（经营管理）全面经营管理
全面运营管理
推行全面运营管理，是激发和调动各级部门、运营管理
人员和全体职工参和成本管理的积极性，杜绝各种浪费，要
树立“人人精打细算、个个当家理财”的运营理念，将运营
指标逐条细化，层层分解，横到边，纵到底，严格考核奖罚，
形成全员、全方位、全过程抓运营的格局，认真贯彻落实集
团 X公司的工作思路和运营理念，细化指标、分解任务、落
实措施、严格考核，要初步形成抓效益、抓源头、抓细节、
抓责任、抓制度的运营管理合力，严格费用管理和控制。推
行建立有效制约机制，保证生产运营目标的实现。强化目标
成本管理，分级归口控制投入，层层分解预算指标，加大运
营运行超前控制。不断完善运营管理措施，加大考核力度；
全面实行预算管理，合理消耗定额，层层分解落实成本任务，
严格控制成本费用超支、充分挖潜堵漏；抓好废旧物资的回
收和建账工作；继续规范招标采购程序，强化代储管理，充
分利用库存，降低储备资金占用，坚决把成本控制在指标以
内。
严格考核落实，建立运营例会制度，每季度召开壹次运
营例会，及时分析运营形势，明确目标任务，合理安排工作
计划。定期通报运营指标完成情况和运营管理措施的执行情
况，对完不成指标的单位，要分析原因，查找问题和不足，
提出改进措施，促进运营工作良性发展。
1、讲求运营效益，增加投入产出的观念，充分利用人力、
物力、财力，取得最佳生产成果，处理好物化劳动和资源的
利用效果。
2、科学组织生产，做到生产过程的连续性，比例性、平
型性和均衡性，缩短生产周期，降低生产成本。
3、实现安全生产，正确处理生产和安全、安全和成本的
关系，减少事故、保证正常生产，减少不必要的损失。
提高科学现代化管理水平，强化全方位、全员全过程、
多层次的成本管理；正确执行成本开支范围，主机建立成本
管理责任制，加强成本预测、计划、控制、分析和考核，为
运营决策提供可靠的数据和信息；寻找降低成本的途径和办
法，广泛深入的挖掘潜力，节约开支，堵漏截流，最大限度
降低生产成本，提高经济效益。
第壹条全面成本管理内容（10分）
全面成本管理就是企业费用的发生和成本的形成实行全
过程、全员和各环节等形式的管理，内容包括：
1、全过程成本管理：对生产运营的全过程，从技术设计、
物资采购等都要实行严格的成本成本管理，从每壹个具体过
程挖掘降低成本的潜力。未按要求做扣 3分，且罚款 100元。
2、全员成本管理：从各个层次都要实行成本管理，不仅
运营部专职人员进行成本管理，而且每个部门以及设计、技
术、生产、供应、行政等各个职能的管理人员和全体职工群
众都要参加成本管理。全员成本管理的目的就是要克服把成
本管理工作仅仅局限于财会人员的现象，充分调动企业内部
全体职工关心和参加成本管理的积极性。未推行全员参和成
本管理扣 2分，且罚 100元。
3、各环节的全面管理：要在成本管理中搞好成本的预测、
决策、计划、控制、核算、分析和考核各个环节的工作。且
加强各环节工作的紧密配合，提高整个成本管理工作的质量
和水平。对成本进行预测、决策、控制造成成本超支的扣 5
分，且罚款 500元。
第二条成本基础管理工作考核（5分）
壹、建立健全各种原始记录
1、对于产品的数量、质量，各项作业的工程量，材料的
领发、退库和耗用，职工的出勤和工时的消耗，设备的运转，
都应有正确的记录，且做好各项原始凭证的登记、审核和保
管工作。有未按要求进行原始凭证的登记、审核和保管的扣 1
分，且罚款 100元。
2、原始记录的内容要及时记录、及时传递、系统积累，
做到规范化、制度化、档案化，更好的为成本核算和管理服
务。未按照规范化、制度化、档案化进行记录的扣 1分，且
罚款 100元。
3、严格执行 X公司制定的成本管理考核办法，既执行单
项考核，又执行成本总额控制，单项按定额考核，但总费用
剔除单项考核后进行考核。
4、对大中小修费用严格进行预算控制，实际支出额度不
得超过额算的 5%，突破预算控制额扣 1分，且罚款 300元。
5、严格按照废旧物资管理办法进行考核。该回收的未达
到回收比例扣 1分，按其价值的 %进行扣罚。
6、扩大推行单项考核范围；先进行滤布试点考核；各部
要分解各自的消耗定额；且报 X公司备案，未备案扣该部门
分，且罚款 50元。
7、树立创建节约型社会，拿出各部可行性方案，努力降
低各部门成本，未制定可行性方案扣 分，且罚款 50元。
二、加强计量和验收工作
计量和验收是搞好成本核算和管理工作的必要条件，各
部应建立计量和验收制度，配备必要的计量工具和计量验收
人员，各种材料配件的入库，工程量和工作量的完工，都要
根据有关凭证和工具经过计量验收，各种材料配件发放，都
要经过磅、检斤、检尺、计量；水电、气的供应必须装表计
量，作为内部核算和对外转供收费的依据。各种计量器具和
仪表要配置齐全，且经常检查、校验和维修，以保证计量准
确。未进行检查、校验、维修的扣 1分，且罚款 100元。
第三条采购供应过程成本管理（12分）
壹、计划管理（2分）
编制物资供应计划：合理确定需要量、预计库存量，做
到既要保证安全生产的需要，又要降低消耗。有壹项未按规
定要求做的扣 分，且罚款 100元。
二、采购管理（2分）
组织货源：了解市场信息，择优采购和加工、订货组织
货源。做到及时采购、杜绝盲目采购。有壹项未按要求做的
扣 分，且罚款 100元，本条款共计 2分。
三、仓库管理（2分）
认真组织物资验收、做到严格、细致、准确、快速。坚
持“三核对、四不发、八不准”做到十不“物资不锈，不潮、
不冻、不蛀、不霉、不腐、不漏、不变、不坏、不爆”；严格
把好六大关口“品种、型号、规格、质量、数量、时间”；物
资盘点执行定期盘点、永续盘点、年末盘点、有动必点。有
壹项未按规定做的扣 1分，且罚款 100元，本条款共计 2分。
四、消耗管理（2分）
制定消耗限额、定额：及时编制、修改定额、限额，推
行、定额、限额，合理制定消耗定额、限额。未制定消耗限
额、定额扣 分，且罚款 100元，未落实定额执行的扣
分，且罚款 100元。本条款共计 2分。
五、储备管理（2分）
1、确定物资储备定额和储备资金定额，控制超储，合理
库存、减少资金占用。超储备扣 1分，且罚款 100元。
2、分析物资收入、消耗、库存、提出改进意见。对存在
