泓域咨询/PCB 设计产业园项目企划书
PCB 设计产业园项目
企划书
xx 投资管理公司
泓域咨询/PCB 设计产业园项目企划书
目录
第一章 总论............................................................................................................6
一、 项目名称及项目单位.......................................................................................6
二、 项目建设地点...................................................................................................6
三、 建设背景...........................................................................................................6
四、 项目建设进度...................................................................................................6
五、 建设投资估算...................................................................................................6
六、 项目主要技术经济指标...................................................................................7
主要经济指标一览表................................................................................................7
七、 主要结论及建议...............................................................................................9
第二章 市场和行业分析......................................................................................10
一、 行业集中度.....................................................................................................10
二、 市场规模.........................................................................................................10
三、 行业基本风险特征.........................................................................................13
四、 扩大市场份额应当考虑的因素.....................................................................14
五、 行业发展趋势.................................................................................................15
六、 新产品开发的必要性.....................................................................................17
七、 行业壁垒.........................................................................................................18
八、 体验营销的主要原则.....................................................................................21
九、 行业竞争格局.................................................................................................22
十、 发展营销组合.................................................................................................24
十一、 市场导向组织创新.....................................................................................25
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十二、 市场与消费者市场.....................................................................................29
第三章 人力资源方案..........................................................................................30
一、 企业培训制度的基本结构.............................................................................30
二、 绩效指标体系的设计要求.............................................................................31
三、 薪酬管理制度.................................................................................................32
四、 人力资源配置的基本概念和种类.................................................................35
五、 薪酬体系设计的前期准备工作.....................................................................36
六、 薪酬体系.........................................................................................................39
第四章 选址分析..................................................................................................44
一、 深化供给侧结构性改革,拓展高质量发展新空间.....................................50
第五章 运营模式分析..........................................................................................53
一、 公司经营宗旨.................................................................................................53
二、 公司的目标、主要职责.................................................................................53
三、 各部门职责及权限.........................................................................................54
四、 财务会计制度.................................................................................................57
第六章 企业文化分析..........................................................................................61
一、 企业文化理念的定格设计.............................................................................61
二、 培养现代企业价值观.....................................................................................67
三、 企业文化的分类与模式.................................................................................71
四、 企业文化的创新与发展.................................................................................81
五、 企业文化管理的基本功能与基本价值.........................................................92
六、 造就企业楷模...............................................................................................101
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七、 企业家精神与企业文化...............................................................................104
八、 企业文化的特征...........................................................................................108
第七章 SWOT 分析...........................................................................................113
一、 优势分析(S) ............................................................................................113
二、 劣势分析(W) ...........................................................................................114
三、 机会分析(O)............................................................................................115
四、 威胁分析(T) ............................................................................................115
第八章 项目投资计划........................................................................................123
一、 建设投资估算...............................................................................................123
建设投资估算表....................................................................................................124
二、 建设期利息...................................................................................................124
建设期利息估算表................................................................................................125
三、 流动资金.......................................................................................................126
流动资金估算表....................................................................................................126
四、 项目总投资...................................................................................................127
总投资及构成一览表............................................................................................127
五、 资金筹措与投资计划...................................................................................128
项目投资计划与资金筹措一览表........................................................................128
第九章 经济效益评价........................................................................................130
一、 经济评价财务测算.......................................................................................130
营业收入、税金及附加和增值税估算表............................................................130
综合总成本费用估算表........................................................................................131
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固定资产折旧费估算表........................................................................................132
无形资产和其他资产摊销估算表........................................................................133
利润及利润分配表................................................................................................134
二、 项目盈利能力分析.......................................................................................135
项目投资现金流量表............................................................................................137
三、 偿债能力分析...............................................................................................138
