IE精益网 NPS推行手冊
NPS之準時採購
一般企業的採購中有大量活動是不增加產品價值的,如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸
、運輸、品質檢查、入庫、點數、運轉、發料等等,都不增加產品的價值.是浪費.
NPS中消除原材料與外購件庫存,要比消除工序間在製品庫存還要困難,因為它不是只通過企業內部努力就
能實現,還要取決於供應商.然而,由於外購原材料零部件占有大量資金,不消除這種浪費,推行NPS的效果就
要打折扣.因此,必須消除採購過程中的浪費.
一.準時制採購的目的
1.消除不必要的工
作
A.自訂貨---發料等過程都不增加產品的價值,都是浪費.
B.若不"訂貨"如何生產?"訂貨"怎能算浪費呢?
但如果通過流程或採購方式之改進,"訂貨時間"從
1小時減為10分鐘,那50分鐘即是浪費.
C.準時採購的目的就是要消除"不產生價值"的浪費,
消除原材料與外購零部件的庫存.
D.如何消除這些浪費呢?應該從供貨品質抓起,如果供
貨品貨可以保證,就可以取消進料檢驗.有人認為取
消進料檢驗價增加風險,但事實證明,推行NPS生產
方式減少了品質不合格的風險.
2.與供應商建立新
型伙伴關係
A.對於傳統的大批量生產,公司與供應商之間是一種主
仆關係.當一種新產品之規格或圖稿出來之後,才開始
選擇供應商.選擇的標準是在供應商保證達到設計要
求并按期交貨的前提下,價低者胜出.
B.由於供應商不了解整個產品,它們通常不知如何保證
整個產品品質,也不知從何處改進.多個供應商之規
格及品質差異容易造成整個產品之生產困難.
C.更重要的是供應商也沒有改進工作的積極性.公司為
獲取更多利潤,採取讓供應商之間競爭的辦法來降低
成本,在利潤分配上,絕大部份利潤歸公司,供應商不
僅得利很少,且還可能像一個員工一樣被解雇.因此,
它們沒有長期合作打算,也沒有改進品質的積極性.
D.在NPS生產方式下,為了消除採購中的浪費,而選擇較
少的合格供應商,并與之建立長期互利的合作關係.
只有建立長期的關係,才便於解決品質問題.合格的
供應商具有較好的設備技術條件和較好的管理水平,
可以保證準時供貨并保證品質.
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NPS之準時採購
一般企業的採購中有大量活動是不增加產品價值的,如訂貨、改訂、收貨、開票、裝卸
、運輸、品質檢查、入庫、點數、運轉、發料等等,都不增加產品的價值.是浪費.
NPS中消除原材料與外購件庫存,要比消除工序間在製品庫存還要困難,因為它不是只通過企業內部努力就
能實現,還要取決於供應商.然而,由於外購原材料零部件占有大量資金,不消除這種浪費,推行NPS的效果就
要打折扣.因此,必須消除採購過程中的浪費.
A.自訂貨---發料等過程都不增加產品的價值,都是浪費.
B.若不"訂貨"如何生產?"訂貨"怎能算浪費呢?
但如果通過流程或採購方式之改進,"訂貨時間"從
1小時減為10分鐘,那50分鐘即是浪費.
C.準時採購的目的就是要消除"不產生價值"的浪費,
消除原材料與外購零部件的庫存.
D.如何消除這些浪費呢?應該從供貨品質抓起,如果供
貨品貨可以保證,就可以取消進料檢驗.有人認為取
消進料檢驗價增加風險,但事實證明,推行NPS生產
方式減少了品質不合格的風險.
A.對於傳統的大批量生產,公司與供應商之間是一種主
仆關係.當一種新產品之規格或圖稿出來之後,才開始
選擇供應商.選擇的標準是在供應商保證達到設計要
求并按期交貨的前提下,價低者胜出.
B.由於供應商不了解整個產品,它們通常不知如何保證
整個產品品質,也不知從何處改進.多個供應商之規
格及品質差異容易造成整個產品之生產困難.
C.更重要的是供應商也沒有改進工作的積極性.公司為
獲取更多利潤,採取讓供應商之間競爭的辦法來降低
成本,在利潤分配上,絕大部份利潤歸公司,供應商不
僅得利很少,且還可能像一個員工一樣被解雇.因此,
它們沒有長期合作打算,也沒有改進品質的積極性.
D.在NPS生產方式下,為了消除採購中的浪費,而選擇較
少的合格供應商,并與之建立長期互利的合作關係.
