)
六西格玛
数玛化的
Jim Liu
)
Sigma(西格玛)
“西格玛”是一种用以测量改进的衡量尺
度。
西格玛是一种测量方法,用于确
定一个流程的业绩有多好有多差
;换句话说,西格玛用来确定一个
公司到底出了多少差错,无论这
个公司是从事哪种行业的.
)
西格玛与DPMO
我们从“六西格玛”
(Six Sigma) 作为一项衡量
开始。西格玛是一项利用统
一衡量尺度对“完好度”的
衡量。西格玛提供一种衡量
改进情况的相关方法。
西格玛的衡量单位是百万分
之缺陷率 (DPMO) 。例如，
某一水平的西格玛可以说明
生产一百万只咖啡杯的过程
中有多少残次品。
所谓统一是指可以用西格玛
来衡量从咖啡杯缺陷到失去
销售机会的一切内容。它衡
量的对象其实就是在一百万
次机遇中，有多少次没有达
到顾客的要求（即缺陷）。
值得庆幸的是，一百万只是
一个衡量系数，我们用不着
等到生产出一百万只咖啡杯
才开始计算西格玛水平。
)
西格玛级别
西格玛水平与改进后的完好度
水平有关。要达到“三西格玛
”水平，我们在一百万次机会
中只能允许 66,811 个缺陷。
而在“五西格玛”水平中，我
们只允许 233 个缺陷。
不同西格玛水平之间的差异并
不是简单地对半削减缺陷数量。
西格玛水平每升高一级，缺陷
数量都指数级地减少。
)
西格玛级别差异
那么它在现实世界中到底具
有怎样的含义呢？
请看以下“三西格玛”和“
六西格玛”之间的区别。
三西格玛 五西格玛 六西格玛
每天至少 500,000 个用
药处方错误（以每年
2,730,000,000 个用药
处方错误为准）
每天 1,700 个用药处
方错误（以每年
2,730,000,000 个用
药处方错误为准）
每天仅 25 个用药处
方错误（以每年
2,730,000,000 个用
药处方错误为准）
每周每个电视频道 11
小时的故障关机时间。
每周每个电视频道 2
分钟的故障关机时间
每年每个电视频道小
于 2 分钟的故障关机
时间
每天奥黑尔国际机场 80
次着陆点超前或拖后。
一个月 9 次着陆点超
前或拖后。
每年仅 2 次着陆点超
前或拖后。
)
6的意思就是努力达到的西格玛
的完美程度
Six (6)
如果你要改善某件事情,首先你必
须清楚目前的情况和你要达到的目
标,否则事情就不可能得到改善
……然而数字却能带给你清晰而准
确的目标.
)
六西格玛---就是阿拉伯
数字6 加上西腊字母σ .
但在商业和工业领域,6
σ含义很广,它是一种统
计测量法和管理理念.
Six Sigma(6 西格玛)
)
Whatever we do, The maximum error
number which is allowed to make
should not go beyond times among
1,000,000 opportunities.
无论做什么，在1百万次出错机会中，
所允许出现的错误为 次
六西格玛定义
Definition of Six Sigma
)
Mean
2 Parts per
Billion
Cp = 2
Lower
Specification
Limit
Upper
Specification
Limit
六西格玛质量水准近乎于完美
Defects Defects
)
• 是对一个流程或一种产品好坏的统计测
量方法.
是业务持续改进以达到近乎完美的目标.
• 是一个为达到持续地业务领先及世界先
进水平的管理系统.
六西格玛的含义
“六西格玛”是一种推动业务改进的总体性方法。
)
六西格玛与每百万机遇个缺陷(DPMO)相对应。
正态分布
居中
偏移
)
一个术语, 两种意义
什么是“六西格玛”(Six
Sigma)? 你可能在两方面听
到人们使用这一术语——作
为一项衡量内容和作为一种
方法。区分这两者对于我们
理解“六西格玛”有着至关
重要的意义。
“六西格玛”(Six Sigma) 衡量:
•以西格玛为尺度的衡量水平，其
中西格玛是对完好度的一项衡量
内容。
•相当于百万之 的缺陷率。
“六西格玛”(Six Sigma) 方法:
•全面改进业务的方法。
•通过降低缺陷、加工周期、对环
境的影响和其他不必要的波动来
推业务过程的改进。
)
测量和方法
"西格玛" (Sigma) 这一术语是指六西
格玛方法中所使用的一种测量单位。
区分这两者有着非常重要的意义。
西格玛是一种利用统一衡量尺度对 "
完好度" 的测量。西格玛为你提供衡
量改进效果的相关方法。 "六西格玛
" (6 Sigma) 水平的实现相当于 "近
似完美", 或百万分之 的缺陷率。
"六西格玛" (6 Sigma) 还是摩托罗拉
公司总体性业务改进的方法。它是一
套经实用检验的工具促进并实现了企
业内部的变革。 "六西格玛" 有助于
一劳永逸地减少过程中的波动。
)
六西格玛发展演化
近二十年以来摩托罗拉公
司始终通过 "六西格玛"
(6 Sigma) 理念领导着业
务改进运动 -- 这是一种
强大的业务改进工具。自
从 1986 引入以来 "六西
格玛" 帮助摩托罗拉公司
找到了变革、顺应和进取
之路 -- 使公司在竞争中
始终占据上风。
这些年来摩托罗拉公司一
直在不断提高和改进 "六
西格玛" (6 Sigma) 方法。
从 "数码六西格玛"
(Digital Six Sigma) 到一
套完善的领导方针的采用,
"六西格玛" 持续领导着摩
托罗拉走上了战略性业务
改进的康庄大道。
)
六西格玛时间轴
这些年来，摩托罗拉公司根据自己的经验，始终坚持学
习、发展和改进“六西格玛” (Six Sigma) 方法。是一
种经过改进的可靠的业务改进方法，它的功力比以往任
