六標準差
Six Sigma, Alan Larson
是文化產物
是行為方式
Welch
最佳的六標準差專案
並非從企業內部開始
而是由外而內
重點在於
如何讓我們的顧客更具競爭力
顧客的成功關鍵是什麼
只要能助顧客成功，最後都能讓我們的荷包滿載而歸
GE 六標準差成功案例
奇異照明公司
改善與主要客戶 Walt Mart 之間，98% 的發票錯誤與爭執
奇異融資
編制內的律師精簡合約檢驗審核流程，使交易速度加快，更快回應顧客，且每年省下百萬美元
奇異電力系統
更進一步了解顧客需求。使電力公司能更有效回應主管機構的規定
六標準差行動五步驟
確認核心流程與關鍵顧客
界定顧客需求
衡量現有績效
排定改進措施的優先順序，並分析、執行
擴充並整合六標準差系統
步驟一
確認核心流程與關鍵顧客
Identify core processes and key customers
1A. 確認核心流程
一連串可以提供價值 (產品、服務、支援、資訊) 給顧客的任務
涉及不同部門和功能單位
跨功能管理
價值鏈
1B. 界定關鍵流程的產出和關鍵顧客
Only the final product or the primary output is relevant
Avoid pushing too many items or products into the category
1C. Create high-level core process maps
Identify major activities that make up each core process
The “SIPOC” process model
Supplier
Input
Process
Output
Customer
使用核心流程圖
為什麼我們這樣做？
這些作業真的重要嗎？
這兩個流程銜接得好嗎？
Benefits
Display a cross-functional set of activities in a single, simple diagram
Applicable to processes of all sizes
Maintain a “big picture” perspective
確認核心流程與關鍵顧客
注意事項
Do
Focus on activities that directly add value to customers
Stay at a high level
Involve a mix of people
Don’t
Overload the process with Inputs and Outputs
Look upon your core processes as unchangeable
步驟二：界定顧客需求
Defining customer requirements
2A: 收集顧客資料、釐定顧客心聲策略
Most companies assume
Have a pretty good handle on their customers’ need
Have people and mechanisms in place to keep tabs on their customers
We did not understand our customers as well as we thought we did
顧客心聲
Airbus A380
Seats: 840, plan to accommodate 555
未來空中交通將日趨頻繁，國際航空公司需要更大的飛機載運旅客
Boeing 787 Dreamliner
Seats: 250
旅客喜歡更直接的點對點飛行
Boeing 747, current leader (450 seats)
2A: 收集顧客資料、釐定顧客心聲策略
Voice of customer
市場研究、顧客調查
資料倉儲
Datamining
360°的顧客關係
兩個顧客的案例
擁有100,000美元的定期存款
有350,000美元的抵押貸款，
市場利率與上述定期存款相同，
但是還未作二次貸款
準時繳納信用卡費用，帳戶餘額
不高，且無任何利息和費用產生
投資帳戶有150,000美元的投資，
而且交易頻繁
從未使用過顧客服務專線尋求協助
僅有基本的支票帳戶
無抵押貸款
準時繳納信用卡費用，帳戶餘額
不高，且無任何利息和費用產生
選擇另一家公司作為他的經紀人
經常來電詢問未兌現支票的狀態
顧客A
顧客B
較高等級
無360°關係的後果
正確的政策、錯誤的執行
政策：加強顧客忠誠度以增加獲利
執行
無法取得360°的顧客關係
Rule of Thumb
Wave service charges under $25 when customer complaints
Bad customers complain $20
Good customers complain $30
步驟二：界定顧客需求
2B. 開發績效標準和需求清單
Develop performance standards and requirement statements
需求(requirement)的種類
產品需求 output requirements
Features and/or characteristics of the final products or services
服務需求 service requirements
Guidelines for how the customers should be treated/served during the execution of the process itself
Test your requirement statements
Does this requirement really reflect what’s important to our customers?
Can we check to see whether and/or how well the requirement has been met?
Has this been stated so that it’s easily understood?
步驟二：界定顧客需求
2C. 分析與設定顧客需求的優先順序
所有的顧客需求並不是齊頭式平等
狩野紀昭 Noriaki Kano
Basic requirements (Dissatisfiers)
Variable requirements (Satisfiers)
價格愈低愈高興
Latent requirements (Delighters)
潛在的需求
超過顧客的預期
Features or requirements will change categories, sometimes quickly.
Meals on airlines flights
Used to be satisfier: passenger expects meals
Now is delighters: delighted just to get a meal
步驟二：界定顧客需求
注意事項
Do
Have a broad-based system to collect and use customer and market input
Pay equal attention to service and output requirements
Make the effort to create clear, observable, and relevant requirement statements
Don’t
Close your mind to new information on what customers really want
Hold people suddenly responsible for the newly defined requirements
Turn new requirements into new “paradigms”
Be prepared to see customer needs change – and soon.
