1
品类管理
Category ManagementCategory Management
成大方圆成大方圆--商品管理部商品管理部
品类经理三项基本职业技能品类经理三项基本职业技能
商品
数据
项目
议程
连锁药连锁药店店
六大六大问题问题
品品类类管理管理
八八步步流程流程
品品类类管理管理
六大六大战术战术
一、连锁药店经营六大问题
六大问题
oo 规模效益差规模效益差。。连锁经营没发挥规模效益，总部控制和服务门店连锁经营没发挥规模效益，总部控制和服务门店
功能不强，配送中心效率不高。功能不强，配送中心效率不高。
oo 单店产出不高单店产出不高。。定位不清楚、缺乏有效营销策略、品类不够丰定位不清楚、缺乏有效营销策略、品类不够丰
富、单品类占用店内资源太大、店内布局不合理、店内购物气氛不富、单品类占用店内资源太大、店内布局不合理、店内购物气氛不
吸引人。吸引人。
oo 利润率低利润率低。。盲目的价格战，粗放式经营，没有把品类做精做细，盲目的价格战，粗放式经营，没有把品类做精做细，
品类库存周转率低、定价不合理、促销方式单调。品类库存周转率低、定价不合理、促销方式单调。
六大问题
oo 顾客满意率低顾客满意率低。。目标顾客群不明确、没有科学的购物者调查、目标顾客群不明确、没有科学的购物者调查、
客户服务停留在口头上。客户服务停留在口头上。
oo 可持续发展能力差可持续发展能力差。。组织结构不合理。缺乏规范化、标准化、组织结构不合理。缺乏规范化、标准化、
制度化。缺乏专业人才，员工缺乏技巧和培训。企业文化有待建设制度化。缺乏专业人才，员工缺乏技巧和培训。企业文化有待建设。。
oo 竞争能力差竞争能力差。。缺乏有效的经营战略、运营流程、企业经营指标缺乏有效的经营战略、运营流程、企业经营指标
衡量表、利用信息系统的能力差、供应链效率低。衡量表、利用信息系统的能力差、供应链效率低。
解决方案？？？
ECR与品类管理！！！
8
二、品类管理概念与八步流程
什么是ECR
oo 有效客户反应有效客户反应简称为简称为ECR(efficient consumer ECR(efficient consumer
response)response)。。ECRECR是一种通过制造商、批发商和零售商是一种通过制造商、批发商和零售商
各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地
实现消费者需求的流通模式。实现消费者需求的流通模式。
oo ECRECR包括零售业的三个重要战略：包括零售业的三个重要战略：
. 顾客导向的零售模式顾客导向的零售模式
. 品类管理品类管理
. 供应链管理供应链管理
什么是品类管理？
品类管理是把品类作为战略业务单位来管理的，着
重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。
供应商 零售商 消费者
优化供应
提高效率，降低成本
扩大需求
更好地利用资源
ECR
品类管理
=
消费者
物流技术
信息技术
品类管理是一个系统
品类管理的精髓
侧重消费者
提供系统方法论
强调基于数据的决策
品类管理八步流程
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类定义
oo 品类品类----------是指购物者认为是相关联的或可以相互替代的、是指购物者认为是相关联的或可以相互替代的、
易于一起管理的一类产品。易于一起管理的一类产品。
品类定义
o 从消费者出发，易于管理
零售商定位
零售商管理
需求
品类定义
品类趋势对品类定义影响品类趋势对品类定义影响
oo 成功的企业必须高瞻远瞩，而不能只考虑目前的情况。成功的企业必须高瞻远瞩，而不能只考虑目前的情况。
某些某些品类品类//次品类目前表现可能不太好，但其增长迅速，次品类目前表现可能不太好，但其增长迅速，
表表示来几年会有很好的发展前景。如果我们早期能提示来几年会有很好的发展前景。如果我们早期能提
高了顾客的忠诚度。作为顾客忠诚度的回报，该品类高了顾客的忠诚度。作为顾客忠诚度的回报，该品类
很可能成为未来的目标性品类。很可能成为未来的目标性品类。
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
oo 对零售药房中的各品类进行分工，赋予其不同的角色对零售药房中的各品类进行分工，赋予其不同的角色
与使命，如有的品类吸引客流，有的品类贡献利润等，与使命，如有的品类吸引客流，有的品类贡献利润等，
进而达到药房良性运作的目标。进而达到药房良性运作的目标。
oo 有两种划分方法有两种划分方法
11、根据零售药房经营需要划分、根据零售药房经营需要划分
22、根据顾客需求划分、根据顾客需求划分
品类角色
oo A\B\C\DA\B\C\D分类分类
品类角色-经营导向
目标性
常规性
偶然性或季节性
方 便 性
品类角色-消费者导向
oo 目标性品类目标性品类是药房具有经营特色和经营优势的品类。如有的药是药房具有经营特色和经营优势的品类。如有的药
房广告商品有优势，有的药房临床跑方商品有优势。目标性品类房广告商品有优势，有的药房临床跑方商品有优势。目标性品类
一般占商品数量的一般占商品数量的5%-10%5%-10%。。
