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上海上海XXXX電子有限公司電子有限公司
六標准差項目簡報六標准差項目簡報
上海朗慧企管
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簡報內容簡報內容
SECTION I 6 Sigma簡介
SECTION II 輔導方案
SECTION III 6 Sigma推動的關鍵
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6 Sigma6 Sigma簡介簡介
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Why we need 6 SigmaWhy we need 6 Sigma
20世紀70年代，全美國在驚呼：美國，你到底怎麼啦？
（American, what went wrong!?) 因為日本人的汽車，電
子等製造業的產品如潮水般湧入美國，這些產品物美價廉，
馬上佔據了美國市場；而這些產業曾是美國最具優勢的產
業。
摩托羅拉公司（Motorola)作為美國最大的電子產品生
產商，同樣在苦苦思索。1987年，摩托羅拉公司基於統計
學上的原理建立了六西格瑪的概念。
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Motorola 開展6σ後的結果：
平均每年提高生產率%
由於質量缺陷造成的費用減少84%
運作過程中的失誤降低%
平均每年業務利潤股價增長17%
節約製造費用超過110億美元
6σ是Motorola成功的秘密武器
生 存
Why we need 6 SigmaWhy we need 6 Sigma
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what is 6 Sigmawhat is 6 Sigma
• 西格瑪是一種思維方式，一種決策方法。六西
格瑪的真正力量在於它是人的力量與過程的力
量的結合。
• It is not about theory, it’s about
action.
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what does 6 Sigma focuswhat does 6 Sigma focus
• 客戶滿意
• 快速而持續的改善
• 先進的工具應用
• 積極而深遠的企業文化
• 實績的經濟效益
Passion + Execution = Fast and Lasting Results
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6 Sigma’s Goal6 Sigma’s Goal
六西格瑪在提高質量的同時，還降低了劣質成本，劣質成本的降低是
質量改進的一個重要方面，把失效、缺陷與財務挂起鉤來，公司就
可根據財務資料來確定專案的輕重緩急。電腦的普及和統計軟體的
開發使實施專案時可借助電腦和統計軟體來分析資料，並獲得了很
好的效果。
PPM、成本與西格瑪之間的關係是：
Sigma PPM 成本
6 sigma 308,537 销售收入的5%~10%
5 sigma 66,807 销售收入的11%~15%
4 sigma 6,210 销售收入的16%~20%
3 sigma 233 销售收入的21%~30%
2 sigma 销售收入的31%~40%
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The way to The way to Solving ProblemSolving Problem
另外考慮:
客戶影響
有竟爭力的環境
成本/效益分析
專案
流程存
在吗？
测量
分析
设计
验证
测量
分析
改进
控制
增加的改进是否足
够？
定义
No Yes
No Yes
改進現有過程
的 步驟
設計新產品
/服務或更
改現有產品
/服務的步
驟
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The StrategyThe Strategy
USL
T
LSL
USL
T
LSL
T
USLLSL
USL’LSL’
• Characterize
• Optimize
• Breakthrough
Customer Focused - Both
Internally & Externally
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Which Business Function Needs It?Which Business Function Needs It?
6 Sigma
Methods
MFG..
DESIGNSERVICE
ENG
MAINT.
ADMIN.
QA
PURCH.
無論是製造業還是服務業或者是其他的行業，都可以用6 Sigma來改善
流程
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輔導方案輔導方案
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輔導階段及時間說明輔導階段及時間說明
培訓階段 專案階段 收割期階段說明
時間說明
2004年 2005年 2006年
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培訓階段 專案階段 收割期
黑帶課程(帶項目)
綠帶課程
中層管理人員培訓
高層研討
面向全公司的基礎培訓
啟動
初步成果發表
挑出黑帶培訓師
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•啟動大會
•公司診斷
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•目的：讓高層達成推動六准差的共識
•對像：決策層+六標准差項目負責人
•時數：6小時
•共1班
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•目的：讓員工了解為何要做六標准差
•對像：全體員工
•時數：3小時
•共？班
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•目的：讓中層員工了解六標准差，並找出
綠帶候選人。
•對像：中層員工(經理、課長)
•時數：6小時
•共1班
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•目的：讓綠帶候選人學習掌握綠帶知識。
•對像：綠帶候選人
•時數：30小時
•共1班
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•目的：讓黑帶候選人學習掌握黑帶知識
並帶項目學習，以期學以致用。
•對像：黑帶候選人(綠帶優秀人員)
•時數：120小時
•共1班
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•對黑帶改善項目進行考評
•對外成果發布
•獎勵和宣傳
培訓階段 專案階段 收割期
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黑帶課程
