胜任素质词典 之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 做出指导：要给予充分的指导。提出的需要和要典型行为 求要明确、具体。 1、制定SMART目标（具体的、可测量的、可实现的、有结果行为示范 的、及时的）。鉴别和讨论主要工作要求和成功指标（时间、1、给出非常具体的指导 方向。 数量、质量、行为）实现的最终结果（是否得到了增加或发展）。2、清楚解释支持目标的原理/理论。 讨论为什么这些因素是重要的。 一3、提出要求时提供清晰的目标和参数。 2、通过与员工当面确定目标，确保绩效目标与期望的清晰。级 4、检查员工是否知道对他们的期望。 要求员工以书面形式总结关于最低期望的协议，并保留一份副 本。为增加清晰度，讨论任何你不同意或认为有必要增加的内容。 3、作出指示或提出要求时，要进行总结或理解测试（要求他们向你反馈对于要求的理解）。设法核实讨论的方法、可利用的资源以及发送时可能出现的任何风险。 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出典型行为 来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，明1、寻找机会将你的工作分配给雇员，以便腾出时间思考组织确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那或部门所面临的更广泛的议题。监督员工的进步，为其提供指里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的导，但允许雇员有尽可能多的合理的工作自由。 要求要勇于说“不”）。 2、保持一份可使用的部门技能清单，并详细记录能力水平和二行为示范 是否愿意从事新工作的倾向。工作分配要与个人发展计划和个级 1、为使个体可以从事其他工作，进行任务或责人技能有明显联系。然后分配任务并跟踪雇员以确保任务正被 任分配。 正确地执行着。 2、给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3、对过去有时会妥协的要求，尝试着稍加解释便予以拒绝。3、为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以你会发现这种为别人设置防线的做法，只要做得适度、合理，拒绝额外的任务分配。 将有助于在你的小组成员中产生一种更清晰和导向性的感觉。4、分配工作时，给予充分的自主。 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩典型行为 效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比1、为雇员工作提供清晰、及时的反馈。让他们知道什么事情较。 做得好，哪些事情未满足你的期望。明确可以或不可以继续的行为示范 行为。定期提供这样的反馈，员工将能更迅速更准确地意识到三1、设立可测量的员工绩效优良标准。 你的期望与标准。 级 2、根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。2、更加侧重设立与协商关键职能的先后顺序，将主要职责分 3、进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产配给下属，预期分权结果。确立这些标准，将会更加明确职责品和服务。 分配及其结果的重要性。 3、开发出判断所有员工工作的模式或系统。用这种模式增加工作评价的一致性，使雇员能够进行自我评价，提高工作绩效。采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面典型行为 对别人的绩效问题。及时提出问题 1、保持一份与雇员间发生相互合作或绩效问题的具体纪录。行为示范 定期回顾这个纪录和召开工作回顾会议。直接与雇员探讨你担1、抓住对质量负责的员工。 心的事件，这种探讨只针对行为而非针对个人。 2、告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取2、在会上要求有绩效问题的员工帮助你为下一步工作设立绩四措施提高绩效问题。 效目标。清楚地表述成功或失败的工作后果，为员工提供一份级 3、采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问被认可的文件副本。进行目标追踪，以便及时应对继续存在的 题，保证制定出可行性计划。 绩效问题。 4、在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 3、腾出时间坐下来谈论和检查每一位员工的工作，总结其强 项与劣势。与别人交谈以寻求发展必要绩效品质的机会或提供 任何有助于提高个人绩效的建议。 4、熟悉公司的绩效发展和纪律程序的政策。用你的人力专员讨论解决绩效问题的最优/最佳策/战略。 109
过度依赖信任的后果 对指导他人工作过度信任的后果：将会造成独裁的、权威的工作氛围，缺乏团队合作精神，极少授权。 影响力（INFLUENCE） 说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。 运用直接说服法以试图产生影响。呈现合理的论据、典型行为 数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。 1． 在提出论点之前，组织好观点。列出提纲，确保论行为示范 点清晰、简洁和深思熟虑。提出问题的方式更具影响力。1． 清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的2． 准备论点时，检查一下哪种强有力的证据可以支持一案例。 你的主张。找出这些信息并在提出问题时使用这些信息。级 2． 运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意当试图影响他人时，数据总是有价值的。 见一致范围与利益等进行说服。 开会时注意观察别人是怎么发挥影响力的。记下他们诸如提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做发布信息或搜索信息，表达原理，证实和总结的重点，对出承诺或保证。 反对意见的处理和建立联盟的语言行为。然后判断你能否在必要时具体运用其中的一些技巧。 采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法。