oo 常规性品类常规性品类主要指药房经营的普药、品牌药，包括感冒镇痛、主要指药房经营的普药、品牌药，包括感冒镇痛、
胃肠肝胆等，以满足顾客的多方面基本用药需求。常规性品类占胃肠肝胆等，以满足顾客的多方面基本用药需求。常规性品类占
商品数量的商品数量的50%-70%50%-70%。。
oo 季节性品类季节性品类指受季节影响较大的品类，如风油精，藿香正气水指受季节影响较大的品类，如风油精，藿香正气水
等。偶然性品类指药房不定期销售，没有固定陈列，因特殊原因等。偶然性品类指药房不定期销售，没有固定陈列，因特殊原因
而短期销售的商品，如厂家临时提供的赠品。季节性而短期销售的商品，如厂家临时提供的赠品。季节性//偶然性商品偶然性商品
在完成销售指标方面居于次要地位，一般占商品数量在完成销售指标方面居于次要地位，一般占商品数量10-15%10-15%。。
oo 便利性品类便利性品类是满足顾客补充性需求的品类，销售额不高，但具是满足顾客补充性需求的品类，销售额不高，但具
有较高毛利率，如款台产品。便利性品类一般占商品数量的有较高毛利率，如款台产品。便利性品类一般占商品数量的5-5-
10%10%
品类角色-消费者导向
品类角色的确定直接影响药房在该品类资源的投入，包品类角色的确定直接影响药房在该品类资源的投入，包
括：括：
oo 占地面积占地面积
oo 商品数量商品数量
oo 陈列位置陈列位置
oo 价格策略价格策略
oo 促销策略促销策略
品类角色与市场营销
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
概念概念
oo 全面、深入的分析零售商目前的状况，以及与市场、全面、深入的分析零售商目前的状况，以及与市场、
竞争对手的差距，从而找到自己的强项与弱项，为竞争对手的差距，从而找到自己的强项与弱项，为
品类管理提供数据支持。品类管理提供数据支持。
oo 包括：包括：
. 品类发展趋势评估品类发展趋势评估
. 零售商销售表现评估零售商销售表现评估
. 市场市场//竞争对手表现评估竞争对手表现评估
品类评估
oo 由于零售商的重点在公司层面、部门层面，不可能对由于零售商的重点在公司层面、部门层面，不可能对
品类有很深入的了解，所以其信息多半来自对消费者品类有很深入的了解，所以其信息多半来自对消费者
有深入研究的供应商。有深入研究的供应商。
品类发展趋势评估
oo 主要针对零售商自身的销售数据进行的。评估指标包主要针对零售商自身的销售数据进行的。评估指标包
括零售商所关心的销售额、销售量、利润、库存天数、括零售商所关心的销售额、销售量、利润、库存天数、
库存周转、缺货率、投资回报等。库存周转、缺货率、投资回报等。
11、零售商整体业绩表现、零售商整体业绩表现
零售商整体业绩是增长还是下降？零售商的表现是否达到预期目标？零售商整体业绩是增长还是下降？零售商的表现是否达到预期目标？
哪些因素（次品类、价格带、小分类等）推动或影响了零售商的表现？哪些因素（次品类、价格带、小分类等）推动或影响了零售商的表现？
22、零售商可比门店（开店时间大于、零售商可比门店（开店时间大于11年）的表现年）的表现
零售商可比门店的业绩是增长还是下降？零售商可比门店的表现是否零售商可比门店的业绩是增长还是下降？零售商可比门店的表现是否
达到预期目标？哪些因素（次品类、价格带、小分类、包装大小等）推达到预期目标？哪些因素（次品类、价格带、小分类、包装大小等）推
动或影响了可比门店的表现？动或影响了可比门店的表现？
33、零售商门店的表现、零售商门店的表现
可比门店中哪些城市或门店表现较好（较差），推动（影响）了整体业可比门店中哪些城市或门店表现较好（较差），推动（影响）了整体业
绩的上升？哪些因素（次品类、价格带、小分类、包装大小等）推动或绩的上升？哪些因素（次品类、价格带、小分类、包装大小等）推动或
影响了这些门店的表现？影响了这些门店的表现？
零售商销售表现评估
11、市场、市场//竞争对手的品类增长率如何？如零售商的差距有多大？竞争对手的品类增长率如何？如零售商的差距有多大？
22、市场、市场//竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何竞争对手次品类、小分类、价格带、包装大小的走势如何
？零售商的表现与其是否一致？？零售商的表现与其是否一致？
33、如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求？、如果某些走势，如价格带不一致，是否是零售商差异化的需求？
是否是零售商目标购物群的不同？是否是品类发展的趋势？是否是零售商目标购物群的不同？是否是品类发展的趋势？
44、市场、市场//竞争对手品类的增长或下降时由哪些次品类、小分类、价竞争对手品类的增长或下降时由哪些次品类、小分类、价
格带、包装大小来推动的？格带、包装大小来推动的？
55、市场、市场//竞争对手品类的发展对自己有何借鉴之处？如选品、陈列、竞争对手品类的发展对自己有何借鉴之处？如选品、陈列、
价格、促销等。价格、促销等。
市场/竞争对手表现评估
33个步骤：个步骤：
数据准备 数据分析 导出结论
品类评估
步骤步骤11：数据准备：数据准备
oo 不同的品类可以进行不同深度的分析。如目标性品类，因其对零不同的品类可以进行不同深度的分析。如目标性品类，因其对零