借款还本付息计划表............................................................................................139
第十章 财务管理分析........................................................................................141
一、 财务管理的内容...........................................................................................141
二、 短期融资券...................................................................................................143
三、 营运资金的特点...........................................................................................147
四、 决策与控制...................................................................................................149
五、 应收款项的管理政策...................................................................................149
六、 对外投资的影响因素研究...........................................................................154
七、 营运资金管理策略的类型及评价...............................................................156
本报告基于可信的公开资料,参考行业研究模型,旨在对项目进
行合理的逻辑分析研究。本报告仅作为投资参考或作为参考范文模板
用途。
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第一章 总论
一、项目名称及项目单位
项目名称:PCB 设计产业园项目
项目单位:xx 投资管理公司
二、项目建设地点
本期项目选址位于 xxx,区域地理位置优越,设施条件完备。
三、建设背景
从 PCB 产业发展过程看,全球 PCB 产业经历了由“欧美主导”转变
为“由亚洲主导、中国为核心”的发展格局。根据 Prismark 统计,2000
年以前,全球 PCB 产值 70%以上分布在北美、欧洲和日本等地区。
2013 年以来,亚洲成为全球 PCB 最主要生产基地,其 PCB 产值占全
球 PCB 产值比重超过 90%。
四、项目建设进度
结合该项目的实际工作情况,xx 投资管理公司将项目的建设周期
确定为 12 个月。
五、建设投资估算
(一)项目总投资构成分析
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本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
(二)建设投资构成
本期项目建设投资 万元,包括工程费用、工程建设其他费
用和预备费,其中:工程费用 万元,工程建设其他费用
万元,预备费 万元。
六、项目主要技术经济指标
(一)财务效益分析
根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 万元,综
合总成本费用 万元,纳税总额 万元,净利润
万元,财务内部收益率 %,财务净现值 万元,全部投资
回收期 年。
(二)主要数据及技术指标表
主要经济指标一览表
序号 项目 单位 指标 备注
1 总投资 万元
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建设投资 万元
工程费用 万元
其他费用 万元
预备费 万元
建设期利息 万元
流动资金 万元
2 资金筹措 万元
自筹资金 万元
银行贷款 万元
3 营业收入 万元 正常运营年份
4 总成本费用 万元 ""
5 利润总额 万元 ""
6 净利润 万元 ""
7 所得税 万元 ""
8 增值税 万元 ""
9 税金及附加 万元 ""
10 纳税总额 万元 ""
11 盈亏平衡点 万元 产值
12 回收期 年
13 内部收益率 % 所得税后
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14 财务净现值 万元 所得税后
七、主要结论及建议
通过分析,该项目经济效益和社会效益良好。从发展来看公司将
面向市场调整产品结构,改变工艺条件以高附加值的产品代替目前产
品的产业结构。
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第二章 市场和行业分析
一、行业集中度
在产品类型上,由于 PCB 行业整体上向高密度、高精度、高性能
方向发展,产品不断缩小体积,轻量轻薄,性能升级,以适应下游不
同应用领域的需求,高精密的 HDI 板和 IC 封装板的投入也将不断加大
。随着 5G、新能源汽车的推进,多层板在高速、高频和高热领域的应
用也将继续扩大。PCB 产品在质和量上,不断往高技术领域倾斜,企
业在技术研发上的投入也将不断加大。
随着 PCB 企业对资金的投入和先进技术的要求增加,部分落后的
中小企业将逐步退出市场,产能优势将集中到龙头企业。PCB 的行业
规模不断扩大,集中度不断提升。
二、市场规模
1、行业仍处于新一轮增长周期中
印制电路板(PCB)发明于 20 世纪 30 年代,最初主要应用于军方
产品;20 世纪 50 年代中期,印制电路板开始广泛商用。历经 80 余年
发展,PCB 行业已成为全球电子元件细分产业中产值占比最大的行业
,全球 PCB 市场规模达六百亿美元。2020 年新冠疫情导致经济承压,
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但 5G 基础设施建设、云计算、大数据、人工智能和新冠疫情催生的线
上行为方式刺激了电子行业需求增长,印制电路板(PCB)作为“电子
行业之母”,其市场需求在未来几年仍将呈现稳步增长趋势,行业规模
将继续扩大。根据 PCB 行业权威咨询机构 Prismark 预测,目前 PCB 行
业正处于第五轮增长周期中,主要由 5G 带来云计算以及物联网等技术
变革,助力 5G 基站、通信设备以及新能源车的增长。据 Prismark 预测
,2020-25 年 CAGR 预计为 %,到 2025 年将达 863 亿美元。
2、多层板将成为未来主流产品
根据 Prismark 统计,多层板在全球 PCB 行业产值占比最大,2015-
2019 年各年度产值占行业总产值比重均达到 35%以上,2019 年多层板
产值为 亿美元,占比 %;其次为挠性板产值为 亿美
元,占比 %;HDI 板占比 %;单/双面板占比 %。
3、亚洲尤其是中国大陆成为全球主要印制电路板生产基地
从 PCB 产业发展过程看,全球 PCB 产业经历了由“欧美主导”转变
为“由亚洲主导、中国为核心”的发展格局。根据 Prismark 统计,2000
年以前,全球 PCB 产值 70%以上分布在北美、欧洲和日本等地区。
2013 年以来,亚洲成为全球 PCB 最主要生产基地,其 PCB 产值占全
球 PCB 产值比重超过 90%。
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根据 Prismark 统计,2019 年,中国大陆 PCB 产值达 亿美元
;同年,全球 PCB 产值为 亿美元。中国作为全球最大的 PCB
生产国,其中国大陆产值占全球 PCB 产值的比重从 2000 年的 8%提升
至 2019 年的 54%,复合增长率高达 %。全球 PCB 行业已形成由
亚洲主导、中国为核心的发展格局,预计未来我国 PCB 产值占比将会
进一步提升。
中国大陆 PCB 产值增长迅速,成为全球 PCB 产值增长最快区域。
根据 Prismark 的统计数据,2018 年中国大陆的 PCB 行业产值为
亿美元,同比增长 %,其增长率超过同期全球的 6%。中国大陆
产值占全球 PCB 产值从 2010 年的 亿美元提升至 2019 年的
亿美元,复合增长率高达 %,高于全球平均增长率水平。
根据 Prismark 统计,多层板在中国大陆 PCB 行业产值占比最大,
2015-2019 年各年度产值占行业总产值比重均达到 40%以上,2019 年
多层板产值占比 %;其次为单/双面板占比 %;挠性板占比
%;HDI 板占比 %。
中国大陆 PCB 应用领域广泛,涵盖了通信、消费电子、汽车电子
、计算机、工业控制、医疗和航空航天等领域。下游行业发展与 PCB
产业增长密切相关。5G 基础设施建设高速发展,云计算、物联网、人
工智能等新兴领域加速推进,可穿戴设备、自动驾驶等新产品、新技
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术不断涌现,消费电子、汽车电子以及通信等领域 PCB 的未来市场需
求将稳步增长。根据 Prismark 统计数据,2019 年我国 PCB 下游应用领
域以通信、汽车电子和消费电子为主导,通讯、汽车电子和消费电子
PCB 应用市场占比分别为 35%、16%和 15%,前三行业 PCB 应用占比
超过 60%。
三、行业基本风险特征
1、原材料价格波动风险
行业主要原材料包括覆铜板、铜箔、铜球、防焊油墨、玻纤布等
。在所有 PCB 原材料中,覆铜板对 PCB 成本影响最大,铜球和铜箔也
是生产 PCB 的重要原材料。覆铜板、铜球和铜箔均以铜为基础材料,
三者价格取决于铜的价格变化和市场供求变化。近年来,国际铜价持
续上涨,导致铜箔和覆铜板的价格上涨,使得 PCB 的生产成本有所增
加。原材料价格的波动对行业公司盈利能力有一定影响。若覆铜板、
铜箔、铜球、防焊油墨、玻纤布等原材料价格上涨幅度较大,将会给
行业公司的成本控制带来一定压力。
2、质量责任风险
行业印制线路板主要应用于汽车电子、工业控制、消费电子等领
域,下游客户对产品的可靠性、品质等方面要求较高。同时,印制线
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路板是电子元件组装的基板,PCB 板对终端电子产品的稳定性以及可
靠性也有直接影响。因此,PCB 产品质量对下游电子产品质量产生较
大影响。若电子产品出现质量问题,下游客户一般会追溯到 PCB 厂商
,检测相关电子产品质量问题是否涉及到 PCB 板。
3、技术升级迭代风险
印制电路板作为电子产品的基础配件,其技术发展与下游电子产
品技术发展密切相关。电子信息产业的技术更新换代不断加快,相关
产品升级频繁并向高密度化、高性能化发展。
四、扩大市场份额应当考虑的因素
一般而言,如果单位产品价格不降低且经营成本不增加,企业利
润会随着市场份额的扩大而提高。但是,切不可认为市场份额提高就
会自动增加利润,还应考虑以下三个因素。
1、经营成本
许多产品往往有这种现象:当市场份额持续增加而未超出某一限
度的时候,企业利润会随着市场份额的提高而提高;当市场份额超过
某一限度仍然继续增加时,经营成本的增加速度就大于利润的增加速
度,企业利润会随着市场份额的提高而降低,主要原因是用于提高市
场份额的费用增加。如果出现这种情况,则市场份额应保持在该限度
以内。
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2、营销组合
如果企业实行了错误的营销组合战略,比如过分地降低商品价格
,过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费
等促销费用,承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等,则市场份
额的提高反而会造成利润下降。
3、反垄断法
为了保护自由竞争,防止出现市场垄断,许多国家的法律规定,
当某一公司的市场份额超出某一限度时,就要强行地将其分解为若干
个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条
法律而被分解,微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者
地位的公司不想被分解,就要在自己的市场份额接近于临界点时主动
加以控制。
五、行业发展趋势
1、行业向高密度化、高性能化发展
印制电路板作为电子产品的基础配件,其技术发展水平与下游电
子产品发展密切相关。智能终端设备的普及以及 5G 建设的快速推进
对 PCB 的精细度和稳定性都提出了更高的要求,PCB 行业将向高密度
化、高性能化以及环保化发展。
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高密度化对电路板孔径大小、布线宽度、层数高低等方面提出了
更高的要求,是印制电路板产品未来的发展方向。高密度互连技术(
HDI)通过精确设置盲孔和埋孔的方式来减少通孔数量,节约 PCB 可
布线面积,大幅度提高元器件密度。高性能化对 PCB 的阻抗性和散热
性等方面的性能提出了更高的要求。阻抗性影响 PCB 线路信息传输的
稳定性和可靠性,阻抗指标需要符合下游相关领域客户个性化要求。
阻抗指标的偏差越低,产品性能越稳定,越能确保信息有效传输。因
此,厚铜板、金属基板等散热性好且可承载高电流的特殊板材开始广
泛应用,高频高速板、HDI 板等特殊功能或工艺的产品的研发越来越
受重视。
2、行业向环保化发展
PCB 行业生产工序多且工艺复杂,生产过程涉及到重金属污染源
以及废弃物处理等,同时需要耗用大量资源和能源。近年来,我国生
态环境问题日渐突出,生态环境保护在监管层的力度空前。自 2018 年
1 月 1 日起,《中华人民共和国环境保护税法》正式施行,根据其排污
、排气的具体情况增交税收,其目的是通过税收倒逼高污染、高耗能
企业转型升级,进而推动企业绿色发展。目前,PCB 生产通过蚀刻等
工序形成产品,相关工序涉及废弃物以及金属污染源等环境问题。而
未来可能会直接在绝缘基材上制作电路,既能节省原料而且环保。
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PCB 产品的材料和工艺也将朝向无卤无铅的绿色方面发展。因此,日
趋严格的环保政策将进一步引导 PCB 企业寻求新型环保材料、引入环
保设备以及研发节能环保工艺,这将成为印制电路板行业发展的新趋
势。
六、新产品开发的必要性
企业之所以要大力开发新产品,主要是由于:
(一)产品生命周期的现实要求企业不断开发新产品
企业同产品一样也存在着生命周期。如果不开发新产品,当产品
走向衰落时,企业也同样走到了生命周期的终点。相反,能不断开发
新产品,就可以在原有产品退出市场时,利用新产品占领市场。
(二)消费需求的变化需要不断开发新产品
随着生产的发展和人们生活水平的提高,需求也发生了很大变化
,方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结
构的变化加快,消费选择更加多样化,产品生命周期日益缩短。一方
面给企业带来了威胁,不得不淘汰难以适应消费需求的老产品,另一
方面也给企业提供了开发新产品适应市场变化的机会。
(三)科学技术的发展推动着企业不断开发新产品
科学技术的迅速发展导致许多高科技新型产品的出现,并加快了
产品更新换代的速度。科技的进步有利于企业淘汰过时的产品,生产
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性能更优越的产品,并把新产品推向市场。企业只有不断运用新的科
学技术改造自己的产品,开发新产品,才不至于被排挤出市场。
(四)市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品
现代市场上企业之间的竞争日趋激烈,要想保持竞争优势只有不
断创新、开发新产品,才能在市场占据领先地位。竞争中没有疲软的
市场,只有疲软的产品。定期推出新产品,可以提高企业在市场上的
信誉和地位,提高竞争力,并扩大市场份额。
七、行业壁垒
1、技术壁垒
印制电路板制造业属于技术密集型行业,涉及电子、机械、计算
机、化工、材料等多学科技术的综合运用,具有产品种类多、制造工
序多和应用领域广泛的特点。PCB 生产工序繁多且工艺复杂,PCB 应
用领域不同对产品基材厚度和材质、孔径、线宽等技术参数的要求各
不相同,需要进行差异化的参数设置和严格的标准管控以满足应用终
端个性化需求。
智能终端设备的普及以及 5G 建设的快速推进对 PCB 的精细度和
稳定性都提出了更高的要求,PCB 行业将向高密度化、高性能化、轻
薄型发展。PCB 企业只有在技术水平和制造工艺方面不断完善和长期
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积累,才能根据各类因素变化形成多元化的产品结构,适应下游电子
产品快速更新换代的发展趋势。
2、资金壁垒
印制电路板制造业具有产品种类多、制造工序多和应用领域广泛
的特点,这要求 PCB 企业投入大量资金用于厂房建设、生产设备购置
,同时配套高端检测设备以保证产品品质可靠性。此外,下游电子产