只有建立長期的關係,才便於解決品質問題.合格的
供應商具有較好的設備技術條件和較好的管理水平,
可以保證準時供貨并保證品質.
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3.消除廠內原材料
庫存
如果滿足品質標準的物料能在需要時隨時送到,那麼實
際上根本不需要原材料庫存.只有在供應商不太可靠時,
才有必要儲存原材料.
4.品質和信任度提
高
減少供應商的數目,以提高供應商的品質與信任度,加強
對供應商的長期投入.這樣才能及時獲得數量充足且品
質优良的物料.
二.準時制採購的特點
項目 特點
供應商
數量較少的供應商
距離較近的供應商
與供應商保持長期關係
積極幫助合意的供應商使之具備價格競爭优勢
競爭性出價(投標)一般局限於新的採購
向供應商推廣準時制採購
數量
穩定的產出率
小批量頻繁送貨
長期合同協議
發放訂單只需較少的文字工作
每一批的發放數量有變動但整個合同是固定的
几乎很少或不允許超出或低於規定的接收數量
鼓勵供應商按確定的數量包裝
鼓勵供應商減少他們的生產批量
品質
幫助供應商滿足品質要求
公司和供應商品質保證人保持密切關係
鼓勵供應商使用工序控制圖而非批量抽樣檢查
運輸 使用公司所有的或合同簽定的運輸工具和倉庫來運貨和存儲.
三.準時制採購常用的几種方法
1.選擇合適的供應
商
除了具有核心技術/專利技術/新技術的材料外,一般選
擇地理位置於車程2小時以內的供應商,這樣可以要求
少量多次送貨.此外,供應商必須也應逐漸建立NPS生
生方式,以滿足經常變化的生產計劃.
2.嚴格規定送貨日
期
A.本地區域的供應商送貨:
a.數量大/金額大/體積大的主要供應商送貨每日一次
或4小時送貨一次.
b.數量小/金額小/體積小的物料,可由公司車輛每日多
次去多家供應商處收貨,供應翌日生產用.
c.數量不多/體積大的物料,據生產計劃指定日期送貨.
B.外地或國外的供應商送貨
a.數量大/金額大/體積大的主要供應商送貨每週一次.
b.數量小/金額小/體積小的物料每月一次.
2.嚴格規定送貨日
期
2NPS推行手冊
如果滿足品質標準的物料能在需要時隨時送到,那麼實
際上根本不需要原材料庫存.只有在供應商不太可靠時,
減少供應商的數目,以提高供應商的品質與信任度,加強
對供應商的長期投入.這樣才能及時獲得數量充足且品
特點
數量較少的供應商
距離較近的供應商
與供應商保持長期關係
積極幫助合意的供應商使之具備價格競爭优勢
競爭性出價(投標)一般局限於新的採購
向供應商推廣準時制採購
穩定的產出率
小批量頻繁送貨
長期合同協議
發放訂單只需較少的文字工作
每一批的發放數量有變動但整個合同是固定的
几乎很少或不允許超出或低於規定的接收數量
鼓勵供應商按確定的數量包裝
鼓勵供應商減少他們的生產批量
幫助供應商滿足品質要求
公司和供應商品質保證人保持密切關係
鼓勵供應商使用工序控制圖而非批量抽樣檢查
使用公司所有的或合同簽定的運輸工具和倉庫來運貨和存儲.
除了具有核心技術/專利技術/新技術的材料外,一般選
擇地理位置於車程2小時以內的供應商,這樣可以要求
少量多次送貨.此外,供應商必須也應逐漸建立NPS生
A.本地區域的供應商送貨:
a.數量大/金額大/體積大的主要供應商送貨每日一次
或4小時送貨一次.
b.數量小/金額小/體積小的物料,可由公司車輛每日多
次去多家供應商處收貨,供應翌日生產用.
c.數量不多/體積大的物料,據生產計劃指定日期送貨.
B.外地或國外的供應商送貨
a.數量大/金額大/體積大的主要供應商送貨每週一次.
b.數量小/金額小/體積小的物料每月一次.
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3.建立中轉庫 在供應商相對集中的區域建立中轉庫,附近供應商的原材料/零部件運到
中轉庫,按需要統一運送到生產地點.
4.統一調度運輸車
輛
在供應商相對集中的區域,統一調度運輸車輛,按一定的順序到各供應商
處取貨.