的问题，未提出改进意见扣 1分。
六、制度管理（2分）
建立健全各种规章制度：计划供应制度，定额和限额管
理制度，废旧物资回收和交旧领新制度，物资验收保管制度
及各种奖罚制度。缺壹项制度扣 分，且罚款 100元，本
条款共计 2分。
第四条成本费用管理考核（15分）
1、编制成本费用计划，按照分级分口的原则，分解落实
各项指标。为落实分解指标的扣 2分，且罚款 100元。
2、积极参和提高 X公司经济效益，降低成本费用方面的
增产节约措施和制度的制定。未制定成本节约措施的扣 2分，
且罚款 100元。
3、组织成本费用核算，指导各部门成本费用和核算工作。
未组织指导基层成本核算的扣 2分，且罚款 100元。
4、严格营建划分，遵守成本费用开支范围和标准。违反
成本开支范围的扣 2分，且罚款 100元。
5、负责检查、考核分析成本费用的计划执行情况。未检
查考核分析成本费用计划执行情况的扣 2分，且罚款 100元。
6、负责各项计划费用的完成。成本费用超支扣 3分，按
台阶考核。
7、对成本费用进行预测、控制、监督、分析，经常提出
新的管理目标、办法和措施。未提出新的管理目标、办法和
措施的扣 2分，且罚款 200元。
第五条成本控制分析考核（5分）
1、各部要细分成本指标，把年初确定的成本控制总目标
层层分解，落实到每壹个成本中心。未落实扣 1分，且罚款 100
元。
2、各部细化成本核算，成本核算是基础，没有成本核算，
其他成本控制职能就无法进行，在完善硬件设施、完备计量
手段基础上，细化成本项目、费用要素、成本指标。成本指
标不仅要细分到小队、班组，而且要在条件具备、时机成熟
的条件下，细化到单台设备、单个岗位。有壹项未按要求做
扣 分，本条款 1分，没壹分值 100元。
3、各部要制定控制成本的措施、途径、办法。控制成本
的措施是完成成本控制目标的行动纲领，是盘活企业资产、
挖掘内部潜力的制度保障。成本控制措施要切合实际，挖掘
指标要量化。未制定措施扣 分，且罚款 300元。
4、各部门要搞好成本分析，定期、不定期召开经济活动
分析例会，检查各基层单位预算完成情况。日常分析注意侧
重点，以专题分析为主，重点分析可控成本费用。通过提高
分析质量，做到有的放失，注重针对性和时效性，切实发挥
分析的指导作用。未召开分析会的扣 1分，且罚款 100元。
5、最后壹个环节是抓好成本考核、奖罚、成本考核就是
要把各部门的可控成本执行情况及时进行反映，且和预算标
准进行对比，找出偏差。成本考核、奖罚壹定要“严”，体现
成本考核的权威性和震慑力，即：不讲主观、严格考核，如
果成本指标完不成，其他指标完成得再好，大部分奖金将被
否决，同时和职工工资挂钩。如果有壹个环节或部门的工作
没有做好，就不能完成企业既定的成本目标，因此抓好每壹
个环节，实现企业成员、全过程参和成本控制至关重要。
第六条成本管理制度考核（10分）
1、健全成本核算制度，完善原始记录等核算手段，及时
编报成本报表。未执行层层指标分解制度的，原始记录不健
全扣 1分，且罚款 100元。
2、定期每季开展经济活动分析，收集合理化建议、提出
改进意见。未定期召开经济活动分析会扣 1分，且罚款 100
元，未收集合理化建议扣 1分，且罚款 100元。
3、组织和领导专业核算和群众核算工作。未开展专业核
算和群众核算的扣 1分，且罚款 100元。
4、主要材料实行定额供应，其他材料实行限额领用。未
实行定额供应的扣 1分，且罚款 100元；其他材料未实行限
额领用的扣 1分，且罚款 100元。
5、及时掌握计划的执行情况，组织建立材料、配件领用、
发放、保管、使用、管理制度；交旧领新和回收复用制度；
设备维修定检制度；交接班验收制度；工资奖金分配制度；
健全考勤、记录、验收制度。有壹项制度不健全扣 1分。本
款共计 2分，没壹分值 100元，直到扣完为止。
6、完成 X公司下达的材料、配件等成本预算指标。具体
考核
1）、成本计划超降 0～10万元之间，每节约 10万元加 1
分，奖励 500元。超 10万元扣 1分，罚款 500元。
2)、成本节约在 10～20万元之间，奖励 1500元。超
10～20万元的扣 分，罚款 1500元。
3）、成本节约在 20～30万元之间，奖励 2000元。每超
20～30万元的扣 分，罚款 2000元。
4）、成本节约在 30～40万元之间，奖励 2500元。超
30～40万元的扣 分，罚款 2500元。
5）、成本节约在 40～50万元之间，奖励 3000元。成本
超 40～50万元的扣 分，罚款 3000元。
6）、成本节约在 50～60万元之间，奖励 3500元。超
50～60万元的扣 分，罚款 3500元。
7）、成本节约在 60～70万元之间，加 2分，奖励 4000
元。成本超在 60～70万元之间，扣 2分，罚款 4000元。
8）、成本节约在 70～80万元之间，加 2分，奖励 4500
元。成本超在 70～80万元之间，扣 2分，罚款 4500元。
9）、成本节约在 80～90万元之间，加 2分，奖励 5000
元。成本超在 80～90万元之间，扣 2分，罚款 5000元。
10）、成本节约在 90～100万元之上加 2分，奖励 6000
元。成本超在 90～100万元之上，扣 2分，罚款 6000元。
第七条成本指标考核（5分）
成本考核主要是定期考核审查成本计划指标的完成情况，
评价成本管理工作的成绩，是成本管理工作的壹个重要环节。
成本考核主要内容有：
1、编制和修订责任成本预算，且根据预订的生产量、生
产消耗定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心
的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据。未按要求做
的扣 2分，且罚款 100元。
2、确定成本考核指标，目标成本节约额（即预算成本-
实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本）；
未达到 X公司分解指标的扣 2分，且按每年出台成本考核管
理办法进行考核。