品的不断升级对印制电路板性能和品质提出了更高要求,行业需要增
强研发投入,并对生产设备及工艺进行升级改造以保持产品的持续竞
争力。PCB 生产设备以及配套检测设备较昂贵,关键工序单台设备需
投入百万元以上甚至千万元,整体投入金额巨大。同时,随着行业环
保要求的提高,回用水处理系统、净化空调工程以及通风与废气处理
工程等必不可少的环保设施投入也将加大。因此,印制电路板制造业
属于资金密集型行业,对新进入的 PCB 企业构成较高的资金壁垒。
3、环保壁垒
PCB 行业对环保要求较高,其生产过程涉及多种化学和电化学反
应,且生产原材料包括铜、金、银等重金属,所以其生产过程会涉及
重金属污染源以及废弃物处理等,同时需要耗用大量资源和能源。
目前国内外对电子产品及产业的环保要求趋严,许多国家都颁布
了电子产品生产和报废方面的环保法规,包括欧盟制定的《关于在电
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子电气设备中限制使用某些有害物质指令》(RoHS)、《报废电子电
气设备指令》(WEEE)、《化学品注册、评估、许可和限制》(
REACH)等法规;我国政府也制定了《电器电子产品有害物质限制使
用管理办法》、《中华人民共和国清洁生产促进法》、《清洁生产标
准—印刷电路制造业》等一系列政策法规。因此,日趋严格的环保政
策将进一步引导 PCB 企业在引入环保设备及研发节能环保工艺等方面
加大投入,这将对新进入的 PCB 企业构成较高的环保壁垒。
4、客户壁垒
PCB 是电子产品的基础组件,产品品质关系到电子产品的性能与
寿命。因此,下游客户特别是大型知名客户对 PCB 产品品质要求较高
,一般对 PCB 供应商制定严格的认证制度,涉及 PCB 产品品质、技术
水平、生产规模、产品交期等诸多因素的考量。同时,PCB 客户一般
会设置一定的考察期,例如汽车电子行业客户对 PCB 产品认证周期一
般在 1-3 年。PCB 企业只有经过长时间考察和验证,才能成为相关领
域客户的合格供应商。诸如汽车电子、工业控制和消费电子等相关领
域客户出于品控、验证成本和安全性等方面的考量,一般不会随意更
换合格 PCB 供货商。因此,新的 PCB 企业进入客户原有供货体系存在
难度,构成较高的客户认可和认证壁垒。
5、管理壁垒
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PCB 行业对企业管理水平要求较高,尤其对以“小批量、多品种”
为特点的 PCB 生产企业提出了较高的管理要求。小批量、多品种生产
模式的企业下游应用领域涵盖汽车电子、工业控制、通信设备、医疗
等领域,不同客户不同批次对 PCB 产品有不同规格要求。以小批量、
多品种为特点的 PCB 生产企业需要对小批量订单制定高效生产计划,
合理地对生产线进行排列布局,通过订单细分的方式规划产能利用,
在物料供应、生产品种切换等方面也存在管理难度。在保证产品品质
的基础上,小批量生产商要保证各个生产环节有序衔接,尽可能缩短
产品交期,提高企业核心竞争力。因此,企业构建高效运转和柔性化
的生产经营管理体系需要长期生产经验的积累,这将对新进入的 PCB
企业形成较高的管理壁垒。
八、体验营销的主要原则
1、适用适度
体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性,顾客为获得购
买和消费过程中的“体验感觉”,往往不惜花费较多的代价。应该看到
,中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距,大多数消费者
虽然逐步从温饱需要向感性需求发展,但还没到可以为一个愉悦的体
验而付出太多金钱的程度。在中国操作体验营销要把实质的利益充分
考虑进去,让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益,营销活动
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才更容易获得成功。星巴克在中国难以大面积推广,仅在上海等经济
发达城市获得成功就可以证明这点。
2、合理合法
体验式营销能否被消费者接受,与地域差异关系密切。各个国家
和地区由于风俗习惯和文化的不同,价值观念和价值评判标准也不同
,评价的结果存在差异。因此,体验营销活动的安排,必然适应当地
市场的风土人情,既富有新意,又合乎常理。同样的道理,各个国家
和地区的法律体系,如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法
、商标法、劳动法、公司法、合同法等,既存在差别,又极其复杂,
体验营销实施过程中,具体的操作环节和内容,都应该在国家政策和
法律法规允许的范围之内。
九、行业竞争格局
1、目前行业集中度较低,外资(含港澳台)企业占主导地位
从全球行业现状来看,2019 年全球第一大 PCB 生产商臻鼎科技营
业收入为 亿美元,在全球 PCB 行业的市占率仅 %,前十大
PCB 生产商的市占率合计仅 %,行业集中度较低。从国内行业现
状来看,2019 年国内前十大 PCB 厂商市场占有率为 %,而内资
国内前十大 PCB 厂商市场占有率仅为 %。可见 PCB 行业的竞争
格局比较分散,这主要是由于 PCB 行业在应用场景、产品、性能、材
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料等方面有较大的差异,整个行业具有明显的定制化特点,行业参与
者众多。
我国 PCB 企业大约有 1500 家,形成了台资、港资、美资、日资以
及本土内资企业多方共同竞争的格局。国内的 PCB 行业虽然发展迅速
,但初期产值贡献主要来自外资的在华产能,内资企业的规模和技术
水平与外资企业相比仍存在一定差距。根据 CPCA 数据统计,中国大
陆 58%的 PCB 生产商是外资厂商,内资生产商的数量虽然逐渐增加,
但规模较小。
2、产能向亚洲、尤其是中国大陆地区转移趋势明显
目前全球约有 2800 家 PCB 企业,主要集中在中国大陆、中国台湾
、日本、韩国、美国和欧洲等六大区域。2000 年以前,全球 PCB 产
值 70%以上分布在北美、欧洲及日本等地区。进入 21 世纪以来,PCB
产业重心不断向亚洲地区转移。根据 Prismark 统计,2019 年,中国大
陆 PCB 产值达 亿美元;同年,全球 PCB 产值为 亿美元
。中国作为全球最大的 PCB 生产国,其中国大陆产值占全球 PCB 产值
的比重从 2000 年的 8%提升至 2019 年的 54%,在单/双面板及普通多
层板方面已达到世界先进水平。
目前中国大陆约有 1500 多家 PCB 企业,主要分布在珠三角、长三
角和环渤海等电子行业集中度高、对基础元件需求量大并具备良好运
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输条件和水、电条件的区域。早期 PCB 产能集中在渤海湾地区,长三
角地区台商企业集中,珠三角地区集聚大批本土优秀电子企业和中高
端 PCB 企业。长三角和珠三角两个地区的 PCB 产值占中国大陆总产值
的 90%左右。近年来,部分 PCB 企业由于劳动力成本提升,将产能从
珠三角地区、长三角地区迁移到基础条件较好的中部城市。而珠三角
地区、长三角地区利用其人才、经济、产业链优势,不断向高端产品
和高附加值产品方向发展。
十、发展营销组合
根据目标市场和定位的要求,企业需要考虑和选择相应的营销组
合。“营销组合”是指一整套能影响市场需求的企业可控制因素,包括
产品、价格、地点(分销或渠道)和促销等,是开展营销、影响和满
足顾客的工具与手段。它们需要整合到营销计划中并使用于营销过程
,以争取目标市场的预期反应。
企业对营销工具和手段的具体运用,会形成不同的营销战略、方
法和行动。这些工具、手段或因素相互依存、相互影响和相互制约,
通常不应割裂开来孤立地考虑。必须从目标市场的需求状态、定位和
营销环境等出发,统一、配套和协调使用。
营销组合具有以下特性:
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(1)可控性。由企业可控制和运用的有关营销手段、因素等构成
。比如,企业可根据目标市场决定生产什么,制订什么样的价格,选
择什么渠道,并采用什么促销方式。
(2)动态性。它不是固定不变的静态搭配,而是变化无穷的动态
组合。比如同样的产品、价格和渠道,可根据需要改变促销方式;或
其他因素不变,企业提高或降低价格等,都会形成新的、效果不同的
营销组合。
(3)复合性。构成营销组合的四大类因素或手段,各自又包含多
个次一级或更次一级的因素或手段组合。以产品为例,它由质量、外
观、品牌、包装、服务等因素构成,每种因素分别又由若干更次一级
的因素构成,如品牌便有多种使用方式。又如促销手段,包括人员促
销、广告、公共关系和营业推广等;其中,广告依据传播媒体的不同
,又有电视广告、广播(电台)广告、报纸广告、杂志广告和网络广
告等,每一种还可进一步细分。
(4)整体性。构成营销组合的各种手段及各个层次的因素,不是
简单地相加或拼凑,必须成为一个有机整体。在统一的目标指导下相
互配合、优势互补,追求大于局部功能之和的整体效应。
十一、市场导向组织创新
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现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意,将顾客利
益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作
伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而,在
实践中真正贯彻这种观念,保证企业健康成长,却并不容易。面对现
代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战,企业必
须对自身组织与管理制度进行革新,形成能够全面有效地招律顾客并
为之提供良好服务的机制。
里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上,提出
了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我
们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。
(一)满足利益方的要求
在今天的价值交换体系中,企业绩效及其利润目标只有在能使其
他利益方获得利益的条件下,才有可能实现。因此,企业及其经营业
务,都要确定利益方及其要求。一般地说,利益方主要包括顾客、供
应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意,就不
能实现理想的合作,导致整体绩效下降,甚至经营失败。
为此,企业必须遵循一个原则:满足每一个利益团体的最低期望
。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时
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,也需要根据不同程度满意水平,为员工尽好责任(基本满意水平)
,为经销商提供绩效满意水平。
在确定这些满意水平的时候,企业必须注意,不要让利益方之间
感到相对待遇有失公平。
各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营
动态关系上看,通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意,
又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立
一个面向市场的组织管理体制,形成高水平的员工满意;通过员工积
极性、创造性的充分发挥,以高质量的产品和服务建立高度的顾客满
意,从而带来更多的交易,更高的企业利润,以及供应商、经销商的
利益。各方满意的结果,又会促进新一轮更高质量的良性循环。
(二)改进关键业务过程
达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前,大多
数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行
的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政,追求自身目标
最大化而不是企业目标最大化,各部门之间不能实现理想的合作,从
而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地
遍及整个业务各环节和全过程。
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因此,使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门
协作,是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的
外部环境,企业必须突出和加强对关键业务过程的管理,通过组织革
新,建立多功能的团体,将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起
来,形成自己的管理核心业务的能力。
(三)合理配置资源
业务过程的执行,需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企
业必须设计出一个决策框架,使有限资源能够按照使顾客和企业都满
意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与
使用实施控制。同时,企业还应努力寻求运用协作资源的可能性,以
充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明,高绩效公司往往十分
重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力,以此形成自
己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上,而将非关键性资源配备转
移到企业外部。
(四)组织革新
企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市
场环境发生急剧变化时,如果不相应变革,往往会成为企业维系和发
展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制
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的沉重任务,很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来
的。
传统企业组织(有的学者称之为“命令一控制式组织”)的致命弱
点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播,影响企业的决
策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构
和政策进行革新。与此同时,也要通过长期艰苦努力,加强企业的文
化建设。
十二、市场与消费者市场
1、市场
市场是多门学科的研究内容,不同学科有不同的解释。在市场营
销学中,市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个
定义指明了市场必须具备一个要素:一是购买者群体,二是有购买愿
望,三是有货币支付能力,可用公式表示为:市场=人口+购买力+购买
愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。
2、消费者市场
消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成
的市场。生活消费是产品和服务流通的终点,因而消费者市场也称为
最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以
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某种组织为购买单位的购买者所形成的市场,购买目的是为了生产、
销售或履行组织职能。
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第三章 人力资源方案
一、企业培训制度的基本结构
企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时,应
当注意其结构和内容的完整性和一致性,一项具有良好的适应性、实
用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。
1、制定企业培训制度的依据。
2、实施企业员工培训的目的或宗旨。
3、企业培训制度实施办法。
4、企业培训制度的核准与施行。
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。
企业应当立足于自身实际,以“服务企业利益、服务企业员工”为
目标,在考虑企业持续稳定发展基础上,尊重员工个性与发展要求,
根据市场发展的需要,结合企业战略目标,通过制度建设形成有效的
