积极促进大家都能同意的关系。因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关
系（诊断 4、6）。
?提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。经理人应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，
平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断 5）。此外还应确认部属间相互
合作的程度。经理人应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法
（诊断 7）。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得
相关职责部门的经理人、相关人员的合作关系（诊断 9）。
（三）领导策略诊断目的
了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。
-使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。
2．领导策略诊断要点
同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为：a.部属会拒绝；b.表面
上假装接受（表面上的行动、不情愿的行动）；c.积极地完成目标；d.完成目标，而且部属
还能享受感感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时
实现目标的实现（业绩）与部属的充实感（诊断 1）。因此基本上应尊重部属的自主性（诊
断 2）。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度（意识、
能力）而改变方式。如果同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可
能会表现出拒绝事不情愿的态度。这方面可参考诊断 4。
-让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。经理人应该有一个念头，
那就是部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其
次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识。因此，除
了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角（诊断 5、6）
?也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人
目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标，以及完成职责目标的相关事
项，并共同讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料（诊断 9）。在制定目标时，职
责目标共有化的程度很重要，所以经理人应确认其程度，必要时应疏导促进目标的共有化。
（四）领导目标诊断（见 1、2、3）
1．领导目标诊断目的
让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。
2．领导目标诊断要点
直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所属
要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给
予评价。
-让部属成为主角，总动员集思广益。
要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行（诊断 1）。
而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集
思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出
各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能
力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方
法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断 10）
?准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换
句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断 8）。由部属来完成目标，必须提
高部属完成的意愿，实现易于实现的原则，经理人必须指导部属在准备过程中怕必要的知识、
技能等（诊断 9）。有了这些准备工作，在完成的过程中若发现任何情况，都能立即判断、
决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程
中，应该要充分利用部属接触的机会（诊断 3）。
（五）领导艺术诊断（见表 ）
1.领导艺术诊断目的
公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。
2.领导艺术诊断要点
经理人与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此机会的人。是否充分利用这个机会，
会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这
灯的接触。
à经理人不应自以为是地认为是部属应该了解自己的事。任何一位经理人都应关心部属。但
是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为经理人不关心他们，这种情形
与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息、责
备、表扬、建议及共同思考等。
á对待部属时应特别留意下列各点 A一咱米养百样人，每个人都有其个性、应避免半部属限
定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。B避免让部属认
为付印有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候。而且不
要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。
经理人应注意控制自己的情感。不要对部属说："太忙了"！如果说太忙了，部属就会不好意
思与你交谈。这么一业，就会失去谈话的机会。
?积极地参与部属的商谈，并设身处地思考，仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的
重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。 这样反而会使部属失望，而且认
为你没有好好听他说，因而有所不满，也可能会导致部属不仔细听取经理人的谈话、不理解、
不同意等现像发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容所反应。
（六）领导风格诊断（见表 ）
1． 领导风格诊断目的
à善加利用并制造与部属接触的机会
á不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。
2． 领导风格诊断要点
à积极地发掘部属优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为经理人并没有忽略他，他也将
因此而主动地采取行动。经理人必须肯定，尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气
或敬而远之地迎合他。经理人如能把部属当成自己人一般地责备、建议、部属就会认为经理
人确定实已关心到自己。这样就会接受经理人建议，进而同意经理人的看法（诊断 1）。要
让部属心存感激，首先就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属（诊断 2）经理人在责骂、
建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的依赖。
á为取得部属的认同，应避免一意孤行的态度。经理人掌握住部属的情绪。如果能掌握情绪，
就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时。就应该经予适当的激励。
部属若意志消沉、迟迟担不起劲、不想交谈时经理人应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在
平时与部属接触时能考虑到这些，那么在人发挥领导能力时，就容易得到部属的认同（诊断
3）。
?当部属提供信息、意见要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事
物上。如果能充分利用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价
值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时这么做，就容易使目标共有化（诊断 5、19）。
此外，借助于接触，将新察觉的事物批示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，
部属就知道经理人肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动（诊断 6）。其他还
有很多可以通过与部属接触来推行，但是，想到的事如果只想到才去做，是没有什么效果的。
所以应该决定目标、与方法，持之以恒地付诸行动。
（七）领导魅力诊断（见表 ）
1.诊断目的
à公平地对待部属,不能逃避或暖味的行为.
á有信心指示部属,或以部属能够理解的方式回答部属.
2.诊断要点
à对待部属应注意下列事项
a采取的态度、行动，应让部属认为是公平的，如果部属认为不公平，就会失去信赖的关系，
平时的持人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会
仔细观察经理人是否公平（诊断 2）
b对于部属的要求或意见。经理人应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同，部属会
根据经理人的反应来评估经理人，所以经理人应采取能受到信赖的回应方式（诊断 ）.
c适时适切地给予命令指示、判断、避免让部属有迷惑不满的感觉。部属对工作的不满，是
因为经理人的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行（诊断 ）
d表现出经理人相当了解部属。部属很关心经理人是否了解自己，因此会观察经理人将采取
怎样的行动。经理人的行动让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白（诊断 8）
e与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，经理人的信用将会一落千丈（诊断 10）。
á经理人应注意对工作的积极态度。部属经常观察经理人对工作的积极态度与行为。经理人
不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。，应注意自己对工作或问题解决的积极态
度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。
?致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而
且也评估经理人会给予何种程度的帮助（诊断 9）
（八）领导魅力诊断（见表 ）
1.诊断目的
à尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。
á鼓动部属要有责任感。
2．诊断要点
信任部属才会受部属的信赖，因此必须采取某些行动。
à被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间（诊断 2）即使影响
到成果，经理人也人负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供部属
信息、资料、表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一
á信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在部属
就会认为受到信赖（诊断 ）.要信赖别人,就不该问别人的过去.因为若是询问过去,当事
人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任.对上司的不信任感也将会因此而愈来愈强烈。
?信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很
多，其中的方式如诊断 。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对经理人的信赖感。
让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会
让他做评估了。
?责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断 10。如
果常常表现这种举动，对方也能能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤
害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许（诊断 8）。除了上述外，在日常工作中也有许多
行动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是真心地信任部属，并以行动表示出
来。
（九）领导魅力诊断三（见表 ）
1． 诊断目的
研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。
2． 诊断要点
社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高
小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此经理人必须考虑建立一种可以相互理解、
相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。
à相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能被此肯定。人都有自我实现的欲望（希望
受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感）。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司
的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须
大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。
á避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚
至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应
研究该遵守什么事，该执行什么事而且相互建议（诊断 3．４）
?促使平时可以流畅地交谈.会话或交谈如果时展得不顺利,就无法加深彼此的了解.若是了
解说话的内容。却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，
彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方
的言辞（诊断 5、6）如果不这么做，就无法做到"开诚布公地"地诊断 7）了为要有效地交谈，
就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系（诊断 9、10）
（十）领导魅力诊断四（见表 ）
1.诊断目的
研究身为一位领导者应的有态度及行为，并付诸行动。
2．市面有许多类似"如何成为魅力型者"的书籍，但谈到魅力是什么，却很难了解。魅力是"
一咱能吸引他人的心的力量，"要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者，应从别
人期待你有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。
à具备使命感，信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够 充分的话，就会
优柔寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属信赖。经理人
若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的人，是一位魅力的经
理人，因而信任你（诊断 1）
á要有志向，积极面对困难。具备身为经理人的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入
的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动
敢会影响部属（诊断 2、3）
?没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将形成上层是软弱的上司，而一层却
是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可
信任的经理人（诊断 4）
?与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这
才是真正的子了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断 6）
?扩展接受他人的意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大的采纳他人意见、建议的度量，
就会让人有好感，也容易收集信息（诊断 7）避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况
的经理人才会受到信任（诊断 8）
（十一）领导协调诊断一（见表 ）
1． 认断目的
要取得上司的援助、合作、不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2． 诊断要点
经现人身负辅佐上司的任务，而且必须积极地运完成这项任务，另一方面也必须要积极地策
动上司。身为一经理人，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时
是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对
策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地推动。同时，也
必须注意下列各点：
à具备使命感，信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会
优柔寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。经理
人若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的经理人，因而信任
你（诊断 1）。
á要有志向，积极面对困难。具备身为经理人的条件，积极面对困难，就会表现出全心投入
的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动
也会影响部属（诊断 2）
?没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是欠弱的上司，而下层
却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位
可信任的经理人（诊断 4）
?与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这
才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断 6）
?扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就
会让人有好感，也容易收集信息（诊断 7）。避免有情感的起伏，因为一痊能忍受不安状况
的经理人才会受到信任。（诊断 8）
（十一）领导协调诊断一（见表达 ）
1．诊断目的
要取得上司的援、合作，不只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2．诊断要点
经理人身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策
动上司。身为一位经理人，不公要恳求上司，还必须让上司理解、生动上司帮助部属。而平
时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些
对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，
敢必须注意下列各点：
不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。经理人必须要让
司了解经理人的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行
动（给予协助）有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标
是否充分地共有化。而经理人则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法（诊断 4、
5）。
-让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，
应该与上司讨论，让上司明白（诊断 7）。
?了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此经理人应一五一十地转告上司。
上司偶而也要直接听取部属意见的表达（诊断 9）
ˉ让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，
必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供（诊断 3）。因此经理人必须密
切地与上司沟通意见。沟通右不够充分，就不容易推动。因此经理人必须积极地与上司沟通
交谈（诊断 10）。
（十二）领导协调诊断二
1．诊断目的
研究平时该如何取得相关部门经理人或相关人员的合作、援助。
3． 诊断要点
（1）仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，
还必须发挥于相关部门经理人或相关人员方面--也就是横向的领导能力，即要建立易于发动
的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易发动的关系，必须：
举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在
想法的上理解。-平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应（诊断 3）。?