典型行为 预测你的语言或行动将会造成何种影响。 1． 尽可能多地了解将要会见的人情况，在第一次会面 行为示范 时运用。将兴趣放到个人事务上，使对方将会更易于接受1． 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说你和你的观点。 服他人。 2． 预测听众的反应，为他们可能提出的批评准备可供二2． 预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。选择的论据。既然不是人人都有相同的动机，设计出偶然级 3． 根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。性论据是非常重要的。通过大量的论据为你的观点辩护， 4． 用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案就增加了影响听众的可能性。 实现双方目标。 3． 熟知听众的关心/忧虑的问题。试图说服这些人时，应查明哪种资料是最有影响力的。汇集这些资料，以此提出你的观点。知道什么能激发别人是很关键的。当试图获得听众的支持时，诱发这些动机极为重要。 采取多元化习惯化的影响战略：采用多样的行为去典型行为 影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 1． 花时间准备可选择性的论据并应用在说服性的努力行为示范 上。优先使用可能对听众最具诱惑力或影响力的术语。 1． 运用新的宣传媒介吸引听众。 2． 当设计一份提出决定性议题计划时，要密切关注重三2． 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应要的股东。查明他们的利益/动机和对其施加影响的个人。级 不同听众的兴趣。 利用这些资源，发展你的论据。针对其需要设计你的论据， 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，还要获得那些影响股东的人们的支持以确保成功。运用大并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。 量的说服性资料将会让你产生更多的影响力。 理解你的合作者和客户，查明每一个合作者或客户独有的问题、关心事件和动机。记录下这些信息，在制定将会直接或间接影响他们的决策时应用。 运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影典型行为 响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为1． 当非正式影响他人时，采取更少直接的方法。可以的有利形势。 包括给出提议预测，作些幕后工作以获取关键人物的支持行为示范 等。 四1． 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担2． 在本组织内外与有影响的个人建立联系。可以利用级 心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。 他们的影响和声望来支持你的立场。 2． 通过确保他们的参与给人们以结果的 3． 加深对非正式组织的理解。经常让同事了解组织内3． 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的部工作运行的实际情况。 安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。 过度依赖影响力的后果 将会不能研究或有效准备一个议题，因为他们认为仅仅通过非凡的领导力就能说服别人。默许的建立同盟的努力与幕后施加影响也可能导致消级的反应。 110
预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利典型行为 时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 1、查明并除去影响工作绩效的障碍。鉴别阻行为示范 碍工作绩效的因素，制定并实施计划除去这1、采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻些阻碍因素。通过系统鉴别问题，将有助于易放弃。 识别不同情形间的相似之处，更为迅速地找一2、表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 到解决办法。 级 3、受阻时要克服阻碍。 2、对失败的项目进行适当分析与反思。弄清 哪儿错了，什么是本可能成功完成的。分析错误可以帮你避免再犯类似的错误。 3、与主动性高的人一起工作。讨论他是如何发挥主动性的。别人对工作的主动投入也许会拓展你的思路。 积极面对当前机遇与问题：不需提示就开始行动。意识到并能根典型行为 据当前的机遇行事，或能迅速坚定地解决目前问题。 1、检查当前正竭力避免的问题。记下发现的行为示范 困难，然后请别人帮你想出可能的解决方案。1、在事情变得被动前行动。 用一些观念创立一份循序渐进的问题解决计2、在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 划，随后即实施这一计划。 二3、迅速采取行动解决当前问题。 2、在下一次小组会上向成员征求可能在相对级 短的时间内解决的问题。获取支持，设计制 定解决方案。 3、核实当前能够迅速抓住的业务机会。开发出一种系统的包括利用这些机会的时间表的行动计划，然后制定并通过该计划。 引发别人的行动：鼓励个人和团体行动，为实现持续发展帮助别典型行为 人作出保证。采取行动创造机会或避免他人还不清楚的问题。 1、为自己和小组建立目标以帮助部门和公司行为示范 实现战略目标。 1、通过有效运用认可、支持、再分工等形式建立人们主动性的2、寻求你是传达紧急事务的反馈信息。如：三信心。 你是否给人一种每件事必须立即解决的印级 2、帮助个人查明其自身并不明确的行为需要。 象？请求别人提供关于你何时正确处理了紧 3、促使个人和团体不坐等指示，积极开始行动。 急事件，何时没有正确处理紧急事件的具体信息。给人一种能分清工作的主次先后的印象，能促使他人必要时立即采取行动。 3、在职能范围内成立创设一个使每个人都有发表见解的机会的团队，以提高组织绩效。引发长期行为：提前一年或更多时间考虑，采取行动影响时间和典型行为 创造机会。建立明确的长期目标、发展以行动为基础的渗透性的1、留出大量时间思考公司的未来需要，以及态度。 怎样通过你的职责实现这些需要。这将迫使行为示范 你预测公司未来需要，决定怎样使公司这些1、通过预测影响组织内外客户和关键性市场的趋势，并按照这需要得以满足。 四一趋势采取措施创立未来 2—5年的战略定位。 2、检查下一个五年的发展方向，弄清你的控级 2、鼓励和奖励那些为长期利益创造出解决途径的人们。 制之下存在哪些会阻碍公司发展进程的因 3、详细说明并采取行动以为获得长期战略的实现打下坚实的基素。明确鉴别发展误区并制定对策。 础。 3、识别近几年内组织可能产生的主要需要。估计你是否有能力满足这些需要。然后判定你需要发展的领域。运用系统的计划实现你的发展目标。 过度依赖主动性的后果 可能造成某些人未经认真考虑后果就采取行动，产生消极的结果，甚至导致失败。 111