售商的主要性必须进行全面深入的分析，所需数据量较大。而对售商的主要性必须进行全面深入的分析，所需数据量较大。而对
便利性品类就没有必要耗费如此大的精力。便利性品类就没有必要耗费如此大的精力。
oo 品类趋势、市场品类趋势、市场//竞争对手方面的数据可以从领导性供应商处获得；竞争对手方面的数据可以从领导性供应商处获得；
零售商表现评估方面的数据可以从零售商信息系统导出；供应商零售商表现评估方面的数据可以从零售商信息系统导出；供应商
评估所需数据可以通过零售商信息系统与供应商的沟通中得到。评估所需数据可以通过零售商信息系统与供应商的沟通中得到。
品类评估
步骤步骤22：数据分析：数据分析
oo 综合法：综合法： 将数据都罗列出来，从中找出几个主要的机会点，然后将数据都罗列出来，从中找出几个主要的机会点，然后
有针对性的对其进行深入分析。可以从战略高度找出问题，用战有针对性的对其进行深入分析。可以从战略高度找出问题，用战
术方法解决。建议在季度评估或半年评估是采用。术方法解决。建议在季度评估或半年评估是采用。
oo 分析法：从问题着手，倒退出问题的根源。侧重于战术层面，适分析法：从问题着手，倒退出问题的根源。侧重于战术层面，适
用于较简单的分析，如每周评估，每月评估或者非重点品类的分用于较简单的分析，如每周评估，每月评估或者非重点品类的分
析析
品类评估
步骤步骤33：导出结论：导出结论
oo 品类的机会可能很多，但不可能一次解决所有问题。需要找出核品类的机会可能很多，但不可能一次解决所有问题。需要找出核
心部分，作为下一步行动的指导。心部分，作为下一步行动的指导。
oo 结论应简单明了，可以在一分钟之内表述清楚。结论应简单明了，可以在一分钟之内表述清楚。
品类评估
品类评估注意事项及常用图品类评估注意事项及常用图
11、注意事项：、注意事项：
oo 分析之前，确保数据的准确性；分析之前，确保数据的准确性；
oo 摒弃固有观点，以数据为基础而非以经验为导向；摒弃固有观点，以数据为基础而非以经验为导向；
oo 留意偶然的外部影响所造成的数据偏差，如团购等；留意偶然的外部影响所造成的数据偏差，如团购等；
oo 分析之前，目标要明确，避免做一些无用的数据分析分析之前，目标要明确，避免做一些无用的数据分析
22、常用图：柱形对比图；线性趋势图；饼图；象限图、常用图：柱形对比图；线性趋势图；饼图；象限图
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
品类角色 对公司的影响 对消费者的影响 对配送的影响
目标性 -销售额 -顾客满意度 -缺货率
-客流量 -购物频率 -库存天数
-市场份额 -客单价 -库存周转率
-对其他品类的购买 -客户服务水平
常规性 -销售额 -顾客满意度 -缺货率
-毛利率 -购物频率 -库存天数
-客流量 -客单价 -库存周转率
-对其他品类的购买 -客户服务水平
季节性/偶然性 短期： 短期： 短期：
-销售额 客单价 -缺货率
-客流量 购买率 -库存周转率
-客户服务水平
便利性 利润率 客单价 库存天数
品类角色与品类评分表的关系
品类评估表是对品类评估的提炼——报
表
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
part1营销策略 part2供应链策略
品类管理策略
营销策略 描 述
1、增加客流量 增加品类的购买人数：确切地说应该增加成交笔数
2、提高客单价 提高购物者每次的购买量：不是单纯地要提高单品的零售价（短效
利益，得不偿失），而应该从关联销售或其他买赠促销手段上下功
夫，提高购物者购买商品的数量
3、产生利润 引导消费者购买利润高的产品：如增加高毛利商品的面位、注重陈
列商品的色彩搭配，以增加其视觉冲击力，并且陈列在较好位置，
创造一个较佳的视觉广告效果；同时配以促销政策；增加店员推荐
次数，但需注意避免强卖。
4、自我保护 不计成本的保护/强化品类的现有市场地位：如“低价促销”，以保护
目标品类的市场占有率。
5、刺激购买 制造紧迫感、机遇感、戏剧化效果等激发购买行为：如“限时特价”、
“限时折扣”等
6、维护形象 在价格、服务、选品、氛围等方面建立、强化并传递零售商想获得
的企业形象：如店内陈列、员工的专业推荐、背景音乐、店内休息
区体验区，以及电视、广播等的企业宣传等。
营销策略
营销策略 描 述
7、教育与知名度 帮助购物者了解品类特性：如店员的专业推荐讲解、知名企业
产品的集中陈列、店内海报的健康知识宣传、企业报纸对购物
者免费发放等。
8、渗透/试用 激发初次购买者：如“试用装”、“试品尝”等
9、忠诚度/持久性 刺激持续的重复性的购买行为：如“会员制”，应开发会员卡使
用的附加值，不要仅停留在积分兑奖、会员特价上，会员活动
要多与上游供应商联合，利用其资源，为会员提供更好的服务，
且要不断创新，使竞争对手不易模仿。
10、增加现金流量 加快品类的周转速度，汇集现金流：由此可以提到一个概念—
—现金流营销策略
11、提高消费量 刺激额外的、新的使用方法：这个在药房应用的不多。
品类管理策略
供应链策略 描 述
1、成本领先 通过改进采购环节的运作降低产品采购成本
2、提高工作效率 通过EDI与VMI等项目合作，提高订单、补货、收货、付
款等的精度和速度