(帶項目)
綠帶課程
中層管理
人員培訓
面向全公司
的基礎培訓
高層研討
啟動
初步成果發表
挑出
黑帶培訓師
•在黑帶候選人中選擇優秀者
•1到2名
•授課能力
培訓階段 專案階段 收割期
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培訓階段 專案階段 收割期
項目成果發表
進行內部訓練黑帶（由公司自行完成）
進行內部訓練綠帶（由公司自行完成）
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•集思廣益選定項目
•對改善項目進行評估
•組成團隊
•確定改善項目列表
培訓階段 專案階段 收割期
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•目的：幫助公司建立自己的培訓體系
•對像：黑帶培訓師+綠帶培訓師
•課時：12小時
•班數：1班
培訓階段 專案階段 收割期
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•根據選定的項目，進行各項的活動，運用
DMAIC的方法來加以執行。
培訓階段 專案階段 收割期
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•目的：啟動內部培訓體系，為公司創造源
源不斷的人材
•說明：此項工作由貴公司自行完成。
培訓階段 專案階段 收割期
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•對每一個項目進行財務評估。
•客觀評價六標准差活動的效果。
培訓階段 專案階段 收割期
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•開表彰大會。
•頒發公司黑帶證書。
培訓階段 專案階段 收割期
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項目成果發表
內部訓練黑帶
內部訓練綠帶
項目全面展開
內部講師培訓
確定項目範圍
評選黑帶大師
調整總結
•查漏補缺，總結報告。
培訓階段 專案階段 收割期
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培訓階段 專案階段 收割期
標准化(納入專業體系)
推廣到供應商
融入企業文件
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標准化
推廣到供應商
融入企業文化
•針對各項的課程授課方式、講師的認可、綠
帶的認可、黑帶的認可、項目的選擇、項目
的評估、項目的獎勵等各項內容予以標准化，
以便更有效的推行。
培訓階段 專案階段 收割期
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標准化
推廣到供應商
融入企業文化
•當各項的標准化制度推行到一個程度時，將
可以養成員工的工作習慣，進而形成一種意
識，從而形成公司的文化，達成”6 sigma
the way we work”。
培訓階段 專案階段 收割期
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標准化
推廣到供應商
融入企業文化
•由於目前的社會強調供應鏈以及互利的供
方關係，所以要把這個優秀的方法引介給供
應商，從而促進整個供應鏈的利益。
培訓階段 專案階段 收割期
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成功的关键成功的关键
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面臨的挑戰面臨的挑戰
一種新的事物總是會或多或少面
臨以下一些阻力：
• 因為變革帶來的阻力
• 技術的難關
• 政策無法充分支援
• 組織不力
• 個別人的阻撓等等
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所以我們需要轉變想法所以我們需要轉變想法
• 我們需要堅持又堅持！
• 我們需要有創新的觀點！
• 我們需要循序漸進！
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高層高層需要需要充份參與充份參與
• 高層需要給與所有的員工堅決的信心。
• 需要具備以下能力：
• 定位
• 專案管理
• 團隊管理
• 支援變革
• 需要進行支援、跟蹤和協調。
• 進行專案總結和保持。
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有一份好的策划有一份好的策划
• 對公司進行一項全面的變革無論如何都將是一件艱難的
作業，人們天性都會拒絕變化，這就是為什麼領導層需
要制定一個包括企業文化在內的完整的執行計劃去面對
變革。
• Deployment Plan：很多公司完成了6-Sigma，得到的結
果也各不相同，但他們都有一個共同點：有一個清晰而
又具體的展開計劃。這個計劃內容包括：各執行者之間
如何進行溝通、工作的主要內容、培訓計劃等等
• Change Management：如果一個公司能明白現在它必須
進行改革並且已經準備好要進行改革，那樣會使改革進
行的比較順利。
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還要有相應的激勵機制還要有相應的激勵機制
• 修改主管的資格要求
• 對黑帶和綠帶的加給
• 改善案的激勵
• 表彰活動
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并且加强宣传和培训并且加强宣传和培训
企業文化將充分影響著推動的效果，所以在推動
難免碰到一些阻擋時，有必要進行適當的堅持
和改造 ：
•海報
•培訓
•會議、討論、研究小組
•公司期刊、6 Sigma學術論壇
•表彰會等
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久盛久盛&&易騰企管易騰企管的的PCBPCB客戶客戶
• 蘇州金像電子（PCB）
• 鸿源科技（PCB）
• 滬士電子（PCB）
• 美維電子（PCB）
• 美維科技（PCB）
• 健鼎電子（PCB）
• 遠見電子(PCB)
• 伯樂電路板(PCB)
• 聖韻電子（PCB）
• 欣豐電子（PCB）
• 天弘科技（PCBA）
• 前瞻電子(PCB)
• 尼吉康電子(PCBA)
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久盛久盛&&易騰企管易騰企管的的6 6 SigmaSigma客戶客戶
•聯想集團上海研究分院
•上海延峰偉世通汽车电子有
限公司
•無錫華晶上華有限公司
•美的集團空調分公司
•泛太光龍
•特莫瓦特（无锡）电器
•浙江中兴电子
•力成科技股份有限公司
•韓泰輪胎
•ＴＣＬ瑞智
•深圳科技發展有限公司
•苏州楼氏电子
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感谢贵公司给与的信任和支持感谢贵公司给与的信任和支持
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