第三章 横向战略的构筑与运作
横向战略不是一种含蓄的战略，也不会本末倒置地从业务单元产生。没有明晰的横向战
略，企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤
其是那些有分散决策传统的企业。
横向战略的要旨在于打通各业务层面的藩蓠，使集团层面的共享要素在业务层顺畅自如
的流动，确保业务层面在集团沃土的滋润下茁壮成长，同时通过协同机制使得业务层实现海
陆空多兵种立体化协同作战，以应对商业领域大模样作战时代的来临。
更重要的是，横向战略的横向网络机制与集团战略管控纵向网络机制合而为一，织就集
团管理的生态网格，其结构稳定中不失动态进攻性，从而构成集团公司极佳的战略态势。
第一节 横向战略——真正体现集团化公司的管控水准
一、什么是横向战略
横向战略并不是一个新概念，早在上个世纪六、七十年代，美国就出现过企业横向联合
协同的热潮，对目前的中国企业来说，这也是集团化过程中不可忽视的问题。
集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的
和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。横向战略是
管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价
值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
横向战略是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位
的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，
不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，
可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略
的核心。
横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化
的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业
中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效
益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。
横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单位之间的协同效应，在集团化
的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
没有横向战略，集团公司的存在就缺乏令人信服的理由，因为集团化不能让下属企业比
以前过得更好，正如不能多拿一份薪水谁也不会跳槽一样。正如波特所言，缺乏横向战略的
集团公司和共同基金没有任何区别，所谓的集团化高级阶段，正是使用横向战略打造横向型
组织。
享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特.默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企
业。无疑，高效运转的公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的产业化运营策略的基础，
默多克奉行横向一体化战略，进行跨媒体扩张，实现规模的扩大。其传媒集团横跨广播、影
视、报刊、出版社、因特网等多种媒体。传媒资源的集中既有利于传媒集团内部的资源共享
及合理化配置,也有助于提高不同媒体的整合程度, 降低经营成本，提升企业的核心竞争能
力。
对于多样化公司说来，在公司战略中要解决两大基本问题。第一个问题是多样化公司应
该如何参加竞争的产业选择问题。第二个问题是应该怎样来协调公司下属经营单位的战略问
题。应该怎样运用竞争优势来解决上述两大问题是公司能为经营单位创造哪些竞争优势的问
题。作为一个多样化公司的组成部分，经营单位必须受公司政策的制约，分摊公司所需的管
理和经营潜力开发费用。除非公司能为经营单位的竞争优势带来更多地相抵贡献，否则，多
样化就会成为一种不利条件。
关于公司战略中的两大基本问题，多样化公司对第一个问题比对第二个问题更为重视。
尽管应更多的注意选择新的产业，但是这种选择也往往是基于产业间细微的相同性。许多多
样化公司不太重视或不重视协调经营单位的战略。然而，正如前一章所阐明的那样，对经营
单位的战略进行协调越来越有必要，而且还要明确新进入的产业在公司内对竞争优势应尽的
贡献。竞争者以及具有各种关联的竞争者的出现，还迫使一个公司必须开发现有的关联以保
持相应的地位。
横向战略协调相关经营单位的目标和战略。它包括协调现有的经营单位，以及根据现有
经营单位的关联选择要进入的新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司一级存在。
然而，即使有少数公司为其个别经营单位精心制订过战略，那也不过是一种很不正规的横向
战略。但是，有形的关联是形成竞争优势的一个主要潜在来源。一个明晰的横向战略应该位
于集团、部门、公司战略的核心地位。
二、横向战略的五大要素
1、关联
关联反映的是业务相互之间发生的牵连和影响关系。业务之间的这种关联性具体体现在
业务价值活动连动上，如共同的客户、渠道或生产过程。当两个或多个业务高度关联，出于
业务之间的协调和价值活动的共享的需要，往往会置于同一个业务单位中，以实现规模经济。
借助麦克尔·波特的价值链分析工具，可将业务关链的多样性进一步细分。
图 3－1 关联图
（1）市场关联
市场中的关联涉及从外部后勤到售后服务的客户接触和与客户交易，包括共享商标名
称、共享广告、共享促销活动、向对方的顾客交叉销售产品、互补产品联系起来订价、捆绑
式销售、共享市场部门、共享销售渠道、共享销售队伍、共享销售网、共享订货程序。如三
一重工集团下设混凝土搅拌机、推土机、平地机等事业部，原来各事业部都有专门的营销机
构，独立开展市场营销，但由于产品面对的是同类型或同样的客户，多头营销不利于品牌形