3、优化库存管理 通过提高库存管理水平降低整个供应链中的库存量及相应
的成本
4、提高客户服务水平 通过与供应商的合作，提高订单满足率、降低缺货率
供应链策略
oo EDIEDI：：Electronic Data Interchange Electronic Data Interchange 电子数据交换。电子数据交换。 是一种是一种
在公司之间传输订单、发票等作业文件的电子化手段，又称在公司之间传输订单、发票等作业文件的电子化手段，又称““无无
纸贸易纸贸易””。。
oo VMIVMI：：Vendor Managed Inventory Vendor Managed Inventory 供应商管理库存。是一供应商管理库存。是一
种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协
议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内
容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
供应链策略介绍
品类策略与品类评分表的关系品类策略与品类评分表的关系
品类策略 品类评分表指标
1、增加客流量 高市场份额、高购买频率、高销售比例
2、提高客单价 客单价
3、产生利润 更高的毛利率和周转率
4、增加现金流量 更高的周转率和购买频率
5、增加消费量 更高的销售额、更高的客单价和购物频率
6、提高客户服务水平 更高的订单满足率、更低的缺货率
品类策略与品类角色的关系品类策略与品类角色的关系
健康与美容
护理品类
大卖场 常规性
便利店 目标性
超市 便利性 产生利润
产生利润，刺激购买
吸引客流，强化形象
品类角色 品类策略
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
品类管理战术
品种
组合
新品
引进
商品
陈列
商品
定价
促销
管理
产品
补货
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
执 行 计 划
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
确定目标品类确定目标品类
确定项目目标确定项目目标
建立品管团队建立品管团队
开始建立战略伙伴关系开始建立战略伙伴关系
品管团队培训品管团队培训
信息系统更新信息系统更新
设立奖励计划设立奖励计划
评估结果评估结果
设立稽查小组设立稽查小组
员工培训员工培训
设计品管流程设计品管流程
品类计划执行
品类计划执行
oo 跨部门的自上而下的沟通是最重要环节。跨部门的自上而下的沟通是最重要环节。
oo 成立项目委员会：成立项目委员会：
. 例会制例会制
. 每个阶段完成以后召开项目汇报会，持续得到领导层认同和每个阶段完成以后召开项目汇报会，持续得到领导层认同和
支持。支持。
oo 障碍障碍
. 短期利益放弃长远利益（短期利益放弃长远利益（3-63-6个月）个月）
. 合作品类供应商与零售商利益冲突合作品类供应商与零售商利益冲突
品 类 定 义
品 类 角 色
品 类 评 估
品 类 评 分 表
品 类 策 略
品 类 战 术
根据产品结构来划分品类
品类在零售商的角色
了解品类/支品类的表现
建立目标及评估标准
市场策划，供应，店内服务的策略
进行产品款式选择、定 价、货架摆放和
促销等优化管理
付诸实践
品
类
回
顾
品类管理八步流程
执 行 计 划
品类回顾
每三个月进行一次回顾（评分表），或月度回顾，以
跟踪进度，调整计划。
品类回顾一方面是前期工作总结，也是下一步行动计
划起点。最终目的是服务于消费者，指标表现是销售额、
销售量和利润提升。
品类管理潜在效益
品类管理结果多数是理想的，平均来说3个月考核期
销售额增长会达到10%-20%。
长期效益：
1. 提升消费者价值
2. 信息技术改善
3. 战略合作伙伴增多
4. 组织能力提升
全面品类管理流程
总体公司 具体品类
- 零售市场发展趋
势分析
- 购买者研究
- 竞争对手研究
- 公司过去的经营
分析
- 强项、弱项以及
潜在威胁的分析
- 目标市场分析
- 跨品类分析
- 会员卡分析
- 购物篮分析
公司的宗旨
公司的目标
公司的策略
品类的定义
品类的角色
品类的策略
品类的战术
品类的计划
计划的实施
品类的回顾
- 品类购买习惯分析
- 品类销售情况分析
- 品类的战术：
- 产品组合
- 货架优化
- 定价及促销
- 新产品引进
- 补货
- 品类的具体计划/
各部门职责
- 品类的评估标准
三、品类管理六大战术
品类管理六大战术
oo 高效率品种组合高效率品种组合
oo 高效率新品引进高效率新品引进
oo 高效率商品陈列高效率商品陈列
oo 高效率商品定价高效率商品定价
oo 高效率促销管理高效率促销管理
oo 高效率产品补货高效率产品补货
高效率品种组合
oo 商品组合的目标是增加产品的多样性，降低产品的重商品组合的目标是增加产品的多样性，降低产品的重
复性，满足顾客，提高利润复性，满足顾客，提高利润 。。
oo 优化商品结构优化商品结构,,是提高货架利用率的第一步。是提高货架利用率的第一步。
oo ““二八法则二八法则””20%20%商品贡献商品贡献80%80%的生意的生意..
