走动式管理
理论与实操篇
内容:
管理篇（管理概念、企业竞争力）
走动式管理篇（现象分析、成功分析）
教练技术篇
80年后分析及对策
执行力篇
管理与管理者
什么叫管理？
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，
而在于成果；其唯一权威就是成就。
----------世界管理之父 德鲁克
对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得
到好的结果，获得更大的成就。
管理者侧重点
通过建立组织内外畅通的沟通渠道，
采用适宜的激励措施和方法，
以及不断改进和完善领导作风，
以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围，使组织目标
得到顺利实现。
经理人的权力基础
弱： 合法权—组织制定
报酬权—利益引诱
强制权—惩罚威胁
强： 专家权—专业技能
典范权—人格魅力
你是如何运用的呢？
“影响力”决定“领导力”
在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力
为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。
所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行
你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。
领导就是服务
竞争力：细节决定成败
“快鱼吃慢鱼”
关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。
每一处细节都比对手好一点-------每天进步一点点；
首先关注创造价值或提升品牌的细节；
员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。
标准与差距；
基于事实的决策
报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。
为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式
管理，深入群众，深入现场，深入前线。
实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间
的关系。
通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，
对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。
汇海真相：
对数据收集不敏感、不重视、分析能力差；
决策评感觉与个人认知面，缺少科学性与全局性。
做长远绩效而非当下结果
企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结
果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。要关注管
理的充分性。
汇海真相：
做一件事，而非做系统；
做结果，而非做绩效。
是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）
7、制度要好、执行要严---善用制度管理
人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被
动执行的。一般是不喜欢的。
但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致
混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重
要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公
平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个
好制度的。
有标准 有检查 有奖惩
工作习惯：
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公
司、各部门走走、看看、听听、问问。
与下属身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
危机：面临严重亏损危机：
公司各职能部门的经理官僚主义突出.
习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。
“奇招”
所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不
久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了
解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
看亮剑，悟管理
李云龙的威信是怎么打出来的？
他们为什么如此神勇？
他们是怎么训练队伍的？
独立团核心文化怎么样-----亮剑精神？
李云龙与赵刚、楚云飞等人，你如何看？
解放后的李云龙；
快速反应，持续改进；
汇海特色的“会议营销”体系；
汇海特色的管理及业务运营体系；
汇海特色的“商务文化”
。。。。。。
分析：
他们为什么会获得成功？
共同点
三个核心目标
发现问题在现场
解决问题在现场
人员提升在现场
强者的共同语言--不仅仅收获结果
领导力：实践出真知，专家权、典范权；
执行力：对标准、文化的严格执行；
现场力：发现问题、解决问题、业务创新；
创新力：快速反应，持续改进；
竞争力：细节决定成败；（标准）
战略变成战术，在现场落地，完善在现场；
基于事实的决策，讲求标准与实效；
要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）
经营的执行力在现场．
“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。
-------美国ABB原董事长巴尼维克
每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都
能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，
那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。
海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管
理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，
而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管
理。
汇海中层经理的执行力
1. 业务执行力：相对优秀，复制与教练不足；
2. 管理执行力：短板，讲个性而讲科学；
汇海真相：
多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层
工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于
管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并
没有真正形成技能。
将战略变成战术，战术落地
创新在现场
战略、战术有用吗？-------》执行力
理解战略----执行战略-----战略转化为战术；
战略不过是“假设”而已．将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设
之间的差距并不断进行调整．
－－－公司管理
汇海真相：
汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议系
统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。
在一些方面，有策划而缺少持续的推动力，好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结
果。
很多项目的失败，其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方
案的企业．
无处不在的走动式：
会议中的走动式；
正常工作中的走动式；
员工业务中的走动式；
马斯洛的需求层次理论
一、生理的需求:
指人们为了生存的目的所需求的食物、水、住所等几方面的生理需求；
二、安全需求：
指人们保护自己身体和情感不受侵害的需求；
三、社会需求：
指被接纳和归属感。友谊、爱情、交流的需求；
四、尊重需求：
包括内部尊重，如自尊、自主和成就感；外部尊重：如地位、认可和关
注等；
五、自我实现需求：
发展自身的潜能，实现理想的需求。它是一种个人极限的内驱力；
从”人性”开始: 80年代
藐视权威但独立性差,有创造性但不愿意接受批评;
很难用薪水去留人，忠诚度低，缺乏责任心；
接受能力强，缺乏规划意识，很容易退却；
80年代的观注点：旅游、聚会、消费，自我实现；
管理者观念：
不清谈，不抱怨，再造员工工作个性；
性格是改不了的，但它可以得到“收拾”，管理者要试着打
造他们的工作个性，使其符合要求；
有利必弊
厘清目标
职业定位
职业化教育是基础，建立全局观，协助员工进行
职业规划，找到真实的自己；
价值定位：
自我认知有偏差，增强对工作的使命感与意义，
为其树立更符合企业的价值观；
明确影响力核心
产业、产品、公司--------平台影响力
团队影响力
管理者影响力
留人的基础是悦人
动态契合：
（易变性、感性：秋天的云，少女的心）
了解工作动机，适当引导，保证有正确的工作目标与
方向；
同理心、充分沟通：
---做知心朋友； 士为知已者死，女为悦已者容；
；
关于执行与制度
管理标准：
管理必须明确强调什么在组织内是对的，是错的，耐心影响，公众对
比，沟通，通过企业文化、制度文化去影响人；
有效执行：
有标准，有检查，有惩罚；
有示范、有方向（思路）
快乐的企业文化：
增强团队合作意识，营造良好的情感、合理竞争氛围，激发员工；
留人策略：
企业文化应蕴藏快乐、年轻化的特质，“制度留人、待遇留人、感情
留人；
教练技术
唐朝刘禹锡在《天论》中所说：“人之所能者，治万物
也。”
企业教练的出发点是人本概念，就是把焦点从“物”转
移到“人”，把人作为主要的对象和真正的核心。
在人与外界和自然的互动中，人要么改变环境，要么就
是改变自己以适应环境，当改变环境受挫的时候，只有
改变自己。
狂沙吹尽始见金
十六字真经
厘清目标
反映真相
迁善心态
行动计划
厘清目标
方向与方法：
做正确的事远比正确地做事重要。
------彼得·德鲁克
阶段性目标与终极目标：
短暂的激情是不值钱的,只有持久的激情才是真正赚钱的!
