诊断-组织和人力.ppt

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要是有人帮我该多好！ 企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，有能力有精力直接考核下属所有员工 企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实 初创阶段 成长阶段 公司管理进入规范化管理阶段，必须建立授权机制和各种管理制度，从人治转变成制度管理 大多是经验管理 企业现实情况 管理情况 企业发展阶段曲线 人才缺乏使得创业人（老板）角色转变困难，授权与否处在两难之间 老板、最高决策人、经营决策人、一线管理人！ 众安公司人力资源管理现状 着手根据制订人力资源管理制度，现行的有薪酬管理、考核评定等制度 随着经营规模的增大和经营管理水平的逐步提高，公司已经意识到人力资源管理的重要性 开始推行绩效考核，员工具备基本的考核意识 招聘、培训管理也纳入公司工作日程，逐步走向规范化 有部分公司员工基本信息记录和基本的部门职责划分、组织结构说明 对于用人机制、分配机制和激励机制尚处在考虑之中 人力资源管理是一个系统，由很多环节组成；其作用在于激励员工，增强工作积极性和对工作的满意度 目的在于： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 运用合适的标准，通过合适的渠道为公司找到合适的人才 通过培训灌输企业文化，增强认同感和提高员工的工作技能 通过薪酬和激励措施提高员工的工作积极性，增强对工作的满意感 通过岗位设计和分析明确岗位工作任务和对员工的素质要求 招聘 薪酬和激励 岗位设计分析和人力资源规划 培训 考核 对工作效果进行评定，督促员工按要求完成工作任务 总体上看公司人力资源管理处于空白状态，各项职能严重不足，缺乏对公司发展的有效支持作用 岗位设计分析和人力资源规划 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 用人标准不明确，藏在老板脑袋中，不能及时招聘到合适人才 培训机会少且投入少，员工技能提升缓慢 严重缺乏激励措施，员工认为公司只知道扣钱、处罚 组织结构不稳定，从未进行岗位分析，没有明确的部门职责和岗位职责 招聘 薪酬和激励 培训 考核 考核推行困难，基本已经停滞 人力资源管理基础薄弱：基础信息不足、职位说明残缺、相关管理制度不完善、缺乏组织保证 人力资源 管理制度 部 门 职 务 员工姓名 性 别 出生年月 身份证号 文化程度 毕业学校 …... 部门职责手册 招聘管理制度 薪酬管理制度 …... 具 体 内 涵 进公司时间 工作简历 培训管理制度 考核管理制度 是否有专门人员负责公司的人力资源管理 组织保证 人力资源 信 息 注： 表示有 表示有但不完整或不完备 表示没有 …... 职 位 说 明 职位素质要求 职位工作环境 职位名称 上 下 级关 系 工作职责工作任务 …... 适应公司发展的人力资源管理职能不突出、不健全、不适应 绩效考核 甄选 招聘 薪酬 管理 培训 职业发展 留住公司 所需的人才 有该职能 但不健全 聘用 解聘 明确岗位 工作职责 职能缺失 该职能存在 严重问题 人力资源规划 随着众安公司跨地域发展，人力资源愈发成为运作瓶颈；房地产业务运作需要各种人才 项目决策 和规划 前期事项 办理 招投标 管理 建筑工程 管理 物业 服务 商品房 销售 房地产开发业务链： 市场研究和预测人才，项目规划人才 懂技术的管理人才 ? ? ? ? ? ? 业主对商品房和物业管理的质量要求越来越高 房地产市场竞争越来越激烈 居民购房越来越理性，房价上涨空间越来越小 国家对房地产开发的管理越来越规范 招投标管理人才 合同谈判人才 政府关系协调人员等 项目工程管理人才和工程技术人才 ? 