（经营管理）阿米巴经营模
式多个版本整理而成
阿米巴运营模式
综合大小企业的特点大企业小型化管理敬天爱人小企业要有大企业
的文化
虚拟组织根据项目组合满足客户需要
阿米巴运营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他壹个人既负责研发，
又负责营销，当 X公司发展到 100人之上时，觉得苦不堪言，非常渴
望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。于是，他把 X公
司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从 X公司内部选拔阿米巴领导，
且委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的领导。
阿米巴模式概述
阿米巴运营模式是日本运营之圣稻盛和夫独创的运营模式，稻盛和夫
创建了俩家世界 500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米
巴运营模式让这俩家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话
壹般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和
夫目前任破产重组的前世界 500强日本航空 X公司（JAL）的总裁，
他正尝试把阿米巴运营模式导入日航。事实上，阿米巴运营模式和京
瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻
盛运营哲学的俩大支柱。
阿米巴模式的目的
按照京瓷的阿米巴运营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢
裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴运营有五大目的：
1、实现全员参和的运营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的运营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴运营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管
理的难题集中在壹起，予以解决的伟大运营模式。
虽然将三大难题熔为壹炉，但难能可贵的是，阿米巴运营模式却是特
别特别的简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地理解和执行。
所谓，大道至简吧！
阿米巴模式实现的基本条件
阿米巴运营且不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参和的运营方
式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参和式运营的。
参和式运营的实现需要壹定的条件，我们关注的主要有以下五点。在
序章里，笔者提到过阿米巴运营是壹种赋权式运营模式，之所以这样
说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。
实现阿米巴模式的第壹个条件
第壹个条件是企业内部的信任关系。作为运营者，要相信员工的能力，
有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己
的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这
样才能实现全员参和式的运营。无论是运营者仍是员工，必须把运营
建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴运营的最基本的条件。
如果缺乏这壹条件，就无法把壹些重要的运营信息公布给员工。在壹
种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参
和式运营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是运营共同体中的壹
员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这壹点，京瓷的阿米巴运
营且没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴运营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这壹点，阿
米巴运营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是运营者严肃认
真的态度。运营者只有踏踏实实认认真真进行运营，才能实现阿米巴
运营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种
严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴运营。当然如果只对员
工提这样的要求，那阿米巴运营是长久不了的。全员参和式运营，且
不是把运营扔给现场不管。阿米巴运营对运营者来说是壹种非常“辛
苦”的制度，不适合想借此偷懒的运营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴运营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴运营
是壹种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须
及时把数字反馈给现场。如果等到壹切无法挽回的时候，再把数字反
馈给现场且追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须
建立壹种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作
流程）。现代企业运营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割
和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生
的问题。因此如果发现有比当下更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，
要毫不迟疑地进行分裂或合且。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴
领导人来做。为了保证阿米巴运营的正常运行，必须如此反复检测阿
米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏壹定的知识，就无法根据
运营数字发现问题且找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加
强现场教育，高层管理人员或运营者要有和阿米巴成员壹起解决问题
的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把运营扔给现
场撒手不管，是无法实现真正的全员参和式运营的。同时，各阿米巴
之间应该学会分享解决问题的智慧。
编辑本段阿米巴模式的参考资料
《创造高收益的阿米巴模式》
•阿米巴运营是京瓷（KYOCERACorporation）创始人稻盛和夫（现任
名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷仍仅仅是壹个名不
见经传的小工厂。所谓阿米巴运营模式就是将整个 X公司分割成许多
个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为壹个独立的利润中
心，按照壹个小企业、小商店的方式进行独立运营。比如制造部门的
每道工序都能够成为壹个阿米巴，另外销售部门也能够按照地区或者
产品分割成若干个阿米巴。
•阿米巴运营是壹种全员参和型的运营模式，是基于对员工的信任而
把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起壹种朝着共同目标努力
的强有力的合作关系。因此，阿米巴运营能够激发所有员工的主动精
神，增强所有员工，而不仅仅是壹小部分管理层人员的成就感。阿米
巴运营也不仅仅是进行现场改善的工具，而是壹套完整的管理体系。
•同时阿米巴运营又是壹套极其合理的管理体系。单位时间核算制度，
迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的和其他组织结构的
有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。（摘自三矢裕《创造高收
益的阿米巴模式》）
阿米巴运营的四项核心力量管理的力量 2010-12-26
覃文钊
在著名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中，单纯的流川枫被彩子为
阿米巴原虫，因为他单纯的就像单细胞生物壹样。
阿米巴原虫是壹种没有固定形体的微小动物，对自己没有太大的设限，
能够随意变化。阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫，
他在自己的企业运营过程中，独创了壹套组织管理机制——阿米巴运
营模式。
这是壹种独特的管理会计体系，它将 X公司组织分为壹个个微型的“阿
米巴”小集体，各个小集体就像是壹家小型的 X公司，都作为壹个独
立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这壹独特的
运营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷 X公司有
1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
其实，对于阿米巴运营模式的具体形式，我们也能够在其它 X公司找
到影子。如德国大众的集体利润责任制，美国通用旗下土星汽车 X公
司的现场参和式运营，中国从 (中国营销传播网),海
尔的 SBU战略事业单元(StrategicBusinessUnit，简称 SBU)，以及众
多日本企业的小型利润中心等。这些企业的做法，其实都或多或少有
阿米巴运营模式的部分或全部元素。
每个企业的运营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不壹样的，正
如世上没有完全相同的俩片树叶壹样，对于阿米巴运营模式，我们不
应该纠缠于具体的运营方式，而应该深入探究这种模式以及和之相似
的众多模式背后的核心力量，到底是壹种什么样的精神在支撑着这些
模式运行，且取得优异的业绩。放弃“术”而探究“道”，才是我们
学习的主要目标。在具有相同文化大背景下的日本，也曾经有众多的
企业导入过阿米巴运营模式，凡是把它单纯的作为“术”引入的大体
上都失败了。凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。
阿米巴运营的核心力量之壹：以人为本
阿米巴运营模式的基础在于对员工的信任。相信员工的能力，把运营
建立在互相信任的基础上，这是实现阿米巴运营的最基本的条件。
中国明代哲学家王阳明的“致良知”，其实也是这个道理。王阳明认
为，“人的良知即为天理”，所以，万事万物，都应以“人”为最终和
最大的出发点，因为我们所做的壹切事情，最终都是要落到“人”这
个身上的。
阿米巴运营模式的基础是信任员工，其实是要充分挖掘员作为壹个
“人”所具有的智慧和能力。员工不是机器，不是单纯用来利用的工
具，而是阿米巴运营共同体中的壹员。在这样的运营氛围中，员工必
定会备感尊重，而将自己毕生的智慧和心血投入到自己的事业中去。
阿米巴模式的另壹个重要特点是“赋权管理模式”，换成我们熟知的
话，就是“充分授权”。为什么这样的话我们听过无数遍，却始终做
的且不太好呢？其实，仍是没有充分的信任员工。“我不相信他会把
事情做好”，这是普遍的心态。
在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，
激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。所谓“天生我才
必有用”，每个员工必定都有壹项最适合他的工作，只是见你是否将
他放到了这个位置上。在壹个大 X公司内，领导的岗位永远只有那么
几个，壹个员工能做到那个岗位的机会都很少。但在阿米巴模式中，
你能够有很多的机会去做壹个小型组织的领导人，在这个舞台上，你
能够发挥你的聪明才智。
“以人为本”，短短的四个字，却是永远也读不完的深刻文章。
阿米巴运营的核心力量之二：以理为先
中国有句俗语——“天下之大理为大”，这样的道理，在阿米巴模式
中也能见的到，阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断壹切事物的
基准。
其实，工作中的许多问题，解决起来为什么困难？其实都在于我们没
有回归到问题的本源去见，而更多的考虑了许多问题之外的因素，才
导致问题解决起来太困难。