3、根据各责任中心成本考核指标的计算结果，综合各个
方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合
理的评价。未进行评价的扣 1分，且罚款 100元。
4、加工费超降直接和各部工资挂钩。加工费超降按 20%
增减工资，材料配件费，电力消耗单独考核，按超支额的 20%
扣减工资，可控管理费按季度考核，超计划扣罚责任部门工
资的 5%。
5、材料配件发现已领未用、已用未领造成成本不实的，
加重处罚，按已领未用、已用未领金额的 3%处罚。如发现重
大失误或造成严重损失的要追究相关人员责任。
6、各部要对成本指标进行层层分解考核，落实指标完成
情况，考核要有记录。加工费指标分解要制定考核细则，编
制分月分季度预算表，报运营部备案。未按之上要求分解考
核扣 1分，罚款 500元。
7、运营部要详细掌握加工费成本项目完成情况，抓好对
部门的考核，按指标分解情况对照考核，考核要有详细的记
录，每月要开展运营活动分析，分析要结合成本指标分解情
况具体落实到部门、班组。分析主客观原因，做到超前预测，
事中控制、事后分析，发现问题及时采取应对措施。未按之
上要求做的扣 1分，罚运营部 200元。
8、可控管理费分解，按项目落实到各部门，再由责任部
门对部门进行分解落实。考核内容主要包括差旅费、办公费、
业务招待费、会议费等。责任部门分别为运营部、综合部。
第八条成本管理文化（2分）
传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主。只强
调管理企业的目的，而不注重达到目标的过程。
1、洗选分 X公司要树立以人为本特色的成本管理理念，
把控制成本的措施、理念等融入企业文化中，树立全员成本
意识，调动员工参和成本管理的积极性。
2、X公司要注重开发员工成本管理、树立以人治物的成
本理念，以降低成本为宗旨，以赋予管理者和员工成本意识
为成本管理工作的出发点，把人的因素放在第壹位，构造和
谐的企业成本管理文化。
3、执行成本环节控制以权责明确为基础，旨在把成本管
理渗透到企业生产运营管理全过程的壹种成本管理制度。成
本控制是企业的“生命线”，我们壹定要树立全员、全面、全
过程的战略成本管理思想，突出抓好制约成本的关键和薄弱
环节，不断提高成本管理的工作水平。
4、建立降本增效的企业文化细节，体现降本增效文化的
力量。
5、每个员工都有降本增效的责任。
6、树立全员成本意识。向全体员工进行成本意识的宣传
教育，在企业内部营造浓厚的成本管理文化，赋予员工成本
管理权力，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员
成本管理。
7、树立“人人精打细算，个个当家理财”运营理念。
8、落实成本层层考核机制，推广降低成本的先进管理经
验。
9、落实“三位壹体”成本管理工作机制，主管部门抓指
标分解落实，职工全员参和成本的管理局面作风。树立成本
节约意识思想、成本指标控制到位、成本指标考核到位的“三
位壹体”管理思想。
之上每条 分，有壹条理念灌输不到位扣 分，
每壹分值 100元。
第九条预算管理（5分）
全面预算是在预测和决策的基础上，将 X公司未来的销
售、成本、现金流入和流出等以计划的形式具体、系统地反
映出来，以便有效地组织和协调 X公司全部的运营活动，完
成 X公司既定的目标。
1、为了推动 X公司各部建立全面预算管理，通过壹种系
统的方法来贯彻，监控 X公司战略目标和运营目标的实施，
规范 X公司财务管理行为。
2、各部可根据本 X公司实际，按照本制度的规范要求制
定单位全面预算管理有关各项制度且报 X 公司运营部备案。
为制定制度扣 1分，且罚款 100元。
3、全面预算是所有以货币及其他数量形式表现的壹种计
划，它展示某壹特定期间内 X公司全部运营活动各项目标的
行动计划及相应措施的数量说明，它既是决策的具体化，又
是指导生产运营活动的依据。未按规定组织年度预算编制工
作扣 2分，且罚款 200元。
4、全面预算管理是随着 X公司信息化的发展而逐步兴起
的 X公司管理模式，是全面质量管理具体实施方法的壹个组
成部分，是向管理要效益的壹种有效手段。
5、全面预测管理从 X公司管理的层面上进行业务规范和
资源配置，采用价值形式对 X公司运营活动进行预测、决策
和目标控制，所覆盖的范畴包括市场、财务、人力资源、网
络等 X公司所有的基本经济活动。它对于 X公司全面掌握其
战略规划、确保 X公司运行能够按照管理层的战略意图而不
发生背离、加强内控、减少决策的随意和盲目性、提高 X公
司的整体管理水平、竞争能力和人员素质有重大意义。
6、全面预算管理推行的基本原则：
（1）全员参和原则：
培养各级管理人员和员工的预算意识，充分发挥员工的
积极性和创造力参和到全面预算管理中来。
（2）全面性和重要性相结合的原则：
在把握全面性原则的基础上，强调重要性原则。即在对
各项目进行全面预算管理的前提下，突出重点致力于对 X公
司运营有重大影项目的控制。
（3）责任和利益挂钩原则：
各部门责任人要对审批后的预算进行承诺且承担必要的
责任。全面预算管理工作能不能发挥应有的作用，关键是见
后期的考核和奖罚，缺乏有力的考核和奖罚制度会导致全面
预算管理不能产生效用，因此必须把预算管理工作和部门责
任人的切实利益挂钩，花大精力贯彻全面预算考核管理工作。
未进行考核扣 2分，且罚款 200元。
8、全面预算管理制度体系由预算管理的目标、预算管理
的内容、预算管理组织、预算管理模型、预算管理程序五方
面构成。其中全面预算管理的程序包括预算编制、预算评审、
预算审批、预算控制、预算考核五个环节。
9、预算管理的目标和内容
预算管理的目标是通过建立以业务计划为基础的“计划
——预算——记录——分析——监控”闭环的预算管理体系，
强化 X公司的控制机制，使所有成本服务于 X公司总目标，
全面提升 X公司运营决策和运营管理水平，提高 X公司的竞
争力。
通过编制全面预算对X公司年度全部运营计划进行细化，
全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种
