高绩效的HR-未来HR的六项修炼
HR FROM THE OUTSIDE IN
SIX COMPETENCIES FOR THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES
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关于本书
• 下一代的人力资源从业者必须具备的能力和素质
• 怎样把人力资源培养成高绩效的业务合作伙伴
• 如何构建一个人力资源部门，使其创造最大价值
• 如何在人力资源从业者不断增加的全球环境下保持自己和
企业的竞争力与持续更新能力
目录与框架
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第一章：下一代的HR
由内及外 由外及内
人力资源所处的环境
工作方式的转变：真正的业务是趋于外部性
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由外及内的工作方式：
由外及内的安置与升迁；
由外及内的培训；
由外及内的薪酬；
由外及内的绩效管理；
由外及内的领导；
由外及内的沟通；
由外及内的文化。
人力资源应该做什么
了解公司运营的环境（外部环境影响企业内部行为）；P3
理解构成并维持企业活动的真正利益相关者；P5
掌握公司为服务这些利益相关者而制定的特殊经营战略。P6
投资者
客户
利益相关者
社区和
监督者
合作伙伴员工
部门经理
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主要利益相关者及其期望的价值
市场价值
财务绩效
无形资产
风险
名誉价值
社会责任
监督
文化意识
合作价值
合作伙伴
外包
战略价值
形成战略
创造组织动力
员工价值
能力
承诺
贡献
客户
目标客户
亲密客户
关系
人力资源的新标准 P10
信任度
第四次浪潮：
由外及内的
人力资源第三次浪潮：
战略性的人
力资源第二次浪潮：
实践性的人
力资源第一次浪潮：
行政职能化
的人力资源
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业务知识
变革 推广人力
资源实践
第二章：探索和发现——胜任力模型的发展
1987年人力资源胜任力模型P33
业务
知识
变革
个人
信誉
推广人力
资源实践
1992年人力资源胜任力模型P33
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业务知识 推广人力
资源实践
个人信誉
变革文化管理
业务知识 推广人力
资源实践
战略贡献
人力资源技术个人信誉
1997年人力资源胜任力模型P34 2002年人力资源胜任力模型P35
胜任力模型的发展
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人才管
理/组织
设计
文化和
变革管
理者
战略
架构
运营执
行官
业务
盟友
可信赖的
活动家
2007年人力资源胜任力模型
个人层面：
可信赖的实践者
组织层面
环境
战
略
定
位
者
2012年人力资源胜任力模型
胜任力模型的发展
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第三章 战略定位者——战略定位意味着什么 P47
预测外部的商业趋势与环境
理解并与外部利益相关者共同创造
理解企业战略和竞争优势的来源
熟练运用业务语言（如财务知识）
战略定位
建立战略定位的模块
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战略定位者的能力要素
能力要素 均值（总分5） 对个人绩效的影响 对组织的影响
解析全球背景 29% 30%
解码客户期望 29% 37%
合作制定战略议程 42% 33%
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要素1：解析全球背景 具备专业素养/联系关键利益相关者/了解背景环境
要素2：解码客户期望 目标客户及其购买标准/持续性联系
要素3：合作制定战略议程 参与制定战略决策/讲故事的人/战略解读人/战略推动者
结论：
作为战略定位者，HR要帮助他们的组织了解其在商业环境和利益相关者背景下的位置，
识别、预期及判定客户的期望，以及怎样推动战略的创建
第四章可信赖的活动家
可信赖的活动家的含义
以结果为导向；
与公司CEO和高管团队建立良好的信任关系；
接受风险，跳出自己的安全区，挑战现有的实践活动，为新的战略做努力，并且做到组织