象管理和共享市场营销系统，故将各事业部在各地的营销机构合并为统一的地方营销平台，
这个营销平台由集团公司市场部负责统筹管理，而具体产品营销工作则由各事业部派出的人
员负责，并接受双重领导，从而实现了市场共享。
（2）生产关联
生产中的关联涉及内部后勤系统、零部件生产、装配、检测和质量控制等上游价值活动
的共享以及维护和设定基础设施等间接职能的共享，但所有这些共享形式均要求各活动集中
于同一地点范围。这种地点的同一性，往往要求业务归并在同一业务单位中。
（3）技术关联
涉及共享价值链的技术开发、工艺技术、对具有技术界面的产品进行共享界面的设计活
动，影响着技术开发活动的成本或独特性。普通的技术关联可以通过人员交流来实现，并不
需要业务的归并。但像软件开发等虽在同一技术界面开发，但因面对的客户运营类型不同，
客户需求特征明显，往往需要按客户类型划分相对独立的业务单位。
（4）采购关联
涉及共享共同的采购投入，有利于降低成本，增强与供应商讨价还价的能力。采购关联
不同于生产关联，由于没有设施合并，可以集中采购，分散配送。因而，采购关联对业务单
位的分拆与合并的影响远不及生产关联来得直接。
（5）基础设施关联
包括财务、法律、会计和人力资源管理等活动共享。其中，财务关联使得业务之间通过
利用资金的不同周期或季节的变化，使一个业务释放的现金可用于另一业务发展，有效地利
用运营资本。但如果集团公司设立资金结算和融资部门，那么这种不同业务在同一集团内部
实现的现金流平衡，可以通过集团公司的财务统筹转化为集团层面总整体协同。至于其它基
本结构关联带来的成本节约相对集团公司成本比例都不大，对业务单位的分拆与合并影响不
大。
2、协同
协同反映的是各方相互配合关系。协同与关联本质上并无太大区别，它们都是建立在业
务之间价值活动、资源与能力共享基础上的。关联体现在业务之间的价值活动共享上，多个
业务都充分利用相同或相似的价值活动，实现规模经济；协同则反映在资源与能力的通用上，
通过扩散资源与能力，使得多个业务在运营上实现相互配合，实现范围经济。影响协同的因
素有：
（1）专有技术共享
包括专利技术、营销技术、生产技术、管理经验分享。专有技术的共享，可以通过集团
公司的调控来实现，并不要求将业务归并在同一业务单位才能实现。如 GE 精心构造了以一
年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，来自 GE 和各个业务集团的高
层领导、执行经理和员工，都会在这个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和
分享成功的经验和措施，使得多种类型的专有技术迅速在集团内部扩散共享。 ② 品牌共享。
品牌一般由集团公司管理，下属业务单位共享，业务单位分拆不影响品牌共享。但单独属于
某一业务单位而为多个业务共享的专业品牌，则对业务单位分拆与合并有影响。
（2）资质或许可证
像建筑、路桥等工程行业一般需要从业资质，资质等级越高，企业投标的项目规模越大。
而种子、烟酒、药品等行业一般需要生产许可证和经销许可证。资质和许可证成为企业入门
的行政壁垒。为了提高整体资质，壮大规模，集团公司往往把内部分属不同业务单位的相同
业务分拆出来合并组建独立的专门业务单位，如中石油勘探钻井业务的专业化重组。
（3）外部重要关系
不同业务单位如果面对的外部重要关系相同，有利于协同开展工作，又可以降低公关成
本，那么这种关系影响就大。比如，中石化中扬石油工程集团，它的油田服务业务和油田建
设业务面对的是同一个客户－一西北石油局，两业务又高度互补，该集团为协同投标、统一
客户结算，将两个业务单位合并为一个业务单位。
3、存量资源合理配置
资源是集团公司的重要使命，给优势业务优先分配资源，同时收缩弱势业务，以收获或
资产处置的方式将弱势业务上的资源转移到优势业务上来。
（1）存量资源重新分配
一般以业务单位的分拆方式来实现，优势业务占据优质资产，弱势业务分配少量资产或
是摊挂不良资产。建行为实现上市，引进战略投资者，改善集团公司治理结构，进行了分立。
建行股份公司承继现建设银行的全部商业银行主营业务和相关资产：建行集团公司为国家全
资拥有的机构，承继除全部商业银行主营业务和相关资产之外的其他资产和负债。
（2）优质资源转移
将弱势业务的资源，尤其是上市公司的“壳”资源拿出来让优势业务共享，往往以业务
单位合并的方式来解决。例如：彩电和移动电话等业务是 TCL 集团收入和利润主要来源，
为能给优势业务提供更广阔的融资平台， TCL 集团对上市公司 TCL 通讯进行吸收合，通过
TCL 集团整体上市，实现财务资源得以在集团层面上协同，同时解决了 TCL 通讯股市萎靡
的问题。
4、业务规模与范围
对有行业吸引力的业务，出于追求单项业务规模经济的需要，一般会将该项业务从经营
多个类似业务的单位里分拆出来。尽管原来业务之间存在关联性和协同性，但随着该项业务
的规模扩张，其原有的特殊性凸现，关联协同带来的经济性不足以弥补妥协成本和协调成本，
分拆成为现实选择。美的空调业务原来隶属家电事业部，但随着市场迅速升温，美的空调产
量和销量大增，美的集团选择成立专门的空调事业部，空调的市场份额迅速扩大。另一方面，
对抗多点竞争对手的行动，必须考虑联合对抗业务的整体范围。因为竞争对手的竞争地位往
往取决于其在一组相关业务中的整体地位。在这种情况下，集团公司会为实现业务单位的范
围经济而进行业务的合并。前面提到的中石化中扬石油工程集团，其油田服务公司和油田建
设公司都是围绕油田钻探不同阶段提供辅助服务，而主要竞争对手都是由一个业务单位全部
承担，它们通过提供一揽子服务增加与客户谈判的砝码，寻求业务单位范围经济，是中扬石
油工程集团合并油服与油建的另一重要原团。
5、战略
战略类型的转换会对业务单位的分拆与合并带来重要的影响。在收缩战略下，伴随资源的集
中使用，业务单位的合并是重要的战略措施之一。一个极端的例子，近年全球个人电脑销售
疲软，惠普与康柏两个“同行冤家”都面临赢利欠佳、大量裁员的困扰。为了走出困境，惠
普购并康柏，优势互补，共同发展，谋取行业领导者的地位。但是在扩张战略中，伴随业务
规模迅速扩大，集团公司往往选择把有潜力的业务从某业务单位中分拆出来独立发展。如美
的集团的空调业务从家电事业部中独立出来就对是集团扩张战略需求的一种回应。
第一节 横向战略——真正体现集团化公司的管控水准