何时候都更为强大，更为适用。
数玛化的
六西格玛
2001 2003
)
有效完善
因此说“六”西格玛是一种近似完美的描
述，它仅允许百万分之 的缺陷率。实
现“六西格玛”是摩托罗拉公司的终极目
标之一——即在每一百万个对顾客和股东
有重大影响的产品、服务过程机会中，仅
允许出现 个错误。
请想像一下这种“近似完美”对你的顾客
会产生怎样的影响。一百万个顾客中，仅
有三个顾客会在摩托罗拉产品或服务中发
现错误。也就是说 999,997 个心满意足的
顾客会对自己周围的朋友大讲贵组织的好
话。请想象一下达到如此目标可以节省多
少金钱。“六西格玛” (Six Sigma) 品质
对所涉及的每一个人都具有意义重大的影
响。
)
六西格玛方法
六西格玛的成功
如果你表示自己发现了一个在下一年度节省
一百万美元的好办法，你的老板会有什么反
应？你的老板是否会立即给你加薪，或是让
你按节省金额比例提成？
也许这样的事情根本不存在，但是我们可以
这样梦想。至少你的老板会欣喜若狂。一年
节省一百万美元似乎是不可能的，然而摩托
罗拉公司个人通讯事业部的“六西格玛”
(Six Sigma) 专家们利用“六西格玛” (Six
Sigma) 在一年当中节省出不只一百万美元。
“六西格玛” (Six Sigma) 就是这样功力无
边，只要得到正确的实施，它就可以带来重
大的改进。这就是摩托罗拉公司赋予“六西
格玛” (Six Sigma) 以新意义的原因。
)
摩托罗拉不是在“六西格玛” (Six Sigma) 方面取得成功的唯
一一家公司，以下是整个业界通过“六西格玛” (Six Sigma)
项目所获成果的一则实例*。
•降低废品节约 120,000 美元
•降低成本每年节约 50,000 美元
•准时交付率提高到 97% ，收益提高到 97%
•残次品减少 15% ，返工减少 25%
•故障关机时间缩短 30%
•提高生产通过量 43% ，降低生产厂 1 号缺陷 50%
•提高生产能力 12-16%
•1 号顾客投诉减少 99% ，每年节约 100 多万美元
•降低制造缺陷 67%
•完成 30 项“黑带”和“绿带”项目，节约 14,625,800
美元
•提高电话接听中心分析人员工作效率 23%
•顾客服务突发事件减少 50% 以上
•六个月中直接节约 700 多万美元
摘自《质量文摘》文章“六西格玛调查：透过炒作”
六西格玛的结果
)
我们总是会有各种办法----很普
通的办法,但是现在想来,其中大
部分大概会行之有效.多数时候,
答案都很简单:“开除他们!削减
冗员!去掉枯枝败叶!
无论是疑难病还是流行病,一旦患
上,都是很麻烦的.
为什么要推行六西格玛
)
当一个机构中,从高层管理人员到
一般员工,都能运用六西格玛时,
六西格玛的巨大作用会发挥得淋
漓尽致.
六西格玛的真正的力量解释起来
其实很简单,“它是人的力量和过
程的力量的结合.”
为什么要推行六西格玛
)
六西格玛树
)
好的公司同时重视不犯错误,即不浪
费时间,不浪费材料;不在生产和供货
服务上发生差错;不在能做到最好的
事情上粗心大意.
一些六西格玛公司已经懂得质量好可
以节省资金,因为这意味着浪费更少,
维修支出更少,并且退陪更少,从而达
到了增加公司利润的目的.
为什么要推行六西格玛
)
产品的可靠性
)
今天的商界领袖面临着一个新的现实。他们必须持续
完成以下内容：
•按月实现财政成果（利润）
•建立长期、可持续的业务模型
•争夺人才、顾客、市场份额和投资方
•提供优异的顾客服务和业绩
通过建立“六西格玛” (Six Sigma) 过程和提高员工能
力，业界领导人可以一举完成上述所有事情。
以往的管理方法，在许多行业中已经是强弩之末。经
历过最初的成功之后，这些方法已经无法产生出可持
续的业务成果。
只有“六西格玛” (Six Sigma) 产生的成果不随时间的
推移而衰减。由于其度量和方法促进了近于完美之业
务成果中波动的减少——而且是一劳永逸地，所以它
持续不懈地实现着自己的诺言。这就是摩托罗拉公司
赋予“六西格玛” (Six Sigma) 以新意义的又一个原因。
新的现实
)
“六西格玛” (Six Sigma) 可能是功能强大的，
但是这不等于说“六西格玛” (Six Sigma) 是
包治百病的灵丹妙药。即使是业务改进方法也
需要不断改进。
摩托罗拉通过自己翔实的经验已经懂得，“六
西格玛” (Six Sigma) 所涉及的不仅仅是以下
方面：
•接受培训的人数
•为获得一个“绿带”（Green Belt）或“
黑带” (Black Belt) 人才而启动一些项目
•启动项目的数量
“六西格玛” (Six Sigma) 所关注的是实现可
持续的业务成果。摩托罗拉通过自上而下的方
法保证可持续的成果，这种方法将改进项目与
具体的业务战略结合起来。领导层必须推动这
方面工作的开展。
精炼方法
)
“六西格玛” (Six Sigma) 是一种强有力的业务
改进方法，它促进了企业的转型、改进和变革。
既然“六西格玛” (Six Sigma) 是如此强大有力，
那么为什么它并不是始终成功 呢？
归根结蒂，关键在于时机。百分之七十以上的改
进创意未能及时奏效，发挥作用。摩托罗拉通过
自身的经验领悟到，“六西格玛” (Six Sigma)
针对的是最重要项目的及时执行。一家公司也许
很擅于实施改进项目，但是如果这些项目不能及
时产生成果，它还有什么意义？
成功的真正标准不在于实施了多少改进、培训了
多少员工，或你采用了哪些过程。成功的真正标
准是这些工作所产生的结果及完成这些工作所占
用的时间。
丢了什么?