培训约束机制和激励机制,为培训活动的开展创造良好的制度环境,
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为员工参加教育培训提供有力的政策支持,为大量人才的迅速成长提
供更多机会。,
二、绩效指标体系的设计要求
在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标
设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。
(一)框架性要求
绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有
机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的
重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以
从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体
系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。
(二)关键性要求
企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,
但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效
指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大
。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使
企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值
链分析,确定关键性的绩效指标。
(三)完整性要求
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在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的
各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩
效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考
评偏差,影响考评结果的准确性。
(四)合理性要求
合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映
考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对高管人员的考评,但却不
能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的
行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。
(五)可操作性要求
绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准
确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就
难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据
来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基
础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种
口径,就需要选择比较接近实际的含义。,
三、薪酬管理制度
薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制
定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和,也称内部劳
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动规则,是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制
度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设
计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明,其内
容不仅包括薪酬的组成要素和结构,还包括薪酬理念、薪酬结构、薪
酬等级等
具体地说,薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和
手段的选择,包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪
酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义,薪酬制度是一个比较
宽泛的概念,它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政
策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。
(一)薪酬战略
薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略
,这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响,具
体内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。
形成一个薪酬战略,需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、
员工需求和组织战略对薪酬的影响,使薪酬决策与组织战略、环境相
适应,设计-个把薪酬战略具体化的体系,重新评估薪酬战略与组织战
略、环境之间的适应性。
(二)薪酬体系
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薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合,一般包括基本薪酬、
业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。
(三)薪酬结构
薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重,通常指固定薪酬和
变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例
关系。选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业
状况。
(四)薪酬政策
薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形
式,所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。
(五)薪酬水平
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况,它
反映了企业薪酬的外部竞争性。这类战略性决策无疑会对吸引和保留
员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。
(六)薪酬管理
薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督,以减少运行
过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容:一是薪酬设计的科学化和
薪酬决策的透明度,即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开;二是
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员工参与度,即员工在多大程度上参与设计和管理薪酬制度。薪酬管
理将会对员工满意度和薪酬决策的参与性产生直接影响。,
四、人力资源配置的基本概念和种类
(一)企业人力资源配置的概念和种类
企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在
企业生产经营的实践活动中,人力资源合理配置不仅是人力资源管理
的起点,也是人力资源管理的归宿。可以说,人力资源管理的各项工
作都是围绕“资源配置”这一中心问题展开的,人员工的招募、选拔到
录用,人员工的调配到教育、培训,人员工的考评、升降到薪酬、福
利,乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个体
与总体上实现员工与岗位的优化配置,不断提升组织的整体效能。企
业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程度
,也影响到其他经济资源(包括自然资源和资产资源,如资本、地产
、设备、材料等)合理利用的程度,进而影响到企业各类资源整体配
置的效益。
企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看,可
以将其分为企业人力资源的空间和时间配置;从配置的性质上看,可
以分为企业人力资源的数量与质量配置;从配置的范围上看,可以分
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为企业人力资源的个体与整体配置;从配置的成分上看,可以分为企
业人力资源的总量与结构配置。
(二)企业人力资源空间和时间配置的概念
企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程,也就
是人力资源从空间和时间实现多维度有效配置的过程。企业人力资源
空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作
地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是
指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。
通过以上分析可以看出,企业人力资源配置就是指通过人员规划
、招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段和措施,将符合
企业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上,使之与其他
经济资源实现有效的合理配置,做到人尽其才、适才适所,不断增强
企业的核心竞争力,最大限度为企业创造社会效益和经济效益。
,
五、薪酬体系设计的前期准备工作
(一)明确企业的价值观和经营理念
企业价值观和经营理念统帅企业的全局,指导企业经营管理的诸
多方面,对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响,其中最主
要的是企业对薪酬作用、意义的认知,它要通过薪酬形式向全体员工
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传递信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认
知程度。例如,企业的价值观是提倡团队合作,如果薪酬管理的原则
是拉大同等级薪酬差距,就是与企业价值观背道而驰;企业的价值观
是迅速扩张、人才引进,相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场
中上等水平;企业价值观是重视质量和客户的满意程度,那么将奖金
与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。
(二)明确企业总体发展战略规划的目标和要求
企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现
企业战略成功的关键因素,薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向
,应该掌握企业战略规划的以下内容。
1、企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产
品的市场定位等。
2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。
3、具体实现战略的计划和措施
4、对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物)明确实现
企业战略时需要的核心竞争能力。
5、根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的
方法论,确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。
(三)掌握企业生产经营特点和员工特点
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企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是
劳动密集型企业,如物业公司等,大多数员工是生产工人,每个工人
的工作业绩不受其他人的影响,可以采用量化的指标来考核。工作业
绩完全取决于个人的能力和主动性,那么企业薪酬管理的原则将是主
要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如
果企业是知识密集性企业,如咨询公司,员工大都是高素质的人才,
对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要,重要的
是员工能力的大小,如果员工能力强且在业内非常知名,则会给企业
带来更多的收益,这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引
高能力的人才为目的,制定基于员工能力的薪酬制度。
(四)掌握企业的财力状况
根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求,从企
业财务实力的状况出发,合理确定企业员工的薪酬水平。
采用什么样的薪酬水平,不仅要根据薪酬市场调查的结果,明确
把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平,
还要充分分析各类岗位的实际价值,最终决定企业某类岗位薪酬水平
的定位。
(五)明确掌握企业劳动力供给与需求关系
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企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于
求,薪酬水平可以低一些;如果供小于求,薪酬水平可以高一些。
(六)明确掌握竞争对手人工成本的状况
为了保持产品的市场竞争力,企业应进行成本与收益的比较,通
过了解竞争对手的人工成本状况,决定本企业的薪酬水平。,
六、薪酬体系
(一)薪酬体系的概念
体系是由若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体。
薪酬体系概念有狭义与广义之分。狭义的薪酬体系是指薪酬中相互联
系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,其基本
模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式,一般来说是指
支付薪酬基准,即决定本薪(基本工资)的根据是什么,按其差异可
区分薪酬性质和特征。可见狭义的薪酬体系决策的主要任务是确定企
业的基本薪酬以什么为基础。企业可以从岗位、技能、绩效三个要素
中选择其一作为确定薪酬体系的依据。企业可以只选用一种薪酬结构
,也可以同时使用两种或三种薪酬体系,如对生产人员、职能管理人
员、技术研发人员和销售人员采用不同的薪酬体系等。广义的薪酬体
系是薪酬策略、薪酬制度和薪酬管理的综合。薪酬策略根据企业总体
战略和人力资源战略规划制定,它强调企业相对于竞争对手在薪酬结
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构、薪酬水平以及薪酬支付方式上的差异性。薪酬策略的总体目标是
通过策略化的薪酬决策提高企业人力资源管理的总体效能,起到提高
企业生产率、控制人工成本、激励员工的作用。薪酬制度是企业薪酬
体系的规范化和制度化,是薪酬策略贯彻和落实的载体,其内核是通
过薪酬策略的实施和薪酬管理的贯彻形成有企业特色的薪酬文化,其
外在表现形式则是文本化的薪酬管理规范和制度。薪酬管理是企业根
据员工所在岗位、所具有的技能和为企业提供的绩效来确定其应得薪
酬的过程。企业薪酬管理的实现,需要企业不断制订薪酬计划、拟订
薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬体系本身的
有效性作出评价并不断予以完善。