5.只對已使用的部
份支付貨款
對於一些常用之物料,如不織布/中底板,可以在公司內單獨開設場地,給
供應商使用,供應商將物料放在此場地內,當公司需要此材料時,到此場
地領用.此材料經領用後才算本公司資產.而未使用之材料仍歸屬供應商
所有.這樣,公司每月可節省大量資金.(當然這樣做的前提是
四.供應商的選擇與評估
供應商基本概況調查表
一.組織概況
公司名稱 法定代表人
地址 TEL:
注冊資金 創立日期
經營性質 員工人數:男 人,女 人,計 人
二.生產狀況
主要產品
月生產量 主要客戶群
材料來源 技術來源
三.主要機器設備
名稱 品牌 單位 數量
四.品管狀況
品管歸屬 組織構成
檢驗項目 檢驗設備
通過或依據何類標準
五.資料確認
1.公司簡介 2.公司組織結構圖
3.品管組織圖 4.各類標準認定書
5.作業標準書 6.品質標準書
7.抽樣計劃 8.進料檢驗報告 9.出貨檢驗報告
10.教育訓練記錄 11.儀校記錄 12.設備保養記錄
六.特別記錄
(如合作意愿等)
<表一>
3
FAX:
使用情況
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在供應商相對集中的區域建立中轉庫,附近供應商的原材料/零部件運到
中轉庫,按需要統一運送到生產地點.
在供應商相對集中的區域,統一調度運輸車輛,按一定的順序到各供應商
處取貨.
對於一些常用之物料,如不織布/中底板,可以在公司內單獨開設場地,給
供應商使用,供應商將物料放在此場地內,當公司需要此材料時,到此場
地領用.此材料經領用後才算本公司資產.而未使用之材料仍歸屬供應商
所有.這樣,公司每月可節省大量資金.(當然這樣做的前提是
供應商基本概況調查表
一.組織概況
員工人數:男 人,女 人,計 人
2.公司組織結構圖
4.各類標準認定書
6.品質標準書
9.出貨檢驗報告
12.設備保養記錄
<表一>
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供應商選擇判斷表
評價項目
評價
評價內容要點記錄A B C
經營
能力
經營政策 7 4 1
經營層能力 7 4 1
財務能力 7 4 1
技術
能力
零件特異性技術水準 7 4 1
設備技術水準 7 4 1
技術儲備 7 4 1
成本
對應
價格水準 8 4 1
改善/合理化追求 8 4 1
降價對應能力 7 4 1
地理及物流的有利性 5 3 1
工程
管理
能力
計劃管理能力 5 3 1
設備/工程能力 5 3 1
採購(外包)能力 5 3 1
作業4M管理 5 3 1
品質管理 5 3 1
現場5S管理 5 3 1
總評
<表2>
供應商判斷評價基準表
評價項目 評價內容 A等級 B等級
經營
能力
經營政策
經營理念/政策有無
明確文字表述,并在
實際經營活動中得
到實施
經營理念/政策有明
確的展示,并且能看
出對經營目標與實
績實施了管理
對經營理念/政策有明
確的展示,但對實施的
狀況不明
經營層能力
經營層有無基於經
營政策,積極展開管
理改善活動
能看見基於經營政
策而採取積極的具
體的管理改善與創
新活動
對經營政策有一定的
理解與說明,但看不見
伴隨的管理改善與創
新活動.
財務能力
能否把握財務指標,
并落實在實際經營
管理活動中
把握了財務指標弱
點,并正在實施改善
.
把握了財務指標弱點,
但看不見改善
<表3>
4
得分比率
21
21
28
30
合計:100
C等級
對經營理念/政策
沒有形成明確的
文字
看不見具體的管
理活動狀況
沒有對自己的財
務狀況進行分析
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供應商選擇判斷表
評價內容要點記錄
<表2>
供應商判斷評價基準表
B等級
對經營理念/政策有明
確的展示,但對實施的
狀況不明
對經營政策有一定的
理解與說明,但看不見
伴隨的管理改善與創
新活動.