中领先；
拥有由外及内的视角，从外部趋势来识别机会与威胁，并且知道如何利用他们。
他们积极，准确地服务于组织；
作为人力资源管理者，他们对组织的贡献越来越多。
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可信赖的活动家能力要素
能力要素 均值（总分5） 对个人绩效的影响 对组织的影响
通过结果赢得信任 28% 25%
影响他人并与其建立联系 28% 26%
提高自我认知 26% 30%
塑造人力资源专业形象 18% 19%
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要素1：通过结果赢得信任 P70 设置清晰的绩效目标/兑现承诺/展示诚信
要素2：影响他人并与其建立联系 P74 对绩效负责/帮助部门经理/成为朋友/愉快工作/承担风险。
要素3：提高自我认知 P77 必要性/目标、时间框架和计划/行动前后支持/严格监控/监管与帮助
要素4：强化人力资源专业知识 P81 专业组织/技能/外部关系网/人力资源社区活动
结论：
高绩效的HR一般通过结果、建立信任关系和不断提高自我认知（知道何时、如何与何人共事）水平来
建立自身信誉。
第五章能力构建者
从能力的角度出发，当前有四种组织评价方式，从而形成合适的组织。如图：
组织
能力
组织文
化形态
业务
流程
核心竞
争力
公司资
源视角
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企业可以通过建设基础能力获得
竞争优势。。。企业也应当更加
仔细地斟酌哪些能力能够真正影
响绩效。
−麦肯锡
能力构建者的组成要素
能力要素 均值（总分5） 对个人绩效的影响 对组织的影响
利用组织的能力 36% 32%
使战略、文化、实践和行为相匹配 36% 37%
创造有意义的工作环境 28% 31%
要素1：利用组织的能力 P88 能力审核中学到经验/向前看
要素2：使战略、文化、实践和行为相匹配 P92 业务/环境/战略/组织/投资/行动计划/衡量或度量
要素3：创造有意义的工作环境 P95 身份/目标/团队/挑战性工作/有效联系/适应能力/乐趣
结论：
要想从能力角度建设一个好的组织，需要进行能力审核，使战略与能力和个体行为相匹配，以及在整
个组织建立一种自由工作意义而推动的能力建设氛围。
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第六章变革拥护者
为了预测、应对和处理变革，人力资源团队提出了以下举措（以希尔顿酒店为例）P99：
提出一个简明、令人信服、鼓舞人心的愿景、使命、和价值观；
对一些可以使人力资源增加价值的业务领域进行研究，包括招聘、员工流动、
发展、测评、再就业辅导、薪酬和价值认同；
清点整个人力资源管理流程和供应商，从而简化供应流程和改善成本结构；
通过简化和自动化，建立灵活的人力资源政策和规范；
设计和实行了基于企业目标的领导测评系统，把领导行为纳入了薪酬体系；
采用了严格的高管人才测评系统，引入新的继任计划系统，更新变革技能。
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变革拥护者的含义 P102
观点 组织得到的启示 个人得到的启示
变革的发生 识别和接受变革的压力和现状 处理变革压力，而不是忽视和逃避
变革需要回应 培养应对变革的内部、外部能力同样重要 新的行为与变化的业务需求相一致
许多变革尝试都失败了 从失败中学习经验并用来指导未来的变革 从失败中学习经验
变革的重要性 检测变革能力，共享这些信息 监控自身学习、适应和变革的能力
变革的作用 在主要的组织创新上比竞争者更快 把变革视为达成目标的重要因素
消除“知道-做到”距离 了解变革领域最新研究和最佳实践并应用 研究变革理论和实践，并应用
变革来自进化和革命 进行持续、平稳的变革，或者激进变革 在过去的基础上继续完善
变革能被推动 从愿景出发，或者从现实出发逐渐前进 描绘有吸引力的未来并采取行动
变革发生在多个层面 个人主动变革，或者进行制度化的变革 在组织氛围内，看到个体变革模型
变革遵循一个常规过程 为变革过程制定一定的原则 通过一个常规的过程来改变个人
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变革拥护者的组成要素 P108
要素 均值（总分5） 对个人绩效的影响 对组织的影响
发起变革 53% 46%
维持变革 47% 54%
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要素1：发起变革（意味着要把变革的压力转化为动力，使推动变革向前发展的第一步。）