如果将“X公司的健康发展”作为组织内最大的道理，那么，在解决
问题的时候，如果我们争执不下，不妨将这个最大的道理搬出来审视
壹番，然后从基本逻辑出发去判断，将事情退回到最本源、最原始的
简单状态来见，往往就会发现问题的症结。
在通常患有大企业病的组织中，每个人只死盯着自己的“壹亩三分地”，
只埋头自己的本职工作，所以就失去了全局观，遗忘了“X公司的健
康发展”才是我们最大道理。因此，在埋头苦干的时候，偶尔也要抬
起头见见大家，爬到高处去见见全景，才能让自己更清楚自己的位置
和角色。
阿米巴运营的核心力量之三：超越家庭的大家庭主义
高度透明，全员参和。这是阿米巴的另壹个重要的特点。但绝大部分
企业运营者都认为，企业重要信息外漏会对 X公司不利，对员工透明，
那怎么行呢？
我们有时候能够发现壹些有趣的现象，壹辆车子，如果作为公车的话，
无论是保养，仍是费用，都会居高不下，但如果是壹辆员工自己的车
子，定会象宝贝壹样的爱惜。象这样的例子不胜枚举，这样的区别就
在于，员工且没有将组织当作自己的“家”见待。
让员工“以厂为家”且非壹件易事，但阿米巴模式却要求有这样的“大
家庭主义”。在这样的大家庭里，我们不是尊重员工的问题，而是本
身就是壹体的，尊重员工就是尊重自己。
员工不了解，就会有疏离感。试想，壹个家庭之中，谁会对自己家里
的情况不了解呢。如果壹味的保密，总会让人有“见外”的感觉。阿
米巴模式中的“单位时间核算”机制，也是同样的以家庭记账模式进
行的，简单到让人觉得就是在家里记账壹样，让人有亲近感。
每个阿米巴，都象壹个家庭，而企业就象壹个更大的家庭。在这样的
家庭背景下，谁人会不奋勇向前而努力工作呢。
阿米巴运营的核心力量之四：唤醒激情和梦想
在阿米巴运营模式中，说到最多的就是“激情”。这样的激情，往往
来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴当作自己的
事业全身心投入的时候，才能迸发出无穷的激情，且奋力去实现自己
的梦想。
许多的企业，在出差费用控制这件事情上，往往都大伤脑筋。但有壹
种现象，却让人深思：如果是你自己出门办事，你会怎样花费？
也许是由于个人性格的原因，在我出差的时候，总是不断给自己设定
挑战目标，比如：绝不打的、步行 40分钟之上。同事之间也经常互
相比较谁花费的交通费用少。其实，出差在外，打的是最不需要思考
的壹个行动，也是最“低智商”的壹个行为。但我却沉迷于通过公交、
地铁等组合方式，大幅度降低交通费用。这其实是属于壹种带着兴趣
去做的事情，我可能更乐于通过这样的事情来证明自己的独立生存能
力，提升独立面对问题的能力，哪怕是这样的事情得不到任何回报。
同样，在阿米巴模式中，虽然单位时间核算且不能直接和金钱挂钩，
但员工们却乐于互相竞争，天天被核算追着走，却觉得乐趣无穷，在
这样的情况下，这样的员工，已经完全成为工作的主人了。
自己真正想去做壹件事情的时候，产生的力量才是无穷的。要把工作
交给真正有兴趣的员工去做。要想成就壹番事业，首先要有激情，只
有胸怀激情的人去努力才能取得成功。而阿米巴的运营模式核心就在
于唤起每位员工心中的创业激情和企业家精神。
在阿米巴运营模式下，阿米巴的领导人拥有绝对的运营权，领导人不
能壹味的等待上司的指示，要自主、迅速的做出判断。在这样的模式
下，每个阿米巴都有企业家的气质。
当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等壹系列阻碍的时
候，阿米巴运营模式意在最大限度地释放员工的创造力，把大 X公司
的规模和小 X公司的好处统揽于壹身。但我们如果不能深刻领悟上述
四大核心力量，纯粹的引进“术”，可能等待我们的依然是更严重的“大
企业病”。
转自中国营销传播网
“阿米巴运营”的秘密
作者：王建坤
世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。
这为向电子行业提供零部件的京瓷 X公司的发展提供了土壤。京瓷能
在创业第壹年结算出黑字，全靠松下电子 X公司 U形绝缘体的大量订
单，但和松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行壹句名言：
“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资
料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。“壹般的管理费用不了这
么多，价格在这儿仍能够降 3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可
图，于是拿掺了水的结算书去恳求:“我们已经是赤字了，请务必多
多包涵!实在不能再降价，仍望能把价格往上提壹提。”松下电子采购
部门的人员马上回答说:“这样的话，你们就不用交货了。”京瓷向松
下电子提出京瓷只拿 5%的适度利润，却再次遭到拒绝。稻盛深切地体
会到成本的重要性。
1963年，成立 5年的京瓷已初具规模，运营业绩迅速提高。此时任 X
公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安，后来他回忆说：“最初的
28名员工，在不到 5年的时间里就超过了 100名，然后就是 200名、
300名地增长。当时的我，从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。
这样下去，我的身体吃不消不说，这种大锅饭式的会计核算方式，X
公司迟早要倒闭。”正是这样日夜不绝的忧患意识，促使稻盛和夫深
入思考优化的会计核算制度。为此，京瓷 X公司发展出壹套被称为“阿
米巴运营”的管理体系。
“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，
属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体能够向各个方向伸出
伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是
能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的
生存环境。
京瓷 X公司就是由壹个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。和壹般
的日本 X公司壹样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的
阶层制。但和其他 X公司不同的是，稻盛和夫仍组织了壹套以“阿米
巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形