把握了財務指標弱點,
但看不見改善
<表3>
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供應商判斷評價基準表
評價項目 評價內容 A等級 B等級
技
術
力
零件特異性技
術水準
在零件設計或零件加工
技術上,與同行業其他公
司相比,有無獨特的或領
先的地方
現在有,而且有要向
更高水平挑戰的行
動
有自已獨特的技術,但
沒有各更高水平進步
的追求行動
設備技術水準
與同行業其他公司相比,
設備是否先進是否有更
新計劃
設備在同行業中處
於先進水平,或者定
期進行設備更新
設備在同行業中處於
普通水平,在經營狀況
很好的條件下,進行設
備的更新
技術儲備
技術儲備主要指公司對
人才是如何評價的?如何
實施教育培訓的?高素人
才比率等
較高素人才或技能
工人較多,同時有公
司的教充計劃及教
充評價的記錄
較高素人才或技能工
人一般.雖然沒有教育
計劃及教充評價的記,
錄但實際上有一定的
培養與教育
成
本
對
應
介格水準
核定價格、並將其報價
與同行業其他公司相比
便宜 普通
改善、合理化
追求
積极地實施價值(VA)分
析提案、有計劃地進行
管理改善活動
實施的水平較高 實施的水平普通
降價對應能力
對定期的降價要求的對
應能力如何?
能平和地接受 普通
地理及物流的
有利性
距本公司的距離遠近如
何有無屬於自已的運送
手段?有無固定地委托專
業物流企業等物流手段?
距本公司距離在2小
時左右車程,最大不
超過4小時車程.有
自已的物流手段.當
有緊急要求時,自已
有能力立即送貨
距本公司距離在4小時
以外的地方.有自已的
物流手段.當有緊急要
求時,自已有能力立即
送貨
5
C等級
沒有
設備在同行業中處於
較差水平,無進行設備
更新的打算
較高素質人才或技能
工人一般,既沒 書面
的教育計劃及教充評
價,也沒有具體的實施
,只有偶爾的指導教育
價高
實施的水平較低
很難接受
距本公司有一定的距
離,采用臨時租用貨車
送貨,當有緊急要求時
,自已很難有能力立即
送貨
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供應商判斷評價基準表
B等級
有自已獨特的技術,但
沒有各更高水平進步
的追求行動
設備在同行業中處於
普通水平,在經營狀況
很好的條件下,進行設
備的更新
較高素人才或技能工
人一般.雖然沒有教育
計劃及教充評價的記,
錄但實際上有一定的
培養與教育
普通
實施的水平普通
普通
距本公司距離在4小時
以外的地方.有自已的
物流手段.當有緊急要
求時,自已有能力立即
送貨
<續表3>
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供應商判斷評價基準表
評價項目 評價內容 A等級 B等級
工
程
管
理
能
力
計劃管理能力
在生產計劃管理體系中,
預定生產指示、生產進
度管理、 進度異常時
對應手段等是否有明確
方法
有明確生產指示制
定、進度管理與異
常時的實施體系
有明確生產指示制定
體系.但進度管理與異
常時的實施體系不完
善
設備、工程能
力
把握定單量同生產量,當
能力不足時有明確的對
應方法
有明確把握能力不
足的評價體系,且當
能力不足時,對應方
法有明確的實施程
序
有明確把握能力不足
的評價體系,但對應方
法無明確的實施程序,
對應不明
采購(外包)能
力
定期地對供應商進行評
價,並對其實施改善活動
定期的評價、結果
活用、能看見采購
的(含供應商)改善
活動
僅僅對供應商實施定
期的評價,但對其結果
沒有活用,看不見改善
活動
工
程
管
理
能
力
作業4M
有無作業標準是否按作
業標準操作?對設計變更
的實施是否有明確規定
有無明確的設備維護體
系?有無對操作工人的訓
練記錄?
有作業標準,按作業
標準操作.對設計變
更、作業方法變更
的實施有明確規定
並得到實施.有明確
的設備維護,也有設
備專業人員的維護.
有操作工人的訓練
記錄
上述標準都有,但並沒
有完全?守或得到完全
執行,到現場時沒有記
錄或記錄不全.
6
C等級
僅僅有生產指示制定
體系.無進度管理與異
常時的實施體系
看不到把握能力不足
的評價體系
沒有對供應商實施定
期的評價
無標準規定,無記錄.
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供應商判斷評價基準表
B等級
有明確生產指示制定
體系.但進度管理與異
常時的實施體系不完
善
有明確把握能力不足
的評價體系,但對應方
法無明確的實施程序,
對應不明
僅僅對供應商實施定
期的評價,但對其結果
沒有活用,看不見改善
活動
上述標準都有,但並沒
有完全?守或得到完全
執行,到現場時沒有記
錄或記錄不全.
<續表3>
NPS推行手冊
供應商判斷評價基準表
評價項目 評價內容 A等級 B等級
工
程
管
理
能
力
品質管理
有無完整的品質保證體
系從組織上看是否有能
力保證完整的保證品質
機能
有完整的品質保證
體系,從組織上看有
能力保證完整的品
質保證機能.
