岗位胜任力模型
构建与应用
主讲：石煜源
国家一级人力资源管理师、国家劳动关
系协调师、三茅人力资源网专栏作家。
第一单元、企业经营与人才经营
第二单元、岗位胜任力模型综述
第三单元、如何建立岗位胜任力模型
第四单元、岗位胜任力模型应用
课程目录
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看：
企业靠产品 产品靠质量
质量靠技术 技术靠人才
从经营的角度看：
企业靠经营 经营靠决策
决策靠创新 创新靠人才
◆ 卓越企业家的人才观
● 华为任知非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻!
● 联想柳传志说: 办企业就是办人才!
● 杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.
● 比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要
微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
卓越企业家的人才观
全球500强 50－55岁
30岁
16－18岁
10－12岁
岁
全球1000强集团
跨国公司
中国集团公司
中国民企
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
企业的可持
续性发展
顾客忠诚 顾客满意
为顾客创
造价值带
来利益
优异的产
品与服务
员工生产
率与素质
员 工
满 意
员工需求得到
满足与个人价
值实现
企业人力
资源产品
服务的提供
企业人力
资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业可持续发展的两条价值链
吸引、争取、发展与保留优秀人才，
并为他们创造一个理想的环境，使人
才能够充分发挥自己的潜能，实现个
人对公司的价值，并能够全心全意地
为公司和业务发展做出献!
企业人力资源管理的使命
员工专长技能与企业的核心能力
构建基于核心竞争力
要求的战略目标
核心能力
核心专长与技能
(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)
员工素质模型
企业竞争优势
来源于持续建
立一个比竞争
对手制造更好
的产品和服务,
并能更快适应
外部环境变化,
通过不断学习,
及时行动的组
织.而这一些,
都依赖于组织
核心人力资源
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一
下，哪些是公司最为通用的五个素质
< 学习能力
< 团队合作
< 主动性
< 思维能力
< 坚韧性
< 成就导向
< 沟通能力
< 客户导向
< 关系建立
< 培养人才
< 影响力
< 诚实正直
企业需要什么样的人才？
人才经营与岗位胜任力
1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘
2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔
3 注重人才的六个方面:
● 耐心敬业
● 正直诚实
● 沟通能力
● 创新能力
● 解决问题能力
● 团队合作
E——Envision(远见卓识)
--- 对科学技术和公司的前景有所了解，
对未来有憧憬
Energy(活力)
---充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，
具有凝聚力
Execution(行动力)
---行动迅速、有步骤、有条理、有系统性
Edge(果断)
---有判断力、是非分明、敢于并且做出正
确的决定
Ethics(道德)
---品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,
团结合作
（知识，技能
&才干）
（团队知识，技
能&才干）
（人力资源 /技术 /组
织结构资源）
（方式/方法）
（共享价值观、信
念、态度和行为）
（团队合作）
利润率；客户满
意程度；市场份
额
结果：数量、质
量、成本与时间
生产率；收
益率
个人素质
团队素质
组织核心素质
个人行为
人际间行为
组织文化
个人绩效
团队绩效
组织绩效
不胜任
基本胜任
很胜任
不胜任
基本胜任
很胜任
不胜任
基本胜任
很胜任
高层
中层
基层
持
续
性
人
力
资
本
开
发
成就导向
主动性
培养人才
影响力
完成任务
工作业绩
结果
思维能力
学习能力
客户导向
团队合作
沟通能力
关系建立
诚实正直
坚韧性
支持性素质
动
力
性
素
质
认
知
性
素
质
胜任素质模型与工作业绩
戴维·麦克利兰
u什么能预测工作
绩效呢？
u什么能决定行为
和绩效呢？
胜任力/素质的提出与发展
◇ 20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，
传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限
性。
◇ 胜任力/素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国，
1973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰发
表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力” 的文章，
开始了对胜任能力的研究。
◇ 80年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许
多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了胜任力模型, 并贯彻
到了人力资源管理体系。
◇ 目前，世界500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管
理实践中应用素质模型/胜任力模型。 三十多年来的商业运作
及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得
了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。
能力模型的创始人---麦克里兰
表
象
的
潜
在
的
如客户满意
如自信
如灵活性
如成就导向
水下部分,通常
称为潜能,从上
到下的深度不
同,则表示被挖
掘与感知的难
易程度不同.水
下越深,通常越
不容易被挖掘
与感知.水上表
象部分,即人的
知识与技能,则
易于被感知.
能力的内容包
括水下的潜能
部分,还包括水
上‘人的知识
与技能部分’.
