演讲人：XX 团队：XX团队
阿米巴企业经营管理
培训教程
金 /山 /办 /公 /软 /件 /有 /限 /公 /司
阿米巴经营，是被誉为日本的“经营之圣、人生之师”的企业家兼哲学家的稻
盛和夫发明的。
前 言
1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第
二大通信公司）。这两家企业都曾进入过世界500强。
1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。
1959年创办京都陶瓷株式会社，现在京瓷已经发展为日本最有代表性的电
子制造厂商。
2010年出任日本航空（JAL）株式会社会长，当年就让破产重建的日航大幅
度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。这个利润也是当年全世界
航空企业中的最高利润。
企业经营过程中，稻盛和夫独创了名为“阿米巴”的经营手法。阿米巴经营，
就是把组织划分为一个个小的团队，各自独立核算，同时在公司内部培养
具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。
目
录
每一位员工都是主角
经营需要哲学
阿米巴的组织构建
01.
02.
03.
每一位员工都是主角
01. 阿米巴经营的诞生
02. 阿米巴经营的三个目的
03. 第一目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
04. 第二目的：培养具有经营者意识的人才
01
04. 第三目的：实现全员参与的经营
1959年，与七位同志一起
创办京都陶瓷公司。以技
术作为资本，成为持股经
营者。
公司规模迅速扩大，由最
初的28名员工，5年超过
100名。而从开发到产品、
销售，所有的工作主要都
是稻盛和夫一个人负责。
在员工发展到100名时，
一个人管理起来有些困难。
那把公司划分为一个个20-
30人小集体，由专门的领
导人管理，这就容易啦。
把公司划分成独立经营的
最小单位，在这样的小单
位、小组织里设置负责人，
让他们像街道小企业一样，
通过独立核算进行管理。
不断思考 阿米巴经营雏形公司初创 遇到管理问题
01 . 阿米巴经营的诞生
02 . 阿米巴经营的三个目的
阿米巴经营与经营的所有方面都密切
相关，要弄清楚它的整体形式不太容
易。学习阿米巴经营时，关键要理解
阿米巴经营的目的。
确立与市场直接挂钩的分
部门核算制度
培养具有经营者意识的人才 实现全员参与的经营
第一个目的 第三个目的
总 述
第一个目的
公司经营的原则是“销售最大化，费用最小化，两者之差的结果就是利润的最大化”。
按照该原则，各部门除了要做到费用最小之外，同时还必须努力做到销售最大。为此，必须让各个部门的领导者实际感觉
到“销售”的存在，否则他们就无法产生销售最大化的意志和热情。
03.第一目的：
确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
03.第一目的：
确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
就是说，各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位，各个单位都能实际
感觉到“销售最大化，费用最小化”这条经营原则，因而能自主地开展经营。
把企业划分为若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。
比如，精密陶瓷的制造工序可以划分为原料、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原料部门将原料卖给
成型部门，那么，原料部门 就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。
作为营销部门收入的总收益C是订单生产的销售佣金和库存销售的毛利两者的合计。
销售部门单位时间核算表
单位：元、小时
项目
接单 A 36000000
销售总额 B 35000000
订单生产
销售额 B1 35000000
获取佣金 - 2800000
收益小计 C1 2800000
库存销售
销售额 B2 0
销售成本 - 0
收益小计 C2 0
总收益 C 2800000
03 . 第一目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
电话费 D1 26000 库存利息 D18 19000
差旅费 D2 98000 应收账款利息 D19 30000
包装运输费 D3 35000 进货费 D20 0
保险费 D4 13000 内部各项经费 D21 39000
通关费 D5 36000 杂给 D22 56000