有明確的品質管理
項目
有品質保證體系,從組
織上看有能力保證完
整的品質保證機能.但
品質管理項目不明確
現場5S管理
現場的生產環境是否干
凈整潔,各功能區域明晰
,良品與不良品區分標識
任保人都能明白
現場的生產環境明
顯表明實施了5S管
理,干凈整潔,各功
能區域明晰,良品與
不良品區分標識任
何人都能明白等等
現場干凈整潔,但5S管
理不徹底,例如備功能
區域不明晰,良品與不
良品區分不夠明確等
1.在選擇供應商時,要考慮四個核心因素:經營/技術上的競爭力/品質控制與內部
生產管理能力/地理位置和價格.把價格放到最後,并非價格不重要,而是當前三
個條件具備時,才談得上討論價格.而且在多數情況下,前三個因素較好的供應
商,價格也可能是較低的.即使不是如此,雙方建立起合作關係之後,企業可以幫
助供應商實施NPS生產方式 ,找出降低成本的方法,使價格降下來.當建立了良
好的合作關係之後,很多工作可以簡化,以至消除,如訂貨/修訂/品質檢查等,
從而減少浪費.
2.為了達到目標成本,雙方共同利用價值工程等方法,找出每一個能降低成本的因
素.公司與供應商應該約定,通過公司指導供應商帶來的成本降低,從而多獲得
的利潤按一定的比例由雙方共享.這樣做的結果是使公司在一定時期減少了利
潤,但供應商的積极性被調動起來,有利於改進產品品質,降低產品成本,提高產
品競爭力.從長遠看,對公司無疑是有利的.
7
C等級
品質保證體系, 從組
織上看沒有能力保證
完整的品質保證機能
現場混亂不堪
<續表3>
NPS推行手冊
供應商判斷評價基準表
B等級
有品質保證體系,從組
織上看有能力保證完
整的品質保證機能.但
品質管理項目不明確
現場干凈整潔,但5S管
理不徹底,例如備功能
區域不明晰,良品與不
良品區分不夠明確等
1.在選擇供應商時,要考慮四個核心因素:經營/技術上的競爭力/品質控制與內部
生產管理能力/地理位置和價格.把價格放到最後,并非價格不重要,而是當前三
個條件具備時,才談得上討論價格.而且在多數情況下,前三個因素較好的供應
商,價格也可能是較低的.即使不是如此,雙方建立起合作關係之後,企業可以幫
助供應商實施NPS生產方式 ,找出降低成本的方法,使價格降下來.當建立了良
好的合作關係之後,很多工作可以簡化,以至消除,如訂貨/修訂/品質檢查等,
從而減少浪費.
2.為了達到目標成本,雙方共同利用價值工程等方法,找出每一個能降低成本的因
素.公司與供應商應該約定,通過公司指導供應商帶來的成本降低,從而多獲得
的利潤按一定的比例由雙方共享.這樣做的結果是使公司在一定時期減少了利
潤,但供應商的積极性被調動起來,有利於改進產品品質,降低產品成本,提高產
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五.MRP簡介
(Material
Requirements
Planning)
即物料需求計劃,它是一種使用計算機編製生產計劃與實行控制的方法.(
這裡的物料包括原物料.零部件.在製品等)
之基本思想
從產品生產大綱(主生產計劃,MPS)出發,以其中出產數據為依據,結合其
他數據,如產品加工流程.庫存.產品結構等數據,計算出所需之零部件數
量,并安排好生產出產時間和數量或訂購時間和數量.在這個過程中,還要
考慮企業之生產能力.
II
(Manufacturing
Resources
Planning)
20世紀80年代發展出的MRP II ,即製造資源計劃,以MRP基本邏輯為核心
,涉及企業信息處理的各個方面,其本質是一個以生產系統為核心的大型
的企業管理信息系統.
基本原理 生產計劃導出物料需求
基本任務
A.從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料的需
求量和需求時間.
B.根據物料的需求時間和生產(訂貨)週期來確定開始生
產(訂貨)的時間.
的依據
A.主生產計劃(MPS)
B.物料清單(BOM,Bill of Material)
C.庫存信息
生產什么?
主生產計劃
(MPS)
需要什么?
物料清單 物料需求計劃
(BOM) (MRP)
生產作業計劃
A.每一項加工的生產計劃 A.每一項採購件的採購計劃
B.開始生產日期和完工日期 B.訂貨日期和到貨日期
C.需求數量 C.需求數量
(MPS/BOM/庫存信息間邏輯關係)
8
有什么?