高效率品种组合
oo 5%5%删除线删除线
高效率品种组合
oo 以产品公司表现为横轴，市场表现为纵轴，将产品分为：全面赢以产品公司表现为横轴，市场表现为纵轴，将产品分为：全面赢
家，公司赢家，市场赢家，全面输家家，公司赢家，市场赢家，全面输家
高效率品种组合
数据准备 综合排名 5%删除线 产品多样性
增减原则引进新品产品组合方案实施
结果评估
高效率品种组合具体步骤
品类管理六大战术
oo 高效率品种组合高效率品种组合
oo 高效率新品引进高效率新品引进
oo 高效率商品陈列高效率商品陈列
oo 高效率商品定价高效率商品定价
oo 高效率促销管理高效率促销管理
oo 高效率产品补货高效率产品补货
高效新品引进作用高效新品引进作用
oo 巩固现有经营基础上带来新契机巩固现有经营基础上带来新契机
oo 利用供货商新品投入资源利用供货商新品投入资源
oo 先引进畅销新品将使药房占有较高市场份额先引进畅销新品将使药房占有较高市场份额
目前新品引进中的问题:
oo 盲目引进盲目引进 造成资源浪费造成资源浪费
货架货架, , 库存库存, , 人力人力
oo 错过最佳引进时机错过最佳引进时机
份额
时间: 月
高效新品引进原则高效新品引进原则
数据化数据化
以消以消费费者者为为决策决策
中心中心
供供货货商与商与药药房合房合
作作过过程程
与高效品与高效品种组种组合合
相相结结合合
引进原则
高效率新品引进
oo 两大组成部分两大组成部分::
新品需求
零售执行
确定货架摆
放方案
确定新品定
价
确定该新品
引进时的助
销方案
确定后勤/下
单/分销时间
品类需求品类需求 零售执行零售执行
高效新品引进高效新品引进
品类缺失
顾客需求断货
财务指标
• 销售额、利润
执行效率
• 新品存活期：该产品从引进到淘汰它的时间
• 新品引进时机：引进新品的时间距离供货商推出该
产品时间的天数
• 订单效率、确定引进新品到新品订单发出的天数
• 新品上架速度：新品到货后到分销到各门店的天数
高效新品引进高效新品引进--新品评估新品评估
新品引进效果评估表
评估内容 第1个月 第2个月 第3个月
财务指标
销售量
销售额
新品利润
销售量份额
销售量份额平均值
执行效率指标
新品存活期
订单效率
引进时机
上架速度
品类
品类销售量
品类销售额
高效新品引进高效新品引进--新品评估新品评估
品类管理六大战术
oo 高效率品种组合高效率品种组合
oo 高效率新品引进高效率新品引进
oo 高效率商品陈列高效率商品陈列
oo 高效率商品定价高效率商品定价
oo 高效率促销管理高效率促销管理
oo 高效率产品补货高效率产品补货
货架原则(3As)
易见、 易找、 易选
产品款式/安排方法/安放空间
货架3易目标
产品款式选择(Assortment)
应摆放什么产品在货架之上
产品摆放方式(Arrangement)
应怎样摆放产品在货架之上
产品摆放空间(Allocation)
应安放多少空间给予每个品牌/产品
货架原则(3As)
产品款式选择(Assortment)
应摆放什么产品在货架之上
产品摆放方式(Arrangement)
应怎样摆放产品在货架之上
产品摆放空间(Allocation)
应安放多少空间给予每个品牌/产品
货架原则(3As)
货架对消费者均为重要, 因为：
1. 1. 平均而言平均而言, 76%, 76%的产品是经冲动式的购物方式售出的的产品是经冲动式的购物方式售出的 !!
76%
数据化货架优化管理
一个令您药店增加竞争力的重要方式
冲动式
计划性
货架对消费者均为重要, 因为...
2. 2. 平均而言平均而言, 80%, 80%的产品是经货架出售的的产品是经货架出售的!!
80%
数据化货架优化管理
一个令您药店增加竞争力的重要方式
货架出售
·非货架出售
因为八成产品是经由货架售出, 所以它们会对药店的重要
表现有所影响, 这包括:
销售额/量
利润
投资回报
库存
流动资金
营运成本
数据化货架优化管理
一个令您药店增加竞争力的重要方式
数据化的货架优化管理是指运用实际数数据化的货架优化管理是指运用实际数
据来决定据来决定现有现有及及新产品新产品在货架上摆放、在货架上摆放、
安排及安放空间以达到安排及安放空间以达到最高回报。最高回报。
数据化货架优化管理
一个令您药店增加竞争力的重要方式
3As : 产品摆放方式
一个好的货架摆放方法应考虑:
1. 品类的角色
2. 消费者购物习惯
3. 货架种类
4. 走廊与客流方向
5. 产品的相关性
品类角色与货架的影响
目标性
一般性
季节性/
偶然性
方便性
角色 货架的分别
一般立方空间
一般客流的地方
低立方空间
药店剩余位置
最高立方空间分配，最高客
流量,显眼及易见的地方
高立方空间
高客流的地方
消费者细分消费者细分
中国洗发水消费者细分
高档次 低档次
品牌
生产商
品牌
生产商
> 人民币元 /公升>
3As : 产品摆放方式
3As : 产品摆放方式
走廊及客流方向走廊及客流方向
客流方向是指消费者在走廊内的流动方向
药店平面图
收
款
处
入口
出口
走廊
货架
客流
方向
走廊对货架之影响
宽阔的走廊能增加货架的视野广度
155cm 155cm
宽阔 狭窄
3As : 产品摆放方式
走廊及客流方向走廊及客流方向
3As : 产品摆放方式
产品的相关性产品的相关性
将用途相关和目标消费者一致的产品或品类摆放
在一起或邻近的区域，有利于刺激冲动型购买和连带
销售。（关联性销售）
品类管理Copyright 2004China-Monitor
Categories and Store LayoutCategories and Store Layout
Green, Green, Blue Blue Fast MovingFast Moving!!