相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时
应积极给予合作、援助（诊断 8）。ˉ平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人，在推动
时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会义为他的上司就是会制造麻烦
的人，因而无法做好发动的工作（诊断 9）。°制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员
与部属交谈的机会，以促进相互理解（诊断 7）。
（2）筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断 5所示，
在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也
要考虑诊断 4的内容，而诊断 6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断 6的项
目，在商量时，他们就会认真的思考。
（3）实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、
支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，
并恳请日后再给予合作、帮助。
（十三）领导能力诊断一（见表达 1、2、12）
1． 诊断目的
要部属由衷地听从指挥，必须做到理解-认同-共鸣-共感。而最重要的必须取得部属的信赖，
所以经理人应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。
2．诊断说明
部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任经理人，就不会积极地表达意见，也
不会提出问题，所以应该让部属认为经理人是代表他们而信任经理人。
-不隐瞒过失、失败而坦白地和上呈报。一般而言，多数的人认为过失、失败最好不要被发
觉。若是未能信任经理人的话，他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇，于是就尽可
能地将它隐瞒。若是信任经理人的话，就举认为经理人会给予指导，并改进有误的地方。
?难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事？过失或坏消息，通常都比
较难向上呈报。但如果信赖经理人，部属则会一五一十呈报事件的真相。
ˉ部属会前来倾诉烦恼或不满。即使经理人对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满，
但部属还是不会去找不受信任的经理人谈。如果经理人以为部属不来商讨即表示没有烦恼或
不满那就错了，而经理人受信赖的程度如何，可由部属前来商谈的程度观察判定。
°部属欢迎经理人提供商谈的机会。部属是否欢迎经理人提供商谈的机会？部属的反应是否
为谈不谈都无所谓？两者都可反应出部属对经理人的信任程度。即使制造商谈的机会，但没
有预期的结果，或认为商谈也毫无用处的话，就表示部属不欢迎这种商谈，部属不会率直地
表示自己的意见。
（十四）领导能力诊断二（见表达 1、2、13）
1． 能力诊断表
2． 诊断说明
部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己，但若你不信任对方，就
另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时，即使商讨也没有意义，甚至意见会分歧
而没有结论。经理人应谨慎的思考，确实做好对部属的评价，也就是掌握状况，避免破坏彼
此信赖的关系。
部属信赖经理人对于工作的分派方式。这对能力的评价，尤其是"信赖"会造成严重的影响。
信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感，是否在执行工作上受互信任等方面确认。若
无法依照指示顺利地进展，他们就会对命令、指示感到不安，就无法积极地去处理，也就会
失去对联作的干劲。执行工作时若未受到信赖，就无鼓起身为主角的那股冲劲（诊断 3、4）。
部属对经理人策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何？谈话内容即是策动
的方法，因此要让部属彻底了解其内容，并确认是否会造成影响（诊断 1）
部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属的期盼的事，但是如果未能有实
际地付诸实行，那么你的期盼就等于是空想，而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的
程度，其前提必须是具体地表明你所期盼的事项（诊断 2）。
部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断 4-6。积极地
接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加
小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。
表 领导策划
序号 项目 审查栏（在对应栏内填"O"）
是 尚可 否
1 转达部门的现状、今后的方向及方针、目标，并共同讨论使它共有化
2 能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采纳，同时也能得到必要的援助
3 掌握部门的实态
4 借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法
5 平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导
6 设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定
7 指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿
8 了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一位好的管理才，或某方面被认为很杰出
9 研究并建立一个容易发挥领导能力气氛
10 必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助
表 领导策划诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内填"O"）
是 尚可 否
1 不只是达到目标，还应考虑部属借着完成目标享有满足感，并得以成长
2 尊重部属的自主性，而且还筹划出如何尊重的方法或行动
3 不会强迫部属，也不会回避、客气或迎合部属，会以一贯的态度行动
4 领导能力发挥的方法并非一成为变，应依情况的不同而有所改变
5 说明职责的目标，并让部属认为是自己的目标
6 听取部属对职责目标而制定小组目标或个人目标的必要性，并设法推动部属去制定
7 部属会讨论根据职责目标而制定小组或个人目标的必要性，并设法推动部属去制定
8 让部属根据职责的目标，制定小组目标及个人目标，而且与部属共同讨论并制定
9 提供、指导、援助部属在制定目标时所必需的信息、资料
10 部属所制定的目标若与相关单位发生关系时，能与该小组商讨、协助
表 领导目标诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 让部属自己拟定完成目标的方法与进度表(执行计划)
2 部属会积极主动地实行执行计划
3 在完成目标的过程中,部属遇上麻烦问题时,你会给予援助与鼓励
4 不含糊地、确实地确认、评价目标的实现
5 当部属完成目标时，会考虑完成的原因，并评价其过程与成果，给予赞扬
6 部属无法实现目标时，会考虑原因，并给予指导。
7 通过完成目标，部属对下一个目标更具信心与关心
8 研究思考易于完目标的准备与程序
9 指导部属完成目标所必备的知识、技巧
10 为了善加利用并发挥部属每个人的能力、特征，以便实现目标，会做好工作任务的分派
与人员的组合。
表 领导艺术诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 以日常的行动具体地现现出来，让部属得以了解管理者的确很关心部属
2 不会以成见、印象、第六感来评价部属
3 在对待部属时，会留意避免自己受到喜好、厌恶的情感所左右，而且也不会让部属认为管
理者编袒某人。
4 你能积极地与部属打招呼、问候
5 以常掌握有关部属的信息，每天会与部属交谈，并反问部属以便引起部属的反应
6 学习聆听的要点，仔细聆听部属的谈话，并有所回应
7 注意避免对部属说："我很忙！"而要制造与部属可轻松地谈话、率直地谈话的气氛