)
这才是“六西格玛” (Six Sigma) 的意义所在。
“六西格玛” (Six Sigma) 将以下内容列为首要
目标：
•立竿见影的业务改进：“六西格玛” (Six
Sigma) 方法的重点在于速度，它加速改进过
程，不失时机地实现增效。
•可持续的成果：“六西格玛” (Six Sigma)
成果是可持续的，因为每一个项目都创造出一
群有经验高素质的员工，他们可以利用自己新
学到的技能，对本职工作的其他过程进行改进。
业务改进目标
)
六西格玛等式
对于喜欢数学的人来说，
不妨这样看待“六西格玛
” (6 Sigma) 方法：
上述等式中如果缺少了任
何一项，我们都无法得到
自己需要答案。这是摩托
罗拉从自身经验中得出的
教益。
)
六西格玛内部角色
“六西格玛” 中内含多种角色。在任
何时候，你都可以担当多个角色。你可
以既是一名 Green Belt (绿带) 又是一
个团队成员。一位 Black Belt (黑带）
在百分之99的时间里可以是一个“团队
队长”，但是偶尔也可以充当团队成员。
那么什么是 Green Belt (绿带) 什么是
Black Belt (黑带) 呢？ Black Belt (黑带
) 和 Green Belt (绿带) 是表明六西格
玛 (6 Sigma) 受训程度与专业水平的头
衔。然而它们对于一个六西格玛 (6
Sigma) 团队到底有何作用？两者之间
又有什么区别？
)
黑带
Black Belt (黑带) 是内部六西格玛 (6 Sigma)
从业者，他们具备应用各种统计学方法的技
能，对六西格玛的成功起着关键性的作用。
他们接受的培训更多，经验更丰富，因而掌
握解决困难问题所需的技能。
Black Belt (黑带) 担负着众多责任。他们：
•在 Black Belt (黑带) 项目中起着队长作
用。
•将自己的职责与统计学、项目及人际技
能结合起来。
•充当内部顾问。
•处理复杂、影响力大的改进机遇。
•辅导和培训 Green Belt (绿带) 。
经验丰富、有能力辅导他人并实现重大成果
的 Black Belt (黑带) 可以晋升为，Master
Black Belt (黑带大师)。Master Black Belt
(黑带大师) 处理极为困难的问题，辅导其他
Black Belt (黑带) 。
)
绿带
“六西格玛” (6 Sigma) 的成功同样离
不开 Green Belt (绿带)。他们履行着许
多与 Black Belt (黑带)相同的职能，但是
他们的工作所要求的分析不那么复杂。
Green Belt (绿带) 接受有关基本攻关技
能的培训，以及作为过程改进团队成员
而有效开展工作所需统计学工具方面的
培训。Green Belt (绿带) 的责任包括：
•出任复杂程度较低之业务改进工作
的“队长”。
•为团队贡献自己特有的技能。
•与团队一起提出革新方案。
•完成基本功统计学分析。
•就出现的问题与 Black Belt (黑带)
交换意见。
)
利用改进机遇
改进机遇各不相同。一些机遇影响到众多的
部门和过程，要求采用高级和全面的分析，
同时由 Black Belt (黑带) 亲自领导。另一些
业务改进机遇则可能较为简单，可以由
Green Belt (绿带) 团队完成。
由于改进机遇各不相同，所以分配给每一个
机遇的团队类型也不相同。 Black Belt (黑带
),Green Belt (绿带),Breakthrough (突破) 和
Blitz (突击) 团队被用于针对不同的机遇。
而且由于机遇和团队千差万别，所以各团队
所采用的方法也不尽相同。特定类型的问题
需要特定类型的分析工具。而且只有特定类
型的团队才接受过使用具体类型分析工具的
培训。
)
六西格玛项目作用
典型的”六西格玛” (6
Sigma) 项目中有四种关键性的
角色。
•Sponsor (发起人)
•Champion (负责人)
•Team Leader(团队领队)
•Team Member (团队成员)
一个团队要有效地发挥作用，
上述四种角色必须全部到位。
但是，根据公司的具体需要，
一个人可以身兼两职。重要的
是所有必须完成的任务都 能够
完成。
)
"Sponsor (发起人)" 虽然不直接介入“六西
格玛” (6 Sigma) 项目的日常运作，但是对
于一个项目的圆满完成来说，他是必不可少
的。作为领导人团队的一分子，"Sponsor
(发起人)" 参与改进机遇的确认并具有所有
权。
一般情况下，"Sponsor (发起人)" 的作用如
下：
•自始至终对一个项目的作用负全责。
•提供项目资源。
•每月或每季度对成绩、障碍和主要措施
进行审议。
•根据需要扫除障碍，支持项目负责人的
工作。
"Sponsor (发起人)" 的参与可能决定着项目
的成败。
发起人
)
负责人
项目要顺利开展，"Champion (负责人)" 的
积极参与是必不可少的。"Champion (负责
人)" 的作用是充当"Sponsor (发起人)"与团
队之间纽带，保证团队获得成功所必需的
资源。"Champion (负责人)" 对项目提供直
接的支持。
一般情况下，"Champion (负责人)" 的作用
如下：
•对成绩、困难和主要措施进行每周一
次的审议。
•每周一次召开团队例会，讨论进展情
况。
•根据需要对主要业绩衡量项中的变化
做出反应。
•支持 "Team Leader (团队领队)"，根
据需要扫除障碍。
•协助保证项目向正确的方向进行。
)
团队领队
"Team Leader (团队领队)" 对核心六西格玛 (6
Sigma) 团队进行直接的领导，同时积极参加
项目的日常工作。领队 (Leader) 的角色一般
由 Black Belt (黑带) 担任，但是在规模较小的
项目中，也可以任命 Green Belt (绿带) 担任。