Red, Red, Light BlueLight Blue Low MovingLow Moving
美容与减肥儿童用药
妇科内服
妇科外用
促销产品
感冒与止呵
解热镇痛
外用止痛
处
方
药
处
方
药
胃药
皮肤用药
妇
科
中
药
中药清热解毒
补
肾
产
品
计生用品
产品款式选择(Assortment)
应摆放什么产品在货架之上
产品摆放方式(Arrangement)
应怎样摆放产品在货架之上
产品摆放空间(Allocation)
应安放多少空间给予每个品牌/产品
高效品种组合与货架陈列
(3As)
3As: 产品摆放空间
公平货架
是现有产品安放空间中最好的原则
85
产品组合与货架优化成功案例
某连锁药店某连锁药店
oo 在数据的基础上优化产品组合：在数据的基础上优化产品组合：
优化品类－消化用药
在数据的基础上公平分配货架资源在数据的基础上公平分配货架资源
品种减少了！
单品数 优化前 优化后 变化％
高价位 44 38 -14%
低价位 44 28 -36%
高价位 15 10 -33%
低价位 11 6 -45%
总计 114 82 -28%
抗溃疡
助消化
优化结果之一：整个品类生意做大
oo 品类优化后，品类总体的销售额和销售量增长幅度品类优化后，品类总体的销售额和销售量增长幅度
大于优化前的平均水平。大于优化前的平均水平。
抗溃疡抗溃疡 助消化类助消化类
177%
oo 优化后，平均每单品的销量和销额大幅上升，货优化后，平均每单品的销量和销额大幅上升，货
架产出率得到提高。架产出率得到提高。
优化结果之二：提高单品效率
抗溃疡抗溃疡 助消化助消化
效率提高了！
oo 高价位产品的销量份额增长，部分消费者已从中高价位产品的销量份额增长，部分消费者已从中
低价位产品转向消费高价位产品。低价位产品转向消费高价位产品。
优化结果之三：价位转移
抗溃疡抗溃疡 助消化助消化
高价位！
品类管理六大战术
oo 高效率品种组合高效率品种组合
oo 高效率新品引进高效率新品引进
oo 高效率商品陈列高效率商品陈列
oo 高效率商品定价高效率商品定价
oo 高效率促销管理高效率促销管理
oo 高效率产品补货高效率产品补货
高效率商品定价高效率商品定价
oo 价格定好价格定好::有效帮助企业实现经营战略和目标有效帮助企业实现经营战略和目标
oo 价格定不好：不能吸引客流、损失利润价格定不好：不能吸引客流、损失利润
oo 有三大价格策略：有三大价格策略：
. 天天平价（天天平价（EDLPEDLP））
. 高低价格（高低价格（H/LH/L））
. 每日合理价格（每日合理价格（EDFPEDFP））
价格策略价格策略11
oo 天天平价（天天平价（EDLPEDLP））::每天以低价出售所有商品，并价格稳定，价每天以低价出售所有商品，并价格稳定，价
格水平介于竞争对手的常规价格和促销价格之间。格水平介于竞争对手的常规价格和促销价格之间。
oo 优点：有利于控制库存，提高企业销售预测的准确性，增加消费优点：有利于控制库存，提高企业销售预测的准确性，增加消费
者信任度，容易降低成本。者信任度，容易降低成本。
oo 缺点：单一性和固定性不利于随即购买欲望、拓展新客户群、促缺点：单一性和固定性不利于随即购买欲望、拓展新客户群、促
进季节性和时尚性较强的产品销售进季节性和时尚性较强的产品销售
高效率商品定价高效率商品定价
价格策略价格策略22
oo 高低价格（高低价格（H/LH/L））：将价格设置在高于或低于天天平价的水平，常：将价格设置在高于或低于天天平价的水平，常
规的价格设定在比竞争对手高的水平，频繁促销商品价格设定在规的价格设定在比竞争对手高的水平，频繁促销商品价格设定在
低于天天平价水平。低于天天平价水平。
oo 优点：灵活运用促销手段，在不同时间采用不同价格。容易细分优点：灵活运用促销手段，在不同时间采用不同价格。容易细分
顾客，刺激消费者购买欲，对零售商运营能力要求更强。顾客，刺激消费者购买欲，对零售商运营能力要求更强。
oo 缺点缺点::需要及时调整价格、快速组织促销商品、快速改变商品陈列需要及时调整价格、快速组织促销商品、快速改变商品陈列
高效率商品定价高效率商品定价
价格策略价格策略33
oo 每日合理价格（每日合理价格（EDFPEDFP））：价格长期维持在一个稳定的：价格长期维持在一个稳定的 、合理的、合理的
水平，主要用于卖场中高值的品类，以及便利性品类。这些品类水平，主要用于卖场中高值的品类，以及便利性品类。这些品类
的价格与市场一致，有时会做一些非价格性促销如赠品、会员日的价格与市场一致，有时会做一些非价格性促销如赠品、会员日
等等
高效率商品定价高效率商品定价
决定价格形象三个维度决定价格形象三个维度
性能价格比（43%）
物美价廉商品
库存（无缺货）
货架管理
新品引进
商品布局和陈列
销售人员微笑服务
收银设施
价格优势（40%）
价格水平
优惠价格
促销次数
特别优惠促销
促销质量
降价程度
价格诚信度（17%）
保证无假货
实际货款与标价相符
售后保障
品类角色与价格关系品类角色与价格关系
目标性品类 常规性品类 季节性/偶然性品类 便利性品类
竞争性的价格 与竞争对手接近 接近竞争对手 非煽动性价格
常见价格策略：
H/L+EDLP
常见价格策略：H/L 常见价格策略：H/L
常见价格策略：
EDFP
目标性品类：代表商品形象，价格必须有竞争性
常规性品类：价格与竞争对手接近，敏感商品采用高低价格刺激购买和
建立低价形象
季节性/偶然性品类：旺季适当获取利润，淡季降价清仓