房地产开发营销人才和销售人才 物业服务和管理人才 人才缺乏：整体战略中，人力资源规划不明确，公司目前各部门普遍存在后继乏人现象 公司竞争力 公司竞争力 人 力 资 源 规 划 建立结构匹配的员工队伍 塑造员工队伍必备的技能 确立激励员工的关键机制 选择一批认同公司文化 的人才 战略性的核心竞争力 公司经营和发展战略的顺利实施 安徽众安公司清一色的2002年6月进公司的新员工，以及新项目启动面临的人员短缺，证实了公司人力资源规划的欠缺；公司员工队伍结构失衡，整体素质不高，激励机制和公司文化的偏离，都反映了公司人力资源规划不明确的负效应 公司内部缺乏人才梯队和人才储备，不足以支撑公司快速成长和跨区域拓展 公司所急需的人才紧缺，而市场有效供给较少 激烈的房地产行业市场竞争实质是人才竞争 公司发展需求：公司快速成长和跨区域拓展需要人才培养和储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 人才可能处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高 面对行业高速发展，新的房地产公司对公司骨干员工构成很大诱惑，公司靠待遇很难竞争过这些小公司，所以必须顺应这种市场大势，积极吸引人才、培养年轻人才储备，形成人才梯队，确保不因为骨干流失影响公司的发展 竞争对手采取高薪和利益共享机制挖人、留人 对骨干员工缺乏明确的利益分配机制，造成心态不稳，甚至离开公司 为什么蛋糕没有我的一份？ 在2002年，先后离开公司的骨干员工（中高层管理人员）达到5人，占公司现有中高层管理人员总数的35％以上。 所有从公司离开的骨干员工，在新单位的薪酬待遇、职责权力都有提高！ 行业横向比较分析表明，高发展高利润行业选择适当的利益共享机制是保留骨干员工的最有效的办法； 调查发现，房地产企业60％以上的总经理都拥有企业的股份； 对普通员工的激励手段只有每年两次红包，实际上根本不能有效提高员工的积极性和主动性，难以发挥激励作用 给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 肯定工作业绩和能力的直接和长期表现 激励 内在 激励 外在 激励 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 直接 间接 基本工资 奖金 员工福利 排忧解难 劳动保险 股权 给员工以归属感 体现企业对员工的关心 休假 津贴 激励效果 人事权高度集中于老板，公司管理层无法激励下属，严重影响了公司管理的执行力 指导权 淘汰权 配置权 评价权 选择权 人事权 老板一人决定，管理层有一定的建议权 管理层对下属有指导权，但多为一种义务和责任 年终奖由老板一人决定，管理层的影响力很小 人员招聘基本由老板一人说了算 管理层没有人员配置权 管理层有基本的评价权，但无评价决定权 表示管理层有一些 表示管理层基本没有 分配激励权 管理层人事权不足直接导致： 公司管理执行力差； 公司员工工作效率低； 管理层没有奖励的权力，考核变成一种只罚不奖的机制，使得考核推行非常困难； 员工工作表现变形，所有员工都尽力在老板面前表现积极，但老板不在时，则相互推诿。 管理层缺乏对于下属的管理手段 资料来源：访谈发现 人力资源管理需要公司各层面的员工参与才能使人力资源管理之轮顺利滚动，取得良好的效果 专职人力资源管理人员 公司领导制定标准并进行有效介入 公司领导 绩效考核 员工培训 职位分析及岗位设计 员工招聘 员工激励 直线经理 负责对下属的岗位工作指导、沟通；协助人力资源管理部门收集相关信息、办理招聘、培训、考核等事项、执行公司人力资源管理各项制度 制订公司人力资源管理制度、负责组织办理招聘、培训、考核、薪酬计算、岗位调动、职位升迁等事项 薪酬：缺乏明确的薪酬管理战略和制度，不利于员工的工作主动性和积极性的发挥 普通员工：可见利益 直线经理： 策略性薪酬－完成任务 人事管理人员： 薪酬战术－体现系统公平 最高层领导： 战略性薪酬－组织未来 薪酬战略是天然战略 老板直接决定每个人的奖金金额，没有精力顾及明确的薪酬战略方向 薪酬体系不明确，容易引发员工对公平性的疑虑 缺乏目标管理和绩效管理意识，薪酬与绩效没有挂钩 薪酬体系的不透明降低员工对收入的可预见性，缺乏安全感，影响工作的主动性 人力资源的薪酬管理中，每个人的目标和任务不同 收入结构不合理，月度收入基本固定，每年两次红包所占比例过大，看不到薪酬的持续激励作用 月度工资中岗位绩效工资事实上固定，没有真正和岗位实绩挂起钩来； 员工的年度收入中，每年两次红包收入之和比重达到50％以上，比重过大；并且难以明确红包收入和工作成果的明确关联性，导致员工对收入预期缺乏安全感 经验和调查表明，年终奖所占比例在30％左右比较合适。 