财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；
也是企业及内部各级、各部门、全体员工的奋斗目标、协调
工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经
济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理
能够增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时
间、效率观念，带动企业进壹步加强和完善基础管理工作，
细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，
以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场
竞争和抗风险能力。
第十条全面预算的要求（5分）
1、认真落实全面预算管理，且把全面预算管理引入到各
厂、部的管理工作中，加强生产技术、成本费用、资金、人
员管理。各选煤厂将成本、产量、质量指标全部分解落实到
班组、个人，做到人人身上有指标。未按要求做扣 1分，且
罚款 100元。
2、制定完善企业内部规章制度。根据全面预算管理需要
先后建立完善经济责任制度、经济责任制考核办法、差旅费
管理制度、招待费管理办法、办公用品采购办法、电话费用
报销办法、工资管理规定，合理化建议和技术创新奖励办法、
工程验收办法等管理制度，为编制和实施全面预算管理提供
依据。有壹项制度不完善扣 1分，且罚款 100元。
3、在物资管理方面，制定物资比质比价采购办法和物资
收、发、存管理办法，明确物资采购程序，实行采购员、质
检员、保管员三级负责制。未制定办法扣 1分，且罚款 100
元。
4、用电管理方面，制定用电管理办法，且将全厂电费总
额指标和员工收入挂钩，未制定办法扣 1分，且罚款 100元。
5、各部严格执行预算，预算壹经 X公司审核批准，各部
不得突破预算指标。
6、各部要严格执行 X公司下达的预算指标，且建立层层
考核机制。未进行层层考核扣 1分，且罚款 100元。
7、在进行集中考核之前，先由安全技术部、综合部、保
卫部、运营部、生产机电部，分别进行专业考核，最后召开
考核会议进行综合考核，形成壹套完整的考核体系。X公司
要真正做到全面预算，最重要的是指标的制定，我们强调财
务部门的牵头作用，但要注重和其它部门的配合协调。全面
预算包含三个方面的内容:壹是把“预算目标”层层分解，人
人肩上有责任，让每壹个参和者都学会算账，建立“成本”、
“效益”的意识；二是通过 X公司各职能管理部门和生产部
门对预算管理过程的参和，把各部门的业务计划和 X公司资
源通过透明的程序进行配比，促进企业内部各部门间的合作
和交流，减少冲突和矛盾，分清“轻重缓急”，达到资源的有
效配置和利用；三是预算管理部能仅停留在预算指标的下达、
预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、
分析和调整、考核和评价，真正发挥预算管理的权威性和对
运营活动的指导作用。
第十壹条物资盘点及账务处理制度（6分）
壹、物资盘点（3分）
1、库存物资要认真实行定期盘点和永续盘点制度，定期
盘点每年不少于俩次，年末要全面大清点，永续盘点有动必
点，由保管员在收发整理器材后自点，每次清点发现的问题
都要详细登记，查明原因，提出措施办法，报请领导处理。
有壹项未按要求做扣 1分，且罚款 100元。
2、清查出错收、错付、自然损耗等原因而产生的盈亏，
必须逐笔填写盈亏报告单，且说明造成盈亏的原因，按各级
审批权限进行审批。串发的物资，应填写材料订正单。有壹
项未按要求做扣 分，且罚款 50元。
3、由于设备淘汰、制造部符合标准、保管中造成物资的
损坏、变质、报废、长期积压及超保管期限的物资，应逐笔
登记，且写清详细原因，报有关部门，等候处理。这些物资
单独存放，单独建账。有壹项未按要求做扣 分，且罚款 50
元。
4、由于不负责任或失职而造成的盈亏、损失、应追查原
因，根据情节责任给予处理。有壹项未按要求扣 1分，且罚
款 100元。
二、账务处理(3分)
1、仓库保管员必须对账务进行认真核对,必须做到帐物相符。
有壹项未按要求做扣 分,且罚款 50元。
2、账务处理要规范化,做到壹坚持,五不准,八准确。坚持日
清日结。
五不准:不准潦草、不准涂改、不准挖补、不准污损、不准失
真。
八准确:时间、用料部门、名称、规格、计量单位、单价、数
量、金额准确。
3、账目上所设栏目必须填写齐全,器材编码应按目录填写齐
全,部门必须符合法定计量标准,必须和库存货物相符。有壹
项未按要求做扣 分,且罚款 50元。
4、料卡的填写必须规范,料卡上填写的数量必须和实物相符。
有壹项未按要求做扣 分,且罚 50元。
5、各种单据的填写必须完整,字迹清楚,印章齐全,格式统壹。
有壹项未按要求做扣 分,且罚款 50元。
6、库存资金动态图表和储备资金牌板,必须按时填写,数字清
楚、准确、壹目了然。有壹项未按要求做扣 分,且罚款 50
元。
7、各种单据要按期整理成册,妥善保管,有壹项未按要求做扣
分,且罚款 20元。要搞好各种单据、报表及各种信息的
计算机传递反馈工作。有壹项未按要求做扣 分,且罚款 30
元。
第十二条内控制度考核(20分)
内部控制是指单位为了提高运营管理效率、保证信息质
量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和
发展战略得以实现等而由单位管理层及员工共同实施的壹个
权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。
内部控制考核要求
(壹)内部控制是壹个不断发展、变化完善的过程,它持续地流
动于单位之中,且随着单位运营管理的新情况、新要求适时改
进。
(二)内部控制由单位中各个阶层的人员共同实施,从单位
负责人,到各个部门的负责人,直到单位每壹个普通员工,都
对实施内部控制负有责任。
(三)内部控制在形式上表现为壹整套相互监督、相互制
约、彼此联结的控制方法、措施和程序,这些方法、措施和程