8 制造部属可以轻松前来商量的气氛，并仔细聆听，深思部属谈话的内容，而且自己也能参
与讨论。
9 制造与部属个别谈话的机会，听取部属对工作、部门、未来等意见及希望，并告诉部属你
对他的期望
10 对待部属时，应努力避免有不快的表情。
表 领导风格诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 对部属不会客气或敬而远之，而会把他们视为自己人一般地责骂、建议
2 积极发掘出部属的优点、理想的行动、并适时地给予赞赏
3 下达命令、指示或接纳报告时，会注意鼓舞部属精神的说话方式及听取方式
4 与部属共同思考今后职责的方向、课题或问题
5 凭借与部属的接触，做好消息、资料的收集
6 利用怀部属接触的机会，你会与部属讨论新察觉的事，研究问题，并改善问题
7 注意部属的脸色，并询问部属的健康状况或心事
8 即使再忙也能制造与部属接触的机会，并且善加利用职
9 经由平时与部属的接触，决定必要的目标与完成方法，并切实执行
10 与部属接触，首先应先开诚布公，致力使自己做到这一点
表 领导魅力诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 研究如何才能受到信赖,并采取行动
2 管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇敢都很公
平
3 对于部属 要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答让部属理解
4 掌握部门工作，确实地回答部属的问题
5 不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或判断
6 发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，会把它当作是自己问题积极地解决
7 对于困难的问题或工作，不会借各种理由由来逃避，会积极解决。而且有势必完成的决心
努力去解决
8 设法让部属知道管理者非常了解部属
9 将部属的要求或意见转告让上司了解，也可向上司叙述自己的意见，致力帮助部属使它实
现
10 积极地反映部属的期望，约定的事必定会实行
表 领导魅力的诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 肯定、信赖部属的举动，而且让部属知道
2 让部属有积极自由酌量的空间（权限对其结果也能负责到底
3 不怕部属拥有大量的信息、资料、会指导、援助部属加以思考，并善加利用
4 尊重部属的自主性，肯定其意愿与能力，并让部属自行设定目标，主动地实行
5 尊重部属的自主性，即使自已看不到的地方（职责的内外）工作时，也能让部属自行拟定
行动计划
6 部属能自无评估能力、工作的执行方法、行动，并深入研究思考
7 积极地发掘部属的优点，且肯定其优点，并广泛地运用运用于特别的任务、问题解决、职
责的活动等，不仅限于所承担的工作
8 对于部属过失的行动，除了严厉苛责外，应注意尊重部属，避免伤到他。
9 不会重提部属过去的失败，只评估现在的行为
10 以"我了解你的意思""辛苦了""谢谢"等语句来表示肯定对方
表 领导魅力的诊断表（3）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 会留意鼓动部属相互理解、相互信赖，并确实采取行动
2 告诉部属彼此之间要相互肯定能力、特征、经验，并确实地去做
3 部属会彼此讨论如何避免行动上的困扰，而且决定方式，并采取行动
4 部属即会遵守规则、约定时间等，而且也会指导下一级别的人，在既定的期限内交出既定
的品质、数量，不会有任何因扰
5 会促进彼此愉快地打招呼、愉快地交谈
6 指导部属不分前辈晚辈的关系，能替对方着想，并慰问对方（谢谢、对不起，辛苦了等）
7 在职责内外制造部属可以相互谈话的机会，并制造可以开诚布分地谈话的气氛
8 设法与每一位部属交谈，而不限定于某人
9 指导可以流畅地交谈的聆听方法与谈话方式，并设法提供共同的话题
10 指导部属相互提出意见、认同对方的意见，并加以汇集出一个更好的意见
表 领导魅力的诊断表（4）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 自认为是一位管理而且具备身一位管理者应有的心态、使命感与信念
2 心中存在理想中的职责，并以此为今后的目标努力学习、实现
3 自己不是等待机会型或回避型的人，会积极地面对挑战性目标、困难的工作或问题
4 有自己的意见与基本的想法，该自我主张的事就要主张，该拒绝的事就要拒绝
5 自己的过去或错误，不会编造借口来掩或推诿其他的理由，而会坦率地承认过错
6 独乐乐不如乐乐，会与部属共同享受满足感
7 直率地接纳他人（上司、同呈、部属）的评价或建议，并重新评估自己
8 控制自己的情感，设法排解消沉的情绪
9 不会在部属面前评上司或发牢骚
10 力行自己所说的事、约定的事，以及自己会要求部属平时遵守的事。
表 领导协调诊断表(1)
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 会研究在辅佐上司时该做的事,并积极地付诸行动
2 提供信息\资料\问题一览表等,以便让上司了解职责的现状或问题
3 与上司讨论,让上司了解你希望上司提供什么样的信息量与资料
4 说明自己的想法目标，以便让上司了解
5 为了要上司能主动地采取行动，会了解上司所关心的事，并充分利用它
6 让上司知道你希望给予协助、而且也会确实去做
7 告诉上司，希望率先实行的事，例如遵守规则、向部属打招呼等
8 会与上司讨论，或恳请上司指导有关发挥领导能力的方法或关键
9 为了让上司知道部属对上司所期盼的行为，会恳请上司参加职责座谈会或问题讨论会
10 为了轻易地策动上司，会充分利用平时与上司交谈的机会，并制造这种机会
表 领导协调诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 与相关部门管理者或相关人员相互交换必要的信息、资料，并共同认识现状或问题
2 与相关部门管理者或相关人员讨论彼此要求的事物、相关的问题
3 举办联谊会，以便做好与相关部门管理者或相关人员之间的意见沟通
4 不会有划清界线的意识，会设法共同集思广益
5 在请求相关部门的管理者中相关人员经予合作、援助之间，会先商量内容、提出意见
6 策动相关人员了解你的实际状况，并研究部属可轻松工作的方法（如机器设备的改善，材
料，零件的供给，工具的设计、供给，工程的系统等）
7 你所要法语的合作、援助，相关部门管理者或相关人员的想法，并要相关人员听取部属的
要求
8 你所要求的合作、援助，相关部门管理者或相关人咒会积极地采取行动
9 不会造成相关部门管理者或相关人员的困扰
10 与相关部门管理者或相关人员有共同的话题
表 领导能力诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 对于你的询问,部属会积极地回应,并讨论有关信息、问题的内容
2 部属会告诉你对于工作或职务的意见可要求
3 部属会前来倾诉他的不满、烦恼，或是很坦率地说出题心中话或交谈
4 部属期盼与你交谈，而且也希望你能制造这方面的机会
5 部属间会批评你对部属很公平，会真心地听取部属的意见或要求，会与部属讨论问题
6 部属会肯定自己的优点或缺点，会与你坦率地讨论自己的能力
7 部属对你的看法不会有成见，会率直地接纳
8 部属对于难以报告，或情况不佳的事都能毫无隐瞒地向你报告。
9 部属会说你能信任部属，安心地把工作交经部属所以工作起来很轻松
10 部属对于命令、指示不会有不安或不知所措
表 领导能力诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 对于你的谈话内容,部属会表达意见、提出质问,并改变行动
2 部属会积极实行你所期待的行动
3 部属会积极接受特别是任务或工作，并彻底完成
4 对于困难、麻烦、造成负担的工作，部属不会推诿，而会乐于接受
5 部属间能讨论共通的想法或共同的行动目标，并决定方法，然后实行
6 部属会积极参加部门的组织活动、全公司运动、研讨活动等，并分派任务
7 部属了解公司或上司的目标，而且部属之间会共同讨论、表达意见
8 部属了解职责的目标，而且把它当成是自己的目标，大家共同来完成
9 部属会集思广益想出完成职责目标的方法
10 为了完成职责的目标，部属会自个设定目标并主动地去实现
三、沟通技术分析
（一）经理人外交沟通行为准则
1． 具体地认识，了解意识见沟通的重要性，而且经理人应用身为部属意见沟通中心的觉悟，
意见沟通对组织，经理人而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，经理人也
无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。经