(二)薪酬体系的类型
薪酬体系要体现公平性和激励性,要能够激发员工的积极性和创
造性。对于一个企业而言,选择何种类型的薪酬体系,取决于企业所
面对的多种内外部因素。其中,外部因素主要是指国家的法规政策、
社会经济发展状况、劳动力供求状况、外部市场薪酬水平等,内部因
素主要包括企业的性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行的薪
酬政策等。目前,通行的薪酬体系类型主要有岗位薪酬体系、技能薪
酬体系和绩效薪酬体系三种。
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1、岗位薪酬体系。岗位薪酬体系是应用最为广泛,同时也是最为
稳定的薪酬体系类型。不同岗位承担着不同的职责,要求具有不同的
知识、技能和能力,拥有不同的工作量和不同的工作环境,因而其对
企业的价值和贡献也不一样。岗位薪酬体系,就是指根据员工在组织
中的不同岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平。岗位薪酬体系以岗
位为核心要素,建立在对岗位客观评价的基础之上,对事不对人,能
充分体现公平性,操作相对简单。如果企业岗位明晰,职责清楚,工
作的程序性较强,那么就比较适宜采用岗位薪酬体系。
2、技能薪酬体系。随着人力资源被提升到战略地位,人才的市场
竞争日趋激烈,企业的生存越来越取决于员工的素质能力和聪明才智
的发挥。为了增强对人才的吸引力,充分发挥各类人才的工作积极性
和潜力,一些企业转而把与企业发展息息相关的员工技术和能力水平
作为薪酬等级和水平决定的基本依据,技能薪酬制度便应运而生。技
能薪酬又可分为技术薪酬和能力薪酬两种类型。
技术薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知
识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。由于这种薪酬体系根据
员工的技术状况来决定个人的薪酬等级与水平,因而能够吸引和留住
高技术水平的员工,也有利于激发这些员工的学习积极性和潜力。对
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于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位,这种薪酬体系具有
较强的适用性。
能力薪酬体系也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与
薪酬水平的。这种制度适用于企业中高级管理者和某些专家,他们所
从事的工作往往难以用职位说明书进行清晰的描述,工作具有很强的
创造性、不可预测性和非常规性,工作目标的实现更多地依赖个人的
综合能力。这里说的能力是种抽象的、综合性的概念,在不同的组织
中会具体体现为领导力、组织协调能力、控制能力、决策能力等各种
具体能力特征的组合,因而在实际工作中,要设计和建立比较完整的
能力薪酬体系是比较困难的。
与岗位薪酬体系相比,技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪
酬决定的依据上。前者主要依据岗位特征来确定员工的薪酬等级和水
平,后者主要根据个人的技能特征来确定员工的薪酬等级与水平。薪
酬确定依据上的这种差异也决定了两种薪酬体系的基本功能。岗位薪
酬体系更有利于组织内部公平性的实现;而技能薪酬体系则更有利于
人才积极性和潜力的发挥,更有利于员工个人技能或能力的提升,更
有利于个人发展目标与组织目标的统一。
3、绩效薪酬体系。绩效薪酬体系将员工个人或者团体的工作绩效
与薪酬联系起来,根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。员
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工工作绩效主要体现为完成工作的数量、质量,所产生的收益,以及
对企业的其他可以测评的贡献。在绩效薪酬体系下,企业需要建立一
套客观、公正的绩效考核体系,因此,这种薪酬体系主要适用于工作
程序性、规则性较强,绩效容易量化的岗位或团队,以便能够清楚地
将绩效与薪酬挂钩。目前,绩效薪酬体系多以个人绩效为基础,这种
模式操作简便,有利于促进个人工作积极性的提高。企业也可以以团
队为基础建立绩效薪酬模式,这种做法既体现了组织发展的目标和要
求,又有利于强化组织内部的沟通与合作。
上述三种类型的薪酬体系各有利弊。在进行薪酬体系的选择与设
计时,主要看这种薪酬体系能否与企业的内外环境相适应,能否有利
于激发员工的工作热情,能否提高企业的竞争力,能否有助于企业战
略目标的实现。一些企业由于自身规模庞大、构成复杂,在薪酬体系
设计时同时采用多种薪酬体系。例如,对于一般管理岗位和操作岗位
,采用岗位薪酬体系;对于中高层管理者和研究开发人员,采用能力
薪酬体系;对于销售人员,则采用绩效薪酬体系。,
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第四章 选址分析
揭阳市位于广东省东南部,地处粤港澳大湾区与海西经济区的地
理轴线中心。1991 年设立为地级市,辖榕城、揭东 2 区,揭西、惠来
2 县,代管普宁市,并设揭阳产业园、空港经济区、大南海石化工业区
、粤东新城等经济功能区,构建揭阳中心城区、普宁主城区、揭阳滨
海新区(惠来)三个粤东城市群城市中心和揭西生态发展示范区“三中
心一示范区”区域协调发展布局。全市陆地面积 5240 平方公里,海域
面积 9300 平方公里,现有常住人口 705 万人,海外侨胞、港澳台同胞
和外出乡贤近 600 万人,是粤东地区面积最大、人口最多的地级市。
揭阳是广东沿海经济带东翼主战场。揭阳滨海新区是广东省委省政府
专门规划、专项政策支持打造的广东沿海经济带重点平台,已经落户
中石油年产 2000 万吨炼油+260 万吨芳烃+120 万吨乙烯炼化一体化、
国电投 90 万千瓦海上风电、中海油粤东 LNG 一体化、吉林石化年产
60 万吨 ABS、昆仑能源 LNG、GE 海上风电机组总装基地、明阳新能
源综合基地等一批重大项目,并依托省支持政策、联合招商局集团规
划建设粤东新城,初步形成粤东新城、大南海石化工业区、惠来临港
产业园“一城两园”发展框架,有望建成粤东城市群新城市中心和临港
万亿级新兴产业集群。揭阳是空铁港综合枢纽。揭阳潮汕国际机场是
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4E 级干线机场,已开通 69 条定期航线,通航 62 个境内外城市,2018
年旅客吞吐量近 650 万人次,列全国第 44 位,运量与内地省会城市和
副省级城市机场处于同一行列。揭阳港是国家对外开放一类口岸,已
建成各类港口泊位 52 个(其中 10 万吨级泊位 2 个),前詹通用码头
、大南海公共码头等一批新建码头及配套疏港铁路加快推进;厦深高
铁、梅汕客专、汕汕高铁在揭阳设立 5 个站点,并与机场无缝对接建
设换乘中心。全市高速公路密度达 公里/百平方公里,居粤东首位
,实现“县县通高速”。揭阳是广东制造业重要基地。拥有五金不锈钢
、纺织服装、制鞋、医药、玉器等优势传统产业,荣获“中国五金基地
市”“中国纺织产业基地市”“中国塑料时尚鞋之都”“中国中药名城”“亚洲
玉都”“中德中小企业合作区”“国家电子商务示范市”“中国快递示范市”
等称号,初步建成揭东经济开发区、中德金属生态城等重点产业园区
,国际服装城、商品城、中药城等大型专业市场,以及中国中小企业
中心(德国)、省级榕江实验室等创新服务平台,正围绕绿色石化、
海上风电等重大项目产业链延伸,加快打造粤东先进制造业高地。揭
阳是宜业宜居宜游新兴城市。航空大都市建设全面启动,榕江新城、
粤东新城加快规划建设,联合广东工业大学筹备共建揭阳理工学院(
本科),成功创建广东省文明城市,获提名创建国家文明城市。榕江
、练江、枫江治理取得初步成效,三江水系连通、引韩供水等重大民
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生水利工程加快建设,城市环境质量持续改善。岭南最大孔庙揭阳学
宫、全国“三黄”瀑布之一黄满寨瀑布群、全球三山国王信仰发源地揭
西霖田祖庙等风景名胜喜迎天下客,神泉湾滨海高端旅游度假区、榕
江游轮日夜游、渔湖内河十八湾等全域旅游项目抓紧规划打造。
“十四五”时期,世界百年未有之大变局加速演化和中国社会主义
现代化建设新征程开局相互交融,世界呈现更加复杂的关系变化,我
国处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。揭阳
市发展的外部环境和内部条件发生深刻变化,既处于重要战略机遇期
,也将面临更大的风险挑战。从国际来看,世界处于百年未有之大变
局,外部发展环境更加复杂严峻。国际力量对比深刻调整,和平与发
展仍然是时代主题,人类命运共同体理念深入人心,同时国际环境日
趋复杂,世界进入竞争优势重塑、国际经贸规则重建、全球力量格局
重构的叠加期。中国日益走进世界舞台中央,国际力量格局加速演变
和我国综合实力快速跃升同频共振,发展环境不确定性和风险挑战明
显加大成为突出特征之一。经济全球化遭遇逆流,世界进入动荡变革
期,单边主义、保护主义、霸权主义对世界和平与发展构成威胁,我
国出口面临的替代和挤出压力加大。特别是当前新冠肺炎疫情在全球
范围内快速蔓延,严重影响全球经济活动,并对全球金融系统造成重
大冲击,世界经济陷入衰退的风险明显加大。新一代信息技术、生物
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技术、新能源技术、新材料技术、智能制造技术等新一轮科技革命的
重大突破,将推动生产生活方式发生颠覆性变革,引发产业体系深刻
变革,推动全球价值链、创新链、产业链、供应链发生重构,深刻改
变国家间发展优势,各国围绕颠覆性技术抢占科技制高点的竞争空前
激烈。从国内来看,我国进入中国特色社会主义新时代,经济社会发
展呈现新阶段特征。我国已转向高质量发展阶段,制度优势显著,治
理效能提升,经济长期向好,物质基础雄厚,人力资源丰富,市场空
间广阔,发展韧性强劲,社会大局稳定,继续发展具有多方面优势和
条件。从发展阶段看,我国将由中等收入国家迈向高收入国家,随着
居民收入稳步增长和中等收入群体的不断扩大,消费总量扩大增加和
结构升级的空间广阔,蕴含着巨大的市场需求。从发展方式看,我国
经济由高速增长转向高质量发展,正处于比较优势重塑、新旧动能转
换爬坡过坎的关键时期。从经济增长动力来看,受新冠肺炎疫情的影
响,外循环对经济的推动效应可能会减弱,“十四五”亟需凭借内循环
助力,国内贸易的全产业链循环将从原来的国与国贸易转变为国内的
经济内循环。从战略格局看,区域经济布局和政策导向出现新变化,
中心城市和城市群已成为承载发展要素的主要空间形式,经济发展优
势区域将更多地集聚人口和要素资源。“一带一路”、京津冀、长江经
济带、粤港澳大湾区、长三角、黄河流域等区域发展战略格局基本成
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型,国内各区域间要素资源竞争将更加激烈。从省内来看,广东省发
展正处于跨越常规性、长期性关口的攻坚期,新发展阶段的总定位总
目标对推动全省改革发展进程具有里程碑式的重大意义。我省经济总
量大、产业配套齐、市场机制活、开放水平高,转型升级、领先发展
的态势更加明显,“双区引领”不断增强,为构建新发展格局打开更广
阔空间。2020 年全省地区生产总值已突破 10 万亿元大关,已形成世界
级制造业基地。进入“十四五”时期,我省发展处于竞争优势重塑期、
新旧动能加速转换期、工业化城镇化深化期、社会转型加速期、全面
深化改革攻坚期、生态环境提升期,将推动我省在全面建设社会主义
现代化国家新征程中走在全国前列、创造新的辉煌,为揭阳提供良好
发展环境。从市内来看,揭阳正处于综合实力提升的关键期、新旧动
能转换的突破期、生态环境好转的攻坚期、提升治理效能的深化期。
中石油广东石化炼化一体化项目将于 2022 年 6 月底建成投产,石化中
下游产业链将逐步形成,其他重点项目也将陆续助力揭阳经济发展,
为我市在“十四五”期间实现前两年“强基础、后三年”快发展奠定基础
。同时,揭阳经济社会发展中不平衡、不充分矛盾依然突出,一些潜
在的风险还在累积,一些深层次矛盾正在凸显。人均 GDP、人均财政
支出、人均可支配收入分别只相当于全省的 %、%和 %,
亟需突破发展动力不足和质量不高“双重问题”;现代产业体系尚未建
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立,创新链、产业链、供应链存在明显薄弱环节,亟需增强创新动能
促进动能转换;深化改革任务仍然艰巨,生产流通要素体系有待优化
整合,制度机制亟待完善提升,营商环境亟待优化;城乡布局不尽合
理,城乡区域发展仍然失衡;环境污染整治任务艰巨,生态文明建设
亟需加强;就业、教育、卫生、文化等民生社会事业仍存在许多短板
,主要民生指标仍低于全省平均水平,社会治理体系、应急管理体系
和治理能力还存在诸多不足,亟需加快推进社会治理体系和治理能力
现代化建设。这些问题事关全局、涉及长远,必须在“十四五”期间加
以妥善解决。综合研判,尽管当前经济下行压力加大、疫情带来的不
确定影响尚未消除,但全市经济社会平稳健康发展的基础依然坚实,
全市产业发展基础不断夯实、基础设施不断完善、创新能力不断增强
、改革开放力度不断加大、生态环境不断向好、治理能力不断提升、
人民生活水平不断提高。站在新的历史起点,揭阳经济社会发展应抓
住机遇、发挥优势、顺势而为,在危机中育先机、于变局中开新局,
以更大的决心、更明确的目标、更有力的举措,开创经济社会高质量
发展的新未来。
展望二①三五年,经过“十四五”固本强基、“十五五”攻坚突破、“
十六五”决战决胜,揭阳高质量发展将取得历史性突破,经济实力、创
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新能力、综合竞争力大幅跃升,经济总量和城乡居民人均收入迈上新
台阶,人均地区生产总值达到更高水平,与全国同步基本实现社会主
义现代化。基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化,建
成现代化产业体系。基本实现治理体系和治理能力现代化,人民平等
参与、平等发展权利得到充分保障,法治揭阳、法治政府、法治社会
基本建成。建成文化强市、健康揭阳和更高水平的平安揭阳,教育、
人才、体育事业加快发展,社会文明程度达到新高度,文化软实力显
著增强。广泛形成绿色生产生活方式,生态环境根本好转,美丽揭阳
建设目标基本实现。形成对外开放新格局,参与国内外经济合作和竞
争新优势明显增强。中等收入群体显著扩大,基本公共服务实现均等
化,城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小,人民生活更加
美好,人的全面发展、共同富裕取得更为明显的实质性进展。
一、深化供给侧结构性改革,拓展高质量发展新空间
聚焦市场激励不足、要素流动不畅、资源配置效率不高等突出问
题,扎实推进创新改革,加强改革系统集成和协同,推动各方面制度
更加成熟更加定型。
(一)加快形成有效市场资源配置
建设高标准市场体系。全面完善产权制度,依法保护国有资产、
自然资源资产、民营经济、农村集体等各种所有制经济,完善新领域
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新业态知识产权保护制度,建立健全现代产权制度。全面实施市场准
入负面清单制度,建立市场准入负面清单信息公开、动态调整、第三
方评估等机制,定期评估、排查、清理各类显性和隐性壁垒,推动“非
禁即入”落实。全面落实公平竞争审查制度,健全公平竞争审查抽查、
考核、公示制度,加强和改进反垄断和反不正当竞争执法,进一步营
造公平竞争的社会环境。
(二)培育壮大市场主体
大力发展民营经济。进一步放宽市场准入,对民营和国有经济一
视同仁,完善扶持民营企业发展政策举措,鼓励中小金融机构支持服
务中小微民营企业,建立防止拖欠账款长效机制。鼓励有条件的民营
企业加快建立现代企业制度,促进民营企业个转企、企升规、规进高
、高上市。支持民营企业参与省级重大科研攻关项目,畅通科技创新
人才向民营企业流动渠道。鼓励引导民营资本参与基础设施、新型城
镇化、民生事业等领域重点项目建设。鼓励民营企业家参与涉企政策
制定,畅通规范化常态化政企沟通渠道,支持符合条件的民营企业申
报广东省改革发展标杆民营企业。大力激发和弘扬新时代潮商精神,
推动民营企业行稳致远、实现高质量发展。
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第五章 运营模式分析
一、公司经营宗旨
公司通过整合资源,实现产品化、智能化和平台化。
二、公司的目标、主要职责
(一)目标
近期目标:深化企业改革,加快结构调整,优化资源配置,加强
企业管理,建立现代企业制度;精干主业,分离辅业,增强企业市场
竞争力,加快发展;提高企业经济效益,完善管理制度及运营网络。
远期目标:探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思
路。坚持发展自主品牌,提升企业核心竞争力。此外,面向国际、国
内两个市场,优化资源配置,实施多元化战略,向产业集团化发展,