序有助于及时识别和处理风险,促进单位实现发展目标,提高
运营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能
力。
内部控制方法考核
1、职责分工控制
职责分工控制壹般包括不相容职务分离控制和关键岗位
轮换控制。所谓不相容职务,是指那些如果由壹个人担任可能
发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和舞弊行为的职务。
2、授权批准控制
授权批准是指部门在办理各项经济业务时,必须经过规
定程序的授权批准。部门必须建立授权批准体系明确:(1)授
权批准的范围；(2)授权批准的层次；（3）授权批准的程序；
（4）授权批准的责任。
3、预算控制
预算控制的内容涵盖了单位运营活动的全过程，单位通
过预算的编制和检查预算的执行情况，能够比较分析内部各
单位未完成预算的原因，且对未完成预算的不良后果采取改
进措施，确保各项预算的严格执行。预算主要控制的环节有：
（1）确定预算的项目、标准和程序；（2）编制和审定预算；（3）
编制指标的下达和责任人的落实；（4）预算执行授权；（5）
预算执行过程的监控；（6）预算差异的分析和调整；（7）
预算业绩的考核和奖惩。
5、财产保全控制
财产保全主要包括：（1）限制接近，是严格控制无关
人员对资产的直径接触，只有经过授权批准的人员才能接触
该资产。限制接近包括限制对资产本身的接触和通过文件批
准方式对资产使用分配的间接接触。对货币资金、存货等变
现能力强的资产必须限制无关人员的直接接触。（2）定期盘
点，是指定期对实物进行盘点，且将盘点结果和会计记录进
行比较。盘点结果和会计记录不壹致，可能说明资产管理上
出现错误、浪费、损失、或其他不正常现象，应当分析原因、
查明责任、完善管理制度。（3）记录保护，是指应当妥善保
管涉及资产的各种文件资料，避免记录受损、被盗、被毁。
对重要的文件资料，应当留有备份，以便在遭受意外损失或
毁坏时重新恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。（4）财
产保险，是指通过对财产投保（火灾险、责任险种）增加资
产受损后的补偿机会，从而保证资产的安全。
6、内部报告控制
为提高单位内部管理的实效性和针对性而实施的控制。
主要内容包括（1）反映部门人员运营责任；（2）形式内容
简明扼要；（3）信息传递和信息反馈速捷高效。
7、电子信息技术控制
电子信息技术控制的内容包括俩个方面：壹是实现内部
控制手段的电子信息化，尽可能地减少和消除人为操作因素，
变人工管理，人工控制为计算机网络管理和控制，二是对电
子信息系统的控制，既要加强对系统开发维护人员的控制，
仍要加强对数据文字和输入、输出、保存等有关人员的控制，
保障电子信息系统及网络的安全。
8、其它控制包括经济活动分析控制、绩效考核控制、内
部审计控制、组织规划控制、人员素质控制。
（二）采购和付款控制
为了加强对采购和付款，规范采购和付款的内部行为，
防范采购和付款中的差错和舞弊，应当根据国家有关法律法
规，结合部门和系统有关采购和付款内部控制的规定，建立
符合本单位业务特点和管理要求的采购和付款内部控制制度，
且组织实施。本单位负责人对本单位采购和付款内部控制的
建立和有效实施以及采购和付款业务的真实性、合法性负责。
1、岗位分工控制
（1）建立采购和付款的岗位责任制，明确运营管理部门和岗
位的职责权限。
（2）确保办理采购和付款不相容岗位相互分离、制约和监督。
采购和付款业务的不相容岗位主要包括：请购和审批；询价
和确定供应商；采购合同的订立和审计；采购和验收；采购、
验收和相关会计记录；付款审批和付款执行。
（3）不得由同壹部门或个人办理采购和付款的全过程。
（4）配合合格的人员办理采购和付款。办理采购和付款业务
的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。应当根据具体
情况对办理采购和付款业务的人员进行岗位轮换。
2、授权批准控制
（1）明确审批人对采购和付款业务批准方式、权限、程
序、责任和相关控制措施，规定经办人办理采购和付款业务
职责范围和工作要求。审批人应当根据采购和付款业务授权
的批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批
权限。
（2）经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见
办理采购和付款业务。对于审批人超越授权范围审批的采购
和付款业务，经办人员有权拒绝办理，且及时向审批人的上
级授权部门报告。严禁未经授权的机构或人员办理采购和付
款业务。
（3）对于重要和技术性较强的采购业务应当组织专家进
行可行性论证，且实行集体决策和审批，防止出现决策失误
而造成严重损失。
（4）应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的
程序办理采购和付款业务，且在采购和付款各环节设置相关
的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强
请购手续、采购定单（或采购合同）验收证明、入库凭证、
采购发票等文件和凭证的相互核对工作。
3、请购控制
（1）建立采购申请制度，依据购置物品或劳务等类型，
确定归口管理部门，授予相应的请购权，且明确运营管理部
和人员的职责权限及相应的请购程序。
（2）加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，
具有请购权的运营管理部应严格按照预算执行进度办理请购
手续；对于超预算和预算外采购项目，具有请购权的运营管
理部应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。
4、审批控制
建立请购审批制度，明确审批权限，且由审批人根据其
职责、权限以及部门实际需要等对请购事项进行审批。
5、采购控制
（1）应当建立采购环节的管理制度，对采购方式确定、
供应商选择、验收程序等作出明确规定，确保采购过程的透
明化。