庫存信息
採購計劃
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即物料需求計劃,它是一種使用計算機編製生產計劃與實行控制的方法.(
這裡的物料包括原物料.零部件.在製品等)
從產品生產大綱(主生產計劃,MPS)出發,以其中出產數據為依據,結合其
他數據,如產品加工流程.庫存.產品結構等數據,計算出所需之零部件數
量,并安排好生產出產時間和數量或訂購時間和數量.在這個過程中,還要
考慮企業之生產能力.
20世紀80年代發展出的MRP II ,即製造資源計劃,以MRP基本邏輯為核心
,涉及企業信息處理的各個方面,其本質是一個以生產系統為核心的大型
的企業管理信息系統.
生產計劃導出物料需求
A.從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料的需
求量和需求時間.
B.根據物料的需求時間和生產(訂貨)週期來確定開始生
產(訂貨)的時間.
A.主生產計劃(MPS)
B.物料清單(BOM,Bill of Material)
C.庫存信息
A.每一項採購件的採購計劃
B.訂貨日期和到貨日期
C.需求數量
(MPS/BOM/庫存信息間邏輯關係)
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7.主生產計劃(Mas
ter Production S
chedule,MPS)
主生產計劃,是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量
的計劃.主生產計劃根據客戶合同和市場預測,把經營計劃或生產大綱中
的產品系列具體化,使之成為展開物料需求計劃的主要依據.
8.產品結構與物料
清單
MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量,須知道產品結構和所要
用到的物料.
成品鞋
鞋面 組合底 成型配件
外底(1) 插底(1) 外底飾片(4)
(成品鞋結構圖----簡略)
層次 物料號 物料名稱 單位
0 B301A00 成品鞋 雙
1 XXXXX 鞋面 雙
1 YYYYY 組合底 雙
1 ZZZZZ 鞋帶 雙
2 AAAAA 外底 雙
2 BBBBB 插底 雙
2 CCCCC 外底飾片 片
(成品鞋物料清單---簡略)
9.庫存信息
A.現有庫存量:在公司倉庫中實際存放可用庫存數量.
B.計劃收到量(在途量):根據正在執行中的採購訂單
在未來某個時段將要入庫的數量.
C.已分配量:尚保存在倉庫但已被分配掉的物料數量.
D.提前期:執行某項任務由開始到完成所消耗的時間.
E.訂購批量:在某個時段內向供應商訂購某種物料量.
F.安全庫存量:為預防異常而保持之最低庫存數量.
基本輸出
A.零部件投入生產計劃.零部件投入出產計劃規定了每個零件和部件的投入數量和投入時.生產數量和
出產時間.
B.原材料需求計劃.規定了每個零件所需要的原材料種類.需要數量及需要時間,并按原材料品種.型號
.規格匯總,以便供應部門組織供料.
C.互轉件計劃.規定互轉零件種類.數量.轉出車間和時間,轉入車間和時間.
D.庫存狀態記錄.提供各種零部件及原材料之庫存狀態數據以隨時供查詢.
E.零部件完工情況統計,原材料到貨情況統計等.
F.設備需求.提供每種零件不同工序所需設備的編號.種類.數量及需要時間.
G.已發出訂貨的調整,包括改變交貨期,取消和暫停某些訂貨等.
H.對生產及庫存費用進行預算之報告.
9
0層(階)
1層(階)
2層(階)
類型 提前期
M 2天
M 3天
M 1天
B 5天
B 6天
B 8天
B 3天
NPS推行手冊
主生產計劃,是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量
的計劃.主生產計劃根據客戶合同和市場預測,把經營計劃或生產大綱中
的產品系列具體化,使之成為展開物料需求計劃的主要依據.
MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量,須知道產品結構和所要
用到的物料.
成型配件
外底飾片(4)
(成品鞋結構圖----簡略)
(成品鞋物料清單---簡略)
A.現有庫存量:在公司倉庫中實際存放可用庫存數量.
B.計劃收到量(在途量):根據正在執行中的採購訂單
C.已分配量:尚保存在倉庫但已被分配掉的物料數量.
D.提前期:執行某項任務由開始到完成所消耗的時間.
E.訂購批量:在某個時段內向供應商訂購某種物料量.
F.安全庫存量:為預防異常而保持之最低庫存數量.
A.零部件投入生產計劃.零部件投入出產計劃規定了每個零件和部件的投入數量和投入時.生產數量和
出產時間.