力争利用 3-5 年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞
争实力的大型企业集团。
(二)主要职责
1、执行国家法律、法规和产业政策,在国家宏观调控和行业监管
下,以市场需求为导向,依法自主经营。
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2、根据国家和地方产业政策、PCB 设计行业发展规划和市场需求
,制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重
大经营决策。
3、根据国家法律、法规和 PCB 设计行业有关政策,优化配置经营
要素,组织实施重大投资活动,对投入产出效果负责,增强市场竞争
力,促进区域内 PCB 设计行业持续、快速、健康发展。
4、深化企业改革,加快结构调整,转换企业经营机制,建立现代
企业制度,强化内部管理,促进企业可持续发展。
5、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设,统一管理公司
的名称、商标、商誉等无形资产,搞好公司企业文化建设。
6、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下,公司可依
照《公司法》等有关规定,集中资产收益,用于再投入和结构调整。
三、各部门职责及权限
(一)销售部职责说明
1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标,并
负责具体落实。
2、依据公司年度销售指标,明确营销策略,制定营销计划和拓展
销售网络,并对任务进行分解,策划组织实施销售工作,确保实现预
期目标。
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3、负责收集市场信息,分析市场动向、销售动态、市场竞争发展
状况等,并定期将信息报送商务发展部。
4、负责按产品销售合同规定收款和催收,并将相关收款情况报送
商务发展部。
5、定期不定期走访客户,整理和归纳客户资料,掌握客户情况,
进行有效的客户管理。
6、制定并组织填写各类销售统计报表,并将相关数据及时报送商
务发展部总经理。
7、负责市场物资信息的收集和调查预测,建立起牢固可靠的物资
供应网络,不断开辟和优化物资供应渠道。
8、负责收集产品供应商信息,并对供应商进行质量、技术和供就
能力进行评估,根据公司需求计划,编制与之相配套的采购计划,并
进行采购谈判和产品采购,保证产品供应及时,确保产品价格合理、
质量符合要求。
9、建立发运流程,设计最佳运输路线、运输工具,选择合格的运
输商,严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理,定期分析费用
开支,查找超支、节支原因并实施控制。
10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作
,不断培养、挖掘、引进销售人才,建设高素质的销售队伍。
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(二)战略发展部主要职责
1、围绕公司的经营目标,拟定项目发实施方案。
2、负责市场信息的收集、整理和分析,定期编制信息分析报告,
及时报送公司领导和相关部门;并对各部门信息的及时性和有效性进
行考核。
3、负责对产品供应商质量管理、技术、供应能力和财务评估情况
进行汇总,编制供应商评估报告,拟定供应商合作方案和合作协议,
组织签订供应商合作协议。
4、负责对公司采购的产品进行询价,拟定产品采购方案,制定市
场标准价格;拟定采购合同并报总经理审批后,组织签订合同。
5、负责起草产品销售合同,按财务部和总经理提出的修改意见修
订合同,并通知销售部门执行合同。
6、协助销售部门开展销售人员技能培训;协助销售部门对未及时
收到的款项查找原因进行催款。
7、负责客户服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及
服务资源的统一规划和配置。
8、协调处理各类投诉问题,并提出处理意见;并建立投诉处理档
案,做到每一件投诉有记录,有处理结果,每月向公司上报投诉情况
及处理结果。
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9、负责公司客户档案、销售合同、公司文件资料、营销类文件资
料、价格表等的管理、归类、整理、建档和保管工作。
(三)行政部主要职责
1、负责公司运行、管理制度和流程的建立、完善和修订工作。
2、根据公司业务发展的需要,制定及优化公司的内部运行控制流
程、方法及执行标准。
3、依据公司管理需要,组织并执行内部运行控制工作,协助各部
门规范业务流程及操作规程,降低管理风险。
4、定期、不定期利用各种统计信息和其他方法(如经济活动分析
、专题调查资料等)监督计划执行情况,并对计划完成情况进行考核
。五、在选择产品供应商过程,定期不定期对商务部部门编制的供应
商评估报告和供应商合作协议进行审查,并提出审查意见。
5、负责监督检查公司运营、财务、人事等业务政策及流程的执行
情况。
6、负责平衡内部控制的要求与实际业务发展的冲突,其他与内部
运行控制相关的工作。
四、财务会计制度
1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定,制定公司的
财务会计制度。
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2、公司除法定的会计账簿外,将不另立会计账簿。公司的资产,
不以任何个人名义开立账户存储。
3、公司分配当年税后利润时,应当提取利润的 10%列入公司法定
公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的 50%以上的,可以
不再提取。
公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的,在依照前款规定
提取法定公积金之前,应当先用当年利润弥补亏损。
公司从税后利润中提取法定公积金后,经股东大会决议,还可以
从税后利润中提取任意公积金。
公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润,按照股东持有的股
份比例分配,但本章程规定不按持股比例分配的除外。
存在股东违规占用公司资金情况的,公司应当扣减该股东所分配
的现金红利,以偿还其占用的资金。
股东大会违反前款规定,在公司弥补亏损和提取法定公积金之前
向股东分配利润的,股东必须将违反规定分配的利润退还公司。
公司持有的本公司股份不参与分配利润。
4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转
为增加公司资本。但是,资本公积金将不用于弥补公司的亏损。
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法定公积金转为资本时,所留存的该项公积金将不少于转增前公
司注册资本的 25%。
5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后,公司董事会须在股
东大会召开后 2 个月内完成股利(或股份)的派发事项。
如股东存在违规占用公司资金情形的,公司在利润分配时,应当
先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。
6、公司利润分配政策为:
(1)利润分配的原则
公司实施积极的利润分配政策,重视对投资者的合理投资回报,
并保持连续性和稳定性。
(2)利润分配的形式
公司采取现金分配形式。在符合条件的前提下,公司应优先采取
现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配,但在有条件
的情况下,公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中
期现金分配。
(3)现金分红的具体条件和比例
在当年盈利的条件下,如无重大投资计划或重大现金支出等事项
发生,公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利
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润的 10%,且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现
的年均可分配利润的 30%。
公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时,应当综合考虑
公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当
年实现的可供分配利润的 20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润
分配中所占比例。独立董事应针对已制定的现金分红方案发表明确意
见。
7、公司利润分配决策机制与程序为:
公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金
利润分配方案的,应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因
以及未用于现金分红的资金留存公司的用途,独立董事应该对此发表
明确意见。
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第六章 企业文化分析
一、企业文化理念的定格设计
(一)企业文化理念定格设计的内容
企业文化理念的定格设计,是指根据企业文化管理规划的要求,
在分析、总结和评价企业现有文化状况的基础上,充分考虑企业内外
环境因素的影响和市场及科学技术等变化趋势,找准企业文化的原点
、特点和生长点,用确切的文字语言,把主导的企业价值观、道德观
和行为准则等表述出来,形成完整的文化理念体系的过程。
企业文化理念的定格设计大体包括以下内容:
(1)企业的事业领域及市场定位;
(2)企业使命、愿景和战略目标;
(3)企业核心价值观;
(4)企业伦理道德和职业道德;
(5)企业精神和企业风尚;
(6)企业经营理念和经营方针;
(7)企业管理理念和管理方针;
(8)企业服务理念和服务规范;
(9)企业人才、质量、安全、廉政等理念;
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(10)领导层、管理层及员工层的基本行为准则;
(11)企业的主打宣传用语及文化形象定位。
不同的企业因规模、性质、行业、历史、组织层次、作业集中度
等不同,企业理念的内容(即条目)多少有很大差别,条目表述方法
和形式也不一样。
(二)企业文化理念定格设计的原则
1、从实际出发,继承传统与积极创新相结合
企业文化理念的定格不能脱离实际,只有使定格后的文化理念与
企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统
,才能被企业多数员工所认同和接受,才能逐渐扎根于群体意识之中
。但定格后的文化理念不是对现有文化和传统的简单总结、归纳和凝
练,而要充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响,适
合企业未来发展和提升管理水平的需要,进行一定的升华和创新,反
映一定的前瞻性,从而使企业文化保持先进性,体现新文化的导向力
、牵引力和促进作用。
2、体现共性与创造个性相结合
企业文化有个性而无共性不能融于社会,有共性而无个性缺乏生
命和活力。企业文化的定格无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企
业独特的文化信仰和追求。具有个性才能具有针对性和指导性。但也
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应注意到,在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企
业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共
同的创新观念、竞争观念和顾客观念等;社会主义制度这一大环境就
塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等。因此,在创
造个性的同时,应注重体现共性,注重从社会文化和其他企业文化中
吸收有益的文化成分。
3、领导组织、专家帮助与群众参与相结合
企业文化理念的定格一般由企业文化管理领导机构或企业主要领
导者发动,执行部门组织实施,经过广泛发动群众,自上而下,自下
而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括,然后经企
业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念
的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程,也是员工自我启发、自
我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员
工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念的定格设
计不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专
家帮助共同完成。
4、理念概括的系统性、科学性与表现形式的多样性相结合
好的企业文化理念,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,
应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的;文字表达应力
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求严谨,有哲理,同时大气、时尚,符合。潮流,对员工和社会公众
具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念的定格形式没有严格的
规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系,
也可以像华为公司创造“华为基本法”那样,用一种企业根本大法的形
式加以概括。概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企
业雷同。同时也要注意,文化理念要能延展和细化,派生出具体可操
作可执行的任务、标准和规范等,避免空洞无物,好看而无用。
(三)企业文化理念体系建设中应该避免的问题
当前,我国企业文化理念体系建设还处在“初级阶段”,应该避免
如下问题:
(1)企业文化理念的“老板化”。不少企业在建构企业文化理念体
系时,以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念,用一个人的
大脑代替所有人的大脑,把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大
,排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为
老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体
现。这种现象在民营企业比较普遍地存在。
(2)企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下,国有企业领
导者有任期,频繁更迭,三五年换一任,多数企业领导者又不太注重
文化的传承,各说各话,各唱各调,导致企业文化理念随着企业领导
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者的更迭而变轨,导致优秀文化流失、中断,不能持续积累并一以贯
之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症。
(3)企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系建设实
践中,部分企业只关注文化共性,忽视个性,企业文化理念不能反映
企业特有的历史、传统、经验、价值,千篇一律,甲企业的文化理念
搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色,
没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。
(4)企业文化理念体系的“口号化”。不少企业请了专业公司或文
人墨客精心策划、提炼所推出的文化理念,从表面上看非常富有哲理
,文辞也很讲究,但仔细考量就会发现其没有实在的内涵,不能延伸
成具体的目标、任务,不能变为制度、规范加以执行,也就是人们通
常所说的不能“落地”。口号式的企业文化理念就像一件漂亮的外衣,
仅仅给企业一个好看的包装,企业文化成了一种装饰文化,企业文化
理念体系建设自然流于形式。
(5)企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,