（2）根据物品或劳动等的性质及其供应情况确定采购方
式。壹般物品和劳动等的采购应采用定单采购或合同采购等
方式，小额零星物品和劳动等的采购能够采用直接购买等方
式。运营管理部应当建立例外紧急需求的特殊处理程序。
（3）应当充分了解和掌握供应商的信誉、供货能力等有
关情况，采取由采购、使用等部门共同参和比质比价的程序，
且按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应由
经授权的运营管理部事先对价格等有关内容进行审查。
6、验收控制
（1）根据规定的验收制度和经批准的订单、合同等采购
文件，由运营管理部指定专人对所购物品和劳务等的品种，
规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。
（2）实行验收和入库责任追究制度。对验收过程中发生
的异常情况。负责验收的运营管理部应当立即向分管领导报
告；分管领导应及时查明原因，及时处理。
7、付款控制
（1）运营管理部在办理付款业务时，应当对采购发票、
结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性、
及合规性进行严格审核。
（2）建立预付帐款和应付票据的管理，加强预付账款和
定金的管理。
（3）加强应付账款和应付票据的管理，由专人按照约定
的付款日期等管理应付账款。已到期的应付账款须经有关人
员授权审批后方可办理结算和支付。
（4）建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物
出库、退货货款回收等作出明确规定，及时收回退货货款。
（5）定期和供应商核对应付账款、应付票据、预付账款
等往来款项。如有不符应查明原因，及时处理。
（三）成本费用控制
为了加强成本费用的内部控制，防范成本费用支出的差
错和舞弊，提高资金使用效益，运营管理部应当根据国家法
律法规和规范，结合单位有关成本费用的内控制度规定，建
立适合本单位业务特点和管理要求的成本费用内部控制制度，
且组织实施，单位负责人对本单位成本费用内部控制的建立
健全和有效实施以及成本费用的真实性、合理性、合法性负
责。
1、岗位分工控制
（1）建立成本费用业务岗位责任制，明确运营管理部和
岗位的职责权限。
（2）确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制
约和监督，成本费用的不相容岗位包括：成本费用预算编制
和审批；成本费用支出的和执行；成本费用支出的执行和相
关会计记录。
（3）应当配备合格的人员办理成本费用业务。办理成本
费用业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。
2、授权批准控制
（1）明确审批人对成本费用授权方式、权限、程序、责
任和相关控制措施。审批人应当根据成本费用业务授权批准
制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
（2）经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见
办理费用业务。对于审批人超越授权范围内审批的成本费用
业务，经办人有权拒绝办理，且及时向审批人的授权部门报
告。
3、成本费用支出控制
（1）建立成本费用预算制度。根据成本费用预算内容，
分解成本费用指标，落实成本费用责任主体。考核成本费用
指标完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。
需追加的成本预算，应重新办理审批手续。
（2）结合单位运营管理实际，选择恰当的成本控制方法，
提高成本管理效率。运营管理部应当采用标准成本、定额成
本、或作业成本等成本控制方法，利用现代信息技术、结合
生产工艺特点，实行对成本控制和管理。
（3）加强对材料采购和耗用的成本控制，将材料成本控
制在预算内。应当采用经济批量等方法确定材料采购批量。
控制材料的采购成本和存储成本。应当根据生产计划或耗用
定额，确定材料物资耗用的品种和数量，控制材料耗用成本。
（4）建立人工成本控制制度、合理设置工作岗位，以岗
定责，以岗定员，以岗定酬，通过实施严格的绩效考评和激
励机制控制人工成本。
（5）明确制造费用支出范围和标准，采用弹性预算等方
法，加强对制造费用的控制。
（6）制定其他费用开支范围、标准和费用支出的申请、
审核、审批、支付程序，严格控制费用开支。
（7）正确进行成本费用的计算和分配。
4、内部报告控制
建立成本费用内部报告制度，实时监控成本费用的支出
情况，对于发生的超预算的成本费用差异及时查明原因，作
出相应处理。
（四）预算控制
为了加强 X公司预算的内部控制，规范预算编制及调整，
严格预算执行和考核，提高预算管理水平和效益，应当根据
国家法律法规和规范，结合有关预算的内部控制规定，建立
健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度，
且组织实施。单位负责人对本单位预算内部控制的建立健全
和有效实施负责。
1、预算执行控制
（1）建立预算执行责任制度，明确运营管理部及人员的
责任，定期或不定期进行检查，实施考核，落实奖惩。预算
执行在单位负责人领导下，实行分级负责，归口管理。
（2）预算壹经批复下达，各预算单位必须认真组织实施，
将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门，各
环节和各岗位，形成全方位的预算知心责任体系。
（3）应当将年度预算作为预算期内组织，协调各项生产
运营活动和管理活动的基本依据，将年度预算细分为季度和
阅读预算，通过分析预算控制实现年度预算目标。
(4)建立预算执行情况内部报告制度、预算执行情况预警
机制和预算执行结果质询制度。
2、预算调整控制
下达的执行的预算壹般不予调整。特殊情况需要调整的，
应由预算执行单位逐级提出书面报告，且经单位决策机构批
准。
3、预算分析控制
采用不同的方法分析预算执行情况及存在的问题。重点
分析预算执行差异产生的原因，提出解决措施和建议。