B.原材料需求計劃.規定了每個零件所需要的原材料種類.需要數量及需要時間,并按原材料品種.型號
.規格匯總,以便供應部門組織供料.
C.互轉件計劃.規定互轉零件種類.數量.轉出車間和時間,轉入車間和時間.
D.庫存狀態記錄.提供各種零部件及原材料之庫存狀態數據以隨時供查詢.
E.零部件完工情況統計,原材料到貨情況統計等.
F.設備需求.提供每種零件不同工序所需設備的編號.種類.數量及需要時間.
G.已發出訂貨的調整,包括改變交貨期,取消和暫停某些訂貨等.
H.對生產及庫存費用進行預算之報告.
NPS推行手冊
訂購柜鎖
訂購鋼板
訂購滑道
訂購拉手
訂購滾珠 組裝抽屜
訂購鋼板 加工抽屜
9 8 7 6 5 4 3 2
<文件柜生產及訂購進度圖>
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
60 100
60 100
體 體 體 體 體
體 體 體 體 體 體 體 體 MRP體 體 體 體 體 體 , 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 ,
體 體 體 體 體 MRP體 體 體 體 體 體 體 體 , 體 體 體 體 體 體 體 體 體 , 體 體 體 體 體 體 體
體 體 體 體 體 體 體 .
體 體 : 體 體 體 體 體 體 體 . 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 .
體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體
體 體
體 體 體 體
體 體 體 體 體 體
60×4= 100×3=
體 體 體 體 體
體 體 體 體 體
體 體 體 體
LT=2
體
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
體 體 體 體 540
體 體 體 體 體 400
體 體 體 20 20 420 420 420 420 -120 -120 -120
體 體 體 體 120
體 體 體 體 體 120
體 體 體 體 體 體 體 體 體
體 體
LT=2
體
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
體 體 體 體 120
體 體 體 體 體
體 體 體 50 50 50 50 -70 -70 -70
體 體 體 體 70
體 體 體 體 體 70
240 300
540
10
裝柜體
1 0
NPS推行手冊
訂購柜鎖
組裝抽屜
<文件柜生產及訂購進度圖>
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
60 100
60 100
體 體 體 體 體
體 體 體 體 體 體 體 體 MRP體 體 體 體 體 體 , 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 ,
體 體 體 體 體 MRP體 體 體 體 體 體 體 體 , 體 體 體 體 體 體 體 體 體 , 體 體 體 體 體 體 體
體 體 體 體 體 體 體 .
體 體 : 體 體 體 體 體 體 體 . 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 .
體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體 體
體 體
體 體 體 體
體 體 體 體 體 體
60×4= 100×3=
體 體 體 體 體
體 體 體 體 體
體 體 體 體
LT=2
體
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
體 體 體 體 540
體 體 體 體 體 400
體 體 體 20 20 420 420 420 420 -120 -120 -120
體 體 體 體 120
體 體 體 體 體 120
體 體 體 體 體 體 體 體 體
體 體
LT=2
體
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
體 體 體 體 120
體 體 體 體 體
體 體 體 50 50 50 50 -70 -70 -70
體 體 體 體 70
體 體 體 體 體 70
240 300
540
NPS推行手冊
六.ERP簡介
(Enterpris
e Resources Pla
nning)企業資源
計劃系統
是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工
提供決策運行手段的管理平台.ERP系統集信息技術與先進的管理思想於
一身,成為現代企業的一種運行模式,反映了時代對企業合理調配資源,
最大化地創造利潤的要求,成為企業在信息時代生存及發展的基石.
A.提由美國著名計算機技術和評估集團Garter Group Inc.提出的一整
套企業管理系統體系標準,其實質是在MRP II基礎上進一步發展而成的
面向供應鏈的管理思想,具有相對完善并持續改進的系統.
B.是綜合應用了客戶機/服務器體系/關係數據庫結構/面向對象技術/圖
形用戶界面/第四代語言(4GL)/網絡通信等信息產業成果,以ERP管理思
想為核心之軟件產品.
C.是整合了企業管理理念/業務流程/基礎數據/人力資源/計算機硬件及
軟件於一體的企業資源管理系統.
系統的管理
思想
A.管理整個供應鏈資源:現代企業已經不是單一企業與單一企業間的競
爭,而是一個企業供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭,即企業不但要依靠
自己的資源,還必須把經營過程中的有關各方,如供應商/製造工廠/分銷
網絡/客戶等納入一個緊密的供應鏈中,才能在市場上獲得競爭优勢.