在企业文化理念体系建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几
十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一起来,
用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动,忽视了下属企业的
经营管理特点和成千上万人的不同需求。这种“一元化”的企业文化理
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念体系,不仅压抑了个性,而且也使企业文化理念体系僵硬化,窒息
了基层企业的创新精神与竞争活力。
(6)企业文化理念体系的“CI 化”。有些企业把企业文化理念体系
建设混同于企业推广 CI 中的 MI 导入,多从营销的角度和塑造企业外
在形象的角度加以设计与传播,忽视企业灵魂——以人为本的价值体
系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语。
企业文化理念体系建设中出现的上述问题,究其原因,既与企业
管理体制有关,例如,不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政
绩工程,或是应付差事,应付考核,缺乏加强企业文化理念体系建设
的内在动力;更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛
行多年,也出现不少企业文化管理的典型,但时至今日,仍有不少企
业的主要领导者对企业文化管理的地位与作用认识不到位,或认为经
营是实的文化是虚的;或认为企业文化管理只能锦上添花,不能雪中
送炭;或认为企业文化管理是慢功夫,远水不解近,渴;或认为企业
文化管理的作用只限于管理范畴,只是领导者的一种管理手段。凡此
种种,这些认识问题成为企业文化理念体系建设的重要障碍。当然,
出现的上述问题也与企业文化管理不得力、投入不到位和缺乏经验有
关。因此,在实践中急需纠正上述认识上的偏差,把企业文化理念体
系建设推入健康发展轨道。
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二、培养现代企业价值观
培养企业价值观是一项内容浩繁的系统工程,要求企业遵循员工
和群体心理活动规律,正确处理企业内部因素与外部环境、企业整体
与员工个人、企业与社会、传统文化与时代精神以及现实与未来等一
系列关系,系统设计,精心施工。
(一)坚守社会主义核心价值观
在社会主义市场经济体制下,社会主义核心价值观决定着企业文
化的主脉。培育企业价值观,首先要坚守中国社会主义核心价值观。
从系统论角度看,企业本身是一个复杂的开放系统,是社会大系统的
一部分,必然与社会大系统进行能量交换,在保持自身系统独立运转
的同时,在大系统中获得资源与认可。因此,企业必须适应社会环境
和价值要求,与社会大系统进行良性的互动。从生态论角度看,社会
是各利益相关者共同构建的一个生态圈,各个角色在其中相互竞争与
合作,创造价值,分享利益。作为企业来说,处于社会这个生态圈中
,与其他的成员共同创造,共同分享,但在创造与分享中必须遵守社
会共同的规则与价值。从文化学视角看,企业文化作为亚文化,必定
受到社会大文化制约,即必须把社会主义核心价值观这一社会大文化
的内核,作为自己的信仰和追求,然后在外面加上自己的个性文化,
形成既有共性又显独特的文化身份。
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党的十八大明确提出社会主义核心价值观的基本内涵,即在国家
层面倡导“富强、民主、文明、和谐”,社会层面倡导“自由、平等、公
平、法治”,公民层面倡导“爱国、敬,业、诚信、友善”的社会主义核
心价值观。在“三个倡导”中,国家层面与社会层面的核心价值观,是
企业价值观形成的重要价值指南和价值源泉,公民层面的核心价值观
直接影响并决定着企业价值观的形成。爱国,是企业第一位的核心价
值观,是企业民族性、国家性、政治性的体现,它源于企业家和全体
员工的民族责任感和国家意识。尤其是国有企业,其属性、籍别,决
定着自身必须将爱国、报国、强国作为神圣使命,把创造经济价值、
满足市场需求、提高企业竞争力,进而提高国家竞争力作为神圣职责
。诚信,是企业核心价值观的底线,是企业立业之本、兴业之道。敬
业,即敬畏所从事的事业,崇敬、敬仰所从事的职业,热爱所从事的
工作,这些员工的精神追求是形成企业价值观的基石。友善,作为中
国优良的文化传统,是企业赢得顾客、赢得员工以及赢得各种利益相
关者的支持与厚爱,创造企业和谐文化,保持企业健康发展的精神力
量。在培育企业价值观的过程中,要以社会主义核心价值观为指导,
并从中吸收强大的精神能量。
(二)整合现有价值观,
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一般来说,具有一定历史的企业,其价值观总是客观存在的,但
由于这种观念形态的东西往往不易被人发现,因此它在企业发展中的
地位和作用也就常被人忽视。特雷斯•迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化
——现代企业的精神支柱》一书中指出:价值观和信念主要得自经验
,得自经济环境下各种尝试所积累的结果。企业员工在特定经济环境
中进行尝试后知道什么可行,什么不可行,再加以概括和总结,这就
是价值观念的理念化过程。任何企业组织无论是处在创业阶段,还是
处在发展阶段或成熟阶段,都存在一个确定、恪守或转变价值观的问
题。如果企业在实践中已经取得了一些经验,就必须对之加以提炼,
使之升华到价值观层次。把经验提升到理念也就是对价值观整合与提
炼的过程,这是塑造企业价值观的第一步。
在确认和进一步培育企业价值观时,要根据企业的性质、规模、
类型、员工素质、经营的特殊性和环境要求来选择适当的价值标准,
从而反映出企业的使命和特色;还要注意企业价值理想实现的可能性
,使企业价值观有实在的存在基础和客观依据,与员工的心理承受能
力相一致。同时,价值观来源于企业实际又高于企业实际,要有超前
性,以充分体现企业的未来发展和长远的奋斗目标,成为员工行动的
指南。
(三)传承基础上创新价值观
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企业价值观是一个动态的体系,要随着客观环境和企业内在因素
的变化,不断注入新的内容,切实保证企业价值观在内容上与企业经
营管理实践一样充满活力。中外企业的价值观在其历史的演变中分别
经历了不同的阶段,打上了不同时代的烙印。从其演变历程可以看出
共同的趋势:超越企业直接功利、关注人的发展和社会责任的价值观
越来越受到推崇。新的价值观的形成是对传统价值观的扬弃,是对传
统价值观的继承与发展,是不断注入时代精神的创新。只有培育创新
的价值观,才能时刻保持企业价值观的勃勃生机。
(四)凸显企业特色价值观
不管是什么文化背景下的企业,也不管是什么行业的企业,在价
值观上都有共性的东西,但是也有体现企业经营最鲜活的内容,在总
结与提升企业价值观时要突出这种特点。富有企业特色的价值观是企
业成员对本企业价值观的高度个性化概括,如 P&G.的“做正确的事”,
IBM 的“IBM 就是服务”,诺基亚的“科技以人为本”,杜邦的“创造美好
生,活”等。有特色的价值观,一方面体现了企业人的自信,是企业自
信力达到成熟阶段的标,志,这种价值观不仅在高级管理人员心目中
,而且在企业绝大多数人的心目中,都成为一种实实在在的东西,真
正起着凝聚、支配人行为的作用;另一方面,可以使员工产生一种个
性感,一种与众不同的自豪感,激励起企业成员的创造潜能和竞争取
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胜的信心。企业价值观的表述,既要具有特色,用与众不同的词语表
示,避免雷同,又不要过于空泛,以致人们无法去识别和了解企业价
值观,无法把不同企业的价值观区别开来。
(五)引导员工认同与践行价值观
提出价值观并非难事,难的是如何把组织倡导的价值观变为企业
员工的共同信念,并为员工付诸实践。如果价值观仅是停留在口头上
,没有融入员工的思想与行动中,价值观也就失去了存在的意义。没
有转化为普通员工的信念与行动的价值观,不仅对企业没有任何神益
,还会扭曲、损伤企业的形象。企业价值观从确立到转化为全体成员
的信念,是一个价值观内化的过程;再从信念转化为自觉行动,是一
个价值观外化的过程。在企业价值观的内化与外化过程中,领导者处
于主导地位,领导者持续不断地灌输,以身作则、率先垂范,并善于
树立楷模,利用制度、典礼和仪式等形式去推展是很重要的。
三、企业文化的分类与模式
(一)企业文化的分类
企业文化是一个由若干价值因素所构成,并通过生产经营、对外
交往等活动以及文化典礼、仪式等载体反映其特征的复杂的开放系统
。不同的内外环境会造就不同的企业文化。严格地说,每个企业的成
长环境都有差异,因此每个企业的文化特质都不尽一致,正像自然界
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没有两片完全相同的树叶一样,有多少个企业就有多少种企业文化。
从这个意义上讲,对企业文化进行科学分类是一件困难的事。
不过,当我们对不同的企业文化的构成要素和影响要素进行必要
的抽象时,可以发现,很多相近或相同的文化特质,依据不同的文化
特质的组合,就可以对千差万别的企业文化进行大致的分类。
1、按发育状态分类
按企业文化的发育状态分类,可以划分为成长型文化、成熟型文
化和衰退型文化。
(1)成长型文化是一种年轻而充满活力的企业文化。企业文化的
发育状态一般是和企业的发展状态相适应的。在企业初创时期,事业
蓬勃发展,资本迅速膨胀,规模快速扩张,企业中各种文化相互冲突
,表现出新文化不断上升的态势,在内外环境的作用下,企业被注入
了很多新的观念、新的价值和新的精神,如勇于创新、竞争和开拓进
取等。此时企业的盈利状况呈现一种日益上升的趋势,前景看好,所
以新文化对员工表现出很大的吸引力和感召力。但是,由于成长型文
化所面对的外部市场环境不稳定,企业内部人员、结构、制度以及经
营模式尚未定型,因此这种文化类型也是不稳定的,如果不善于引导
和培育也会出现偏差。
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(2)成熟型文化是一种个性突出且相对稳定的企业文化。一般来
讲,企业发展进入成熟期,经营规模和市场稳定,人员流动率降低,
管理运行状态良好,企业内部人际关系及企业与社会公众的关系也调
试到了正常状态,与之相适应的企业文化也进入稳定阶段。经过企业
成长期文化的冲突与整合,企业文化的个性特征也越来越鲜明;企业
的主导文化已经深入人心,形成了诸多的非正式文化和浓烈的文化氛
围。此时企业的规章制度顺理成章,政令畅通无阻,企业文化的发展
进入了黄金时期。但是,由于成熟型的企业文化具有的某种惯性和情
性,创新与变革的难度较大。
(3)衰退型文化是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化。企
业文化从成长到成熟、再到衰退是必然的。衰退型的企业文化已经不
适应企业进一步发展的需要,急需全面变革与更新。当企业发展到一
定阶段,市场渐变或突变,传统的经营方式和管理方式面临越来越大
的挑战,原有企业文化逐渐成为衰退型文化。这种文化如果不能随着
企业环境的变化积极地进行创新,就可能成为企业发展的最大障碍,
或成为导致企业走下坡路直至被市场淘汰的根本原因。
2、按企业性质分类
按企业的性质对企业文化进行分类,可以划分为国有企业文化、
合资企业文化、乡镇企业文化、民营企业文化等。这种对企业文化类
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型的划分方法具有一定的国别和时间的局限性。随着现代企业制度的
推行,这些不同企业文化类型之间的差别会明显减少。
(1)国有企业文化在中国是一种典型的企业文化。长期以来,国
有企业在整个国民经济中一直占据统治地位。国有企业文化呈现出明
显的政治责任感和社会责任感较强,政策性、计划性、全局意识和奉
献精神较强的特征,且有一定“以老大自居”的观念特征。中国国有企
业文化是在计划经济的摇篮中发育成长的,目前在市场经济体制中,
伴随着产权改革和制度的创新,面临着转型、更新和再造。
(2)合资企业文化在中国是一种新型的企业文化。改革开放以来
,中国大陆大量引进,国外和港澳台地区的资本与技术,形成了庞大
的合资企业群体。合资企业文化的形成受,合资双方文化背景和经营
管理方式的影响,是双方文化优势的嫁接,因此具有综合性和优化性
的特点。这种文化中渗透着比较浓重的科学、理性、创新和卓越意识
。但合资企业文化也容易出现文化冲突、合资各方貌合神离的现象,
这是导致合资失败的主要原因之一。
(3)乡镇企业文化在中国是一种特殊的企业文化。伴随着中国进
入市场经济轨道,乡镇企业异军突起,成为中国经济发展的一支生力
军。乡镇企业文化因受农耕文化和传统家族文化影响较深,带有明显
的农村社区文化和泛家族文化的特征;又由于乡镇企业一开始就没有
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靠山,因此使其具备了强烈的自主意识、市场竞争意识和创业精神。
随着乡镇企业的发展,科技进步,市场空间扩大,同时不断受到城市
现代文明的辐射影响,有些乡镇企,业文化,尤其是处于开放前沿地
域的乡镇企业文化,已经脱胎换骨,发展成为较先进的企,业文化。
(4)民营企业文化在中国是一种具有较强活力的企业文化。中国
的民营企业大多经历了艰苦的创业历程,民营企业家在企业成长中起
了关键作用,有些民营企业发展的起点比较高,在科技、人才上又占
据优势,因此民营企业文化中不乏创新精神、冒险精神和强烈,的争
夺市场的意识,更有现代企业的科技意识和人才观,特别是其中较多
地体现了创业者—一企业家个人的品格,企业家精神成为企业文化的
主导力量。因此,民营企业文化具备鲜明的现代企业文化特征,是具
有生命力和发展前景的企业文化。但有些民营企业文化中也有传统家
族主义文化的烙印,严重制约着民营企业的发展。
3、按内容特质分类
按企业文化的内容特质分类,可以划分为目标型文化、竞争型文
化、创新型文化、务实型文化、团队型文化和传统型文化等。这是从
中国企业文化目前的实际出发划分的企业文化类型,在国际上不一定
具有普遍性。
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(1)目标型文化是以企业的最高目标为核心的企业文化。具有这
类文化的企业,在产品开发、市场营销、内部管理上都追求最高、最
强、最佳,力争卓越、创造一流是企业最高精神境界,是企业的基本
经营宗旨和管理哲学。
(2)竞争型文化是以竞争理念为核心的企业文化。处于竞争异常
激烈的行业中的企业,往往注重外部市场环境对企业的影响,经常与
竞争对手进行比较,在改进产品和服务上殚精竭虑,努力拓展市场范
围,延长经营半径,扩大市场占有率。这些企业把增强企业的竞争能
力作为建设企业文化的重点,从企业精神的表述到企业经营管理的方
式方法等,到处都渗透着竞争精神,体现着企业追求卓越、赢得优势
的价值追求。
(3)创新型文化是以创新理念为核心的企业文化。在这种类型的
企业文化中蕴涵着强烈的创新意识、变革意识和风险意识,一切从未
来着眼,求新求变。高科技企业一般具有比较明显的创新型文化特征
。
(4)务实型文化是以求真务实理念为核心的企业文化。在务实成
为主流文化的企业中,表现出浓厚的说实话、办实事、重实效、一切
唯实、不拘形式、反对浮夸和虚假作风的特征。这类企业把工作实绩
作为考核一个人的唯一尺度;把工作效率和经济效益高低作为衡量各
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项工作的唯一标准。企业内部从领导到员工都有一种鲜明的诚实性格
和脚踏实地的工作作风。
(5)团队型文化是以团队精神为核心的企业文化。这种文化类型
强调以人为中心,倡导集体主义精神和团结协作精神。其企业行为特
征是,一般采用集体决策方式,在工作中强调个人目标与集体目标的
一致性,鼓励员工和睡一致、爱厂如家,把精诚团结、共同行动作为
取得经营优势和谋求企业发展的根本。
(6)传统型文化是以突出民族优良传统、党的优良传统以及企业
历史传统为特征的企业文化。一般在历史悠久的老字号企业、以战争
年代国营企业为基础发展起来的企业、20 世纪五六十年代创办的国有
企业中较容易找到这种类型的企业文化。具有这种文化的企业,有强
烈的社会责任感和自力更生、艰苦奋斗、勇于奉献、积极敬业、严细
认真、对人民高度负责的精神。
4、按市场角度分类
按市场角度对企业文化进行划分,可以划分为强人文化、拼搏与
娱乐文化、赌博文化和过程文化。这种划分,取决于市场的两种因素
:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其员工工作绩效的反馈
速度。
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(1)强人文化是一种高风险、快反馈的文化。具有这种文化的企
业在建筑业、风险投资业及娱乐业等行业较为普遍,它们具有孤注一
掷的特性,总是试图赢得巨大成功,追求最优、最大、最好的价值,
设计最诱人的广告。员工工作紧张、压力大,工作绩效的反馈及时。
强人文化是倾向于年轻人的文化,虽有活力但缺乏持久力。
(2)拼搏与娱乐文化是一种低风险、快反馈的文化。这种文化赖