理人应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为"中心者"该做的事，且积极努力地
去做，以提高意见沟通的成果。
2． 研究意见沟通所带来的影响力，产有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方
思考、让对方采取行动、改变行动等。
不能影响对方而只是转达的话，就不能能称之为意见沟通。所以应着手在"不要成为自以为
是的意见沟通""不要现学现卖""不要只转达交付的事""让对方具体地理解""坦然地接纳""让
对方思考"等，力图意见的交通。
3．借助意见沟通促进相互理解
意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应
相互了解对方的立场。例如经理人人了解部属所说的内容，就应以部属的立场（成为部属的
身分）去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信
任。
4．虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因。
一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须
明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍
作为借口或屈服于障碍。
5．不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法
意见沟通包括对上（对上司）、对下（对部属、包括部属之间）、横向（对相关人员）、对外（对
外部的人），而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，以研究出适
当的方法。
6．运用于推动命令、指示、援助、指导等。
良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃，对经理人而言具有正面的效
果，所以应积极地利用。
7．为推行良好的意见沟通，就应注重平日接触。
经理人在日常之中，就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础，所以应加以
重视。例如经理人只要吩咐一声，部属敢能欣然接受，这样就能做好意见沟通。
8．制造能踊跃沟通意见的工作环境。
能自由发表意见的工作环境，可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话工作的气氛就
会开朗。所以经理人应考虑这个关系，积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。
9．为了提高意见沟通的杨果，应避免有自以为是的态度。
经理人本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、
媒体等，并善加利用。
（二）沟通态度诊断（见表 ）
1． 沟通态度诊断说明
为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解基本沟通态度。
2． 沟通态度诊断说明
à积极地沟通意见是促进（职责）活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是使意见交流活
泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即"影响对方与
对方交流"。经理人必须实践这两者。因此经理人应认识自己是人际交际的意见沟通中心点，
应考虑意见交流的必要性（诊断 1）并积极地利用交流的方式来沟通意见（诊断 2）
á意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可以分为四个阶段来观察：
a.只是片面地传达信息给对方；b、传达并使对方明白（思考内容与表现，避免造成误解）；
c传达并让对方也能认同（为对方设想）；d影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双
方彼此了解、加强信赖感、相互交流。
其中 a.是差的意见沟通，而 c、d是好的沟通。经理人应深思要达到好的意见沟通应该怎么
做比较妥当（诊断 5、6）
?将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。经理人的态度与通过意志的方法，对于做好
良好的意见沟通会造成很大的影响，因此经理人必须了解种意见沟通手段的特征分别研究目
的、对象、状况，并且采取适当的方法（诊断 7、8）。虽然目的的相同，但对象不同，却以
同样的方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。
（三）沟通方法诊断目的
1． 沟通方法诊断目的
经理人身为信息收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。
2． 沟通方法诊断说明
à传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的："人都有误解的自
由"。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚
至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同对理解的范围及程度也有差别，对于所传达的
事物也有不同的反应，可如诊断 1、2的方法采取必要的应变措施。
á不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。对方没有提出问题就以为对方懂了，
这种行为就是"太早下断语"。有些人往往即使不懂，但为了避免麻烦，就装出一副懂的样子，
也有人是左耳听右耳出。因此要利用诊断 5的方式加以确认。
?不可单向沟通，也不可成为传声筒。经理人对部属说话时，很容易就变成单向式的沟通。
而且容易为对方应该懂了（诊断 3）。为了要让对方理解同意、接纳、就必须进行双向式的
沟通。让部属思考在自己的单位里该怎么做比较好。也就是要能够 影响部属行动。如果单
单只是传放话，那只不过是一个传声筒而已（诊断 6）
?仔细聆听别人话，也希望别人聆听你说话。听要比说来很困难。在聆听时，必须知道，该
聆听哪些重点，该以何种态度聆听较妥（诊断 7）。另一方面，要对方聆听，应该怎么做比
较好。深思熟虑这些注意事项后，在交谈时可以表出来（诊断 8）。
?兴论任何时候，不能摆去不悦的脸色。人一听到厌烦、不愉快的事，通常会表现在脸上。
如果这样，部属就不会提供信息、表达意见书了，所以要特别留意（诊断 9、10）
（四与上司沟通诊断（见表 ）
1． 与上司沟通诊断目的
与上司沟通意见时，不能等待上司考虑，要积极努力去争结论。
2． 与上司沟通诊断说明
要辅佐上司，或使经理人的任务便于执行，就必须做好意见沟通。经理人不只要应付上司的
问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。
à必须确实指出与上司之间沟通意见的事项，将必要的沟通事项，区分是上司或经理人、何
时、何处、何种方式、频率、重要程度等制成一览表，并检查是否确实执行，如此一来就不
会遗漏重要事宜。当然不必限定于此种作法但必须想个两全其美的方法整理一下你所必须沟
通的项目（诊断 1）。
á平时常与上司交谈。经理人应主动找人谈话、与人讨论（诊断 2），并且除了利用交谈的机
会以外，还必须鼓动上司制造机会或场合（诊断 6）。即使时间很短暂，也要寻求机会并充
分利用。因此实施诊断 3、5，至少还可以充实内容，当上司来找你谈话，如果上司感觉到
你的反应，他就会很积极地就下去。但是相反的话，或许上司会以繁忙为理由而减少 3找你
交谈的次数。为了要沟通彼此都会有所反应的内容，平时就应经常地表达自己的意见。
?请上司听取别人的意见，并采取行动。采用这种方式时必须相当了解上司，并设法采取相
应的措施（诊断 4）同样地，也要引出上司的意见或信息（诊断 8）
?重新评估是否充分利用报告，与上司沟通意见，最重要的媒介是报告。报告是表达意见的
机会、是交谈的机会，也是相互交换信息的机会。但是，这是平常就该做的事，除此必须重
新评估自己是否"适当地"提出报告，是否已"充分利用"报告的机会。
（五）与部属沟通诊断一（见表 ）
1． 诊断目的
à制造机会积极与部属交谈
á鼓励部属主动参与讨论。
2． 诊断说明
à明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。不管任何一位经理人都认为，与部
属沟通意见非常重要的工作，然而知道哪些意见沟通是否必要这一点，非常重要。因此有一
个方法就是，把项目依目的分别列出来。一览表不是做出来就万事在吉，而要定期地加以评
估，若发现了该留意的事项就把它添加上去，使一览表更充实。