销售手续费 D6 36000 其他人工费 D23 39000
促销费 D7 0 损耗工具费 D24 21000
销售回扣 D8 28000 维修费 D25 9500
广告宣传费 D9 13000 燃气费 D26 15000
招待交际费 D10 84000 水电费 D27 37000
委托报酬 D11 12000 杂费 D28 110000
外包服务费 D12 20000 杂项收入 D29 -25000
办公用品费 D13 40000 杂项损失 D30 0
捐税杂费 D14 75000 固定资产处理损失 D31 0
租赁费 D15 56000 总公司经费 D32 53000
折旧费 D16 13000 部内公共费 D33 49000
固定资产利息 D17 12000 间接公关费 D34 56000
经费合计 D 1105500
03 . 第一目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
如上，D1至D34为费用支出，即经费合计D。
销售部门单位时间核算表
单位：元、小时
结算收益 E 1694500
正常工作时间 F1 1800
加班时间 F2 100
部内公共时间 F3 30
间接公共时间 F4 70
总时间 F 2000
当月单位时间 G
单位时间销售额 H 17500
03 . 第一目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
结算收益E = 总收益C - 经费合计D
当月单位时间G = 结算收益E / 总时间F
总时间F = F1 + F2 + F3 + F4
单位时间销售额H = 销售总额B / 总时间F
单位时间核算表特点
03 . 第一目的：
确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
1. 在阿米巴经营中，销售部门和制造部门分别独立核算，都是利润中心，所有这个体制促使全体员
工都为提升附加值、提高核算效益做出努力。
2. 单位时间核算表的另一个特定是一切活动的目标和成果都不是用数量，而是用金额表示，
可支撑细致的收益核算管理。
3. 单位时间核算表上的数字是每天发生的细小数字的积累，每天都要在收支上做努力，不可懈怠。即每个
阿米巴小单位以每一天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断。
4. 在阿米巴经营中，因为每个阿米巴都在为提高“单位时间”而努力，所以时刻都会意识到总时间，
并不断通过钻研创新来提高生产效率。
5. 各阿米巴及其成员可以把单位时间核算表作为掌控自己的年度计划、把握预定和实绩
的管理资料来使用，方便公司统一管理。
04.第二目的：
培养具有经营者
意识的人才
从员工的“要我干”的立场，变
成了领导人“我要干”的立场。
从被动到主动的立场转变，就
是经营者意识的开始。
经营者总是孤单的，他们渴望出现同甘共苦、分担经营
责任的伙伴。
虽然只是小单位，但既然被授权经营，单位领导人就会
产生“自己是经营者一员”的意识。有了这种意识，就会
萌生作为经营者的责任感，就会尽力去提升自己部门的
业绩。
从“干多少时间，获取多少报酬”
的立场，变成“自己赚钱，向部
下支付报酬”的立场。
与经营者分担经营责任的意识。
立场转变 分担经营
05.第三目的：
实现全员参与的经营
想要实现全体员工参与，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能
公开企业的有关信息，并且毫无保留地将经营的烦恼、困惑统统告诉他们。
全体员工积极参与经营，在各自的岗位上发挥各自的作用，尽到各自的责任，
那么，员工已经不再是单纯的劳动者，而是具备了经营者意识、与经营者共
同工作的伙伴。
公开企业信息
把公司划分为若干个小集体，以该集体经营者为中心，这时候，有关该小集
体以及公司状况的主要信息，都要通过晨会等形式全部向员工公布。
划分小集体
经营者意识
经营需要哲学
01. 划分阿米巴（最小单位）的三个条件
02. 阿米巴之间的定价
03. 领导人需要经营哲学
04. 支撑阿米巴经营的经营哲学
02
为了独立核算，必须
有明确的收入，能够
计算清楚获得这种收
入所花费的支出。
作为最小组织单位
的阿米巴，它必须
是能够独立完成一
项业务的单位。
组织分割必须有
利于贯彻执行这
个公司的目标和
方针。
阿米巴经营的特长，就在于面对环境、
市场行情、技术动向、竞争对手等环境
要素的急剧变化，柔性地、灵活地改变
阿米巴的组织，迅速做出应对。
01.划分阿米巴
（最小单位）的
三个条件
阿
米
巴
之
间
的
定
价
即，某种产品的最终卖价确定后，决定
阿米巴卖价的原则是：
单位时间附加值=收益/工时=（收入一
成本-费用）/工时
制造该商品的各道工序都能获得大体相
同的“单位时间附加值”。
单位时间附加值是一个衡量阿米巴单元
效率的指标。
02.