判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定了的公典型行为 司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。1、决策前广泛征求意见。试着从不同角度陈述问题，行为示范 以产生解决方案和结论。 1、从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2、要求那些深受特殊问题影响的人们参与判断。向2、思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及他们征集有关问题本质和可能解决方案的建议与信一级 影响等因素。 息资料。 3．保持客观。 3、提出解决方案，而非仅仅提出问题。当你接着要向经理提出问题时，应推荐解决办法。请求关于你的意见反馈以决定适当的下一个步骤。实行方案开发将有助提高你的判断估价技巧和识别不明确问题的能力。 做出深思熟虑的复杂判断：认真判断复杂的形势，从正典型行为 反两方面客观衡量每一个备选方案，判断出风险水平适1、估计计划的成本和利益及计划的每一步。包括有中的情形。 形和无形的成本。分析关于计划的乐观的、保守的、行为示范 悲观的观点。为每一个观点提供恰当的数据支持。 二级 1、决定具体的行动前系统比较多种选择方案。 2、设立工作优先时应集中辨别实践的细节和形势的 2、选择有风险较复杂的方案时应保持客观。 要求。 3、决策时考虑到方方面面。 3、致力于开发实用的偶发事件处理计划，协调几种潜在的行为过程。这将促使你思考被选方案和基于常规的解决办法。 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，检查所有假典型行为 设，避免任何个人偏见，认真评估风险。 1、运用详细描述观点和资料信息的系统，如按实践行为示范 顺序定货，按重要性的顺序，以盈利或亏损的形式，1、考虑不同的观点、选择和不带偏见的倾向。 或以满足长期目标的形式。这一系统将有助你决策前三级 2、衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风更加明确地全面回顾到所有的信息。 险以及影响。 2、请组织内外的其他人员参与讨论与识别阻碍、评3、在利益冲突的压力下仍能保持客观。 估决策后果以避免重要的细节被遗漏。 3、尽量避免过快做出结论。保证有足够的时间搜集充足详细的资料信息为你的结论提供事实依据。 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因典型行为 素。考虑到所有信息渠道，估价风险和所有未来的有关1、鉴别你必需做的最关键的有长期影响的决策。拟事宜。 定出理想的决策进程和在此过程中会存在的任何阻行为示范 碍。与你敬重的人讨论你的计划以获得他们的指点。1、兼顾短期与长期方案，决策时应考虑会给公司造成一但做出决策就应尽可能按理想的计划行事。 四级 的风险。 2、多花些时间坐下来与别人一起阐明与思考需要你 2、选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 解决的业务问题。强迫你自己说出得出结论的思考过3、思考战略性的重要形势时应包括所有方面。 程。请求别人的参与并帮助辨别你未能充分考虑到的 方面。 3、实施前认真反省你的决策。一旦找到解决问题的办法，回过头来评价一下这个决策是否适合你。也可能需要你将其暂时搁置几天，再回来重新估价一下。 过度依赖判断的后果 过于依赖判断，将会浪费大量时间，这是不切实际的。你会让人感到优柔寡断，迟疑不决，尤其在关键时刻会更明显。 112
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人日常生活有关的信息。 典型行为 行为示范 1、别人谈话时，注意偏离主题的倾向，或者只是倾听。1、运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、用适当的技巧如接受、提出相关问题或非语言信号来集一姿势、点头和微笑等）。 中倾听。强迫自己注意别人的谈话将会发展你的聆听技级 2、用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”巧。 等）。 2、与别人交谈后试着按照对他的重要性列一份顺序清3、准确地记住和记录有关事实。 单。与其一起检查这份清单以评估你的工作绩效。 3、会上限制你的评论，集中于别人是怎么说的。将你的注意力集中到他人的观点上，而不是你怎么反应上。主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息资料。典型行为 提出问题来检验你是否被理解。引发交流与相互影响。1、提出开放的要求不仅仅回答“是”或“不是”的问行为示范 题。用其答案探究其兴趣与目标。这种方法将会加深对1、总结主要观点或问题。 别人的理解，发展你的倾听技巧。 二2、提出疑问以检验假设。 2、集中注意听众传达出的语言与非语言线索。不仅要级 3、用开放的问题增加他对于形势、感觉与影响的理解。听其说什么，还要关注他是怎样反映的。他们的眼神躲 闪吗？面部什么表情？利用这些信息将使你更加深入地理解他们的观点。 3、建立例会制，给员工提供表达其关心工作及其进程的机会。实行提问和调查技巧将能充分理解他人的观点。 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对于会引典型行为 起更深的组织间和组织内部相互影响的、会对别人行1、在指出你的观点与别人观点差异之前，认清二者的为产生积极影响的想法与观点做出反应。 相似之处。指出这些相似以表明你在用心倾听，能理解行为示范 他的个人感受。这将有助于你们达成共识。 1、促进开放的讨论。 2、注意倾听以清楚地理解对方的观点。