产出
过程
投入
能力
○知识技能
○社会角色
○自我形象
○个性
○动机
“高能力”+？=“高绩
效”？
合适的能力=（强动机+
合适的个性与价值观+…
+必备的知识与技能）
高绩效（做了什么）=
合适的能力（适合做什么）
+有效的行为方式（怎么做）
绩效
○产品质量
○客户满意度
○新技能的掌
握程度等
行动
○特定的行为方式
能力的投入产出模型
《美国词源》大辞典： “具有或者
完全具有某种资格的状态或者品质”
“一个人能够有效地或者出色地完成工
作，他所具有的内在的基本特点”
(克莱姆普(Klemp)
“影响一个人大部分工作(角色或者职责)
的一些相关的知识、技能和度，它们与
工作的绩效紧密相连，并可用一些被广
泛接受的标准对它们进行测量，而且可
以通过培训与发展加以改善和提高”
95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议
的几百位专家
能帮助人力资源部和直线经理
有效解决员工甄选与安置、
继任计划以及培训与发展等
方面的问题
能够非常有效地确保雇员
做好该做的事
可以帮助公司将内部的行为与
技能同公司整体的战略方向
协同起来
问题：
能力是企业未来成功以及获取竞争优势
所要求的人的核心素质的描述。
能力为“高素质≠高绩效”提供了解释；
能力的提出使企业中无论是个人、团队
还是企业本身和他的行为也都聚焦于如
何产生高绩效。
能力为员工规划个人职业生涯提供了依
据与参考，使员工的职业发展路径与企
业对员工价值实现的要求轨迹相一致，
并有效结合。
能力为企业人力资源管理系统如何有效
支撑企业战略找到了出发点和载体，是
整个人力资源管理系统运作的基石和条
件。
问题的解答：
优秀技术员
应具备的能力
优秀主管
应具备的能力
创新能力
解决问题的能力
分析与动手能力
与人合作的能力
沟通能力
……
管理能力（领导、授
权、驾驭资源、培养
下属等）
解决问题的能力
与人合作的能力
……
◎成就导向
◎演绎思维
◎影响力
◎人际理解力
◎影响力
◎人际理解力
◎成就导向
◎归纳思维
表
象
的
潜
在
的
谁适合
做什么
用人标准
遭到质疑
培训工作
忙而无效
高能力≠
高绩效
“战略”的稀释
“干一行，爱
一行”的误区
员工素质、能力的五大现象
？？？
战略
的稀
释
素质的特点
素质的特点
n 稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全
部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素
质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的
表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。
n 可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作
用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起
来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习
获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。
n 差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完
全相同的叶子”。
n 表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表
现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与
途径。
知识
技能
社会角色
自我概念
个性
动机
胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：
岗位胜任力的定义
胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩
方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。
1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征
2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面
优劣的个人特征
3、胜任力是刚性不变的
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年
给出了一个较完整的定义，即胜任力就是——
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
发
展
目
标
经
营
理
念
企
业
文
化
组
织
结
构
工
作
业
绩
工
作
岗
位
工
作
任
务
胜任力素质
工
作
行
为
完
成
目
标
实
现
价
值
赢
得
发
展
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的
工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征
行业特性 企业特性 岗位特性
胜任力素质
胜任力模型
麦
克
利
兰
上
世
纪9
0
年
代
建
立
的
企
业
通
用
能
力
素
质
模
型
企业战略与胜任力模型相结合
< 胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与
组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心
能力对员
工素质的
要求
岗位胜任力
库
岗位胜任力
管理
胜任力
模型
思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要
什么样的能力？
误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职
资格，认为必须完全具备岗位胜任力才
能上岗
误区二：把绩优人员具备的所有特征都
统一归入岗位胜任力的范畴
岗位胜任力的误区
人力资源
部
岗位名称
人事
管理
岗
归列职系
专业岗 工作级别 直属主管
人事劳资
项目经理
1
2
3
部门名称
工作类别
职责概述 具体负责公司人事、劳资工作
工作内容
具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司
员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公
司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司
员工的培训和人才库的建立等
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工
资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；
具体承办公司党群纪检管理业务
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学
历
专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系
统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业