阿米巴经营中，维护自己小单位的想法越是强烈，部门间的争执就越发
激烈，就越容易破坏公司整体的和谐平衡。
03. 领导人需要经营哲学
领导者应该成为公正的裁判
确立最起码的伦理观，如公平、公正、正义、勇气、勤奋等
哲学要在经营中具体活用
实力主义，不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人
5. 绩效主意和人的心理
做他人无法模仿的事业
04 . 支撑阿米巴经营的经营哲学
定价与降本联动
为事业的长期发展，有时候会接到售价低于成本
的订单。这个时候，在决定价格的同时，就必须
思考如何降低成本，以取得收支平衡。“就是大
幅降价，仍然要挤出利润”。
不断从事创造性的工作
在每天的工作中，应该经常思考“以往的做法究
竟好不好？”应该寻找更好的方法。今天比昨天
好，明天比今天好。不断对自己承担的工作进行
改进改良，这是阿米巴经营的基本要求。
定价即经营
卖价太低，不管怎么削减经费，核算效益也无法
提升；卖价过高，就会滞销，库存堆积如山。因
此，领导人必须对销售部门收集来的信息认真分
析，正常把握市场和竞争对手的动向，在正确认
识自己产品的价值的基础上，决定价格。
能力要用将来进行时
有时候为了发展，公司会接一些目前技术达不到
的订单（稍作努力可以实现的），这个时候鼓励
员工反复试验，刻苦钻研，能力一定会提升。能
做到这一条的人就能把困难的工作引向成功。
阿米巴的组织构建
01. 首先有职能，然后依据职能构建组织
02. 打造每个人都具备使命感的组织
03. 要让经营者看清经营实态
04. 选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们
03
1. 首先要明确企业必须具备
哪些职能？这一点要考虑得
非常清楚。
2. 接着考虑，为了发挥这
些职能，最低限度需要哪些
组织？
3. 然后再考虑，为了运行
这些组织，最少需要多少人
员？
01. 依据职能构建组织
以京瓷为例：需要考虑的问题：
在公司创立初期，没有单独
设置财务、人事、总务、采
购等组织。
作为生产厂家，最基本的职
能是制造、研发和销售。
除了这三个部门外，其他工
作设置一个管理部门统一负
责。
制 造
研 发
管 理
销 售
为了发挥公司组织的力量，构成公司的
各组织的每一个人都必须深刻认识自己
的任务和责任，
并具备无论如何也要履行责任、完成任
务的强烈的使命感。
通过生产出让客户满意的产品，创造出
附加价值。
根据市场需求，开发新产品、新技术。
通过销售活动（从获取订单到回收货款）
创造出附加价值，同时提高客户满意度。
支持各阿米巴的业务活动，促进公司整
体的协调运行。
02. 打造每个人
都具备使命感的
组织
03. 让经营者
看清经营实态
在细分组织的时候，从经营者的视角来看，以什
么单位核算才能更清晰地看见经营的实态，这才
是关键。
经营者作为公司的掌舵人，必须一眼就能看清整
条船的动向，所以必须站在经营者的视角上构建
组织，要让经营者能够切实感觉到对各部门的实
太了如指掌，这是最重要的。
另外，将组织进一步细分时，可以考虑暂时让上级部门
的领导人或者其他阿米巴长兼任。
努力发觉可能成为阿米巴长的人才，即使他现阶段还缺
乏足够的经验和能力。但在这个时候，不能把经营责任
往这位新人身上一推了事，而是要有人对他进行指导和
监督，指出他的不足，有意识地培养他。
04. 选拔年轻人才当阿米巴长
在领导人选十分紧缺的时候，应该在现有人才的范围内
划分组织。
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