成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，壹个部门、壹条生产线、
壹个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿
米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组
有 50人左右，而有的只有俩三个人。每个阿米巴都是壹个独立的利
润中心，就像壹个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，可
是运营计划、实绩管理、劳务管理等所有运营上的事情都由他们自行
运作。每个阿米巴都集生产、会计、运营于壹体，再加上各个阿米巴
小组之间能够随意分拆和组合，这样就能让 X公司对市场的变化做出
迅捷反应。
1963年，稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂
长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷 X公司在
正式导入“阿米巴运营”时，“单位时间核算制度”作为衡量运营状
况的重要指标纳人了阿米巴运营体系。所谓“单位时间核算制度”是
指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系（需要解释的是，
此处的附加值且非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而
是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”）。
计算公式为:单位时间附加价值=销售额－费用(劳务费以外的原材料
费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由
此可见，在阿米巴运营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和
附加值。阿米巴不仅进行成本管理，仍要想方设法把实际成本做到比
标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，
从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为壹个不断挑战
的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，
是物，焦点在于壹个产品每道工序的成本；而在阿米巴运营中，主角
是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点
在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的运
营业绩变得清晰透明。壹般来说，大 X公司的员工很难对自己工作的
具体成果有实在的感觉，他们常常只是 X公司庞大系统中的壹个小小
的齿轮，很难感知到自己对 X公司到底有何贡献。从这点上见，单位
时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴运营是壹种全员参和
型的运营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，
在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。X公司会按
月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的运营状况、
每个组员及小组所创造的利润、及其占 X公司总利润的百分比等等，
都壹目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但 X公司且不因此在工资、奖金上
有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终
坚持只给予他们“对 X公司有贡献”的荣誉。对运营业绩不佳的阿米
巴，X公司会严格追究责任，但所谓“运营业绩不佳”且非单见附加
值，也会从附加值来考察运营内容。有时单位时间附加价值较高的阿
米巴干部反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿
米巴如何，从而被认定为“运营业绩”不佳。这样做是为了避免各个
阿米巴之间恶性竞争局面的出现，稻盛和夫在提高 X公司员工素质方
面用力颇多。
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心运营”思想的“员工手册”
问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手壹本的语录。正是由
于稻盛和夫塑造的上述 X公司文化，京瓷流传这样的话就不会让人感
到奇怪：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的
职责”。
因此，“阿米巴运营”既提高了员工的成本意识和运营头脑，又提高
了员工的职业伦理和个人素质。这俩方面相辅相成促成了“阿米巴运
营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、
以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，
从而得以从俩方面对运营业绩进行全局把握。所以，“阿米巴运营”
被誉为京瓷运营成功的俩大支柱之壹。
来源：《21世纪商业评论》
附录：
什么是阿米巴运营模式？
阿米巴运营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他壹个人既负责研发，
又负责营销，当 X公司发展到 100人之上时，觉得苦不堪言，非常渴
望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。于是，他把 X公
司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从 X公司内部选拔阿米巴领导，
且委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的领导。
转自百度百科
稻盛和夫在国内可能知名度未必比得上其他美国的运营大师，可是稻
盛和夫在管理上的独特的见解绝对能令他在世界管理界的顶峰上占
壹席位。稻盛和夫在日本被称为“运营之圣、人生之师”，作为日本