一般情况下，"Team Leader (团队领队)"的作
用如下
•通过某种指定的、系统化的方法领导改
进项目。
•与 "Champion (负责人)" 一起工作，起草
《团队宪章》、评审项目进展情况、获得
必要的资源、扫除障碍。
•找出并规定改进项目的主要阶段、期限
和度量。
•制定每周、每月和每个季度的评审计划，
监督团队工作的开展。
•根据需要支持团队成员的工作。
)
团队成员
Team Member (团队成员)的贡献是所有项目
成功的关键。 团队成员虽然大多无能力完成
Black Belt (黑带)那样复杂的统计学分析，但
是他们可以提供 Black Belt (黑带)所缺乏的独
特经验。
Green Belt (绿带)项目中的团队成员可能包
括 Green Belt (绿带)或其他属于非“六西格
玛” (6 Sigma) 专家的员工。在 Black Belt
(黑带)或 "Breakthrough (突破)" 团队中，
Black Belt (黑带), Green Belt (绿带)和其他
非“六西格玛” (6 Sigma) 专家都可以充当
Team Member (团队成员)的角色。
一般情况下 Team Member (团队成员)的作
用如下：
•助“领队”
•按规定的方法工作
•保证遵守团队宪章和期限
•接受并执行分配的任务
•提出自己的看法、意见和设想。
)
团队角色归纳
)
界定(DEFINE), 衡量(MEASURE), 分析(ANALYZE), 改进
(IMPROVE), 控制(CONTROL) 过程
在大多数情况下，Black Belt (黑带) 和Green
Belt (绿带) 利用 DMAIC 分析工具集来完成
自己的项目，推动过程业绩达到前所未有的
水平。
DMAIC 过程分为五大步骤，通过对项目管理、
攻关和各种统计学工具的有效整合，形成一
套系统化的改进现有过程与产品的策略。
每一个步骤都有其基本目标和一套应实现的
主要内容，因此我们始终清楚对自己和对本
团队的期待。
DMAIC 代表以下内容：
•确定机会(Define opportunities)
•衡量绩效(Measure performance)
•分析机遇(Analyze opportunity)
•改进绩效(Improve performance)
•控制绩效(Control performance)
DMAIC方法
)
Black Belt (黑带) 和Green Belt (绿带)
利用DMAIC 分析工具集来改进自己的
过程绩效。和摩托罗拉公司所采用的其
他成套分析工具一样，DMAIC 由一个
明确的多阶段过程构成。 该过程的每一
个阶段都有一套具体的活动、解决具体
问题的工具与技巧，以及应实现的主要
内容。
下图概括出DMAIC 过程的五大阶段，
并列出了其各自的基本目标。
当DMAIC 工具集被应用于某一改进机
遇后，它将把绩效水平提高到前所未有
的高度。
阶段 基本目标
界定 -- 什么是最重要的? 定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。
衡量 -- 我们现在做得怎么样? 对过程进行衡量，确定当前
分析 -- 错在哪里? 分析并确定缺陷的根本原因。
改进 -- 需要采取哪些措施? 通过永久性地消除缺陷来改进本过程。
控制 -- 我们如果保证工艺水平? 我们如果保证工艺水平
DMAIC 的五阶段
六西格玛改进过程
目标 主要活动 可实现的主要内容
找出并认证改进机遇，开发业务
过程，界定主要顾客需求，准备
建立有效的项目团队。
找出评价成功、满足主要顾客需
求所需的关键性衡量项，为衡量
过程业绩表现而着手开发有效的
收集数据的方法。
了解六西格玛计算的内容，为本
团队正在分析的过程规定基准西
格玛。
整理并分析机遇，找出具体的问题，
起草一份通俗问题陈述。
找出并认证根本原因和本团队正在重
点分析的问题，落实杜绝“真正的”
根本原因。
确定真实的波动源和导致顾客不满的
潜在失败模式。
找出、评估并选择正确的改进解决
方案。
开发变革管理方法，协助本组织适
应由于解决方案的实施而引出的改
革。
理解规划工作及按计划执行的重要
性，确定为保证实现规定成果而有
待于采取的措施。
了解如何推广所取得的经验，找出
类似的情况并对机遇/过程进行标准
化处理，制定出相关的计划。
团队宪章
行动计划
流程图
迅速取胜的机遇
主要顾客需求
做好准备的团队
输入、处理和输出指标
可操作的定义
数据采集的格式与计划
基准业绩
积极的团队氛围
数据分析
经认证的根本原因
波动源
FMEA
问题陈述
可能的解决方案
解决方案
流程图和文件
实施阶段的划分
改进的影响与好处
大纲
变革
过程控制系统
标准与程序
培训
团队评估
变革实施计划
潜在问题分析
示范与方案结果
成功的经验
训练有素的同事
类似的机遇
对机遇进行标准化处理
可能采用的工具与技巧
业务个案
目标陈述
项目计划
机遇陈述
项目范围
团队人选
团队宪章
TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE STATUS &ACTIONS
TASKS ACTIVITIES RESP. START DUE STATUS &ACTIONS
行动计划
Gantt Chart (Pilot)
Task Jan Feb Mar Apr MayResponsibility
A Jim
B Sue
C Lynn
D Bill/Jim
What When Who
错误模式与效果分析
西格玛目标(CCR)
差距
西格玛目标(CCR)
差距
项目重点
$$
CCRs
输入 过程 输出 CCR
过程指标
过程指标
输出指标
输入指标
检查表
Costs
Energy-saver light bulbs
$9,000
Installation by employee