B.精益生產(LP)/同步工程和敏捷製造:ERP系統都支持混合型生產方式
的管理,其管理思想表現在兩個方面:其一是"精益生產"的思想,即企業
把客戶/貿易商/供應商/分包商納入生產體系,同他們建立利益共享的合
作伙伴關係,進而組成一個企業的供應鏈.其二是"柔性生產"的思想.當
市場上出現新的機會,而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產
的要時,企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性
供應鏈,形成"虛擬工廠",把供應商和外包商當成是企業的一個組成部份
,運用"同步工程"組織生產,用最短的時間將產品打入市場,時刻保持產
品的高質量/多樣化及靈活性.
C.事先計劃與事中控制:ERP系統中的計劃體系主要包括:主生產計劃/物
料需求計劃/能力計劃/採購計劃/銷售計劃/利潤計劃/財務預算/人力資
源計劃等,而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈
中.同時ERP系統於事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄,保證了
資金流與物流的同步記錄和數據的一致性,從而實現了可根據財務現狀
追溯資金動向,并進一步追溯相關之業務活動,便於實現事中控制和決策
.
系統的管理
思想
C.事先計劃與事中控制:ERP系統中的計劃體系主要包括:主生產計劃/物
料需求計劃/能力計劃/採購計劃/銷售計劃/利潤計劃/財務預算/人力資
源計劃等,而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈
中.同時ERP系統於事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄,保證了
資金流與物流的同步記錄和數據的一致性,從而實現了可根據財務現狀
追溯資金動向,并進一步追溯相關之業務活動,便於實現事中控制和決策
.
11NPS推行手冊
是指建立在信息技術基礎上,以系統化的管理思想,為企業決策層及員工
提供決策運行手段的管理平台.ERP系統集信息技術與先進的管理思想於
一身,成為現代企業的一種運行模式,反映了時代對企業合理調配資源,
最大化地創造利潤的要求,成為企業在信息時代生存及發展的基石.
A.提由美國著名計算機技術和評估集團Garter Group Inc.提出的一整
套企業管理系統體系標準,其實質是在MRP II基礎上進一步發展而成的
面向供應鏈的管理思想,具有相對完善并持續改進的系統.
B.是綜合應用了客戶機/服務器體系/關係數據庫結構/面向對象技術/圖
形用戶界面/第四代語言(4GL)/網絡通信等信息產業成果,以ERP管理思
想為核心之軟件產品.
C.是整合了企業管理理念/業務流程/基礎數據/人力資源/計算機硬件及
軟件於一體的企業資源管理系統.
A.管理整個供應鏈資源:現代企業已經不是單一企業與單一企業間的競
爭,而是一個企業供應鏈與另一個供應鏈之間的競爭,即企業不但要依靠
自己的資源,還必須把經營過程中的有關各方,如供應商/製造工廠/分銷
網絡/客戶等納入一個緊密的供應鏈中,才能在市場上獲得競爭优勢.
B.精益生產(LP)/同步工程和敏捷製造:ERP系統都支持混合型生產方式
的管理,其管理思想表現在兩個方面:其一是"精益生產"的思想,即企業
把客戶/貿易商/供應商/分包商納入生產體系,同他們建立利益共享的合
作伙伴關係,進而組成一個企業的供應鏈.其二是"柔性生產"的思想.當
市場上出現新的機會,而企業的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產
的要時,企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性
供應鏈,形成"虛擬工廠",把供應商和外包商當成是企業的一個組成部份
,運用"同步工程"組織生產,用最短的時間將產品打入市場,時刻保持產
品的高質量/多樣化及靈活性.
C.事先計劃與事中控制:ERP系統中的計劃體系主要包括:主生產計劃/物
料需求計劃/能力計劃/採購計劃/銷售計劃/利潤計劃/財務預算/人力資
源計劃等,而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈
中.同時ERP系統於事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄,保證了
資金流與物流的同步記錄和數據的一致性,從而實現了可根據財務現狀
追溯資金動向,并進一步追溯相關之業務活動,便於實現事中控制和決策
.
C.事先計劃與事中控制:ERP系統中的計劃體系主要包括:主生產計劃/物
料需求計劃/能力計劃/採購計劃/銷售計劃/利潤計劃/財務預算/人力資
源計劃等,而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈
中.同時ERP系統於事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄,保證了
資金流與物流的同步記錄和數據的一致性,從而實現了可根據財務現狀
追溯資金動向,并進一步追溯相關之業務活動,便於實現事中控制和決策
.