的企业家兼哲学家第壹人，他在企业运营和人生理念方面均有独到而
务实的见解。他用 40年时间创建了俩家世界 500强企业，俩大事业
皆以惊人的力道成长。在日本四大“运营之圣”（另三位分别是松下 X
公司的创始人松下幸之助、索尼 X公司的创始人盛田昭夫、本田 X公
司的创始人本田宗壹郎）中，他是目前唯壹在世而被尊为“圣”的大
师级人物。他是 4000多名运营者追随的企业导师，日本已有超过 300
家的企业在京瓷关联 X公司的指导下引进了阿米巴运营模式，业绩得
以大幅提升。稻盛先生说：“我从不奢望所有的人都能够接受我的哲
学，但我壹贯坚持自己的运营思想，且证明了它是成功的。”
阿米巴运营》作者日本运营大师稻盛和夫在书中全面梳理了自己的企
业运营精髓，包括被誉为“京瓷运营成功的俩大支柱之壹”的阿米巴
运营的理念及管理手法。阿米巴运营基于牢固的运营哲学和精细的部
门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行
细胞分裂的“阿米巴”，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订
计划，持续自主成长，独立核算，让每壹位员工成为主角，主动参和
运营，进而实现“全员参和运营”，打造激情四射的集体，依靠全体
智慧和努力完成企业运营目标，实现企业的飞速发展。日本已有超过
300家的企业在京瓷关联 X公司的指导下引进了阿米巴运营模式，业
绩得以大幅提升。
和市面上流行的成功学出版物不同，稻盛和夫的成功经验来自其躬身
实践，他创立的俩家 X公司至今为止壹直保持了高收益，取得了持续
发展，其原因就在于采取了基于牢固的运营哲学和精细的部门独立核
算管理、被称为“阿米巴运营”的运营手法。所谓阿米巴运营就是将
X公司划分为“小集体”，X公司内部的小集体组织就像自由自在地重
复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为壹个核算单位，是壹个拥
有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领
导为核心，让其自行制订各自的计划，且依靠全体成员的智慧和努力
来完成目标。通过这种做法，让第壹线的每壹位员工都能成为主角，
主动参和运营，进而实现“全员参和运营”。
此外，稻盛和夫仍开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从
而能够准确地掌握各阿米巴组织的运营内容。同时，坚持玻璃般透明
的运营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的运营状况。把 X公
司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从 X公司内部选拔阿米巴领导，
且委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的领导，也就是运
营伙伴。这样，在企业取得快速发展、规模不断扩大的过程中，能不
断赢得能够同甘共苦、共同分担运营重任的运营伙伴。同时，确立了
基于阿米巴运营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过
程中，能够壹目了然地掌握所有部门的运营状况。这有助于准确、迅
速地做出运营判断，这也成为企业在瞬息万变的竞争中取得飞速发展
的动力。
同时，稻盛和夫强调了正确的运营哲学、做人准则的重要性，运
作企业的领导必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理。如果缺乏
正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到
真正的作用。即为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人
都视为正确的“运营哲学”，以及基于这样壹种运营哲学的“运营管
理体系”，这也是将“人格、理念”放在第壹位的“稻盛哲学”的又
壹次体现。企业运营者收获壹个全新的运营理念，每壹位员工熟稔自
己的工作成本，《阿米巴运营》可谓企业运营者及普通员工的必备工
具书。
阿米巴制度”之于“管理模式创新”的启示[原创]企业文化
阿米巴是壹种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的
运动。遇到恶劣环境时，阿米巴就会变成圆形的囊，在囊外形成壹层
保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。
X公司组织为什么不能像阿米巴那样灵敏呢？受此启发，世界 500强
企业日本京瓷 X公司的创始人、被称为日本的“运营之圣、人生之师”
的稻盛和夫独创了壹套组织管理机制——阿米巴制度。
稻盛和夫的“阿米巴制度”管理理念及管理方式，被誉为“京瓷
运营成功的俩大支柱之壹”。稻盛和夫相信“现场有神灵”、“答案永
远在现场”，京瓷 X公司有 1000多个阿米巴。壹个订单来了，三五个
人，二三十个人，甚至 100多个人，组成壹个行动组（项目组），由
这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组
织也就解散了。壹个人能够参加多个阿米巴组织，在壹个项目组里能
够当头，在另外壹个项目组里能够当兵。这壹运营模式，意在最大限
度地释放员工的现场创造力，把大 X公司的规模和小 X公司的好处统
揽于壹身，有效应对环境变化，通过扁平的组织，让每壹位员工成为
主角，培养“地头力”人才，依靠集体智慧和努力完成企业运营目标，
实现企业的飞速发展。
稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是
对阿米巴制度基本原理的最佳阐释。
读王育琨著《答案永远在现场》壹书中的这则案例，带给我们在
管理模式创新工作方面以很大启示。
近年来，洛阳 LYC轴承有限 X公司销售处不拘壹格地对部门设置、
职务聘用、流程改造进行调整和改革，先后成立了“企业文化执行小
组”、“业务拓展项目组”、“电机轴承项目组”，“港机市场开发组”等，
当下见来，这些组织不正是壹个个的“阿米巴组织”吗？X公司董事
长陈国桢曾勉励 LYC营销人：“你们不仅是营销人，人人都要争当运
营者。”销售处这些项目小组的建立，使每位成员成为了运营者，激
发了每壹个人的创新激情，调动了每壹个人的主观能动性，大家围绕
着企业文化建设、配套市场细化开发、客户服务水平提升、工作效率
提高的目标出发，形成了百家争鸣、百花齐放、蓬勃向上的创新氛围，
形成了壹个个头拱地向前冲、具有强势地头力、敢于攻坚克难的突击
队和生力军。