员工月工资偏低，年收入缺乏明确机制，使得推行考核的基础很脆弱 明确的部门分工，清晰的岗位职责，稳定的员工岗位，合适的月工资收入，明确的年度收入预期等是考核有效执行的基础 员工福利、保险政策不明确，直接导致员工的不满情绪，影响了工作积极性和动力 明天我的劳动保险还有吗？ 老板太抠了，劳动保险都不给我 必要的劳动保障是员工安心工作的前提！ 工作保健因素的缺失直接导致员工的不满！ 经调查发现，公司没有明确的员工福利、保险政策； 部分员工有养老保险和医疗保险，部分员工却没有：这会导致员工之间存在心理落差，不利于建立一种和谐的工作环境； 养老保险、医疗保险等国家强制性保险的缺乏，使得员工感觉不到公司对员工工作安全的关心，这会阻碍员工工作动力的提升。 缺乏明确的休假制度，终究限制公司的规范化发展和在员工心目中的亲善形象 考核：现行的考核指标体系不科学，考核力度小，兑现性差，使得考核的有效性大大降低 考核期限 考核指标 考核结果 现行考核体系评价 考核兑现 考核部门 每月一次，时间频度比较合理，但月度考核的内容过多，不利于考核的实际推行；且缺乏年度综合考核； 考核指标不尽合理，缺乏部门关键绩效指标考核，不能客观反映被考评者总体业绩的实际情况：如：办公室部分缺乏对文秘办公情况的考核；财务部分缺乏对业务核算情况的考核等 客观性较差，且没有正式的反馈渠道，考核结果不与被考评者进行面对面沟通，没有起到指导和激励的作用 考核影响的工资额度很小，考核结果与本人的收入关联度很低，对大多数人形不成激励，反而引起内部矛盾 通过考核小组进行考核，没有体现考核的层级差别，使得总经理缺乏考核权威；其次这种运作方式容易产生“好人主义”，你不得罪我，我不得罪你，从而使得考核流于形式，没有实效 考核的组成要素 缺乏科学的员工考评体系的结果,一方面是不能引导员工向正确方向发展 员工分析自己的工作任务完成情况,引导激励其发掘自身潜力 了解自己阶段性工作结果的评价 明确不足之处，进行改正 定量和定性指标 员工的工作态度 员工的工作业绩 明确长处，进一步提升特长 明确下一阶段工作的目标和工作方式 员工的工作能力 员工能力和公司业绩的不断增长 丢失 的增长 主观的考评，只能任使员工尽力迎合领导而非考虑工作的要求无法正确引导员工向公司所需方向发展 现状 个人发展 B A A C C 公司业绩增长 C C 科学的考评纬度和指标 各指标的作用 公司与员工一起成长 另一方面是奖金发放和晋升、淘汰没有依据，无法做到“有能者委以职，有功者授以禄” 优 良 不合格 A类员工：最好的20% B类员工：中间的70% C类员工：最差的的10% 合格 人力资源活力曲线： 没有个人考核就无法准确确定员工在人力资源活力曲线中的位置，从而引发一系列问题： 奖金发放：应该给谁发？应该发多少？差距有多大？ 晋升：每个人的现有业绩如何？潜力如何？谁该晋升？ 淘汰：谁的表现最差，谁该淘汰，淘汰是否会引起劳动纠纷？ 培训：目前，培训刚刚列入工作安排，不能满足多数中层员工能力提升的需求 培训需要确定 目标设置 拟定培训计划 进行培训活动 培训效果评估和总结 组织分析 工作分析 个人分析 传授知识 培养技能 塑造态度 公司的发展目标是什么? 岗位技能要求如何? 岗位工作具体内容是什么？ 员工素质、职业倾向分析? 