便利性品类：补充性品类，满足顾客一次性够足需求，价格不敏感，采
用每日合理价格即可
品类管理六大战术
oo 高效率品种组合高效率品种组合
oo 高效率新品引进高效率新品引进
oo 高效率商品陈列高效率商品陈列
oo 高效率商品定价高效率商品定价
oo 高效率促销管理高效率促销管理
oo 高效率产品补货高效率产品补货
高效率促销管理
第 一 步： 寻 找 促 销 机 会 - 针 对 药 店 进 行 分 析
- 针 对 各 个 品 类 进 行 分 析
第 二 步： 分 析 历 史 数 据 - 促 销 活 动 的 前 提
从 中 吸 取 经 验 - 分 析 过 往 的 促 销 活 动
第 三 步： 制 定 价 格 策 略 - 明 确 各 品 类 在 店 中 的 角 色
及 促 销 计 划 - 确 定 评 估 标 准 ( 评 估
表 )
- 制 定 促 销 计 划
- 制 定 价 格 策 略
- 模 拟 计 算 的 促 销 效 果
- 分 析 促 销 对 纯 利 润 的 影 响
第 四 步： 实 施、 跟 踪 及 反 馈
第一步
寻找促销机会
1. 针对药店进行分析
与同类型药店进行比较
与主要竞争对手比较
% % 120％
% % 105％
% % 104％
% % 92％
% % 100％
药 店 A
药 店 B
药 店 C
药 店 D
药 店 E
市 场 占 有 率 = 市 场 渗 透 率 x 忠 诚 度 x
花 费 量 指 数
有 X％ 家 庭 在
本 药 店 购 物
本 药 店 的 购 买 者 的
购 买 力 与 市 场 平 均
购 买 力 对 比
在 本 药 店 的
花 费 量 占 该
群 购 物 者 总
花 费 量 的 ％
第一步: 寻找促销机会
1. 针 对 药 店 进 行 分 析
与 同 类 型 药 店 进 行 比 较
明 确 药 店 的 目 标 购 买 者 及
主 要 竞 争 对 手
目标购买者是谁？
药 店 的 忠 诚
购 买 者
药 店 的 次
要 购 买 者
所 有 家 庭
忠 诚 购 买 者 平 均 每 年 在 药
店 A 购 物 50 次
次 要 购 买 者 平 均 每 年 在
药 店 A 购 物 12 次
目标购买者分析
强 项
- 1 & 2 人 的 家 庭
- 29 岁 以 下 及60 岁 以 上 的 购 买 者
- 中 低 水 平 收 入 的 购 买 者
- 有0-6 岁 小 孩 的 购 买 者
- 居 住 在 城 市 东 部 及 北 部 的 购 买 者
机 会
- 提 高 对“ 大 买 家” 的 渗 透 率
如， 四 人 以 上 的 高 收 入 家 庭
- 提 高 现 有 购 买 者 的 忠 实 度
弱 项
- 4 人 以 上 的 家 庭
- 高 收 入 的 购 买 者
- 有2 个 以 上 小 孩 的 家 庭
- 有6-20 岁 小 孩 的 家 庭
- 居 住 在 城 市 南 部 及 西 部 的 购 买 者
危 机
- 失 去 对 有 孩 子 的 家 庭 的 渗 透 率
- 失 去 对1 人 和 4 人 以 上 家 庭 的
渗 透 率
为何药店A的购买者还会选择其他的药店？
品 种 的
选 择
满 足 情 感
上 的 需 求
方 便
舒 适
摆 放
陈 列
服 务
产 品 的
性 能 价
格 比
质量 、清
洁度、可信
度
与 同 类 型 药 店
进 行 比 较
影 响 购 买 行 为 的 因 素
品类管理六大战术
oo 高效率品种组合高效率品种组合
oo 高效率新品引进高效率新品引进
oo 高效率商品陈列高效率商品陈列
oo 高效率商品定价高效率商品定价
oo 高效率促销管理高效率促销管理
oo 高效率产品补货高效率产品补货
高效率产品补货高效率产品补货
定义定义：：
oo 高效补货是以最高效率的方式，在正确的时间提供正高效补货是以最高效率的方式，在正确的时间提供正
确的数量并将正确的产品运送到正确的地点。确的数量并将正确的产品运送到正确的地点。
oo 利润增长的重要源泉，也是赢取竞争的重要保证。利润增长的重要源泉，也是赢取竞争的重要保证。
数据显示: 当碰到缺货时,消费者会怎么办?
世界范围内的消费者的普遍反应
到其他药店购买
31%
暂时先不买
15%
买同一品牌的不同规格
19%
买别的品牌
26%
不买
9%
根本原因
© 2002 Retail Out-of-Stock Study
13%
34%
25%
10%
14%
4%
门店下订单
门店预测
门店上货架
配送中心
总部或供应商
其他
结论
oo 缺货是个大问题缺货是个大问题!!
oo 不同的地区间有着惊人的相似之处不同的地区间有着惊人的相似之处..
oo 高的缺货率往往出现在畅销品种和促销品种高的缺货率往往出现在畅销品种和促销品种..
oo 星期天和星期一的缺货往往是最高的星期天和星期一的缺货往往是最高的..
oo 约约50%50%的缺货能够在的缺货能够在2424小时内得到解决小时内得到解决..
oo 货架缺货对零售商的影响大于对制造商的影响货架缺货对零售商的影响大于对制造商的影响
(40% (40% 销量损失销量损失 vs. 25%).vs. 25%).
oo 经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此经常性的货架缺货最终会导致消费者不再光顾此
药店药店..
oo 大部分大部分((约约70%)70%)的货架缺货都是由于药店内部的的货架缺货都是由于药店内部的
操作导致的操作导致的..