对其想法感受三2、对困难的或令人为难的问题表示同情。 表达你的个人感受。倾听和表示同情，无论在商讨问题级 3、接受别人的观点和感受。 和人员管理还是在与国外呼吁尊重其价值观及其关心 4、积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静；承诺在事情的外国人经常打交道时，都会极大地促成你的成适当的时侯采取改进措施。 功。 3、创设一个更易于接受的更加开放的环境。热情迎接别人，花点时间聊聊私人话题。创设一个鼓励开放、信任的氛围。面临有压力的情形时，让人感觉到可以得到帮助。 对潜藏的原因做出反应：准确估计潜藏的影响个人、典型行为 团体或整个公司态度、行为、或担心的原因。然后，寻求了解形势产生的历史与背景的人的帮助。用这些帮已经西南设计的方式推动形势向前发展。 助确定解决问题的可能办法。 行为示范 识别自己天生的领导力、管理风格和同事们需要的领导四1、交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性风格。识别每一个雇员独特的问题及其关心和动机。调级 和不同的顾虑。 整你的个人行为以最好地反应这些动机和需要。 2、鼓励员工暴露其潜藏的担心顾虑，并以此改善工作保持一份与你相互影响的人们的意见反馈日志。不断问关系。 自己与人交流的方式上有些模式吗？用这种分析法来3、总结或阐明讨论内容时，应明确提出他人不明确的解决正在发生的人际问题。 潜在问题。 过度依赖倾听的后果 过于熟悉每个人所关心的东西，要考虑每个人的意见，会使人犹豫不决；会使人不顾期限问题企图一下子满足太多人的利益。 113
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及其影响者，预测个人或团体将怎样应对新事件新局面的能力。 了解正式结构：通过识别和运用组织的正式结构，典型行为 命令，制度与规则以及标准程序来达到目的。 1、了解组织内正在发生的事情。阅读组织著作，利用非行为示范 正式机会与整个组织的人员交流。了解到别人对解决组织一级 1、通过内部人员的角色/职责认识来了解 内部问题的想法。 2、有效利用能使本单元、产品和市场小组运作的2、准备一份主要的资源清单。列一份能提供帮助和信息关键制度、政策和程序。 的主要人员清单，提高你对那些能帮你避免失误的人的了3、通过组织内外客户的对正式组织结构的认识来解。 了解。 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，典型行为 包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的1、致力于功能交叉的项目开发。参与有其它部门人员加人物。 入的项目，以获得职责以外的更为广泛的关于目标的看法行为示范 和活动。 二级 1、利用自己组织内有影响力的人和对决策者有重2、寻找机会担任那些设置并采用新体制新程序的委员会 大影响的人物。 委员。 2、利用内部的其它组织内有影响力的人和对决策3、识别那些能支持你实施新理念、新项目、新计划的人。者有重大影响的人物。 在正式提出你的计划之前，弄清每个人对你的计划的想3、利用客户组织内有影响力的人和对决策者有重法，采取必要措施以确保获得你需要的支持。 大影响的人物。 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言典型行为 以规范自己的行为。了解特定的情况下哪些能做，1、查明能在工作文化起重要作用的人。列出其成功影响哪些不能做。 环境的优势。把他作为你更为有效影响环境的发展工具。行为示范 密切观察那些你部门内的成功人士，鉴别组织文化的价1、计划行为和战略以获得最大成效时，体现对不值。 三级 同文化（如种族、民族、地域等）标准的认识。 2、请刚刚进入组织的人识别你的组织与其前任雇主间的 2、具体体现对各职能部门（如工程部、财务部等）差异。这将利于你以局外人崭新的眼光来识别组织文化的标准的认识。 独特之处。这种局外人的眼光将助你识别以前忽视的问3、具体体现对业务一线的标准认识。 题。 3、到其它职能领域之前，试着在其中找一个能描述其细微文化差异的顾问以便更加完全地理解组织文化，使你在该领域更有效地发挥作用。 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在典型行为 问题或机遇或影响组织与外部关系的政治压力。 1、搜集组织和客户组织的历史材料，着手提高对于复杂行为示范 的潜在的或权力影响的事务的理解。 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影2、找一个能提供高层管理的组织问题与政策信息的良师四级 响的潜藏的文化和政治压力。 益友。 利用对未宣布的议程、课题和政治策略的了解策划3、分析近来可能被认为不合理的决策。弄清潜藏在背后行为与战略。 的可能想法或政治策略。与你的导师或经理一起讨论这个利用潜在的文化和政治因素/事件识别未曾意识到问题。 的机遇。 过于依赖组织意识的后果 过于依赖组织意识的人会被看作是一个有政治手腕的人或是一个幕后操纵者，而决非是一个凭优良绩效达到目的的人。为了实现其积极作用，组织意识总要与其它的绩效尺度相调和。 114
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT） 是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行动过程和组织工作努力的能力。 计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个典型行为 人的日常工作。预算准时间，高效利用资源和1、每周/每天开始之际列一个“要做”事情的清单并排出先后精力。 顺序。 行为示范 2、每天结束前，花五分钟时间回顾一下清单，思考未完成的一级 1、高效完成日常工作（如列一份必做事务清事情。列出意料之外的其它事情，考虑明天怎样按计划提高工 单，为会议做好充分准备等）。 作效率。 2、排好每天/每周必须完成的关键工作顺序。4、被要求完成别人的工作时，询问相关人员完成工作的期限。3、计划工作日程以最大限度地利用资源（时尽量在期限内完成工作。可能的话，记下完成工作的时限，以间、人力、设备）。 便改善计划，以最有效地利用时间。 管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测典型行为 未来短期的、逐周的需要与目标计划。 1、为自己建立一个有利于实现年度计划的周目标。每周结束行为示范 时花时间回顾你是怎样实现目标的。