目前的培训只停留在新员工教训和零散的临时性专题培训,未能将公司的发展和员工的发展结合在一起 培训安排随意性大,无详细的计划 培训安排缺乏与员工的充分沟通 无培训效果评估和培训工作总结 缺乏与公司发展同步的意识和观念上的引导 缺乏具体的激励措施鼓励员工参加培训，提升技能 缺乏针对不同层次员工的分层培训 培训管理流程 在岗培训投入不足，不愿意交员工成长的“学费”，使得员工没有能力和信心解决工作中的难题，导致员工把责任上交 在岗培训方式 授权锻炼 工作轮换 上级指导 一定程度的决策权力和由于决策可能不当而承担的成本增加 投入不足导致的后果 公司投入的资源 临时代理职位 工作时间和上级的精力 部分工作效率损失 部分决策风险 员工成长缓慢，缺乏解决问题能力；不愿承担责任，把责任上交 员工技能增长缓慢，工作效率提高缓慢 员工工作乏味，缺乏耐心，导致工作没有主动性和创新 员工提升后，角色转变较慢，工作效率降低 外界接触 各种公关、应酬费用 员工不愿也没有能力解决工作相关的外部困难，山水苑工程周边关系公关都需要求助董事长 根据需要对员工进行培训是提高员工工作能力，激励员工，提高员工工作满意度的重要措施 营销技能培训 潜能开发培训 技术知识培训 管理知识培训 新员工培训 沟通技能 培训 公司文化培训 培训 使技术人员学习、补充技术技能，提高工作能力和效率 让市场人员充分了解市场情况，提高服务能力和市场竞争力 开发个人潜能，满足个人发展需要 新进人员迅速认可公司文化，增强公司凝聚力 管理人员有效行使管理职能 使人际关系融洽 使新员工熟悉公司环境慢，迅速适应工作 招聘：招聘中轻易许诺，导致招聘后员工的落差很大，甚至离开公司 人力资源管理基础薄弱 被聘员工流失或不能及时招聘到合适员工 无岗位分析，招聘缺失岗位素质要求 轻易许诺，造成员工信任不足 缺乏明确的用人标准 招聘程序不规范 缺乏人才市场 信息收集 招聘职能未充分发挥 没有配套吸引人才的措施 2002年浙江众安招聘的中专以上员工中有5人在3个月内离开公司，占总招聘人数比例达25%。更有员工在半个月内离开公司！多数原因是招聘中轻易许诺，造成员工预期与公司现实不符。 内部指挥汇报程序混乱，董事长和管理层之间沟通严重不足，直接导致指令流转变形和管理制度推行困难 中层管理人员 普通员工 高层管理人员 指令链顺畅单一是有序化管理的必然要求和前提！ 施董 您认可的众安存在的问题有哪些？ 越级指挥 越级汇报 管理层害怕和“家长”沟通 缺乏目标管理和绩效管理意识，导致公司目标的完成缺乏可靠的目标分解系统支持 公司领导预定目标 目标管理流程 分解公司目标 确定下级目标 目标实现的 过程控制 对结果进行评估 商定相关条件和 对结果的考核 总结经验 逐步提高 如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为公司的总目标努力工作呢？ 调查发现，公司员工普遍缺乏目标管理和绩效管理观念，而目标管理、薪酬与绩效挂钩是考核有效执行的必要条件。公司必须强化目标管理和绩效管理观念的灌输和引导 员工能力开发和职业发展职能缺失,导致员工没有归属感和目标驱动力，更无法建立对公司的忠诚 员工感受不到公司对个人发展的关心和指引 录用时无明确的职业发展和能力开发指导 无培训计划和培训需求分析，员工难以通过培训来提升自己的能力 上级与员工的沟通不足,缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工分析自身工作情况,考核绩效未成为引导发展的标准 简单的激励不足以鼓励人员积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 靠自发的责任感能维持多久？更多的员工可能离开公司 引导 方向 可能的退变 员工的工作动力 鉴于人力资源管理面临的问题，及对公司发展的重要性，必须加强人力资源管理 产品与生产科技越來越易过时，资本取得越來越容易 信息流通加速，国内竞争激烈化，市场国际化，政府保护不易， 大量生产規模越來越不必要 知识经济社会的到来 竞争国际化 资源科技革命 其他竞爭因素越來越不重要，人才才是竞争之本 国内竞争激烈化 通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为： 1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性 2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。