500
Cost of lost production
1,500
Total cost
$11,000
Benefits - Year 1
Reduce electric bill by 8%
$5,000
Warranty for 5 years
1,800
Total benefits
$6,800
Cost Benefit
Forcefield Analysis
Forces Working for
Idea
Forces Working
against Idea
指标与问题
陈述（效果）
Problem
Statement
量化的根本原因
25%
50%
CCR
差距
西格玛=
X
UCL
LCL
西格玛=
X
CCR
差距
X
过程控制系统
项目工作计划
CCR
认证/找出业务机遇
认证/制订团队宪章
明确过程并绘制过程图
明确快速取胜和提高的过程
将顾客的声音转化为主要顾客需求
起草团队准则。
明确输入、处理、输出等指标
起草可操作的定义和衡量计划
采集并分析数据
确定是否存在特殊的原因
确定西格玛业绩
收集其他基准业绩数据
整理过程
整理数据并找出具体问题
起草问题陈述
找出根本原因
设计根本原因认证分析
认证根本原因
比较法
波动源研究
失败模式与效果分析
回归分析
过程控制与能力
实验设计
反应表面方法
解决方案构思
确定解决方案的影响：好处
评估并选择解决方案
起草过程图和高级计划
起草并讲解纲要
向所有有关方面传达解决方案
起草示范计划和示范解决方案
认证由于解决方案而引出的根本原因
西格玛改进的降低
确定实现目标所必需的其他解决方案
找出类似的情况，对机遇进行标准化
处理
将解决方案融入日常工作过程并对之
进行管理
吸收学到的经验
明确团队的下一步行动，以及针对其
余机遇的计划
界定机遇
衡量业绩
分析机遇
改进业绩
控制业绩
执
行
执
行
执
行
执
行
执
行
)
确定机会
什么是最重要的？
目标：
找出并认证可以实现本组织目标和最大收
益的改进机遇，拟定业务过程，定义 顾客
主要需求，准备以有效的项目团队为单位
发挥作用。
应实现的主要内容包括：
•负责人
•行动计划
•过程图
•快速取胜的机会
•顾客主要需求
•准备就绪的团队
)
衡量绩效
我们现在做得怎么样？
目标：
确定评估成败所必需的主要衡量项，满足顾客
主要需求，开始制定有效收集数据的方法，以
便衡量过程业绩。
理解六西格玛 (6 Sigma) 计算的内容，为本团
队正在分析的过程建立&
应实现的主要内容：
•输入指标、过程指标和输出指标
•操作定义
•数据收格式及计划
•基准绩效
•积极的团队气氛
)
分析机会
错在哪里？
目标：
对机遇进行整理和分析，找出具体的问题，起草一份
简单明了的问题陈述。
找出并认证根本原因，以便团队有的放矢。
确定真正的变因和导致顾客不满意的潜在失败模式。
应实现的主要内容包括：
•数据分析
•经认证的根本原因
•变因n
•失效模式分析(FMEA)
•问题陈述
•可能的解决方案
)
改进机会
需要采取哪些措施？
目标：
明确、评估和选择正确的改进方案。
制定变革管理策略，协助本组织在实施解决方案
的过程中适应所引入的改革。
应实现的主要内容包括：
•解决方案
•流程图和文件
•试行结果
•实施阶段的划分
•改进的影响与好处
•大纲
•改革计划
)
控制绩效
我们如何保证工艺水平？
目标：
理解计划和根据计划实施的重要性，确定保证实现预定结果而应
采取的策略。
理解如何推广已取得的经验，找出推广的机会过程，并进行标准
化处理，同时起草有关计划。
应实现的主要内容包括：
•过程控制体系
•标准与步骤
•培训
•团队评估
•改革实施计划
•潜在问题分析
•方案结果
•成功的经验
•训练有素的同事
•类似的机遇
•标准化的机遇
)
六西格玛目标和关键
今天的业务环境已经发生变化，以往的
业务改进方法不再奏效。六西格玛 (6
Sigma) 已经取而代之，成为业界适用性
最强 、最成熟和最有效的业务改进方法。
数字化 (Digital) 等新的理念在继续推
动六西格玛的向前发展，使它的功能愈
加强大。
“六西格玛业务改进运动”有两大目标：
•立竿见影的业务改进
•可持续的成果
"六西格" (6 Sigma) 承认为实现上述目
标离不开五大关键，其中包括领导方针、
全面的方法、通过专题团队促进成果的
实现、使用成套六西格玛分析工具和数
字化改造。
)
新的六西格玛要求
-- 达到目标
借助多年的经验，摩托罗拉公司已经找到了五项为使
“六西格玛” (Six Sigma) 发挥作用而必备的因素：
•“六西格玛”领导方针
•全面的领导改进工作的方法
•通过专题团队促进成果
•“六西格玛”分析工具及应用这些工具的规范化、
标准化方法
•数字化改进，其中包括利用可重复使用的网络工
具进行实实在在的改进，一劳永逸地彻底根除缺
陷
大部分培训时间用在学习如何使用“六西格玛”分析
工具上。但是请记住，这只是整个培训课程的一部分。
你们还需要牢记其他主要因素。它们缺一不可，否则
“六西格玛”无法有效地发挥作用。
)
新的六西格玛
-- 四项领导原则
以前，不是所有的人都认识到“领导方针" (Leadership Principles) 乃
是“六西格玛” (Six Sigma) 至关重要的组成部分。摩托罗拉通过经验
教训认识到，只有树立起一整套指导方针，领导层才能够找到促进成果
实现、支持团队工作的最佳途径。这一真知灼见体现在四项“六西格玛
领导方针”中:
•结合：领导层应该保证所有的改进项目均与本组织的战略目标保持一
致。
•动员：领导层应该提供明确的方向、可行范围、成功的标准和严格的
评审，从而为各团队采取实际行动创造条件。
•催化：领导层应该通过严格的时间管理、必要的培训和紧迫的期限，
推动项目取得立竿见影的效果。
•治理：领导层必须切实监督项目的开展，定期进行严格的评审，及时
纠正偏差。
)