Fail to measure and track performance to requirements
步驟三：衡量現有的績效
衡量概念
先觀察、再衡量
『你不可能衡量我們所做的事！』
旅館業：好好照顧顧客
3, 2, 1 原則 ()
連續的 vs 離散的
衡量的單位可無限的分割
身高 體重
特徵值
教育程度 訂單數目
衡量要有理由
衡量消耗資源、注意力和精力
Efficiency and effectiveness measures
Efficiency: use less money, time, material
Effectiveness: how closely did we meet customers’ needs and requirements
衡量的流程
本身也應該不停的改善
步驟三：衡量現有的績效
3A: 以顧客的需求來規劃和衡量績效
Plan and measure performance against customer’s requirement
選什麼來衡量
可行的
有價值的
錯誤的衡量
浪費公司資源
打擊員工士氣
Value/Usefulness
Link to high-priority customer requirement
Accuracy of data
Area of concern or potential opportunity
Can be benchmarked to other organizations
Can be helpful on-going measure
Feasibility
Availability of data
Lead time required
Cost of getting data
Complexity
Likely resistance or “fear factor”
制定操作型定義
Clear, understandable, and unambiguous description of what’s to be measured or observed
Everyone can operate, or measure, consistently on the basis of definition
隔夜送達 Fedex: next day delivery
10am, next day
準備收集和抽樣的計畫
表格
Keep it simple, label it well, include space for date (and time) and collector’s name,…
分層
Who: department, individual, customer type
What: type of complaint, defect category, reason for incoming call
When: Month, quarter, day of week, time of day
Where: region, city, specific location on product
執行並精化衡量
準確度
可重複性 repeatability
相同的衡量，重複做皆可得相同的結果
再生力 reproducibility
兩個不同的人或機器，亦可衡量出相同的結果
穩定性
不會隨時間的變化而改變
步驟三：衡量現有的績效
3B: 確立不良(率)的基準並確認改善的機會點
Establish performance “baselines”
Determine how well processes are working today
Focus of six sigma measurement
Tracking and reducing defects in a process
以瑕疵(不良)為主的衡量
益處：簡單、一致、互容
可用於任何流程
利用各種衡量來決定改善的優先順序
良率 defect、產出率 yield、Defect opportunity, DPMO, Cost of poor quality
步驟三：衡量現有的績效
注意事項
Do
Set measurement priorities that match your resources
If you can afford and have all the knowledge to begin measuring all core processes, go for it.
Consider ways to measure service as well as output factors
Practice continuous improvement of your measurement
Stop measures that are not needed or useful
電腦製造商(衡量零組件到貨比例)
需 10 個零件、準時到 9個零件
90分或零分
Don’t
Use all the measurement formats available
Use those are most meaningful
Ignore other measurement options
偏狹
台灣金融界的雙卡風暴
只管接單
不管訂單的風險品質
Expect the data to confirm your assumptions
步驟4A：六標準差流程改進
DMAI ( C ), define, measure, analysis, improve
Control 是另一個循環的開始
個案
Auto-Talk devices
商務人士喜愛的錄音設備
可將語音自動轉換成文字
再利用 email 或 簡訊傳遞出去
Define 釐清問題、目標和流程
What is the problem or opportunity on which we will focus
What is our goal
Who is the customer served and/or impacted by this process and problem
What is the process we are investigating
制定六標準差專案章程
確認和聆聽顧客心聲
首先，改善由顧客心聲開始
Ensuring that the problem and goal are defined in terms that truly relate to key customer requirement
小組決定對企業顧客開始
進行電話訪談
10 位銷售經理
10 位資訊科技經理
結果：顧客需求之優先順序的清單
檢視企業客戶的投訴文件
6 件與延遲交貨有關
超過 150 件抱怨產品無法立即使用
初步結果顯示
AutoRec 的第一優先：愈準時交貨愈好
顧客的第一優先：產品相容性
Define 之注意事項
Do
Make problem statements as specific and fact-based as they can be
Use the Charter to set direction and to gain agreement on the problem, goal, and project parameters
Keep the Charter “visible,” and revise it as needed
Listen to the Voice of Customer
Don’t
Describe suspected causes or assign blame for the problem
Over - publicize preliminary goals
Over - “wordsmith” the Charter
Get mired in process detail
步驟4A：六標準差流程改進
Measure 衡量:
Baselining and refining problem
AutoRec 初步分析的結果
顧客的第一優先：產品相容性
Challenge: 如何衡量『產品相容性』
Decisions on what to measure are often difficult