确立短期目标时不断提醒1、确保计划有清晰的目标与里程碑。 自己勿忘长期目标，藉此使自己的行为不偏离主题和保证行为2、利用程序、工具与制度有效管理项目。 的有效性。 3、设计合理的行为顺序。 2、管理项目或工作组时，让别人知道你期望完成任务的期限。二级 提前与小组成员一起制定目标与期限。留出时间解决意外事件。一起制定计划能使你的项目经理更好地管理自己的时间，提高及时完成项目的可能性。 3、告诉邻桌同事你下周的日程表。带上详细记录每周花在日常工作和前三个月处理突发事件上的时间目录。如有明显的模式出现，每周保证抽出一两天时间解决日常问题，用一定量时间具体解决偶发事件。会使你更好地计划完成新项目的时间。管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未典型行为 来中期的需要及目标。确保每组计划得以完1、建立逐月的明确具体的控制措施管理目前的项目。告诉别成。 人你的具体期望包括要完成的事情及完成时限。 行为示范 2、以月为基础，回顾目前管理项目的状况。提议并鼓励别人三级 1、将商业战略转化为可操作的目标。 提出新的创新性可行性意见以将问题降低到最低限度，抓住机 2、在计划阶段确定并考虑到彼此间的相互依会积极保持对项目结局的控制。 赖。 3、每季度都提出目前小组是否正遇到实践上的需要问题。针3、引导有效的计划回顾。 对如何才能提高生产率和工作满意度征求雇员意见。在此基础4、确保每个组织成员实现计划目标和完成工上寻找必要信息和利于小组实现目标的人员及其他资源。 作。 参与战略规划：开发执行包括几种影响组织其典型行为 它部门的行动计划。为可能中断组织战略的突1、要求循环到公司其它任务上以求获得对业务更宽泛的理解。发事件准备对策。 2、无论何时参与一个项目，一定拟定出可行系统的解决方案。行为示范 追踪可能会对别的人或部门造成影响的暗示。与该领域的人一四级 1、创立将多项跨越组织界限的项目合并在一同分享你的想法并请求反馈，有助你跳出目前的框框思考问 起的战略计划。 题。 2、创立或执行对业务有重大影响的计划。 3、养成为关键的形势制定应对突发事件的好习惯。这将有助3、确保后备计划适于将变化带来的影响最小你的思维摆脱计划的束缚，更轻松地思考和评论基于常规的改化。 善办法。 过于依赖项目管理的后果 花太多时间管理自己和别人的工作，将会牺牲掉完成工作的时间。弄清必做的事情以及时间是有益的。然而，管太多的事甚至每一件意外事故，最终只会浪费时间，给别人带来麻烦。 115
积极主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 一级 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 典型行为 行为示范 1、识别过于常规不再引起你的兴趣的任务。1、弄清期望标准与必须标准。 问自己是否正在最有效地完成这些任务。想2、定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 出提高每一项工作绩效的办法。 3、在期限之内实现公认的目标。 2、与你的经理交流，列出他的期望。以此指导你的未来决定与行动。这样可以调整你的行为以确保与目标一致。 3、与客户讨论时，要求其清楚地列举他的目标与期望。利用这些信息履行职责能保证满足所有客户的需要。假如一开始就能很好地了解客户的期望，就更容易满足他们的需要了。 二级 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重典型行为 大又决非不可能实现的目标。 1、花点时间弄清对你有促进作用的业务挑行为示范 战。以此决定你将承担的挑战。 1、获得优于已定期望的结果。 2、把绩效测量看作藉此比较你的工作成果的2、承担比以前更复杂更困难的目标。 基线，而非目标成果。 3、定期识别出优于原始/最初计划/质量的机会 3、识别组织怎样利用与你的领域有关的方式4、提前获得高质量成果。 测量效率、生产率与质量。回顾目前职责，确立能获得更高效率、生产率与质量的目标。拟定出实现渴望成果的计划。 三级 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、宽泛、长期成典型行为 功的目标和推动业务发展的目标 1、识别对组织未来成功非常关键的问题，确行为示范 定你能承担的问题，发展该方面的专门技能。1、识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。这样，可以增加你未来的适应能力，帮你排2、识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需列出即将来临的可能事件的顺序。 要结合起来，将可能性最大化。 2、调查客户需要，确定很有希望的机会。鉴3、调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强别这种机会的成本与利润。用这种分析结果大、更广泛的战略。 确定推动工作的最佳方式。 3、估价目前你用以纪录和证明项目工作的方式的价值。在此基础上建立项目绩效数据库。把此数据设立的标准用于更高的未来项目中。 四级 承担企业风险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重典型行为 要的组织与个人资源实现显著困难的目标。 1、分析选项时，利用有潜在利益、有价值、行为示范 有竞争力的价格等的工具与信息。 1、利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。2、保持对现有观念和变化的了解。列出将由2、承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 此产生的机会，拟定出具体的实施步骤以抓3、为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的住机会。经过透彻的分析，做出决定性的业或/和组织资源支持。 务决策。 3、识别有导致巨大混乱的潜在性的特殊风险。尽可能仔细地评估这些风险。尽管并非所有的信息都有用，应将注意力集中到关键变量上，才能抓住机会。 过于依赖个人动力的后果 这种人可能为了尽力达到某一结果，而承担太多风险。他也可能会成为一个孤独的管理员——与好的团队领导者是截然相反的。 116