一个总体方案
变动最小化
减少波动是“六西格玛” (Six
Sigma) 的重中之重。波动导致缺陷，
而缺陷导致顾客不满。
只要是摩托罗拉交付的产品或服务
偏离了顾客的需求，即使它仍在顾
客愿意接受的范围内，顾客的满意
度和忠诚度也会降低。
为保证顾客的满意度、忠诚度和回
头率，我们必须杜绝产生波动的根
源。生产任何产品或提供任何服务
时，无论涉及到任何人，我们每次
都需要始终如一地做到这一点。只
有这样，我们才能使顾客满意。
为永久性地根除波动，摩
托罗拉公司进一步发展了
“六西格玛” (Six
Sigma) 方法，利用信息
系统确保业务改进的一劳
永逸。摩托罗拉公司称这
一工作为“数码六西
格玛” (Digital Six
Sigma) 。
)
“结合”要求领导层保证做到所有改进
项目都与本组织的战略目标保持一致。
说起来容易做到难。
公司的战略目标是什么？领导层如何知
道是否正在向这些目标迈进？领导应该
结合哪些重要的Y？结合要求领导层保
证做到所有改进项目都与本组织的战略
目标保持一致。说起来容易做到难。
“结合”的第一步是领导人团队起草出
一个记分卡 (Scorecard) 。这是一项至
关重要的工具，是“六西格玛” (Six
Sigma) 业务改进运动的基石。它将公
司战略转化为战术性的操作项目。
这一记分卡 (Scorecard) 还定义出企业
可以用来确定成功与否的度量。在体育
比赛中，记分卡告诉人们哪一方取胜，
与此相同，我们的记分卡告诉领导层本
公司在实现本身目标方面战果如何？
记分卡
)
通过对记分卡的分析，领导层可以确定
本组织的弱项，然后在这些弱项中找出
改进的机遇。通过这种形式的结合，领
导层可以确保“六西格玛” (Six Sigma)
项目弥补了本组织的最薄弱之处。
如果项目所针对的不是重要的Y，那么我
们将会把宝贵的资源、时间和资金都浪
费在对业务没有促进作用的活动上，或
是我们解决的问题根本就是驴唇不对马
嘴。例如，我们不需要把时间都花在改
进食堂蓝梅冰激凌的口味上，因为它根
本不会满足顾客的主要需求。
结合与记分卡
)
为找出业务改进的机遇，
摩托罗拉大学开设了“
领导层助推”学习班。
在这一为期两天的学习
班中，领导人团队利用
记分卡来澄清需要改进
的过程，明确改进对象，
同时认清成功实现本项
目 (Y) 所需的主要业绩
因素 (X)
在未与以下内容取得
一致之前，领导层不
应启动任何“六西格
玛” (Six Sigma) 项
目:
•顾客需求
•主要过程
•度量
•绩效因素
领导层助推
)
第二项“领导方针”是“动员”。这一方针要求
领导层将重点集中在：:
•团队授权
•采用有重点的项目管理方法
•完善公司制度，为员工采举行动创造条件
“动员”这一项方针明确规定出范围，让员工放
手工作，并根据需要进行培训。
动员的关键在于重点——以往业务改进工作的失
败原因之一就是缺少有重点的措施。项目的开展
与公司记分牌保持一致才是真正的重点。
动员起来的团队有了参与改进工作的合法理由—
—他们可以看到给顾客带来的好处。项目的开展
具有重要意义，而且他们知道这一点。他们清楚
地知道必须完成哪些工作，清楚自己应该用什么
标准来衡量成功与否。
重点
)
百分之七十以上的改进创意
未能及时取得理想而有效的
成果。为使项目产生作用，
我们必须尽快取得成果，这
就是所谓“催化”的内容。
第三条“领导方针”是“催
化”。它涉及三大组成部分：
•实践教学
•时间管理
•卓有成效的规划
催化的组成部分
)
实践教学
为尽快将“学习”与“使用”联系起来，
“催化”这一领导方针采用“实践教学”
法。
所谓实践教学是将传统培训与直接应用结
合在一起。我们通过某一实际项目的工作
接受培训，从而有大量的机会应用自己新
学到的知识。我们教员不单纯是一位培训
教官，同时也是一位教练，他在我们的实
际项目中提供帮助。
与传统的教学方法相比，实践教学加快了
改进的步伐。我们不仅仅是在接受培训，
同时还在完成一个有价值的项目。
除此之外，“催化”要求专家及时提供支
持。根据团队的需要，辅导应及时到位。
)
截止期限
除四到六个月的时间框架外，“催化”
这一领导方针还要求团队规定完成期限，
同时通过严格审议的批准。
可加以管理的期限为成果的产生增加了
应有的紧迫感，同时保证了时间管理的
有效开展。
最后，“催化”要求领导层做出有效的
规划，将各方面的改进工作统一起来。
只有在各团队不重复工作和不互相妨碍
的情况下，我们才能取得更大的成果。
只要领导层选对了与记分卡一致的改进
机遇，立竿见影的成果才会尽快产生。
)
治理要求
第四项“领导方针”是“治理”。领
导层选定某一改进机遇后，他们的工
作尚未完成。领导人必须自始至终对
项目的成功负责。“治理”要求领导
人促进成果的实现。
对某一“六西格玛” (Six Sigma) 项
目进行治理时，我们应该做到以下几
点：
•需要有一个定期交流的计划和一个
明确的评审过程
•积极推动团队和他们的项目
•在团队及整个组织中鼓励积极的对
话和知识共享。
)
对项目进行定期和严格的审议有助于团队及
时纠正错误。经常性的审议可以保证项目的
开展与其规定的目标相符，而且所实现的成
果不会偏离目标。各团队应该与领导层每周
举行一次例会，及时发现问题，尽快解决问
题。
当我们对整个组织的各个项目都进行正确的
治理后，所有的成果将综合在一起。项目推
动了过程改进，过程改进推动了记分卡的作
用。最后的结果是，公司正在有效地实现自
己的战略目标。这就叫作“综合评审过程”
，它保证了全公司的统一。
只有通过坚持不懈的监督和评审，成功的结
果才可能保持下去。浅尝辄止是不够的。“
治理”远不只此。
例行的严格的考察
)
成套分析工具
改进机遇千差万别，为每一
个机遇指定的团队类型也各
不相同，所以针对各种机遇
的策略也不尽相同。
摩托罗拉利用多种成套分析
工具分析不同的改进机遇。
下表对这些工具集及其用途