建议订单=库存控制目标-有效库存
有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承诺
库存控制目标=库存控制目标天数*每天销售量预测
库存控制目标天数=订单间隔+送货时间+安全天数（考虑波动）
每天销量预测
每天销量预测 =以往每天销售量/（1-平均缺货率）
缺货率
某规格的缺货率=缺货天数/卖货天数*100%
总缺货率=缺货的单品数/总销售单品数*100%
建议订单建议订单
高效补货的业务流程高效补货的业务流程
策略和计划策略和计划
订单获取 财务结算收发货发运过程
合适的技术（EDI电子数据交换）
订单获取是初级补货业务核心，国际上高效补货技术有很订单获取是初级补货业务核心，国际上高效补货技术有很
多，如多，如供应商管理库存、联合管理库存.
客户每3天订1次货
补货
时间
减少
减少
循环库存平均循环库存
D1 D2 D3 D1 D2 D3
订货/到货 订货/到货
3天库存
2天库存
1天 库存 1天 库存
2天库存
安全库存
订购周期缩短，每次购买的库存总量就会减少，每次购买所花费的钱也会减少。订购周期缩短，每次购买的库存总量就会减少，每次购买所花费的钱也会减少。
品类管理需要的信息系统
信息系统更新
查询与分析查询与分析
抽取与抽取与
转换数据转换数据
决策支持系统 品管软件EPOS
单店单店 200200
单店单店 199 199
单店单店 22
单店单店 11
价格模拟价格模拟 促销计划促销计划
货架管理货架管理
115
品类管理的组织考虑
采购副总
采购 委员会／专家
侧重连锁与竞争对手 侧重消费者
决策
配送补货
定货
对采购负责
支持
新产品选择
空间／货架图
定价
广告副总
决策
广告
促销
对广告与促销负责
传统的零售组织
采购量与费用控制
负责服务水平
侧重供应商／运做
采购／商品副总
商品总监 品类经理 销售与研究总监
侧重消费者与连锁
分析师
商品数据分析
竞争价格分析
空间／货价管理
商品选择
定价
促销
消费者人口特征
货架调整
营销副总
广告
市场情报
消费者人口特征
消费者研究
决策支持
侧重消费者/供应商
负责销售与利润
演变中的零售组织
负责销售量与利润
（各部门的职责请看附件 ）
组织结构
(品类经理)
CASE ２:药店胃药品类管理案例
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
16% 11% 2% 12% 16% 9% 4%
15% 17% % 16% 18% 10% 4%
X 药店 - A 地区经营对比
oo 品类销售占比品类销售占比 –– OTCOTC药品药品 ( ( 南方南方A A 地区地区 ) )：：
感冒感冒维生素维生素止咳止咳 解热镇通解热镇通 眼科眼科胃药胃药皮肤皮肤
XX药店药店
AA地区地区
oo 消化系统品牌市场份额消化系统品牌市场份额 ( ( 南方南方A A 地区地区))
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
累计：累计：%%
斯达舒胶囊斯达舒胶囊
吗丁啉片吗丁啉片
洛赛克胶囊洛赛克胶囊
三九胃泰三九胃泰
齐墩果酸胶囊齐墩果酸胶囊
妈咪爱散妈咪爱散
达喜片达喜片
雷尼替丁胶囊雷尼替丁胶囊
胃仙优片胃仙优片
胃必治片胃必治片
市场经营信息
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
斯达舒斯达舒 吗丁啉吗丁啉 洛赛克洛赛克 三九胃泰三九胃泰 齐墩果齐墩果 妈咪爱妈咪爱 达喜达喜 胃仙优胃仙优
XX药店药店
AA地区地区
X 药店经营信息
选择失误，错失9%的销售市场
oo X X 药店胃药经营状况药店胃药经营状况 - - 市场经营状况：市场经营状况：
X 药店经营信息
oo 洛赛克的销售损失：洛赛克的销售损失：9% 9% x x 药店胃药销售药店胃药销售
%
%
强力宁 %
香苏正胃 %
甘羟铝片 %
康胃素丸 %
硫酸镁 %
哈慈安胃 %
香砂平胃 %
食母生片 %
胃舒颗粒 %
胃舒乐 %
复方胃友 %
肠胃宁片 %
胃乐胶囊 %
…… %
其它 10 项单品
123 项 表现最差的单品
洛赛克市场份额洛赛克市场份额 % %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
斯达舒斯达舒 吗丁啉吗丁啉 洛赛克洛赛克 达喜达喜 奥克奥克
XX药店药店
AA地区地区
X 药店经营信息
oo X X 药店胃药类经营状况药店胃药类经营状况 - - 市场经营状况：市场经营状况：
选择失误，过多品牌造成过量库存
oo 货架陈列空间的分配：货架陈列空间的分配：
X 药店经营信息
低销售品牌占据了超过低销售品牌占据了超过70%70%的陈列空间，销售额只占的陈列空间，销售额只占20%20%
13
斯达舒 (9%)
吗丁啉 (7%)
洛赛克 (8%)
达喜 (5%)
213
25
47
85
20
18 100%
124%
品牌数品牌数 品项数品项数 库存天数库存天数 销售额销售额
经营效果比较
oo 调整经营的效果调整经营的效果 - 2 - 2个月个月 ( ( 短期短期 ) )
大幅提高周转率剔除滞销品项 / 品牌
库存/陈列合理化
带来销售增长
谢谢
