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平衡记分卡的理论与实施初探
理论篇
实施篇
2
第一篇 理论篇
平衡记分卡的基本形式
平衡记分卡体现的管理思想
平衡记分卡的本质
3
平衡记分卡的基本形式
愿景和战略
从组织愿景和战
略出发
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该
在顾客方面如何变现
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须
擅长哪些业务过程
实际 措施目标
学习和成长
为了实现我们的愿景，我们应该
如何保持变革和改进的能力
实际 措施目标
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股
东面前如何表现
实际 措施目标
实际 措施目标
将绩效考核指标
分解为四个方面
根据企业情况，可能加入
其它方面的指标，例如供
应商、社区绩效等
供应商方面
如何满足供应商利益
实际 措施目标
社区方面
如何满足社区环境利益
实际 措施目标4
平衡记分卡体现的管理思想
均衡发展
财务目标—非财务目标
外部目标—内部目标
长期目标—短期目标
滞后目标—先导目标
结果目标—过程目标
管理目标—经营目标
共同实现业绩评估的完善，
促进企业长期发展
5
平衡记分卡体现的管理思想
客户方面
为了实现我们的愿景，我们应该
在顾客方面如何变现
内部业务方面
为了满足股东和顾客，我们必须
擅长哪些业务过程
学习和成长
为了实现我们的愿景，我们应该
如何保持变革和改进的能力
财务方面
为获得财务成功，我们应当在股
东面前如何表现
愿景和战略
财务目标
非财务目标
非财务目标
非财务目标
经营目标
管理目标
管理目标
经营目标
结果目标
过程目标
过程目标
过程目标
滞后目标滞后目标
先导目标先导目标
先导目标先导目标
先导目标先导目标
外部目标
内部目标
内部目标
内部目标 长期目标
短期目标
长期目标
长期目标
6
平衡记分卡体现的管理思想
浚本固源
财务指标仅仅是过去经营管理行
为的结果，却无法揭示企业发展
的驱动性因素
企业作为一个生产力系统，其绩
效的改善并不依赖于自身，而依
赖于作用于绩效的各个组成要素
平衡记分卡站在系统的高度，指
出企业追求的财务目标背后的“
推动要素”何在，能够提醒企业
管理层“浚本固源”，从利润的
源头开始，通过夯实发展基础以
追求利润，而非急功近利式地追
求利润，从而促进企业长期发展
7
学习及成长
L&G
我们能够不断改
善及创造价值吗
？
产品开发和研制
绩效考核机制
组织设计和变革
人力开发和员工
职业规划
学习型组织
内部流程
Process
我们必须在哪些
领域具有杰出的
专长？
生产计划控制
生产现场控制
采购政策、采购
流程设计
库存控制
生产柔性及及时
制生产（JIT)
物流配送
顾客
Customer
客户如何看待我
们？
分销渠道
内部控制要求
客户信用管理
客户关系管理
（CRM)
定单流程
信息制度
财务
Financial
我们在股东眼中
的表现？
利润要求
成本控制要求
预算控制力度
融资要求和使用
效率
长期和短期资金
需求
探询发展的推动因素
平衡记分卡体现的管理思想
目
标
分
解
8
平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具
BSC导向的战略管理模式和流程
使命/
愿景/
长期
目标
建立
1、管理意义
建立：使命/愿
景/核心价值/长
期目标
设定目
标值
制定行
动方案
战略分解
目标设定
指标设定
4、战略执行
战略执行与跟
踪
衡量和评
估业绩
5、战略控制
反馈与战略绩
效考核
确定公司
战略
3、战略选择
通过选择和评估
系统，建立战略
2、战略分析
影响战略的内外
部因素分析
外部因素
分析
内部因素
分析
客户
SWOT分析
BSC BSC
BSCSWOT+
BSC
反
馈
反
馈
将战略演绎成行动和业绩
9
操作优秀程度 产品先进程度
客户
方面
客户满意程度
赢利性指标 成长性指标
财务
方面
业绩提升
核心业务系统 公共关系管理 客户关系管理 产品研发体系
内部
方面
平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具
核心能力 先进技术 公司文化
学习和
成长方
面
实现战略的导航图
战略分解
10
公司
目标
平
衡
记
分
卡
导
向
的
战
略
分
解
财务目标
客户目标
内部流程目标
学习与成长目标
平衡记分卡导
向的目标分解
部门
目标
个人
目标
平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具
战略分解与目标分解相结合， 平衡
记分卡可以将公司目标分解至个人
11
第二篇 实施篇
BSC的适用性
实施BSC容易出现的问题
BSC成功实施的要素
BSC的实施流程
BSC实施的关键步骤
如何将BSC用于HRM
12
平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但
实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关
创业阶段 成长阶段 成熟阶段
组
织
复
杂
程
度
企业成熟度
衰退阶段
企业面临危机
•生存危机
BSC价值重点
•明晰企业战略
•制订行动方案
企业面临危机
•管理危机
BSC价值重点
•检视管理不足
•推动持续发展
企业面临危机
•战略危机
BSC价值重点
•加强战略管理
•促进战略沟通
企业面临危机
•丧失活力危机
BSC价值重点
•推进产品创新
•强化绩效管理
平衡记分卡的适用性
昆明
商业银行
13
平衡记分卡实施中容易出现的五大问题
盲人摸象
企业缺乏明确的发展战略，
导致BSC实施“无的放矢”
缘木求鱼
单纯从员工绩效考核
目的出发来发挥平衡
计分卡作用，导致BSC
实施本末倒置，捡芝
麻而丢了西瓜
不胜药力
BSC实施前组织内部没
有进行足够的宣传、培
训与沟通，导致实施失
败
药不对症
对相关目标没有没有制
订出明确的绩效考核指
标，导致BSC实施流于形
式，无法发挥其战略绩
效考核工具功能
分解过度
利用BSC将指标层层分
解至个人，但企业缺乏
BPR等信息化数据采集
工具，引起过高管理成
本，导致实施失败
五大问题
实施BSC需要避免
出现的问题
14
平衡记分卡成功实施的要素
高级管理层的承
诺和支持以及管
理层克服困难的
决心
运用信息
系统沟通
战略、跟
踪绩效并
及时调整
提升人力
资源成为
企业管理