务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
工作经验：3年以上人事管理工作经历
岗位胜任力与岗位描述的区别
胜任力素质的理解：如主动性
< 个人在工作中不惜投
入较多的精力。
< 提前预计到事件发生
的可能性，并有计划
地采取行动。
< 主动的意义是在于没
有人要求的情况下，
超乎工作预期和原有
需要层级的努力，这
些付出可以改善及增
加的效益，以及避免
问题的发生，或创造
一些新的机会。
相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人
< 0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重
性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。
< 1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自
主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不
属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明
确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。
< 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关
的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生
产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某
种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。
< 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并
能采取切实的行动。
定义描述 分级描述
使命、愿景、战略、核心能力
推动组织实现战略目标
培训/
组织学习
建立基于责任
的工作文化
明确
责任
定位
明确
责任
后果
人力资源甄选
基于责任
与结果的
薪酬体系
基于责任/
目标的绩效
管理体系
建
立
价
值
责
任
定
位
人
员
管
理
人力资源能力/素质
职位/
岗位
分类
胜任
能力
标准
资格评价体系
有效
任用
员工
员工职业
生涯发展
能
力
定
位
能
力
标
准
人
员
优
化
基点 支点
素质模型
胜任力模型的作用与价值
根据能力模型，组织
培训和职业发展设计
，从而加强企业的核
心竞争力
员工的薪酬以及升
职应基于能力与业
绩评估结果
评估员工是否达到胜
任力模型设定的行为
表现“目标”
通过对员工关键
行为表现的评估
，确保其具备期
望的岗位胜任力
岗位胜任力模型基本框架
员工
岗位胜任力
公司战
略目标
卓越企业
对员工的
要求
岗位职
责要求
企业对员
工的通用
要求
岗位胜任力模型内容与结构
素质族 排序 素质项目 项目定义
管理自我
1 组织认知
2 成就导向
3 主动积极
管理工作
4 执行力
5 团队合作
管理团队/
服务客户
6 领导能力
7 团队建设
8 指导/培养他人
综合能力
9 学习能力
10 创新能力
11 沟通能力
12 决策能力
13 影响力
14 关系建立
知识技能 15 岗位专业知识与技能
胜任力项目 项目定义 行为表现举例
组织认知
对企业战略、目标、文
化和管理的了解、认同、
支持和行为表现。
积极参加企业组织的
各种活动，积极向企
业提合理化建议。
成就导向
追求卓越的工作效率和
绩效，以积极的行动和
努力以实现工作目标。
自主制定个人年度、
月度、日工作计划，
给自己设定极具挑战
性的目标。
项目定义参考：
胜任力模型的结构：
◆胜任力项目
◆项目定义
◆项目评价等级
◆行为描述
◆相关联的其它素质
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
定义：……..
评价等级：
4级：……/行为描述：…….
3级：……/行为描述：…….
2级：……/行为描述：…….
1级：……/行为描述：…….
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
项目定义描述
胜任能力模型研究方法六步骤
胜任力建模流程
操作实务
A、岗位分类与选择
B、员工绩效分析
C、能力访谈
操作实务
纵向分类：
1.高层
2.中层
3.基层
横向分类：
1.管理岗位
2.技术岗位
3.营销岗位
4.事务岗位
5.生产岗位
A、岗位分类与选择
关键岗位
企业发展
战略
企业经营
重点
企业业务
流程
企业关键
成功要素
关键岗位四要素
个人特质 工作行为 工作绩效
愿望 行为 结果
动机
个性
知识
技能
自我认知
等
工作技巧
人际关系
工作激励
等
B、员工绩效分析
绩效标准就是能够鉴别工作
表现优秀与表现一般的员工的
指标或者规定。
确定绩效标准：
绩效分析
360度考核结果的分析及应用
－ 注重个人能力与岗位要求间的差异分析
借鉴鱼骨图进行对比分析
胜任力模型内容与结构
素质族 排序 素质项目 项目定义
管理自我
1 组织认知
2 成就导向
3 主动积极
管理工作
4 执行力
5 团队合作
管理团队/
服务客户
6 领导能力
7 团队建设
8 指导/培养他人
综合能力
9 学习能力
10 创新能力
11 沟通能力
12 决策能力
13 影响力
14 关系建立
知识技能 15 岗位专业知识与技能
胜任力的区分性举例
对胜任力具体内容的界定 ，与所追求的目标直接相关。
项羽（乌江边别姬自刎）：
万夫不当之勇（匹夫之勇）
名门之后
不能容人
容不得委屈
施惠与己
妇人之仁
性情中人
本色英雄
刘邦（汉朝开国皇帝）：
文武工夫一般（君子之勇）
无赖出身
大肚容人
该缩头时缩头
施惠与人
王者之残忍
实用主义者
流氓英雄
在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效
的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述
他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败
的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表
现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、
情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个
性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。
在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事
件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必
须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项
信息，但同时又不能影响受访者的情绪。
C、能力访谈
某公司访谈前设计的胜任力项目列表
（1）访谈开始阶段的介绍和解释
（2）了解被访谈人的工作学习经验
（3）深入挖掘被访谈者的行为事件
（4）求证被访谈者所需特质
（5）结束语
行为事件访谈法的步骤
被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。