确保主要领导者支持重要变革（一把手工程）
帮助人们了解变革为什么很重要-创造一种紧迫感（造势）
识别并克服变革的阻力（SWOT分析）
帮助设定有明确的预期成果的变革方向（预期收益）
获取主要成员支持变革的承诺
阐明能够推动变革的主要决策和行为
要素2：维持变革
确保维持变革所需资源的可获得性（资金、信息、技术、人力）
监控和交流变革过程中得到的成功经验
调整新情景下变革的知识
持续变革7准则：简明、时间、责任、资源、追踪、改善、情感。
变革拥护者的行动
目标1：个人变革P111
从领导力出发的观点 个人领导品牌
始于自我审视：我是一
名怎样的领导者
从主要股东利益出发：
谁是我关心的人
关注于“我”的表达：
我相信、期望、想要、
希望-表现的都是个人
的愿景
关注领导者对他人的影
响：我的领导方式将会
如何影响我关心的人
强调领导者应该成为什
么、知道什么和做什么
用叙事的方法表达领导
过程中的情绪和感受
增加自我价值感 增加他人的价值
实现理想和愿景 实现对他人的价值创造
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目标2：有计划地变革P113
变革的必要条件 对人力资源的启示
领导：拥有领导者支持 为变革行动争取领导的支持
创造需求：清楚知道变
革原因
说明为何该行动可以增加价值
愿景：对变革结果拥有
清晰概念
概念和行动对结果有清晰的认识
动员：从关键人员处获
得承诺
从每个参与者处得到支持
决策：了解推进变革的
必要决策
清楚项目取得进展而需要的决策
整合：确定变革过程 将行动置于技术（运营和信息技
术）、人力资源和财务系统中
追踪变革的成果 更新蓝图，追踪过程并学习经验
目标1：制度化变革 P115
第七章 人力资源创新与整合者 P122
有效的人力资源管理方法包括两个重要特征：
必须具有创新力，能够思考出更多稳健的方法来培养与加强能力，战略的制定正是给予这样的能力；
有效的人力资源管理实践是内部互通的，他们并非互不相关而是整体中紧密联系的部分，它们所组
成的整体比任何一个单独的部分都重要。 (整体和部分的关系)
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要素 均值（总分5） 对个人绩效的影响 对组织的影响
通过人力资源规划与分析
优化人力资本
22% 21%
培养人才 16% 19%
塑造组织和沟通实践 23% 21%
驱动绩效 19% 19%
建立领导力品牌 20% 20%
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要素1：通过人力规划与分析优化人力资本 P126 定义关键战略角色/SWOT分析/买入、培养/管理变革过程
要素2：培养人才 设立标准/评估个人和组织/人才的投资/对能力追踪与行动
要素3：塑造组织和沟通的实践 目标/管理/关系/学习
要素4：驱动绩效 绩效标准/评估/反馈/奖励/培训/调整/公平处理无绩效行为
要素5：建立领导力品牌 领导力准则/领导力鉴别者
Ad Your Title
学习：
先前的流程
实验和失败
新知识技能
目标：
清晰
挑战性
结果的
关系：
关怀
冲突管理
管理：
合适的人
清晰的角色
管理过程
高绩效团队（要素3）
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Add Your Title
领导力
品牌
2、理论：为领导者应以
什么闻名达成一致
1、清晰表达：
为领导力做业务方案
4、投资：
在领导力能力上投资
5、衡量：
测量投资的影响
6、知晓性：
对事物的知晓和整合
3、评价：
评价领导者和领导力
领导力准则
战略家
执行者
人才管理者
人力资源开发者
理性的专家
要素5：建立领导力品牌 P134
领导者的5个角色
开发领导力品牌的六个步骤
第八章技术支持者 P140
要素 均值（总分5） 对个人绩效的影响 对组织的影响
提高人力资源活动的效用 % %
利用社交媒体 % %
通过技术联系各方 % %
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方向 实践
跨部门 衡量与奖励多部门合作创造的收益；召开最佳实践分享会议；单位间进行员工
轮换；召开协调会议；采用矩阵结构；建立员工特殊兴趣小组；确定关键角色；
使用传统的电子邮件；请外部重要人物演讲；召开跨部门会议；实现来自其他
部门的360度反馈
部门之间 为一起工作的员工安排位置；每日工作之前制作有效的部门简报；召开日常会