进行了总结。
分析工具 常见用途
Ford Global
8D 用于将绩效恢复到以前的水平。
DMADV
用于新的过程、产品或服务
主动而不是被动
亦称之为 DFSS (为六西格玛而设计)
DMAIC
用于达到前所未有的绩效水平。
Green Belt (绿带) 使用的成套工具
DMADDD 用于促进某一过程的节约增效。
)
成套分析工具
摩托罗拉采用多种成套的分析工具解决形形色色的问题。每一套分析工具都
含有一个明确、多阶段的过程。而且针对这一过程中的各个阶段，都有一套
具体活动、解决具体问题的工具和技巧，同时还列出了应实现的内容。这些
分析工具包括以下内容：
•福特 8D: 这套分析工具用于企业需要将绩效还原到以前的水平时。它针对“特
殊原因”。Ford Global 8D (福特 8D): 是一种 改善这一差距的解决问题方法。
•DMADV (界定衡量分析设计核实) ：也叫做DFSS(为六西格玛而设计) 。这套
工具用于企业需要某一新产品过程或服务时。利用这一套工具， Black Belt (黑
带) 对投产前的工作进行优化。
•DMAIC(设计衡量分析改进控制)：Green Belt (绿带) 和 Black Belt (黑带) 利用
这一框架来促进业务改进，帮助企业的过程业绩达到前所未有的水平。
•DMADD(界定衡量分析设计数字化削减): DMADDD 是摩托罗拉公司数字化工
作的一部分，用于通过实现 " 数码 "(Digital) 改进来削减过程成本。如此的改
进通过找出无价值工序和利用简单的网络化工具对这某些工序进行自动化处理，
从而大幅度提高工效。这种做法将员工从繁重的工作中解放出来，转入更为重
要的岗位。
)
集中在Y上
是否听到人们说过“把重点集中在Y上”？或许你们可能听某人说起过X和Y。
他们到底在谈论什么？
“六西格玛” (Six Sigma) 采用简约的形式，其中包括以下字母：
•Y: 所谓 Y 是指有意义的结果, 或正在努力实现的衡量目标。 人们说起
"Y" 时, 他们实际上是指自己希望实现的内容。
•X: X 代表作用于的变量, 或决定你是否可以实现自己目标的因素。影
响着实现的业绩。
一家企业要发展或甚至要生存，它肯定有一些必须予以
满足的Y。如果领导层没有把重点放在这些Y上，那么企
业就会遭受损失并最终走向衰败。我们所说的四项“领
导方针”确保领导层将自己的工作重点集中在实现真正
有意义的成果上。
Focus on Big Y
)
我们应该非常清楚自己努力改进的内容 (也就是
Y)，和为实现这些内容而应该采取的关键性措
施(也就是X)，这乃是简化业务改进工作的关键。
例如，我们说某家公司出现了现金流问题。
一家公司要开展业务，就必须采取特定的措施，
保证留存足够的现金。这些措施叫作X，它决定
着最终结果，即开展业务所需的周转金。
收缴应收款项、偿还公司贷款或支付公司办公
楼租金等措施(也就是X)，影响到本公司有多少
周转金可用于开展业务(也就是Y)
缺乏足够的周转金，企业在实现其财务目标时
就会发生问题。公司也许星期一会有进账，但
是如果星期五是发薪的日子，那么星期一就于
事无补了。重视现金流转这一重要的Y，即意味
着对进行调控，直到实现最佳的现金流转。
X 和 Y
)
强健的新六西格玛
摩托罗拉在不断学习，它仍在继续改进“六西格玛” (Six Sigma) 。“
六西格玛”方法在持续扩大自己的功力,今天的“六西格玛” (Six
Sigma) 涉及：
•职业经理人的所有权：由于“六西格玛” (Six Sigma) 涉及到自上而下的方法，所以
实际上是领导层在推动这一过程而不是阻碍这一过程
•业务战略：“六西格玛” (Six Sigma) 不仅仅是一项有关质量的创意。所有项目都与
一个具体的业务战略相联系，提供显著的业务成果。
•现有基础设施：“六西格玛” (Six Sigma) 团队的组建包括规定的领导人和分工，其
中包括公司的职业经理人。
•真正跨职能（cross-functional）的改进：“六西格玛” (Six Sigma) 在公司的各个方
面产生作用，其中包括交易和服务领域。它远远不限于制造缺陷的防止。“六西格玛
” (Six Sigma) 促进各方面波动的降低，其结果是真正的完善。
•永久性改进：通过“数码六西格玛” (Digital Six Sigma)，改进是一劳永逸的，因
为改进的实施依靠的不是某一个人。“数码六西格玛”还采用新方法，通过对人工工
作的自动化处理，推动过程中的成本效益。
•投资回报培训：培训的基础在于“实际需要”。团队成员接受的培训是可以直接应用
到当前各自的工作项目中去。
•数字化座舱(Digital cockpit) ：这是一项针对主要度量的追踪工具。它使领导者可以
掌控“六西格玛”项目的进展情况，扩大成果。
)
六西格玛的革新
数码六西格玛 (Digital Six
Sigma) 是对摩托罗拉经典业务改
进方法的一次重大革新。数码六西
格玛是一次巨大的改进，因为它可
以一劳永逸地杜绝酿成缺陷的变因。
通过实施可重复使用的网络化改进，
数码六西格玛 彻底消灭了缺陷。
A key innovation to Motorola's classic business
improvement method is Digital Six Sigma. Digital
Six Sigma is a dramatic improvement, because it
permanently eliminates targeted sources of
variation that cause defects. By implementing
reusable web-enabled improvements, Digital Six
Sigma eradicates defects from the face of the
earth.