应当建立预算分析制度，定期召开预算执行分析会议，
全面掌握预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，
提出改进措施。
4、预算考核制度
按照公开、公平、公正的原则对预算执行情况进行考核，
考核结果应由完整的记录，认真落实奖惩措施。
（五）工程项目控制
为了加强对工程项目的内部控制，防范工程项目管理中
的差错和舞弊，提高资金使用效益，应当根据国家法律法规，
结合部门或系统工程项目内部控制会计规定，建立适合本单
位业务特点和管理要求的工程项目内部管理制度，且组织实
施。单位负责人对本单位工程项目内部控制的建立健全和有
效实施负责。
1、岗位分工控制
（1）建立工程项目业务岗位负责制，运营管理部和岗位
的职责权限。
（2）确保办理工程项目业务不相容岗位相互分离、制约
和监督。工程项目业务不相容岗位主要包括：项目建议、可
行性研究和项目决策；项目实施和价款支付；竣工决算和竣
工审计。
（3）应当根据工程项目的特点，配备合格的人员办理工
程项目业务。办理工程项目的业务人员应当具备良好的业务
素质和职业道德。
（4）应当配备专门人员办理工程项目会计核算业务。办
理工程项目业务人员应当熟悉国家法律法规及工程项目管理
方面的专业知识。
2、授权批准控制
（1）明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及
相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。审批人
应当根据工程项目相关业务授权批准制度的规定，在授权范
围内进行审批，不得超越审批权限。
（2）经办人员应当在职责范围内，按照审批人的批准意
见办理工程项目业务。对于审批人超越范围审批的工程项目
业务，经办人有权拒绝办理，且及时向审批人的上级授权部
门报告。严禁未经授权的机构和人员办理工程项目业务。
（3）制定工程项目业务流程，明确项目决策、概预算编
制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求，且设置相应的
记录和凭证，如实记载各环节业务开展情况，确保工程项目
全过程得到有效控制。
3、项目决策控制
（1）建立工程项目决策环节的控制制度，对项目建议书、
可行性研究报告的编制、项目决策程序等环节做出明确规定，
确保项目决策科学合理。
（2）组织工程技术部门的相关专业人员对项目建议书和
可行性研究报告的完整性、客观性进行技术经济分析和评审，
出具评审意见。
（3）建立工程项目集体决策制度，明确相关部门及人员
的责任，定期或不定期的进行检查。
4、概预算控制
（1）建立工程项目概算预算控制制度，对概预算的编制、
审核等作出规定，确保概预算编制科学合理。
（2）组织工程、技术、等部门的相关专业人员对编制的
概预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的
计算、定额套用是否真实、完整、准确。
5、价款支付控制
（1）建立工程项目支付价款环节的控制制度，对价款支
付的条件、方式以及核算程序做出规定。确保价款支付及时、
准确。
（2）因工程变更等原因造成价款方式及金额发生变动的，
应有完整的书面文件和其他相关资料，且经运营部审核后方
可付款。
（3）加强对工程项目资金筹集和运用、物资采购和使用、
财产清理和变动等业务的核算，真实、完整地反映工程项目
资金流入流出情况及财产物资的增减变动情况。
6、竣工决算控制
（1）应当建立竣工决算环节的控制制度，对竣工清理、
竣工决算、竣工审计、竣工验收等作出明确规定，确保竣工
决算真实、完整、及时。
（2）建立竣工清理制度，明确竣工清理的范围、内容和
方法，如填写且妥善保管竣工清理单。
（3）依据有关法规规定及时编制竣工决算。应当组织有
关部门及人员对竣工决算进行审核，重点审查决算依据是否
完备，相关文件资料是否齐全，竣工清理是否完成，决算编
制是否正确。
（4）建立竣工决算审计制度，及时组织竣工决算审计。
未实施竣工决算审计的工程项目，不得办理竣工验收手续。
（5）及时组织工程项目竣工验收，确保工程质量符合设
计要求。应当对竣工验收进行审核，重点审查验收人员、验
收依据、验收程序等是否符合国家国家有关规定。验收合格
的工程项目，应当及时编制财产清单，办理资产移交手续，
且加强对资产的管理。
（六）存货控制
为了加强对单位存货的内部控制和管理，防范存货业务
中的差错和舞弊，保护存货的安全、完整，提高存货运营效
率，应当根据国家有关法律法规和规范，结合部门和系统的
存货内部控制规定，建立适合 X公司业务特点和管理要求的
存货内部控制制度，且组织实施。单位负责人对本单位存货
业务内部控制的建立健全和有效实施负责。
1、岗位分工控制
（1）建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位
职责权限。
（2）确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和
监督。存货业务的不相容岗位主要包括：存货的采购、验收
和付款；存货的保管和清查；存货的销售和收款；存货处置
的申请和审批、审批和执行；存货业务的审批、执行和相关
会计记录。
（3）不得由同壹个部门或个人办理存货业务的全过程业
务。
（4）单位应当配备合格的人员办理存货业务。办理存货
的业务人员应当具备良好的职业道德和业务素质。
2、授权批准控制
（1）明确审批人对存货业务授权批准的方式、程序和相
关控制措施，规定审批人的权限、责任。审批人应当根据存
货授权批准制度的规定，在授权批准范围内进行审批，不得
超越审批权限。
（2）明确经办人员的职责范围和工作要求。对于审批人
超越授权范围审批的存货业务，经办人有权拒绝办理，且及
时向审批人的上级授权部门报告。严禁未经授权的机构和人
员办理存货业务。
（3）制定科学规范的存货业务流程，明确存货的取得，
验收和入库，仓储和保管，领用、发出和处置等环节的控制
要求，且设置相应的记录或凭证，如实记载各环节业务的开
展情况，确保存货业务全过程得到有效控制。