Many option available
Challenge of collecting data
產出的衡量
Defects, yield,…
投入及流程的衡量
Discrepancies between order from the final shipment
Cycle time
Lead time
個案：改善小組決定收集 3 項衡量
交貨誤差
流程週期
訂單與出貨的差異
？？？這 3 個衡量 ＝ 產品相容性 ？？？
許多發明是偶然的產物
茶包
1908年紐約咖啡商蘇利文為降低成本
將鬆散茶葉分裝在絲綢小包
而不是錫紙包內，當成樣品寄出
蘇利文希望他們打開茶包後，將茶葉倒入壺中泡開
客戶誤解他的用意，連同絲綢包一起放進壺裏
「改善的心意」才是最重要的
小組花了一個月的時間
蒐集該年第一季的資料
依據 3 個衡量做出的初步結論
交貨誤差
流程的績效
每百萬次有十二萬二千八百次的誤差
sigma
柏拉圖
硬體不相容最多
流程週期：
下單到出貨的平均週期 天
組裝作業的平均週期 天
（接收訂單 → 備料 → 組裝 → 交貨）
訂單與出貨的差異
過去 4 個月
93% 出貨錯誤，所使用的訂單規格表 (order specification) 與實際交給顧客的產品的規格是不ㄧ樣的
絕大部分訂單規格表的資訊是正確的
. 『接收訂單』的作業是沒有問題
Results of the measurement phase
One solid, repeatable measure confirming – and often clarifying, the problem or opportunity
A new, more sophisticated set of questions about the problem
Measurement 之注意事項
Do
Balance Output with Process/Input measures
Use measure to narrow the problem
Anticipate what you’ll want to analyze later
Don’t
Try to do too much
Skip the key steps in measurements
Collection forms, sampling plans,…
分析 analyze: becoming a process detective
The root cause analysis cycle
裝紗窗來解決蚊子多的問題
Starting points for the root cause cycle
魚骨圖
Process mapping and analysis
……
個案：
改善小組決定從觀察實際的流程再開始
『配料推車』
每一件訂單都有一個『配料推車』
根據電腦中的『物料清單 Bill of Material』
將所有需要的零件，準備齊全，至於配料推車
每一個配料推車皆有 2 個負責人
如有缺料，需填寫缺料單給採購部門
現況
業務成長快速，幾乎所有的訂單，都會要求特別採購每類型的錄音配件
零件
單價便宜、體積小
連接頭與轉接器
一個月大量訂購一次
複雜、特別的
專案處理
現況
連接頭與轉接器
有些老是缺貨
有些很少需要補貨
出貨
AutoRec 員工皆視「準時出貨」為第一優先
與裝配部門依「準時出貨的件數」共分獎金
出貨部門
會主動與裝配部門聯繫即將到期的訂單
常常幫忙準備「配料推車」
改善小組
Process mapping and analysis
無法解決此問題
嘗試 『第二層級』柏拉圖
個案：專案小組開始討論
「為什麼轉接器與連接頭會常出錯？」
成員A：「一年半以前，產品剛問世時，並沒有這麼高的出錯率。」
銷售經理：「我們的產品組合跟一年半以前很不一樣。」
組裝廠代表：「這兩種產品的轉接器與連接頭是不同的，但在塑膠袋中還真難分辨。」
產品設計經理：「這不是我們早就知道的嘛？」
組裝廠代表：「當訂單被列為『瑕疵品』後」
組裝組：立即重新組裝並送出正確的產品
退件組：將可用的產品重新歸架
採購部：MRP系統的訂購預測程式，有 13 個月沒有做使用物料預測
目前仍是訂購的卡帶產品比數位產品多
真相大白
許多數位產品卡在生產線上
因為正確的連接頭與轉接器缺貨
交貨期逼近時
貨運部門自動來幫忙裝配
置入錯的零件
Analyze 之注意事項
Do
Carefully state your causal hypothesis
Be skeptical about your hypothesis
Apply common sense and creativity
Don’t
Over-analyze
Under-analyze
步驟4A：六標準差流程改進
改進 improve: generating, selecting, and implementing solution
腦力激盪
Synthesizing and selecting solutions
Implementing process improvement
Completing the improve phase
個案：改善措施
略
Improve 之注意事項
Do
Look for really innovative solution
Target your solution
Plan carefully and proactively
Don’t
Implement full-scale the first time
Forget to measure
Forget to celebrate successes
步驟4B：
六標準差流程設計\再設計
（DMAI） Control
流程設計\再設計的重要條件
出現重大的需求、威脅或機會
你已做好準備，並願面對風險
界定：界定重新設計的目標、規模和需求 (requirements)
設計\再設計章程
專案\流程的規模
界定和修改流程產出和需求事項
衡量：設定績效的底線
標竿與內部衡量
界定未來的衡量
分析：建構重新設計的基礎
流程設計與分析
流程價值分析
增加價值、強化價值、無加值
改進：設計與執行新流程
流程進展和管理選項
簡化
直線流程
平行流程
替代途徑
瓶頸管理
……
檢討與精調設計
執行新流程
Piloting approaches
The final process rollout
步驟5：
擴充並整合六標準差系統
執行持續的衡量和行動，以維持改進成效
爭取對解決方案強有力的支持
與管理流程的人(process owner)同心齊力
光靠黑帶和小組無法做到顯著的改善
使用事實和資料的告示板
Treat the people managing and using the new process as your customers
記載變革與新方法
Keep the documentation simple
Keep the documentation clear and inviting
Including options and instructions for “emergencies”
Establish meaningful measures and charts
Building process response plan
Sooner or later something will go wrong
Action alarms
Short-term or emergency fixes
Continuous improvement
界定流程擁有者的責任和管理
六標準差與流程管理的願景
People at all levels will understand how their work fits into the process and add values to customers
Customer requirements will be known throughout the process
執行『封閉環圈』管理和邁向六標準差
Tools for process management
Process scorecards or dashboards
Customer report cards