)
摩托罗拉已经找到了另一条改进“
六西格玛” (Six Sigma) 的道路—
—数字化。“数码六西格玛”
(Digital Six Sigma) 涉及对“经典
六西格玛”的三项改进：
•数字化利用信息技术一劳永逸
地消除造成缺陷的波动源。
•数字化对非增值人工工作进行
自动化处理，提高工作效率。
•数字化座舱 (Digital cockpit)
显示重大措施的进展情况。
数码六西格玛
)
数字化
摩托罗拉的数字化改进工作带来一整套新的更好
方法、工具和技巧。这方面的工作包括：
由于有了上述改进，今天“六西格玛” (Six Sigma) 比
以往任何时间都更加功能强大，更加适用于当今动荡的
业界环境。
e-Training：在短短几个月而不是几年时间里，培训和测试数以千计员工的能
力。
e-Processes: 随时处于掌控之中的数字化改进措施。
e-Tools: 网上调查、模拟程序及各种归纳工具可以对“六西格玛”过程的众
多阶段进行改进。
e-Tracking: 监督所有重要业务度量及其附属改进项目的能力。
e-Visibility/Control: 监督所有重要业务度量及促成如此结果之部门和职能的能
力，其中包括正反两个方面。
)
提高整个组织的实力
支持六西格玛运动
领导人才助推活动 (2天)
- 与业务战略取得统一
- 为项目而保证承诺，安排重点，提供资源
高级领导团队
基础培训——全组织
黑带候选人
带头人
六西格玛黑带培训(20天)
- 教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。
- 为“黑带”提供SPC工具和技巧。
六西格玛管理培训(2天)
- 为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。
- 保证改进项目的进行。
绿带
六西格玛绿带培训(6天)
- 为团队成员执行项目活动创造条件。
- 为改进过程提供坚实基础和工具。
)
领导人助推课程表
完整的业绩驱动因素分析
确定业务改进机遇
业务改进运动及记分牌定
稿
简要介绍六西格玛及业务
改进运动
统一顾客和有关利益方的
期待
完整的展望、使命和战略
目标。
明确主要成果衡量项
第1天 第2天
)
六西格玛绿带学习班大纲
• 六西格玛基础
• 界定机遇
找出、排序并选择改进机遇。
制定项目团队宪章
组建有效的团队
明确顾客及顾客需求
界定待改进的过程并绘图
• 衡量业绩
确定衡量的内容
对衡量进行管理
认识波动
评估衡量系统
确定过程业绩表现
• 分析机遇
找出潜在的根本原因
进行失败模式及效果分析 (FMEA)
实施对比法
进行波动源（SOV）研究
进行相关性分析
• 改进业绩
提出解决方案
解决方案的排序与选择
• 控制业绩
制订控制计划
实施过程控制系统
)
六西格玛黑带行动教学计划
第1周
核心内容
•DMAIC方法
•找出业务机遇
•顾客需求
•绘制过程图
•有效的团队
•主要衡量项
• 衡量系统分析
•过程业绩
•MINITAB 软件
第2周
核心内容
•根本原因分析
•过程整理
•根本原因认证
•比较法
•波动源
•失败模式与效果分析
第4周
核心内容
•反应表面法
•建议与变革计划
•统计过程控制
•过程能力
•实施规划
•过程集成
第3周
可实现的主要内容
•数据分析（续）
•经认证的根本原因
•可能的解决方案
•选中的解决方案
•交流计划
可实现的主要内容
•项目宪章
•行动计划
•过程图
•主要过程指标
•数据收集计划
•衡量分析
•基准业绩
辅导/项目工作
可实现的主要内容
•收集到的数据
•数据分析
•波动源
•FMEA研究
核心内容
•相关分析与回归分析
•实验设计
•构思
•方案评估与选择
可实现的主要内容
•示范计划
•控制计划
•培训计划
•实施计划
辅导/项目工作 辅导/项目工作 辅导/项目工作
)
六西格玛持续改进课程表
Statistical Approach to Six Sigma (CIC1141 & 1142)
Foundations of Six Sigma & the DMAIC Model (CIC1157)
Green Belt Program
Black Belt Program
Master Black
Belt
Benchmarking
(CIC540)
Teaming
(TBD)
Cycle Time
Reduction & Map.
Workshop (CIC850)
Quality Function
Deployment
(CIC1070, 1071)
Business
Skills (TBD)
)
从一开始,决策层的领导必须有采
用的六西格玛方法的驱动力,并鼓
励整个组织去实施.
一名好的首席执行官可能会指派
他的一名高层管理人员去监督和
支持整个项目,这就给公司的每一
位员工发出了信号,公司是认真的.
一把手的作用
)
•世界上最短的路是哪条?
•世界上最长的路是哪条?
问题:
)
我们怎么办？
What should we do?
借鉴借鉴MotorolaMotorola的成功经验的成功经验
结合自身实际对结合自身实际对66进行拓展进行拓展
杰克杰克··韦尔奇坚定的决心韦尔奇坚定的决心
Right Decision
Risk
Mistake
我们
)
“There is
nothing so
useless as doing
efficiently that
which should not
have been done at
all.”
不要做无用功或
负功
摩托罗拉黑带项目
摩托罗拉黑带项目
祝你提升能力
)
Asia Pacific