议；实现360度反馈
从上到下 利用网站、视频会议召开季度性会议；让管理人员进行演讲；进行政策说明；
走动式管理；召开内部董事会议；
从下到上 全体员工大会；与员工共进午餐；员工调查；组建员工核心小组；确定业务伙
伴角色
促进沟通的实践
决策制定中考虑的因素 P154
是否有正确的人？
是否为行动的执行制定出了一套合理的决策？
为行动制定的时间框架是否被普遍接受？
最终决策和行动的责任是否已经明确？
有没有一个清晰的、大家共同努力能实现的使命和愿景？
结论：三个要素提供了有效的运作流程，HR可通过这一流程创建有效的竞争优势与高绩效表现。
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第9章将自身打造成人力资源专业人士
个人培养
主导你的职业规划；
了解自身：你对什么感兴趣，什么阻挡你前进？
定义个人品牌：希望在组织内以什么为人所知？
评估你的优点和弱点；
由外及内地创造增长机会；
组织项目及实验；
继续跟进建立并加强意识。
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问题 现状 提高的契机 策略
身份 被看做有优秀人力资源
技巧的专家，但这不是
我想要的全部
建立商业知识方面的声誉 在业务上付出一定的时
间和注意力
目标方向 我在业务上正逐步拥有
更大的影响
找出能增加我的贡献的关
键事项
咨询人力资源专家，如
何使我在功能区域内创
造更多价值
团队关系 我有一个强大的人力资
源网，但我更需要一个
更加扁平的管理关系和
一个顾问
在组织内外建造业务网 向业内专家寻求帮助，
建设我的业务网
积极的工
作环境
尚未留意这个方面 找出能帮助我作出最好业
绩的因素
挑战与机
会
我需要培养全球视角 在其他国家工作或是从事
具有国际影响的项目
找机会与老板共事
自我保护
主动学习
我倾向于自我保护，不
善于通过错误反思
更加主动、频繁地寻求各
种反馈
与人力资源专家和老板
进行季度性交谈
礼貌与愉
悦
我有良好的团队合作技
能
利用我的才能，扮演团队
建设者的角色，协助人力
资源组织发展
密切注意、抓住可以利
用的、能够提高团队建
设技能的机会
发展自我进步的要点
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公开区 隐藏区
盲区 封闭区
为
自
己
所
知
不
为
自
己
所
知
为他人所知 不为他人所知
乔哈里窗
人力资源领导者：组建由竞争力的团队
绩效标准完善并与绩效挂钩
发展与绩效挂钩
反馈支持团队
通过胜任力建设和学习促进职业发展
参与合作团队
人力资源部门根据由外及内的思考方式，建立自己的品牌
结论：当确定了HR的优势劣势标准，就可通过培训、日常工作和其他途径提升HR的能力。
如果不为HR提供迎接挑战的工具，只是提高对其绩效和贡献的期待，这样只能使希望落空。
第10章打造高效的人力资源部门
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思考：
1、人力资源部门的价值应该传递给谁？
2、人力资源部门的重心在哪里？
与董事会有效互动；
每个群体有清晰的角色和职责
组织设计和人力资源部门的结构有效匹配
确保人力资源举措可以使企业获得战略机会
开发人力资源战略，将人力资源活动与组织战略结合
确保不同的人力资源群体彼此之间可有效提供整合后的解决方案
有效管理外包的人力资源服务供应商
在培训和发展专业人才方面进行投资
确保人力资源部门是组织其他部门的榜样
拥有直接对人力资源部门负责的部门经理
使人力资源活动与外部利益相关者相联系
监测并衡量人力资源的影响力
第11章 结论、启示与建议
结论是什么-这项研究得出的主要结论
识别人力资源部门在发展中的人员特征。
接受统一的全球性模式与标准
由外及内地思考与行动
关注人力资源部门与人力资源部门员工的发展
重组人力资源部门
平衡收益并且承认作为一名可信赖的活动家的局限性
关注持续性变革
关注当今的技术与信息
充分利用能力
建设组织
现在怎么办-人力资源的未来发展方向
人力资源将发挥更大的作用
与其他职能部门进行大整合
管理职责的转变
全球性创新
技术将更具冲击力
不同组织结构与人员特征
期望与报酬更高
角色与结构将不断变化
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结论
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谢谢！
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