á完成一览表之后，要一一检查核对，遇到未付诸实行的事就应分析其原因，并研究如何推
动的方法。为了与部属做好意见沟通，要根据这份一览表，决定执行事项、研究方法。最重
要的还是要持之以恒。如果做了却不长久，部属会认为上司只是在演戏，反而会造成不信任。
有许多成就非凡的经理人，在经验之谈中也强调持久的重要性。所以要考察自己的持久性。
?积极利用与部属的接触机会。无法顺利地怀部属沟通意见的第一个原因是，不能善于利用
谈话的机会或有创造机会，如果主动积极地与部属接触交谈，部属自然乐意谈话，这么一来
话题就会一直进展下去。这时，若能事先考虑该问部属什么事，该以什么事作为讨论的话题，
不仅是语言上的对话，还能感觉出彼此的反应。此外，沟通的对象不可限定为某一特定部属，
要克制喜恶情感与部属交谈。
?鼓励部属主动地前来讨论。部属即使想与上司交谈，但有时也很难开口。甚至有人会说根
本没有交谈的机会。身为经理人就应考虑到这一点，然后想办法诱导部属前来沟通商讨。不
妨提供部属关心的话题或信息作为讨论的话题，或在休息时间与部属打成一片，设法排除难
以开口的原因。
（六）与部属沟通诊断二（）
1． 诊断目的
à让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。
á信息共有化，并研究行动执行的方法。
2． 诊断说明
à不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。意见沟通上
最重要的是应注意上情下达，下情上达，而经理人则、正是处于中间连接点的位置。经营者
所担心的事是，部属是否充分了解上情，能否贯彻到底，而下情是否在传达过程中曾被加油
添醋。实际上是否能充分发挥这种功能？上情确实在形式上会利用例会的时间传达给员工，
但能否理解和贯彻到底，却不是一件容易的事情。
á经理人必须将传达事项彻底给每位部属。事情一忙，传达事项又多，就很容易注流于表面
化。因此虽然已经传达，但部属却不十分了解内容的原委，而且该做的没有做。所以必须确
认以目前的做法，对方到底可以了解、贯彻到何种程度，并在方法上下工夫。例如内容的不
同，可以例会上公布，或以传阅改变传达的方式。如果是传阅的方式，应该研究利用何种方
法使部属们不致遗漏重要事项
?信息、资料的共有化。经理人虽然很积极地传达信息、资料，但还必须确认部属是束能了
解内容，是否解释行很充分。由于并非只是"通知一接纳一理解"这种单纯的进展模式，若以
为只要通知了就可以使之共有化，这就错了。应该确认传达的过程，重新评估传达的方法。
信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根据发生意外状况的资料显示，不只要
知道过失的程度，还必须重新检讨过失细节，并根据资料共同研究防止过失的对策以求改善。
若不能灵活运用情报，就失去了共有化的意义。经理人必须指导部属做到这种程度，甚至在
取得部属提供的情报与资料之后，就应该积极地加以运用。
（七）与部属沟通诊断三（见表 ）
1． 诊断目的
à不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气。
á为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确、易懂。
2． 诊断说明
à经理人必须下达有价值的命令、指示。命令、指示若不被执行的话，就毫无意义了。如果
没有执行只不过是把事情传达给他人而已。这么一来，经营活动就停止了。那么，所谓有价
值的命令、指示是指什么呢？有价值的命令指示是指接受命令的人，即部属能理解其内容，
并积极地实行。换一句话说，部属的反应可判断出命令、指示是否有价值。
á研究部属对命令和指示的反应方工。部属对命令、指示的反应，大致区分为"有冲劲，且有
积极执行的意图""对于执行方法表达意见，并研如何提高工作效率""有执行意图，且积极地
接受""不情愿地接受""以不会或办不到等理由加以拒绝"。经理人可根据不同情况采取相应
措施。
?彻底了解内容，避免在执行上不知所措。应注意 2、4、5、6等项，如果缺少这些内容，就
很难正确地传达命令与指示，而且部属敢很难了解命令的内容。此外，要确认部属是否真的
理解（诊断 7）。因为有人自以为充分说明过，对方应该明白，或是有些人即使不了解，却
也装出一副懂的样子。因此说明中、说明之后，或在作业中，都要确认对方是否真的理解。
除了列的重点之外，还希望部属能具备主角意识。因此必须给予自由思考的空间，明确地指
出部属是执行命令、指示的主角。因此经理人就要毫不吝啬地提供必要的信息、资料、并主
动地征询别人的意见，重新评估下达方式，或指导部属注意事项（诊断 9、10）
（八）与部属沟通诊断四（见表 ）
1.诊断目的
接受报告是与部属沟通交流的机会,因此要积极利用这个机会,确实让部属提出报告,并提出
适当的接受方法.
2．诊断说明
à指导部属制作一份好的报告，想要部属提出一份好的报告，应该指导部属报告的重要事项、
报告的区分、报告的写作方法、报告的方式（适时适当的内容）（诊断 1）因此经理人应在
向上司报告且取得上司的评估，如何重新利用报告，满怀信心地去指导部属。
á适时适当，提出报告。经理人必须让部属确实地提出报告。否则他们做起事来就会含混马
虎。要部属有提出建设报告的意念，也就要 a.在下达命令指示和分派工作时，要暗示部属
根据什么理由、在什么时候提出怎样的报告（诊断 2）。b.让部属觉得他的报告有价值。c.
有效运用报告（如诊断 7、9，部属若了解自己的报告被运用采纳，就会觉得自己的价值行
到了承认，也就会努力工作。d.评价并肯定部属的报告（诊断 6）
?高明地接受他人的报告。接受报告方式好坏可影响部属报告的意愿。所以要注意某些重点，
例如"对信息表示关心（诊断 3，禁止以敷衍的态度接受报告）"、"仔细聆听报告的内容（诊
断 3、4，不能贸然下断语，要听完全部的报告，再提出质问确认内容。特别是事实与意见
不要混为一谈）。""不要只是听一听部属的意见，要有所回应，如果自己的意见，就表达出
来"、"给予评价，并加以慰劳或启发"（诊断 6）等。而且心理学 必须制造气氛，让部属能
够轻松地表达出来（诊断 5）当然也要利用报告的内容，而报告本身的行为也应用于加深、
指导与部属的相互理解之上（诊断 8）。
（九）与部属沟通诊断五（见表 ）
1.诊断目的
部属间的意见沟通是部属相互坦城相见、创造人际关系不可缺少的条件，所以应亲切且热情
地沟通。
2．诊断说明
à使部属间的意见沟通活泼经。虽然经理人很关心上司与下属之间的意见沟通，设想也很多，
但是由于部属构成多样化，所以必须首先找出障碍部属间意见沟通的障碍，并力求排除。
á创造任何人平等参与讨论的机会。目前由于职务分配的不同，部属之中除正规职员外，还
包括兼职、打工者、临时或季节性人员等形形色色不同的从职者，而且年龄层次很广，身份、
性别的差异也很大，这些都会造成很大的影响。而这相问题不能因为棘手就丢着不管，应深
入检查才能解决。一般而言，形成这种障碍的原因，大多是彼此有成见或偏见。例如高龄者
与年轻人在年龄上有差别，意义或价值观敢有差异。这时候很容易有一种倾向，就是高龄者
与高龄者，年轻人与年轻人，兼职者与兼职者在一起。如果不改善这种情况，不但会中止部
属间的意见沟通，也无法顺利地配合工作。
?避免造成意见、偏见，应提供共同的话题或信息。身为经理人应指导部属要仔细聆听对方
的谈话，不能一开始就否定，利用这个机会并积极指导部属不可与特定的同事讨论，而要与
部门的其他人相互讨论，使信息能共有化。经理人必须对每个部属一视同仁地交谈、讨论。
若能考虑上述的工作方面，也就能不分身份相互交换信息、联络、共同合作，而且也能决定
并执行相互确认的联络与共同合作的方法。
（十）沟通行为诊断（见表 ）
1． 沟通行为诊断目的
为了与相关小组的经理人、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认关做出必要的意见沟
通。
2． 沟通行为诊断说明
不仅在自己部门内要做到意见的沟通，也必须与相关部门的经理人、相关人员积极地沟通意
见。一般的经理人只着眼于自己的部门，因此很少与其他部门、相关人员进行意见的沟通。
但是经理人必须明确，若是与其他人的关系密切，并且共同合作，其结果将是自己部门的成
果，也是全体的成果。
à排除意见沟通上的障碍。一碰到沟通困难时，往往会认为原因在于对方，所以双方或能共
同研究原因所在的话，就能发掘出很多问题。因此应把它视为共同的问题，共同去解决。通
过这种沟通，还可促进相互的理解。
á讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信
息为例，就要相互确认彼此需要哪一种信息，并决定交换信息的方法。而且彼此采取行动。
特别是在商谈事项或共同的问题时，必须集思广益，所以更要确实地选择适当的方式。若能
实际采取这种行动，就能使意见沟通更加融洽，而且也是一种良好的意见沟通模式。此外还
应定其地集会，如能做到这种程度，不但能弥补上列的不足，而且还可以评价决定事项的实
效。