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个联系那些在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。 一级 维持有效的工作关系：有效参与同事间非典型行为 正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。1． 提出能引发他人需要、兴趣、关心与目标的问题。在尽力理行为示范 解他人的同时，要对他们表现出你的兴趣，并且清楚地知道如何1． 建立、改善与团队内其他人的关系。和他们进行最好的沟通。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。 2． 讨论时既要注意对方说话内容，又要关注隐藏其后的情绪。3． 与他人维持积极有效的关系（例如：把精力集中放在他人身上，而不是自己该如何作出反应。通过仔对他人的工作表示出兴趣）。 细的倾听，将能够在信息和你的反应之间建立一致联系，并能够与他人建立和睦的关系。 3． 学会怎样解释非语言行为。关注发言时听者发出的非语言信息（例如：眼里流露出的困惑，姿势的改变和面部表情的变化）。用这些信息解释你的观点被接受程度。这将有助你正确地估计影响他人的效果。 二级 促进关系的发展：建立直接联系之外的正典型行为 式非正式关系。 1． 列出立即着手的内、外部联系清单。在每个名字后面确定一行为示范 个有助于建立联系的个人。选出少量关键的潜在关系请现有关系1． 建立与接近的团体之外的人员的联户推荐你。 系。 2． 运用社会活动扩展关系网络。借此类活动了解他人，而并非2． 促进本团体之外的正式的或非正式商务事件。发展工作之外的私人关系利于加强工作关系。 的接触联系。 3． 利用开会时机扩展与客户的联系。当你安排了会议时，要求3． 建立并维持有用的联系资料库。 参与者邀请他们的经理和一个直接上司。注意保持会议规模的可4． 与团队的外部人员维持联系。 控制性。建立关系网络，更加了解组织内部不同层次的人。 三级 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内典型行为 的重要人物建立有效联系。促进功能交叉1． 开发一份深入的计划以了解属于你职责范围的业务目标。可工作的发展。 以包括一个又一个会议以扩展商务和财政相关事件的发展和绩行为示范 效。这将证明对于商务目标真实的兴趣，并扩展在公司中你的关1． 利用其关系网络将自己的工作与公系网。 司内其它部门正在进行的工作进行整合。2． 邀请其它业务职能部门的合作者参与工作外的感兴趣事情。2． 发展并维持与其它部门人员的有效以此更好地了解现有的关系，扩展你的组织内部联系网络。 联系。 3． 与别的部门人员一起工作时，甚至在参与有关工作讨论时，3． 适当的时候支持联合计划和资源共重在积极聆听。通过搜寻一致的观点，努力发现共同点与区别之享。 处等办法证明你在用心倾听，与其有相同的感受。 4． 寻找交叉功能的合作。 四级 建立外部联系：与别的组织内部有影响力典型行为 的个人创建有效联系。开发广泛的组织内1． 积极投身于能解决职能外或组织外问题的委员会或组织。有外部联系网络。 助你发展关系网络，并延伸到你的职责范围和组织之外。 行为示范 2． 与客户一起参与其计划过程，以证明你的价值不仅限于可为1． 发展并维持有效的关系网络。 其提供产品。 2． 与外部同事共同推动能促进双方业3． 在非正式场合下会见客户。着手发掘有利你更好实现其目标务发展的信息与程序转化。 的基础。向客户证明你关心他们的诚意。使其可能对你更感兴趣，3． 与外部有经验和专业技术的人建立更加忠诚于你和你的组织。 联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。 过于依赖建立关系的后果 可能导致只注意满足别人的个人目标，而忽视了对业务目标的关注，只可能给别人带来最大的商业利益。 117
自信（SELF-CONFIDENCE） 一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。 一级 自信地展示自我：表现自信的个性，展示坚定典型行为 自我。 1． 提出坚信的观点时更加坚持。确立一次会议至少有一次行为示范 陈述你的立场或观点的目标。练习这种技能将会使你更轻松1． 自信地展示自我。 自在地提出自己的想法。 2． 证明对自己独特能力充满信心。 2． 定期搜寻反馈。定期请别人反馈你的工作绩效。记下积3． 坚定而有建设性地提出观点和想法。 极的反馈，以此建立你的自我形象。 3． 鉴别让你感到最不轻松的形势。分析这些形势，记下让你感到不舒服的事情。找一个顾问，帮你确定提高轻松水平的具体行动。 二级 自主的行动：适当的时候，摆脱书本上的条条典型行为 框框，愿意自主地行动。 1． 散播你的观点。请别人听听你发展的观点，强迫他们思行为示范 考其价值。不断地提出新观点，有利于更轻松地尝试革新方1． 没有明确的指示也能独立工作。 法。 2． 突破有明确指挥的传统和标准。 2． 发现自己没有自信要打退堂鼓时，决定研究一下这个问3． 必要时，即使别人反对，也能独立行动并题。做好准备，积累支持信息资料。较好的准备将使你更为对后果承担责任。 自信地坚持自己的观点。 4． 必要时能采取独立行动，承担责任，为结3． 设想一个更加自信的风格。确定一套适合你树立更为自果/后果负责。 信风格的具体行为。适时运用这些因素，评价自己的绩效。这样，你将会对自身的强项以及如何利用这些强项有一个更为全面的理解。 三级 正视挑战：承担有挑战，有风险的工作，因为典型行为 有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的责任。 1． 采用领导的态度。确立公司目标，通过传达实现目标的行为示范 战略计划而展示出更大的自信。这将使你更为了解领导角色，1． 接受困难的人物、工作分配或事情出现问发展你此方面的能力。 题时仍保持积极的心态。 2． 寻找出解决形势的问题。识别影响到你但并非你职责范2． 挑出/找到困难的任务。 围的问题，通过努力，想出对策以坚决维护自己的权利。这3． 积极处理发现的困难任务/形势。 将提高你分析问题解决问题的能力，反过来也会使你乐意承担更为复杂的任务。 寻求认可之前，自问有否必要。如果因为信心不足，就考虑不要别人的认可，执行你的决定吧。突破你的“轻松区”，你将逐渐挑战自我，强化你的弱项。 四级 面对冲突：乐于挑战管理、顾客和手中有权的 典型行为 人。清楚自信地但礼貌陈述自己的观点，哪怕1． 识别未能给公司或客户带来最佳利益的政策。分析这些是在冲突中。 政策，提出改变计划。到你的上司与客户那里委婉地提出你行为示范 的解决方案。通过检查、挑战现有政策和程序，你将更加自1． 建设性地条展决策、战略、为改善利益的信地在职责之外的领域发挥作用。 行为方式。 2． 适当时，质疑客户的抱怨/不满。分析客户的抱怨，发现2． 提出独立的观点，当面对别人认为重要的抱怨毫无根据时，冷静地做出解释，清楚地表示你不同意他问题提出异议。 的看法。这样，你可以在适当时候，轻松地质疑客户的抱怨。3． 受到批评或被激怒时，保持客气和建设性3． 分析其它职能部门，供应商及客户与你的职能是怎样发态度。 生相互作用的。鉴别出那些你认为并未积极推动合作方案的 个人。会见这些人，委婉地提出你的担心，尽力扩大你的合作伙伴。这样你将有机会培育出更有效的业务关系。 过于自信的后果 过于自信的人对待同事和上司态度傲慢。傲慢的态度会疏远别人，难以在自己的职能领域有效地发挥作用。 118