者的战略
伙伴
制订实施
BSC的规划，
战略指标的
构建与分解
连接能力发展
和浮动薪酬
强化企业战
略管理能力，
并在BSC实
施前进行足
够的宣传
和培训
平衡记分卡
成功要素
BSC成功实施要素
15
平衡记分卡的实施流程
确定评价标准
•组建评价
团队
•建立评价
标准
•评价指标
的确定
处理、分析及分解数据
•历史数据的
收集
•预测未来数
据
•专家打分确
定各指标的
权重
•数据综合处
理
•数据的分析
•数据分解到
企业、部门、
个人
制订措施
•按分解的指
标制订各个
层面的措施
实施及反馈
•各个层面实
施措施
•实施的反馈
•修正指标
阐明愿景
•阐明愿景
与战略目
标
•沟通与教
育
•达成共识
事先拟订平衡记分卡的实施规划
16
平衡记分卡的实施流程
平衡记分卡实施流程的具体说明
（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并
对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动
的因果关系。（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化
为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平
衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算
相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
17
示例：典型
BSC项目实施
进度表
平衡记分卡的实施流程
18
平衡记分卡实施关键步骤一
将企业战略转化为部门、个人的行动，
定义行动方案和任务
明
确
各
个
角
度
的
目
标
明
晰
企
业
战
略
和
要
注
重
的
关
键
绩
效
领
域
设
定
各
个
目
标
的
绩
效
考
核
指
标
设
定
各
个
指
标
的
目
标
值
明
确
达
到
目
标
值
的
行
动
方
案
定
义
各
个
行
动
方
案
的
任
务
将
任
务
分
解
至
部
门
将
部
门
任
务
分
解
至
个
人
19
公司战略和目标
平衡记分卡实施关键步骤一
将企业目标转化为部门、个人
目标，逐级进行考核
部门战略和目标
应根据部门职能，制
订部门发展战略和绩
效考核目标
个人战略和目标
应根据个人岗位描述，
制订个人发展战略和
绩效考核目标
遵循原则
应通过局部的有所
侧重，达到整体的
平衡；不可在部门
和个人层面片面地
理解“平衡”
20
平衡记分卡评价指标体系的建立流程
阐明愿景
明确企业
愿景和战
略目标
1
目标分
解
将企业战
略目标分
解为四方
面的目标
2
将目标
分解为
指标
将四个方
面的目标
细分为不
同角度的
指标
3
指标分
解
将不同角
度的指标
细分为具
体的指标
4
平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系
21
示例：平衡记
分卡评价指标
体系
财务指标
平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系
22
顾客指标示例：平衡记
分卡评价指标
体系
平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系
23
企业内部运作指标
示例：平衡记
分卡评价指标
体系
平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系
24
学习、创新与成长指标示例：平衡记
分卡评价指标
体系
平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系
25
举例：美国举例：美国Metro Bank Metro Bank 的平衡记分卡评价指标的平衡记分卡评价指标
示例：平衡记
分卡评价指标
体系
平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系
26
原始数据收集
平衡记分卡历史数据
处理流程图
定性指标数据的量化 定量指标的无量钢处理
专家打分确定
第三层指标权重
专家打分确定
第一层指标权重
第一层评价指标值
（BSC总体值）
专家打分确定
第二层指标权重
第二层评价指标值
第三层评价指标值
平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理
27
示例：平衡
记分卡的目
标设定与指
标分解
使用BSC进行目标设定和指标分解
平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理
28
如何将BSC用于HRM
如何将公司目标
转化为个人目标
和行动？
使命：我们为什么生存？
核心价值：我们相信什么？
愿景：我们想成为什么？
公司战略：我们将如何行动？
平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况
部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？
个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？
财务目标 学习与成长目标客户目标 内部流程目标
29
如何将BSC用于HRM
使命/愿景
组织架构
政策
核心竞争力
员工业绩
文
化
价
值
观
战略
员工业绩评估
和职业发展
绩效/浮动薪酬
人才评估
职业发展规划
和晋升梯队计划
学习/创新
和发展计划
反馈
BSC框架
目
标
分
解
与
指
标
分
解
BSC在HRM的重点应用领域
员工职业规划与能力发展
绩效考核与浮动薪酬
BSC导向的
员工目标管理
BSC导向的
岗位分析
制订员工
目标和KPI
人力资源
管理体系
30
示例:美国花
旗银行对金融
区分行经理的
业绩考核
31
关于昆明商业银行实施平衡记分卡的建议
待讨论——
一、成立平衡记分卡实施领导小组，由行长任组长
二、将SAP实施作为平衡记分卡实施的前期必备条件
三、将平衡记分卡的实施与2004年年度计划的制订相结合
四、在平衡记分卡实施前，在全行范围内进行足够的培训和宣传
五、根据《昆明商业银行发展战略规划》，明确公司战略重点、
对战略目标进行足够的量化工作
六、由各方专家组成专家小组，负责指标拟订、权重确定工作，
可以考虑员工的参与
七、可以考虑聘请外部咨询机构进行平衡记分卡的实施工作
八、由友联战略部协调平衡记分卡的实施过程
32