?促使相关部门的成员与部属相互沟通意见、经理人彼此呆以沟通意见，但部属之间会认为
礼多必怪，而导致效果不佳。因此经理人必须让不同部门的部属彼此打招呼，并创造机会让
部属一同讨论。此外也要注意相关人员与部属的交谈方式。
（十一）沟通能力诊断一无是处见表 ）
1． 诊断目的
在与部属沟通意见后，经理人都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。借助确认的过程，
可找出改进或加强的地方。
2． 诊断说明
à部属是否能将问题付诸实践。在认识并理解后，最后却不付诸，那么一切都将毫无意义。
只靠语言交流难掌其程度，因为质问或讨论只能确认到某种程度。至于付诸行动，则是经理
人及部属的根本目标所在。
á对于说明的反应如何。经理人应留意避免单向工的沟通，应该引发部属对说明表示质问或
意见。如果部属没有质问或意见，就以为他了解了，这样就是单向式的沟通。为了避免单向
工的沟通，或因不懂而不知该提出怎样的问题，经理人就应调查部属平时提出问题、意见的
反应。
?部属是否主动前来沟通意见。经理人非常欢迎部属能主动地前来沟通意见，但事实上，大
部分的部属都不会主动讨论。不仅限于特定的人员，其他部属又能聊到怎样的程度（诊断
5）？是否会以行动表示想与上司交谈的意愿？甚至是否不需要问，部属也会积极地表示意
见、提供信息、提出提案（诊断 6）？部属是否会告诉经理人不满或烦恼的事情？或许有人
认为部属不来商量，是因为心存不满，这些情况经理人都应该考虑到。
（十二）沟通能力诊断二（见表 ）
1． 诊断目的
2． 诊断说明
à对于告知的信息、资料的理解程度。对于工作或职责的各项活动的必要信息、资料、或是
部属想知道的信息、资料都毫不隐瞒地提供给部属但并不只是通知信息、资料就可以了。最
重要的是，部属要能真正了解信息、资料，并能善加利用。如果部属没有好好利用，就必须
给予指导。
á对命令、指示的理解程度如何。有些经理人不能仔细地下达命令与指示。关于这一点，是
大家所争议的，部属很容易。但是指示、命令若太笼统的话，其他人都不容易了解，这样也
不行。所以应该重点式地提示，避免部属理解错误。并且还要按部属的不同，而改变命令、
指示下达方式。所以各位经理人都应把握命令下达的指示。此外还应确认部属是否适当地提
出报告。如果没有话，就应该考虑问题是否邮在经理人的身上了（诊断 4）。
?部属间的意见沟通如何。经理人必须思考部属意见沟通的灵活性。例如交流信息，为的是
预防相互的讨论而引起对方的注意。而且也可以检查造成危机的原因，以及改善措施。如果
不这样就会铸成无法弥补的大错。因此应确认部属是否只与特定的某人交流，是否不分身份、
年龄、性别、而能够积极地与任何人进行交谈讨论。
表 沟通态度诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 管理者知道自己是职责的意见沟通中心，而且能解释何种人需要何种方式沟通意见
2 设定目的，并设法积极利用意见沟通
3 找出意见沟通上的障碍，并分析原因且改善
4 为顺利地沟通意见，会研究该注意哪些事实、有些什么重要的大事等，而且会付诸行动去
做。
5 传达命令时，能想办法也影响对方的想法与行动
6 为了相互沟通，会信赖对方且能坦诚地相互讨论
7 为提高意见沟通的成果，必须视目的、对象、状况而采取适当的方式，不会千篇一律
8 了解谋求意见沟通的手段与特征，并依目的、对象、状况的不同而采取不同的措施
9 彻底了解并利用公司在意见沟通上所订定政策、制度、媒体
10 学习研究意见沟通的方法，并且研究出来的方法付诸行动。
表 沟通方法诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 为了理解并让对方接受你所传达的事项,会考虑对象与对方立场,并改变内容,说话顺序、
说法、表现
2 为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事
项与相关事项之间的关连性
3 交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见
4 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场
5 根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法
6 若上司要你转达某件信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再
让对方也明白，且能造成影响。
7 别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到"仔细聆听"的地步。
8 交谈时，会特别留意对方（仔细聆听）的事项
9 对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见，他也不会摆出不高兴的表情，而会直爽的聆
听。
10 即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上
表 与上司沟通诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 能具体说明需要与上司进行哪方面的意见沟通
2 人会等上司来跟你谈,自己会积极主动地找上司谈
3 上司找你讨论时,为避免单向沟通,会积极地表示一些反应,例如表示关心提出问题、表达
意见等。
4 设法让上司仔细聆听你的意见，并且也能使上司休纳而付诸行动
5 会与上司讨论工作或工作以外的共同话题
6 即使是短暂的几分钟，敢要善加利用机会并鼓动上司定期制造沟通的场合。
7 对于上司的指示会有确定的反应，而且会适时适当地向上司报告。
8 呈现意见或提供信息时，也能引发上司的意见或信息
9 与上司沟通意见时，会研究如何鼓动上司，并注意应对的方式
10 与上司沟通意见时，会考虑到上司想修改之处或想做的事，并且确定地采取行动。
表 与部属沟通诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 能具体说明需要与部属进行哪方面的意见沟通
2 利用与部属沟通意见，分析工作进展不顺利的原因，并讨论需要改正原方法
3 为了与部属做好意见沟通，事先决定该做的事宜，并作好准备。
4 不限定某位特定期部属，在平日不管对任何人都会开朗地打招呼或交谈
5 会抑制喜怒情感，能一视同仁地和每位部属交谈讨论
6 能将定期的工作座谈会、集会等，视为与部属沟通的机会，并能灵活地运用这些机会加深
交流
7 鼓励部属能轻松地找人交谈或商量，并且制造这种开朗的气氛
8 为了使与部属的沟通更热乎，善于找寻共通的话题或部属所关心的事情。
9 了解部属对与你沟通意见时，有何期望或不满并且对这些期望或不满有所反应
10 为了不被部属批评只会说说而已，你会力求言行一致
表 与部属沟通诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 解释公司的状况、方针、目标等，使部属了解，并取得共识与理解
2 让部属了解上司的方针、目标、对部属的期望等，并取得共同的意见
3 想办法让部属了解公司或上司的精神，并准确传达
4 将工作目标传达给部属，使之共有化，且能让动地完成目标
5 利用例会、工作座谈会、公布栏、传阅文件、工作的协商等，提供部属必要的信息、资料、
以及部属想要的信息、资料
6 确认部属是否了解所通知的信息、资料
7 与部属讨论将信息、资料运用工作或问题解决、行动上，并指导、援助运用的方法
8 告诉部你为了什么目的、想知道什么信息、资料，可麻烦部属传达的内容
9 与部属讨论信息、资料的收集方法，并指导、援助部属
10 告诉部属所提供的信息，资料有何益处，将会造成怎样的结果。
表 与部属沟通诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 为让部属弄清命令指示精神，会留意避免措词含糊或冗长的说明。其内容也能正确地传达，
并且使大家都能理解。
2 能明确地把握命令、指示的内容、原因、程度、工作伙伴、执行场所、执行期限、执行方
法和时机等
3 下达命令、指示、时，会因对象或当时状况的不同，适当地改变方式、措词
4 下达命令、指示时，能一并地提供必要的信息、资料、并给予必要的指导
5 部属对命令、指示单纯地传达给部属，在说明后能引出部属的质问或意见
6 部属对命令、指示提出疑问或意见时，能仔细聆听，并且详细地解说以便让部属深刻理解
7 命令、指示精神能被正确地传达给部属，并确认部属是否理解
8 为了启发部属的工作士气，或使部属具备主角意识，能研究命令、指示、等下达方式，例
如给予部属自由考虑的空间
9 能指导部属在接受命令、指令时，认清侧重地方
10 掌握部属对命令、指示的方式是否有不满，或任何意见，并重新评估下达方式。
表 与部属沟通诊断表（4）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 与部属讨论报告重要性，如何运用在怎样的情况下、何种的方式较好，并指导部属去做。