2月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要
求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量
基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先
从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找
了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价
传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看
看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进
行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理
和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。
访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作案例？
原始
访谈
数据
筛
选
分
类
分
级
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
l 受访者的行
为
l 完成了的行
为
l 清晰确切的事情
l 受访者当时的想
法与感受
l 如：战略领
导
l 如：执行能
力
l 如：人员发
展
价值筛选
胜任力项目描述语言的
根本要求是准确-简洁-易
懂
关键
行为描述
范例：
胜任力项目定义与等级描述训练
素质族 排序 素质项目 项目定义
管理自我
1 组织认知
2 成就导向
3 主动积极
管理工作
4 执行力
5 团队合作
管理团队/
服务客户
6 领导能力
7 团队建设
8 指导/培养他人
综合管理能力
9 学习能力
10 创新能力
11 沟通能力
12 决策能力
13 影响力
14 关系建立
知识技能 15 岗位专业知识与技能
定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，
帮助下级的学习与进步的能力。
一般 良好 优秀
提供直接指导和随
时的辅导：识别下
级的长项与发展需
要，提供及时的反
馈与强化。
创造发展机会：安
排并开发恰当的任
务、正规的指导或
培训，促进下级的
学习与发展。
维护组织学习：识
别根本性的培训和
发展需要。为组织、
下级与同事创造一
个不断学习的环境。
范例1：培养下级的能力
范例2：综合管理能力示例-领导能力
胜任力模型参考
某
大
型
集
团
高
层
管
理
通
用
素
质
模
型
管理自己：进取心、服务客户
管理工作：结果导向、系统思考
管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导
管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感
新奥集团的领导胜任力项目：
某IT企业胜任力体系
中层管理人员
核心素质
影响力 灵活性
忠诚中集
目标管理能力
人际理解 收集信息
培养中集人才
关系建立
中集集团中层管理人员核心素质：
工程技术人员
核心素质
成就导向
—尽善尽美
创新能力
关注细节
坚韧性
主动性—
尽心尽力
客户导向
思维能力
中集集团技术人员核心素质：
财务会计人员
核心素质
责任心
严谨稳健
诚实正直
团队合作
分析判断
中集集团财务人员核心素质：
建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照
胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特
点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比
提取企业需要的胜任素质
建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩
所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的
胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方
法，分析流程等）
建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结
果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求
选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、
学习材料等）
应用的三大系统
胜任素质模型在岗位的应用
1、在人力资源管理中的应用
高层管理 中层管理 基层管理 事务操作
领导
能力
1级
2级
3级
4级
决策
能力
1级
2级
3级
4级
组织
协调
能力
1级
2级
3级
4级
管理能力素质在岗位中的应用
分析岗位
职责，确
定业务的
细化重点
针对上
述细化
重点，
分层级
依据岗位
职责的重
点，寻找
专业能力
素质
依据岗位
层级，匹
配专业能
力素质的
等级
专业能力素质在岗位中
的应用
小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析
岗位绩效管理
能力素质评估
个人目标及发
展沟通
个人绩效指标
评估
能力素质在绩效管理中的应用
能力素质
与业务绩
效相结合
的体系 上下级共
同设定目
标
日常工作
指导与监
督
半年评估
考评目标
调整日常工作
指导与监
督
年终评估
与绩效激
励挂钩
绩效管理是一个持续循环的管理
过程，能力素质作为其主要组成部分，
亦是个持续的管理过程
能力素质在全员绩效管理中的应用
能力素质模型在员工发展管理中的应用
岗
位
职
责
胜
任
素
质
模
型
能力素质模型在招聘选拔中的应用
à在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹
配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重
点阐述面临下列两种情况时的管理措施：
§ 公司战略、组织架构以及部门职责变动
后，能力素质模型如何调整
§ 能力素质模型以及岗位变动后，特定岗
位的能力素质类型和等级如何确定
胜任素质模型的动态管理与维护
能力素质模型维护的总负责——人力资源部：
• 修正公司的通用能力素质模型
• 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议
• 组织开展专业能力素质模型的调整
• 经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型
能力素质模型维护的相关方——各相关部门：
• 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门
• 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整
能力素质模型维护的相关方——高层管理者：
• 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门
• 将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门
调整能力素质模型中各部门的职责分工