专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE） 发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 一级 展示知识深度：在各种专业方面展示基本的知识。使行为表象 这些知识有效地实现目的。 1． 列出自感需要专业知识才能提高工作的技术领行为示范 域。弄清有必要发展的专业知识，与经理一起检查这1． 运用专业知识实现近期目标 些清单，找出与经理想法一致项目以及存在的其它阻2． 与专业知识保持同步发展。 碍。 3． 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人。 二级 保持专业知识的流通：与他人分享经验，并在公司众行为表象 多的建议中，使自己的提议与众不同，能够被执行。1． 订阅高质量的专业期刊，以了解本专业知识的最行为示范 新改革与发展； 1． 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运2． 志愿参加内部职能交叉的项目以便在各种形势下用； 运用你的专业知识； 2． 用技术/专业经验证实项目是否可实现； 3． 担任新员工的教练帮助他们了解工作程序与他们3． 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。分享你的专业知识与经验。 三级 展示知识面宽度：在自己本专业范围外展示自己的知行为表象 识和成绩。 1． 让你的经理知道你对工作感兴趣并在专业领域外行为示范 运用你的专业知识；抓住到其它领域工作的机会，哪1． 充当起团体或但员外的资源或专家。 怕起的作用没到达你的期望； 2． 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专2． 参加其它领域的专门会议，提供帮助或提出有关业知识提高其他部门的效率 建议； 3． 寻找能利用专业知识促进项目发展的人。 定期展示公司内部各部门新的进展或革新。 四级 增强外部意识：在公司工作范围外寻找机会以提高自行为表象 己新知识的水平，并通过在专业杂志上出版自己的文1． 为商业期刊、报纸和其它刊物撰写专业文章。或章来展现自己这方面的能力。 在有关专业领域的改革与方法论的会议上发言； 行为示范 2． 请公司员工评论商业出版物以寻找陈述自己观点1． 充当起最新技术的参加倡导者与传教士的角的机会； 色； 抓住在当地间接的教育机构教授课程或任何担任访问2． 抓住机会了解外部公司的技术/进展； 学者的机会。 3． 定期公布前沿性的课题。 过于依赖专业知识的后果 将会冒知识过于狭窄的风险。没必要组织内每个人都成为该专业的专家；促使其它大多数人成为专家的能力经常更为重要。 119
展望力（VISIONING） 理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。 一级 遵守公司的计划：理解并遵守公司实行的法规、价值和行为表象 他人对于未来的展望。通过公司的展望和任务统一员工1． 请经理具体反馈你的绩效详细反应你将怎样更的行为。 好地与组织努力保持一致； 行为示范 2． 要一份组织远景与使命的副本；贴在随时可看1． 调整个人行为与公司核心价值观保持一致； 见的地方，以便你制定决策、决定工作的重要性，2． 遵循公司产品法规； 适应总体的发展需要； 3． 确保个人工作行为与公司远景保持一致。 3． 与经理讨论之后，主动做好准备与小组成员会上探讨研究工作情况。 二级 发展业务行为： 通过NORTEL展望和价值来协调团队，行为表象 以达到团队的目标。 1． 要求员工投身于实现组织目标的行动中； 行为示范 2． 分享决策权；邀请下属参与主要问题的决策。1． 开展能强化公司核心价值观的活动； 鼓励他们决定怎样做，这将在总体上使你更好地应2． 在组织核心价值的范围内发展团队目标； 付这些问题； 3． 设立团队与个人目标时，确保他们支持公司的远景3． 邀请其它组织的人员，以了解别人提高绩效的目标与使命。 做法，更好地适应公司的整体目标。 三级 创始的发展： 通过NORTEL展望和价值来改变行为和促行为表象 进系统的新的创建。 1． 建立详细的奖励制度，鼓励那些工作突出的个行为示范 人；这些奖励更重于奖励解决问题的方法而不是行1． 发展调整行为以适应公司使命的战略； 为结果； 2． 开发调整行为以适应组织远景、使命与价值的程2． 为你的团体留出一段时间，摆脱日常事务，解序； 决战略性问题。 3． 开发与采取能适应全球多样化的行为变化的活动。可能的时候，检查组织的目标质量。设计清晰的目标责任，计划本部门成果和搜集竞争对手的信息资料。 四级 发展远景目标：参与公司的运做和明确未来的展望以创行为表象 建一个另人瞩目的未来。实行展望以实现有价值的结1． 重视定期拜访公司各部门。向该部门员工了解果。 其工作流程。抓住每一个可以加强自己的远景目标行为示范 的机会。尽力帮助员工了解自己应怎样做。 1． 设立、实施团体远景，激发为实现组织的远景、使2． 设立一个能诱发员工畅谈公司该怎样才能最好命与价值的动力与热情； 地实现目标、保持优势的场所； 2． 参与组员设定自己的成功计划的行动； 3． 查明阻碍或促进远景的因素，与别人一起制定3． 在体现组织文化的价值观与态度方面起主导的影行动计划克服这些障碍。 响作用。 过于强调远景目标的后果 将回到在狭隘的远景目标；会帮助组织更快地满足目标，但也会无视新的想法与机遇。 建议学习计划 实现优秀商业绩效的规划 商业管理评估领导研讨会 新员工方案 目标调整与发展计划 120