3、取得、验收和入控制
（1）外购存货，应符合《采购和付款》等内部会计控制
规范的有关规定。
（2）严格存货验收制度，重点是对取得存货的品种、规
格、数量、质量和其他相关内容进行验收。
应当组织运营管理部人员对所取得的品种、规格、数量、
质量和相关内容进行验收，出具验收证明。对于验收合格的
存货，应当及时办理入库手续。对验收过程中发现的异常情
况，负责验收的运营管理部人员应当立即向分管领导报告；
分管领导应当及时查明原因，视存货的不同取得方式取得相
应处理。
（3）设置存货实物明细账。加强对代储物资的管理。
4、仓储和保管控制
（1）根据生产计划、采购计划、资金筹措计划制定仓储
计划，合理确定库存存货的结构和数量。
（2）加强对存货的日常管理，严格限制未经授权的人员
接触存货。
（3）建立存货的分类管理制度，对贵重物品、生产用关
键备件，危险品等重要存货，应当采用额外控制措施，确保
重要存货的保管、调用、转移等经过严格授权批准，且在同
壹环节有俩人或俩人之上经办。
（4）建立健全存货的防火、防潮、防鼠、防盗、防变质
等措施，且建立相应的责任追究制度。
（5）建立存货清查盘点制度，定期或不定期对各类存货
进行实地清查和盘点。存货发生盘盈、盘亏的，应查明原因，
分清责任，且及时报告有关部门。
（6）加强存货信息化管理，提高存货运营效率。
5、领用、发出和处置控制
（1）建立健全领用材料等存货的审批手续等制度。
（2）建立存货处置环节的控制制度，明确存货处置的范
围、标准、程序、审批权限和责任。
（3）建立健全存货取得、验收、入库、保管领用、发出
及处置各环节凭证、资料的保管制度。
（七）固定资产控制
为了加强单位固定资产的内部控制，防范固定资产管理
中的差错和舞弊，保护固定资产的安全、完整。提高固定资
产的使用效益，应当根据国家有关法律法规和规范，结合部
门或系统的固定资产内部控制规定，建立适合业务特点和管
理要求的固定资产内部控制制度，且组织实施。单位负责人
对单位固定资产内部控制的建立健全和有实施负责。
1、岗位分工控制
（1）建立固定资产的岗位责任制，明确运营管理部岗位
的职责权限。
（2）确保办理固定资产业务的不相容岗位相互分离、制
约和监督。固定资产业务部相容岗位的主要业务包括：固定
资产投资预算的编制和审批；固定资产的取得、验收和款项
支付；固定资产投保的申请和审批；固定资产保管和清查；
固定资产处置的申请和审批、审批和执行；固定资产业务的
审批、执行和相关会计记录。
（3）不得由同壹部门或个人办理固定资产的全过程业务。
（4）单位应当配备合格的人员办理固定资产业务。办理
固定资产业务的人员应当具备良好的职业道德和业务素质。
2、授权批准控制
（1）明确审批人员授权批准的方式、程序和相关控制措
施，规定审批人员的权限、责任以及经办人的职责范围和工
作要求，审批人不得越权审批。
（2）明确经办人员的职责范围和工作要求。对于审批人
超越授权范围审批的固定资产业务，经办人有权拒绝办理，
且及时向审批人的上级授权部门报告。严禁未经授权的机构
或人员办理固定资产的业务。
（3）制定固定资产业务流程，明确固定资产的取得和验
收、日常保管、处置和转移等环节的控制要求，且设置相应
的记录和凭证，如实记载各环节业务的开展情况，确保固定
资产业务全过程得到有效控制。
3、取得和验收控制
（1）加强固定资产投资的预算管理。明确固定资产投资
预算的编制、调整、审批、执行等控制环节的要求。编制固
定资产投资预算，应当符合单位发展战略和生产运营实际需
要，综合考虑固定资产投资方向、规模、资产占用成本、预
计盈利水平和风险程度等因素，在对固定资产项目可行性研
究和分析论证基础上，合理安排投资进度和资金投放量。
（2）外购、自行建造固定资产，应符合《采购和付款》、《工
程项目》等内部控制规范。
（3）建立固定资产验收制度，由运营管理部参和固定资
产验收工作。应当区别固定资产的不同取得方式，对外购自
行营造、投资者投入、接受捐赠、外单位调入以及通过其他
方式获得的固定资产进行验收，办理验收手续，出具验收报
告（验收单），且和购货合同、供应商的发货单及投资方、捐
赠等提供有关凭据、资料进行核对。在办理固定资产验收手
续的同时，应完整地取得产品说明书及其他相关资料。
（4）对验收合格的固定资产填制固定资产交接单，登记
固定资产账簿。
（5）支付外购、自行建造的固定资产款项，应符合《采
购和付款》、《工程项目》和《货币资金》等内部会计控制规
范的有关规定。
4、日常保管控制。
（1）建立固定资产归口分级管理制度，明确运营管理部
的职责权限。
（2）建立健全固定资产账簿登记制度和固定资产卡片管
理制度，确保固定资产账实、账卡相符。单位财会部门、固
定资产管理和使用部门应当定期核对相关账簿、记录、文件
和实物，发现问题，及时报告。
（3）认真做好固定资产折旧、减值相关核算，及时掌握
固定资产价值变动情况确认、计量固定资产减值的依据应当
充分，方法应当正确。
（4）建立固定资产维修保养制度，对固定资产进行定期
检查、维护和保养。固定资产维护保养费用，纳入单位预算，
且在批准的预算额度内执行。
（5）建立固定资产投保制度，明确应保固定资产的范围
和标准，按规定办理投保手续。
（6）建立固定资产清查盘点制度，明确固定资产的清查
范围、期限和组织程序，定期或不定期地进行盘点。应当组
成固定资产清查小组对固定资产进行清查、盘点，根据盘点
结果详细填写固定资产盘点报告表，且和固定资产账簿和卡
片相核对。发现账实不符的，应编制固定资产盘盈、盘亏表
且及时做出报告。固定资产管理部门、使用部门应当查明固
定资产盘盈、盘亏的原因，提出初步处理意见，经单位负责
人或其授权人员批准后作出相应处理。
5、处置和转移控制
（1）建立固定资产处置环节的控制制度，明确固定资产
的处置范围、标准、程序、审批权限和责任。
（2）重大固定资产处置实行集体联签。
根据固定资产的使用情况和不同类型，区分使用期满正
常报废固定资产、未使用、不需要固定资产，采取相应的控
制程序和措施。
（3）加强固定资产内部调剂价格管理，明确办理固定资
产交接手续。
运营管理部人员涉及内控制度的，有壹项违反内控制度
规定的扣 分，罚款 100元，直到扣完 5分为止。