“我想要”---心灵目标
帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己的目标。
共同的目标：把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。
心灵的指南针
如何看待“财力资本与人力资本”？
激发与强压谁更有效？
何时要用强压？
企业个人目标的接合
个人目标（梦想板）
团队目标（墙面文化）
换一身靓装
提一台笔记本
给父母一份自豪
安一个深圳家
销售任务；
平台建设；
企业战略；
反映真相：
当局者迷旁观者清
吾日三省吾身
谦受益满招损
包括对方的信念、行为和情绪等；
被教练者从中知道关于事件本身及自己的盲点；
了解自己的位置，看清楚内心的干扰，洞察现状与目标
的差距。
员工的选择：帮他看清目标与现状，从而做出有效
选择。
差距—真相
盲点-----看清自己，镜子效应；
（当局者迷，旁观者清）
标杆-----对照标准，找到差距
迁善心态
《易》：“君子以见善则迁，有过则改。”
君子看见好的就调整改善自己，有过错就改正。
迁善不是改正，迁善是心态上调整；
改正是改正过错，是对行为进行改正；
只有心态上先迁善了，才可能有效地改正行为。
行动计划 SMART原则
1.目标必须是具体的(Specific)；
2.目标必须是可以衡量的(Measurable)；
3. 目标必须是可以达到的(Attainable)；
4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；
5.目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
PDCA
计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjustment)
走动式管理的思路
目的
思路
标准
方法
教练常用沟通四法
聆听：知道对方的目标和现在位置 ；
发问：去帮助对方挖掘自我盲点 ；
区分：让对方更加清晰 ；
回应：发挥镜子的反照作用 ；
很多人最缺乏的往往不是能力，而是缺乏自知。一旦真
正清晰自己，他完全有自我改善的能力，以新的选择去
有效地实现目标。
教练的方法
鞭策：目标要明确，耐心；
激励：给信心；
指导：给方法；
示范：照着做；
参与：慢慢调；
甚至是不容分说的粗暴指令；-----强制改造的意识；
改造人的工具：
二个平台：制度平台与文化平台；
战斗目标：企业愿景，团队目标；
管理三字经
走动式管理中的执行力
执行力＝
具有影响力的主管
良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱）
及时合理的决策
奖罚分明的激励与监控机制（严）；
持续转动PDCA循环；
认真第一、聪明第二；
正确的人，做正确的事，并把事情做正确；
找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或
消除）它；
三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分
析现象；
数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者
绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析最终判
断问题的根源；
解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么；
不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念；
检查、检查、再检查；
上行下效,共渡难关
主管动,部属也跟着动；---专家权与示范权；
鼓舞士气，溶合共进；
（共渡难关，新系统的推行）
日本经济团体联合会名誉长士光敏夫采用“身先士卒”
的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本
东芝电器公司前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，生
产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东
芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。
清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问
好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟
通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发
展。
管理三段论
基层：小改进、大奖励。
中层：在公司整体战略的指引下，结合部门
实际，总结归纳出适应部门最佳的运
作方式。
高层：根据公司的资源优势和市场的发展趋
势，寻找具有竞争力的产品，创造具
有竞争力的商业模式。
商务总监的走动式
战略方向的检验;
管理思想\运营体系理解与实际执行的能力;
商务经理团队基础工作(日工作)\制度执行;
整体基础工作规划\传达\执行能力;
协同管理工作执行的状况;
团队状况的明确及规划;
商务总监的自检,开放的批评与自我批评; --一致性;
沟通----检查----督导
商务经理的走动式
现场管理:
一分钟经理人;表扬、批评、总结；
励志; ---思想问题,职业规划，增强认同感； （扬
长避短，实现目标）
培养人:合理定位,授权中成长;
技能指导---见客户，现场培训、指正;
业务方向---定行业、明思路、做总结；
检查基础工作，;
建立共同目标,做好一分钟经理人;
管理范本
一分钟经理人
向解放军学习