团队精神（WORKING WITH OTHERS） 与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 一级 信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有有行为表象 关信息。 1． 定期举行小组会议，时限信息与主意的共享；行为示范 2． 鼓励成员提出问题； 1． 大方地传播别人需要的信息，让同事跟上自己的3． 为成员提供对其了解自己角色有帮助的数据或行动； 资料。 2． 书面文件要准确，易于别人阅读与理解； 3． 推动团体会议与讨论。 二级 征求意见：评价他人意见和经验的价值。征求他们的行为表象 意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求1． 每一次会议上主要解决团体的问题； 公司的员工都参与到这一工作中。 2． 会上鼓励成员评价问题或提出解决问题的办行为示范 法； 1． 重视确保每一个成员的参与与评论； 3． 只要有可能，就尽量达成一致。避免在所有成2． 确保每一个成员的参与经过深思的，请他们解释员未达成一致前就仓促做出决策。 支持原理； 3． 让员工参与能够影响他们的活动。（如问题解决，计划、决策、目标设立等）。 三级 鼓励与授权：公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员行为表象 工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。1． 鼓励团体做出决策，允许成员决定怎样达到目把团队的冲突公开化。 标； 行为示范 2． 在发现成员从事额外工作帮助解决团体问题1． 为他人提供展示自己成果的计划； 时，要提出表扬与感激； 2． 了解能激励不同员工的动力，有针对地选择最有3． 庆贺团体的成绩。计划一次活动庆祝团体获得效的赞誉方式； 的成绩。 3． 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。 四级 解决冲突：对于团队的冲突和问题，采取有益的解决行为表象 方法。 1． 识别需要一起友好地工作才能实现目标的两个行为示范 成员。与他们分别交流，找出问题根源； 1． 亲自或通过第三人劝告冲突当事人； 2． 与发生冲突的双方面谈，解释对方需要彼此做2． 必要时，重新分配工作、职责和上下级关系； 的工作，建议双方能够达成一致，以实现集体目标；3． 当冲突因绩效问题引起时，搜集所有相关信息，3． 设立一系列需要大家一起亲密地工作才能完成采取适当的培训，或纪律程序。 的任务。 过于依赖合作的后果 可能会忽视个人的绩效问题；业务目标的实现也意味着有时候一个高效的团体成员必需自己接管工作，自己做出决策。 建议学习计划 实现优良业务计划/通过授权获得成果 多样化计划/付出与获得/团队进展计划 管理领导场所/商议/目标协调与发展计划 121
分析能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源得出解决实践问题方案的能力。 一级 二级 三级 四级 发现根本联系：迅速搜集发现多元联系：透过问题分析多维度问题：分析产分析不明确的问题：分析信息，意识到现状与过去的表面现象，发现问题的生问题的多方面原因。必复杂的涉及多方面关系形势间的相似之处。找出根源。发现问题的发展趋要时搜集问题产生实践的问题。必要时采取非正直接的因果关系，得出可势模式与遗漏的问题。分外的信息，运用综合的概常途径搜集必要信息。将能的解决方案。 析问题各部分间的联系，念或方式解决问题。 多样的信息数据综合在拟定可能的解决方案。 一起以便有一个解决问题的框架。 创新能力 创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力 一级 二级 三级 四级 借用其它领域的方法：创打破腐朽：建设性地促进培养创新性：成人并鼓励创造利于培养创新的环立或引进新的观念方式不断进步，而不过于受当别人的创新性。允许他人境：承认并奖励那些有创或程序：运用本参照范围前的问题的影响。 实验，尝试新事物。培养造性的人；确保任何无效以外的观点与方式。 鼓励尝试新的观念、方式果的方法都经过分析，并与程序。 与他人开诚布公地讨论这些问题。 建立信任 坚持既能获得又能培养别人的信任与尊重的能力。 一级 二级 三级 四级 实现承诺：追随公司的标表里如一：少说多做；行在多元的环境中展示你培养别人的道德行为：为准、政策以及与自己工作为与信仰保持一致。对别的品德修养：直接准确地他人充当起道德行为的相关的目标。只有能够实人尊重、公平、守信用。谈论消息，哪怕是个坏消楷模；将顾客的服务、员现时才能做出允诺。 息。危机时刻保持远见。工的福利和组织的成功 反对不道德短期行为。 放在个人利益之上。找寻解决问题的体制方案，而不是追究个人责任。 适应改变力 一级 二级 三级 四级 改变个人方式：积极应对适应团体的方式：并且保解决有争议的变化：促进预测并利用变化：预测并变化，适应变化了的方式证团体理解变化的必要。变化的进程尤其是在有做好变化的准备。及时采与优先性。 重新确立团体方向，改变争议的时候。成功地将新取措施开发利用变化的团体适应新机遇的方式。的目标转化成实践程序。 最大优势。 以客户为本 帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要的意愿。 一级 二级 三级 四级 承担个人责任：追随客户解决潜在需求：了解客户承担附加值：做出坚实的做客户的同伴：主动参与的需要与咨询，有责任矫业务。了解客户现实的与努力为客户提供附加价客户决策过程。为了客户正客户服务的问题。迅速潜在的需要，提供与之相值，以某种的方式改善客的最佳利益，调整组织行 122
而不抵制地解决问题。要应的产品与服务。 户服务。以长远的眼光解为。为客户提供专业的建表现的有责任感。 决客户问题。 议。 决策力 一级 二级 三级 四级 做出常规决定：当所有可面对有竞争性的方案做做出有冒险性的决定：当做出延伸性决策：在复利用的资料都经过整理出抉择：及时不拖延地做决策会带来一定的风险杂，模糊风险很高的形势时就可以做出常规的决出决定。 时，及时做出抉择。要衡下，毫不犹豫地做出决定。 量潜在的收益。 策。 培训他人能力 提供恰当的需要分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。 一级 二级 三级 四级 提供直接指导：给予具体提供随时的辅导：识别组创造发展机会：安排并开维护组织学习：识别基础的指导、建议以及工作示员的长项与发展需要，提发工作经历，恰当的任务广泛的培训和发展需要范。提供必要的工具支持供及时的反馈与强化。挫正规的培训或别的经验以满足未来需求。为组织他人的发展。 折之后，重新确认并鼓励促进个人的学习与发展。 成员、同事与客户创造一他人。 个不断学习的环境。 123