2 下达命令、指示时也能根据内容向部属转达应该在什么时候提出报告（例如在执行过程中、
发生问题时、诞误时、完成时等
3 不仅只听取部属的报告，还会提出问题以确认其内容，以表示关心他的报告，或仔细聆听
他的报告。
4 部属在报告时，不会中途插话，或尚未听完就贸然下定论
5 部属难以报告的事，为了让他轻松地表达出来，能与部属打成一片，使他安心地提出
6 评价肯定报告的内容，并给予慰劳呀启发意愿的勉励之词
7 对报告的内容想采取某些处置时，能先与部属商讨。
8 除了接受报告，还要加强与部属的对话气氛
9 了解报告或报告方式的重要性，确实地将报千呈报上司，并指导部属如何运用报告
10 部属所提的报告中，若出现了未确实执行的情况，能把责任大包大揽，而重新评估改进
自的方式。
表 与部属沟通诊断表(5)
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 检查部属间意见沟通的障碍，并设法排除
2 创造部属相互讨论场合（机会），并设法充分地利用这些机会
3 提供每位部属人同关心，且积极参与共同话题，并鼓励部属们共同讨论
4 指导部属应仔细聆听对方的说话，不要一开始就否定对方的意见，应使部属能相互坦率地
讨论。
5 指导部属应不分资格、年龄，性别与每个人一同讨论，而不能只与特定某人商讨。
6 指导与相关人员间的联络事项，确能实且适时强调联络的重要性，并提出好的联络方式
7 指导部属相互提供信息，使信息共有化，产并决定彼此沟通折方法
8 鼓励部属有必要的话，应相互讨论、彼此援助
9 部属会主动地制造机会，共同讨论彼此援助
10 制造气氛让部属自由且热情地讨论。
表 沟通行为诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 能具体说明与相关小组的管理者或相关人员所沟通的内容
2 讨论与相关小组的管理者呀相关人员之间的意见沟通方法，并设法排除障碍
3 提供定期与相关小组的管理者或相关人员讨论的场合（机会），并善于利用这个机会解决
实际问题
4 与相关小组管理者或相关人员相互交换有关的信息
5 与相关小组的管理者或相关人员相关认识或告知期望的或项
6 确认与相关小组的管理者或相关人员相互的联络事项，决定适当的方法，并确实且适时地
联络
7 与相关的管理者或相关人相互提出问题，并表达适当的参考意见
8 有必要与相关小组的管理者或相关人员商量时，不仅只是形式上的讨论，也应有具体的内
容
9 指导部属与其他小组的人开朗地打招呼
10 创造相关小组人员与部属相互讨论的机会，以求相互的理解
表 沟通能力诊断表（1）
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 部属会讨论公司现状（环境）、方针，以及上司的方针
2 部属了解你所传达的上司传达精神，并遵从指示采取行动
3 部属会讨论部门制定的职责目标，为了达到目标还能提出自己的意见
4 部属对你说明过的事或讲过的事，会提出质问或意见
5 部属会积极地找你交谈、讨论
6 部属会积极表达想法、意见或要求，而且也会作出提案
7 若有所不满、烦恼或其他私事，部属都会不客气地找你谈一谈
8 部属很乐意听你讲话或询问事情
9 部属不仅听你讲话，而且也会以积极的态度或行动来反应
10 部属对经过讨论决议后事项，能确定地地执行
表 沟通能力诊断表（2）
序号 项目 审查栏（在对应栏内填"O"）
是 尚可 否
1 部属了解所通知的信息、资料，而且会成为彼此谈话的话题，并将信息、资料运用工作或
目标设定工作中
2 部属会积极地提供他们怕注意到的现象或信息
3 部属不会误解命令、指示、也不会马马虎虎地做事
4 部属了解提出报告的方法，并且能适时适当地提出报告。
5 部属平时会相互打招呼、聊天
6 不会只和特定的某人交谈，能不分身份、年龄、性别坦率地交谈
7 部属会利用部门座谈会或集会场合积极交谈
8 部属能把话说得很清楚，让对方明白，而且也能仔细聆听对方的谈话，并了解其内容
9 部属彼此会告知发现的事情或信息
10 部属明白彼此的联络事项与适当的联络方法。
四、辅助上司分析
（一）行为准则
１． 让上司没有负担，并且能安心地履行职务
所谓辅助上司，就是协助上司，让上司易于履行职务。因此首先就是不能造成上司有任何负
担，不能减少上司执行职责的时间，也不能使上司更加忙碌。如果上司担心部属的职务执行，
连琐碎的事都得亲自指示部属，或者部属凡事都依赖上司，都要经过商量要求指示，或依赖
上司解决问题的话，这就等于妨碍了上司的执行。
２．彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现
身为经理人应该真正地了解这些事。除了仔细听取上司的说法并加以领会，还必须陈述自己
的意见，以协助上司实现其方针、意图。
３．借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划
和问题解决。
上司在决定方针、决策，拟定计划、思考问题解决问题时，需要多方面的意见一所属范围的
情报、资料、意见等作为参考。这等于是参与上司的意见与问题的解决，所以辅助及参与可
以说是一体的两面。
４．迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略
辅助上司时就应该积极地接受上司的指示，并提出意见。因此平时要收集整理情报、资料，
处于随时可利有的状态，而且做好随时承办范围可以提出意见的准备。此外，对于不能立即
答应的事项，不能为了避免造成负担就说办不到，而应该思考该怎么处理，以不负上司的期
望，积极努力去做。
５．考虑上司所需内容的报告，并适时适当地提出
做报告应该站在上司的立场，上司需要一份怎样的报告，其内容、做法、时机等都需要考虑
到。事情处理得不当就辩解，或推诿等行为内容都是失败的报告。
６．将上司的想法、方针贯彻于部属心中，并达成共识
上司的想法、方针不仅要转达给部属，还要说明直到人们都理解为止一彼此协商，谋求经理
人与部属一致的理解。而且要获得部属全员的支持，并让部属思考该如何行动。
７．促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系
应促进上司率与所属人员主动沟通意见，以图构成良好的合作关系。如此也使上司的愿望得
以实现，这也算是辅助的一种方式。因此身为上下沟通的重要人物，应积极致力于这方面的
工作。
（二）辅助态度诊断（见１．４．１）
１．辅助态度诊断目的
（１） 了解上司的意图，加深彼此理解。
（２） 考虑辅助的方式，为上司工作。
２．辅助态度诊断说明
（１） 确实弄清辅助之事。不可含糊地辅助上司，或不先在脑子里打个底，应该弄清自己
该做些什么，并加以确定才行。辅助上司由于会让人认为与日常经理人的共和没有太大的关
连，因而容易遭到忽略。为了使它更加清楚，最好将辅助的事项写下来。而且也了避免一厢
情愿，应与上司会谈，知道上司对你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的
现象。
（２） 在辅助方法上多下功夫。唯有弄清楚辅助上司的内容之后，才可能知道自己该采取
什么步骤与方法。尽管你诚心诚意地想辅助上司，如果方法不当的话，无无异是弄巧成拙。
因此事前你必须了解上司的个性、立场、然后再根据观察结果，采取最适当的对应方法。
（３） 努力工作感动上司。就辅助上司的另一方面而言，可以说是希望上司能采取众所斯
待的行动，因此要努力让他知道你所期待的行为，其中一种方法就是制造部属与上司协商的
机会，这样不但能使上司可以直接获知部属所期待的事，同时也能让部属知道上司的期待。
因此可以达到上司与部属意见完全沟通的交果。
（４） 改变立场，给予辅助。这是指站在上司的立场观察事物、思考问题而言。以上司的
立场来观察事物，确实可以拓宽视野，改变对事物的看法，并找到自我启发的目标，因此借
助辅助内容的实行，可以达到自我启发。
（三）辅助方法诊断（见表 1。4。2）
1． 辅助方法诊断目的
（１） 让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。
（２） 了解上司的意图、期待
2． 辅助方法诊断说明
（１） 让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上
司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上
司的信赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应
注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解，以取得上司依赖的态度。
（２） 不呆凡事都依靠上司，可自己思考、判断行动。这时候，就关系到权限移转的问题，
但自己还是要有经理人应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后
彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限移转了。
（３） 让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间，地于其指示
的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，结指示采取
令上司安心的应对、行为、诸如应答模棱两可、常藉口说些现由的回避态度、没有自信的应
策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的
能力。除了拿出产绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而
且不只是有语言，还要举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受
权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会（诊断 6、7）
（４） 监督本身应部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是团
结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。
（四）报告与情报提供彼岸我诊断（见表 ）
1． 报告成情报提供自我诊断目析
（１） 协助上司执行职务时，要提供有益的情报。
（２） 呈报意见，并提出确切的报告。
2．报告与情报提供自我诊断说明
（１） 当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报、
资料、呈现意、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适当地提出报告等。通过
这些行动可以参与更深入的经营。经理人可以说肩负着经营的任务，所以应积极地利用这种
机会。
（２） 了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势，等，应提供
上司想知道的必要信息、资料（诊断 1、2、3）。因此，可制成一鉴表，平日就做好资料的
收集与整理，以便应付上司的需要。当然经理人本身也可以利用。经理人应该提供所依赖的
信息、资料，在收集的方法下功能，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。
（３） 研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，
应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的
事、上司思考的事等（诊断 6）
（４） 解决问题时，上司应询问经理人的意见，并共同解决。避免增加卢司的负担，应积
极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖（诊断 7）
（５） 适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上
司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照
情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案（诊断 8~9）
（五）辅助关系诊断（见表 ）
1． 辅助关系诊断目的
（１） 成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。
（２） 创造与部属的合作关系。
2． 辅助关系诊断说明
（１） 理解并贯彻"上传下达"经理人必须将上司的想法、方针、批示事项彻底让部属理解，
但这种行为实际上很容易流于开式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就是经营者
经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动。例如
就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理批示的事项（诊断 1~）而不是
如法炮制地单向传达，而应该就具体的事情相互协商、研究、处理
（２） 选出部属中的代表，将下情呈报上级。经理人不可以扭曲部属所表达的意见、期待、
要求，而应原魇本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不
能只是转达，同时还要表达身为经理人折意见或要求，若只是转达的话，就如同传声筒而已，
等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应，并将
上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，敢不会向你表明想法、意
见、要求，最后整个组织的风气就完全被坏了。
（３） 善于上司与部属沟通的意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠
某种机会，而经理人就必须制造这种机会，并研究如何善用它（诊断 6）例如制造交谈的气
氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。
（４） 让上司肯定部属。经理人肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯
定部属也是其中的方法之一，这样呆以使上司与部属构筑良好的关系（诊断 9）
表 辅助态度诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 辅助上司时，能说明自己该做些什么，自己要执行什么
2 就辅助的内容或方式与上司交谈过，知道上司的真正需求。
3 确实给予辅助，并自我评价
4 平日利用时间，制造机会与上司坦率交谈
5 将自己的想法或行为方式表达给上司理解，并听取上司的意见
6 了解上司，并知道怎么辅助上司才会令其高兴
7 确认上司对辅助的反应，作为下次辅助的参考
8 提供上司必要的信息、资料
9 针对上司期待的事或行为与上司进行交谈，并要求参加工作谈会
10 辅助上司时会观察上司的立场，认识思考的机会并善加利用，以助自我启发。
表 辅助方法诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 部属了解所通知析信息、资料，而且会成为彼此谈话的话题，并将信息、资料运用于工作
或目标设定工作中
2 部属会积极地提供他们所注意到的现象或信息。
3 部属不会误解命令、指示也不会马马虎虎地做事。
4 部属了解提出报告析方法、并且能适时适当地提出报告。
5 部属平时会相互打招呼、聊天
6 不会只和特定的某人交谈，能不分身份、年龄、性别坦率地交谈
7 部属会利用部门座谈会或集会场合积极地交谈
8 部属能把话说得很清楚，让对方明白，而且也能仔细聆听对方的谈话，并了解其内容。
9 部属彼此会告知发现的事项或信息
10 部属明白彼此的联络事项适当地联络方法
表 报告与情报提供自我诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 了解上司的信息、资料（与上司交谈后），并将宫些信息与资料提供给上司
2 上司需要信息、资料时，能迅速地提出
3 平日就做好信息、资料的收集整理，需要时能马上提出利用。
4 积极地主动地向上司呈报意见或提案
5 上司想听取意见时，你能毫不顾忌地表达出来
6 能向上司提出有关执行职责的问题、部门改革问题、需要深思的问题等，并陈述自己的意
见。
7 上司问及解决对策时，能积极地表明意见，参与解决，并协助实行
8 理解上司可求怎样的一份报告，并按照其要求来考虑报告的内容与方法
9 请上司评论报告的内容与方法
10 充分了解报告上应注意的事项，而且能自我评价，并加以修正。
表 辅助关系诊断表
序号 项目 审查栏（在对应栏内真"〇"）
是 尚可 否
1 将上司的方针解释给部属明白让部属与你取得共识后，即立该积极协助上司
2 转告部属有关上司对部属的想法与期待，并讨论该怎么做才能符合理想。
3 传达上司指示部属事宜时，必须彻底理解上司的意图与内容，并正确地传达给部属
4 将部属的意见、要求、问题、不满等转告给上司了解，并提出自己的意见。
5 转达意见、要求时，不能只是传达而已，要努力得到上司回应
6 制造如部门座谈会或会仪等上司可以参加的机会，让上司部属做双向沟通
7 对部属的评价，若是上司与你的意见相左时，不能相应不理，而要检讨到彼此理解为止
8 应该向部属说明关于部属对上司所期待的事，上司拥有什么想法，他会采取什么态度。
9 要上避开肯定部属的业绩、行为或集团活动（小集团活动），并给予适度的褒奖
10 不在部属面前批评上司或抱怨等。