以生存的土壤往往是生机勃勃、运转灵活的销售组织和服务行业,在
这类企业中,员工们拼命干、尽情玩,工作风险极小,而工作绩效的
反馈极快,这种文化造就了最好的工作环境,使工作与娱乐实现最完
美的结合。
(3)赌博文化是一种高风险、慢反馈的文化。具有这种文化的企
业往往是一些拥有实力的大公司,在具备赌博文化的企业中,人们重
视理想、重视未来,具有极强的风险意识,会促使高质量产品的开发
和高科技的发明,但效率较低,发展较慢。
(4)过程文化是一种低风险、慢反馈的文化。这类文化一般是在
金融保险业和公共事业中的企业产生的。这种文化的核心价值是用完
善的技术、科学的方法解决所意识到的风险,即做到过程和具体细节
绝对正确无误。具有这种文化的企业中的员工循规蹈矩,严格按程序
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办事,缺乏创造性,因为收入尚好,人员流动率较低,企业整体效率
低下但却具有相当的稳定性。
(二)企业文化的模式
模式是指某种事物的标准形式。文化模式是一种组织成员所普遍
接受且长期存在的—种文化结构,包括生活方式、劳动习惯以及政治
和经济结构等。企业文化模式在这里被界定为一类企业在发展过程中
所形成的不同文化特质(要素)的构成方式及其稳定特征,反映一类
企业的整体文化面貌和一般精神状态。如果说,对企业文化进行分类
主要着眼于文化特质的话,对不同企业文化模式的划分则侧重于不同
文化特质(要素)的构成方式。因为一个企业中的文化具有多种特质
,有主要的特质,也有若干从属的特质。企业文化特质(要素)的构
成方式千差万别,但主要的具有稳定特征的企业文化模式是可以区分
的。
1、按时间的继承性分类
按时间的继承性分类,可以把企业文化模式划分为传统模式和现
代模式。传统模式中的文化特质基本上固守着本国、本民族传统文化
精神和本企业初创时期形成的基本理念,与此相适应的企业行为方式
和习俗、习惯等也保持原有的结构、态势,很少接受新文化,趋向于
稳定、保守和封闭状态。现代模式则不同,它顺应社会发展、合乎潮
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流,能够广泛吸收现代社会文化的精华,并能不断创新和升华自身的
文化,在文化特质和构成方式上都能体现时代精神,具有时代特色。
这种文化开放、灵活、适应性较强。
2、按空间分布特性分类
按空间分布特性分类,可以把企业文化模式划分为东方模式和西
方模式等。东方模式和西方模式的差别,仅以中西企业文化来对比就
有明显的不同,中国企业文化深受中华文化(尤其是儒家思想)及中
国共产党的优良传统影响,其文化理念和行为方式具有显著的集体观
念、奉献精神、和谐思想,以及重情感、关系等特征,管理中的非理
性色彩比较强。西方企业文化则深受欧美理性主义和人文精神的影响
,更加突出个人价值、个人能力,重制度、重合同、重法治,管理中
的理性色彩比较强。
3、按现实性与预见性分类
按现实性与预见性分类,可以把企业文化模式划分为现实模式和
目标模式。毫无疑问,现实模式即企业现实存在并实际发挥作用的文
化特质及构成方式;目标模式即对企业文化未来发展模式所做的规划
和设计,反映企业所向往和追求的具有自身特色的基本价值,观体系
的整体特征。企业文化目标模式也不是凭空设想的,它是以现实模式
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为基础,经过强化现有文化特质或增加新的文化特质所形成的企业文
化模式。
4、按共性与个性分类
按共性与个性分类,可以把企业文化模式划分为一般模式和特殊
模式。一般模式是一种高度抽象化的具有普适性的文化模式,比如国
别模式、地区模式等;特殊模式是针对一,般模式而言,是具有特定
适应范围、领域或对象的企业文化模式。比如某类企业或某个具体企
业的文化模式。
5、按行业特性分类
按行业特性分类,可以把企业文化模式划分为不同行业模式。这
种划分基于企业所处的行业不同,其经营的内容、方式以及由此决定
的管理方式都不一样,文化特质及构成方式自然各具特色。如从核心
理念来看,工业企业文化模式最突出质量、成本与创新意识;流通企
业文化模式更强调顾客与服务观念;金融企业文化模式则把信用与信
誉视为生命,并体现着强烈的社会责任感;交通运输企业文化模式中
遵章守纪、安全正点的内容则占有重要的地位。
四、企业文化的创新与发展
文化具有延伸性,未来的企业文化是今天的企业文化的延续。当
然,这种延续不是简单地传承,而是扬弃、演绎、创新和发展。在这
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个过程中,有些先进文化可能被继承下来,有些落后文化可能因一文
不值而被淘汰掉,有些文化经过演绎会发生转型,同时新环境也会造
就出一些全新的文化。可以预见,未来企业文化的内容将更加丰富多
彩,主流文化将更加突出。
(一)创新与变革文化
经济全球化、信息化和知识化的加速对企业创新提出挑战。1997
年世界管理年会把创新作为未来管理十大趋势的第一大趋势。不创新
即倒退、不创新即死亡,已经成为企业经营的第一定律。创新与变革
文化是企业危机意识、生存意识和发展意识的集中体现。创新与变革
包括丰富的内涵,既包括技术、产品、市场及经营、服务方式的创新
与变革,也包括管理组织、制度:手段和方法的创新与变革。企业文
化的传承与创新变革均是推动企业文化进步不可或缺的,但就中国现
阶段文化环境与企业文化现状而言,创新变革应是主旋律。在企业体
制改革、资本重组与并购中,不仅应注意资本、技术、业务与管理的
改革与重组,更要注意文化的创新与变革。文化的创新与变革是企业
改革与重组成功的前提和关键。
企业创新与变革文化的形成,一般表现出以下文化风格:
(1)具有强烈的危机意识;
(2)敢于挑战自我,视今天为落后,志在追求更高的目标;
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(3)善于打破今天的平衡,创造新的平衡,使企业永远处于动态
的发展中;
(4)不怕冒风险,善于在风险中寻找更好的经营机会;
(5)宽容失败,即为了鼓励人们创新与变革,能够宽容在创新中
出现的失误;
(6)善于行动,凡事都试一试,千方百计把好的想法变成现实。
(二)人本与能本文化
人本价值观仍然是未来企业文化的主旨和主旋律。人本价值观就
是坚持以人为中心,以文化人。具体内涵是:
(1)树立人的生命本位意识。尊重生命,热爱生命,崇拜生命,
珍视和放大生命价值。创造有安全保障的工作环境,保护人的生命,
提高人的生命质量。
(2)尊重人的人格与尊严。从管理制度到管理方式,摆脱封建家
长制和官僚科层制的束缚,张扬个性,满足人的自尊需求,使人活得
有尊严。
(3)重视人的自我价值。秉承人人是人才的理念,为实现和提升
人的自我价值搭建事业平台,为员工的晋升和发展创造更好的条件,
寻找员工价值与企业价值的契合点。
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(4)体现人的主体地位。保障人的参与与分享权利,使员工成为
企业文化的创造者、实践者和共享者。
(5)促进人的全面发展。加强对员工的培训,提高人的整体素质
,一方面追求人力资本的最大回报,另一方面为社会培养合格乃至高
素质的社会公民。
在市场经济和知识经济时代,人本价值观的内涵进一步得到发展
,即更加关注“人的能力”,重视“人的能力”的培养、开发和利用,即
由人本逐渐扩展到“人的能力本位”(简称“能本”)。韩庆祥教授认为“
能力本位”是市场经济的核心价值观,无疑它更是知识经济的核心价值
观。人的能力,尤其是创造能力的发挥是生产力发展的基石,强化“能
本”价值观具有非常重要的实践意义。
“能本”价值观包括丰富的内涵,一方面旨在使每个人把最大限度
地发挥能力作为价值追求的主导目标,既充分发挥现有能力,又充分
发挥人本身未曾使用过的能力,同时还要通过学习与提高,增强能力
,具备专长,力求成为解决某一方面问题的专家。另一方面,对企业
来讲,要把合理使用人的能力、开发人的潜能、科学配置人力、积极
培养人的能力作为工作重心,最大限度地发挥个人价值,并把它与企
业价值统一起来。在人本价值,观基础上形成的“能本”价值观,是对
传统“权力本位”、“金钱本位”及“关系本位”价值观的超越,倡导这种新
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的文化价值观,有助于增强企业的整体创造力,提高整体效率与效益
,并形成竞争优势。
(三)差别与竞争文化
竞争是企业发展的动力,竞争文化是与“能本”文化相适应的。众
所周知,人与人之间的能力差别是客观的。因为人们的天赋不同、受
教育的程度不同、经历与经验不同、成长的环境不同,因此每个人的
知识结构、思维能力和行为能力都有差别。在企业中,因为员工的能
力有差别,因此就决定了分工有差别,不同能力的人就做不同性质、
不同专业、不同能级的工作;从事不同性质、专业和能级的工作,就
有不同的收入方式,如企业高级管理人员拿年薪和股票期权,一般员
工拿工资;因为收入方式不同,收入水平就有很大的差别。近年来,
一个不争的事实是,一般劳动收入增长缓慢,而知识劳动收入增长迅
速;资本的回报没有太大变化,而企业家的风险收入大大提高。
因为能力差别造成的收入差别,与尊重人权与人格没有关系。从
计划经济体制中走出来的中国企业,差距与差别意识淡薄,平均主义
思想根深蒂固,分配差距过小,严重挫伤了高素质、高能力、高能级
人员的积极性,影响了企业的活力和创造力。差别与竞争文化代表了
企业文化创新的一个重要方向,只有不断培植这种文化,通过启动收
入分配杠杆,在管理中引进竞争机制,才能真正适应市场经济的需要
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,更好地体现以人为本、尊重知识、尊重人才的理念,在企业中使能
力强、贡献大的人受到充分激励,使能力弱、贡献小的人受到鞭策,
从而激活人们的进取性、竞争精神、卓越精神和学习精神,使企业富
有朝气与活力。
(四)学习与超越文化
未来成功的企业将是个“学习型组织”。按照彼得•圣吉的观点,学
习型组织具有五种新技术:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景
、团队学习和系统思考。可见学习型组织在共同的愿景下,有着崇高
的信念与使命,具有实现梦想的共同力量,并且人们勇于挑战过去的
成功模式及力量极限,充分发挥生命潜能,创造超乎寻常的成果,每
个人从学习中体验工作的意义,追求心灵的成长和自我价值的实现。
与这种学习型组织相适应是学习与超越文化。在这种文化导向引领下
,人们追求通过学习提高素质,开发能力与智慧。尤其是团队通过共
同学习,提高整体的适应能力和创造能力,从而超越自我,超越平庸
。在这类组织中,领导者不怕别人超越自己,鼓励组织成员竞相发展
。彼得•圣吉认为:当世界更息息相关、复杂多变时,学习的能力也更
要增强。壳牌石油公司企划主任德格指出:唯一持久的竞争优势,或
许是具备比你的竞争对手学习更快的能力。从此能推导出一个结论:
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学习与超越作为未来企业最重要的价值观之一,对企业能否适应世界
变局,跟上时代前进的步伐,创造竞争优势具有决定性意义。
(五)虚拟与借力文化
虚拟经营是经济全球化时代企业无形资产增值和品牌效应放大的
产物,其本质是借用外力,在较大的市场范围内利用高新信息技术,
进行经营资源的组合与配置,企业只保留对市场变化的高度敏感性和
设计开发能力,其他环节均通过国际分工体系完成,以扬其所长,避
其所短,从而突破企业自身的能力极限,实现快速增长。与虚拟经营
相适应的虚拟与借力文化的出现,大大改变了企业的经营理念。它使
企业在经营中更注重培育品牌,开发无形资产价值,在实践中树立大
市场观和大资源观,利用自身的商誉优势,从全球的视野去捕捉市场
机会,组合资源,寻找合作伙伴,善用金融手段和网络手段,提高灵
活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力。未来的
企业是没有市场边界、没有资源限制的企业,只有培育虚拟与借力的
文化,才能实现经营创新、市场创新和商业模式的创新,最终获得超
乎寻常的发展。
倡导虚拟与借力文化,从更深层次讲,就是倡导企业专注核心能
力的培养,集中精力和资源,精准市场定位,做自己最有优势、最有
发展潜力的产品或服务,并把它做精做深,做透,做出市场,做出竞
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争力与影响力,避免经营中的过分多样化与多元化,从“大而全”、“小
而全”式的“产供销一条龙”、“科工贸一体化”、“集团”陷阱中走出来,
在专注。与借力中实现企业价值的最大化。
(六)速度与效率文化
在西方经济学家眼中,企业的本质就是能够创造比其他形式更快
的速度、更高的效率。如经济学家科斯及其追随者就认为,企业替代
市场,仅仅是因为它能节省交易费用;阿尔钦等人认为,企业作为一
种团队生产方式,其意义就在于:多项投入在一起合作生产得出的产
出要大于各项投入在分别生产的产出之和。可见,速度与效率文化是
内生于企业这种组织形式的。没有速度与效率,交易成本过高,投入
产出形不成合理的比例,企业也就没有存在的必要。未来的企业之所
以更重视速度与效率,主要是全球性市场竞争的需要,只有讲速度与
效率,企业才能捕捉到更好的经营机会,才能以最低的成本、最优惠
的价格、最便捷的方式,把产品和服务提供给顾客,赢得市场,赢得
顾客的信赖与忠诚,最终赢得竞争。速度与效率文化是推动企业革新
与进步的加速器。在速度与效率文化导向引领下,企业要通过组织创
新、创造精干高效的组织运行机制,通过业务流程再造,实现产品质
量、服务质量、顾客满意度和效益的全面提高;通过人力资源开发与
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科学的管理,促使人们学习现代科学文化知识,掌握先进的工作技能
与方法,加快工作节奏,提高工作效能。
(七)和谐与共享文化
企业是一个系统,是一个由若干人靠契约结合的团队,和谐共享
是企业的本质属性。市场经济无疑要倡导竞争,但不能忽视和谐。竞
争与和谐本身就是一体两面,没有竞争企业就没有活力,光有竞争会
把企业引到“你死我活”的黑暗面去。这里讲的和谐文化是建立在竞争
机制发挥作用的基础上的,是竞合平衡有序的和谐文化。
企业和谐的基础是协作意愿。企业内部是一个众人协作体,对外
开展经营活动也是在与他人协作之中进行的。通过协作创造整合力量
,实现经济的放大效应,实现企业与员工,以及各种利益相关者的价
值共享。在此基础上产生的和谐关系才是牢固的。
和谐文化与中国“天人合一”、“天人合德”的人文精神有关。企业倡
导和谐文化是主张人与人要和谐、人与事要和谐、人与环境要和谐。
人与人和谐,也就是要把员工与企业之间的法律契约升华为一种以共
同愿景和价值追求为基础的心灵契约;人与事和谐,也就是要有良好
的人一机关系;人与环境和谐,即指企业要与顾客、合作者和谐,也
要与社会和谐,勇于承担社会责任,还要与自然和谐,保护生态环境
。
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和谐与共享是相关的,共享促进和谐,和谐推动共享。企业通过
经营所创造的物质成果与精神成果,不仅要与员工、顾客共享,而且
要与社会共享。一个企业的生存目的不光是获得自身的价值增长,好
的企业大大超越传统经济学有关利润最大化是唯一驱动力的理论,而
是追求员工价值最大化和企业价值最大化。尤其在考虑社会价值时,
企业除了维护社会公共利益外,特别要关注自然生态价值,通过保护
并合理使用自然资源,通过开发绿色技术、绿色产品,推行绿色营销
、绿色包装、绿色服务等,促进社会经济的可持续发展;同时也关注
社会文化价值,努力通过自身的经营行为和公益活动,向社会传播先
进的价值观和生活方式。管理大师彼得。德鲁克指出:企业的目的在
于企业之外。和谐与共享文化真正使企业面向社会,在谋求自身和谐
的基础上,与投资者、竞争者、供应商、经销商、顾客、金融机构以
及其他社会成员取得和谐,与自然环境取得和谐,在和谐中实现价值
的共同增长。
(八)信用与责任文化
市场经济是信用经济。没有信用,不讲信誉,缺少游戏规则,市
场经济就没有良好的秩序,也不会产生比其他经济体制更高的效率。
因为在买方市场上,商业竞争同质化,消费者对商家的识别最终转移
到商家的第四种生存状态一信用上来。企业的生存和发展需要一个健
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康的企业心态和形象,这种心态和形象的建立与企业信用实践密切相
关,也就是说,它取决于消费者对于企业的信任度以及社会对企业的
认可度。信用是企业的立业之本、兴业之道,是企业贡献社会和取得
效益的平衡点;信用也是企业文化的底线。信誉是信用的积累,构成
企业的无形资产。
中国企业目前的信用状况不容乐观。据报载,中国企业信用缺失
带来的损失惨重。可见,改变企业信用缺失问题,是当前企业文化管
理的重要任务。
信用文化机制的构成有三个层次,一是建立在人格和特殊感情关
系基础上的特殊主义的信用文化机制,依靠道德约束;二是建立在法
律和契约基础上的普遍主义的信用文化机制,依靠法律约束;三是建
立在价值观基础上的体现终极价值理性和信仰的神圣信用文化机制,
依靠文化约束。
提高企业信用文化的层次,实际上是提升和完善企业的“人格”。
人有智商(IQ)、情商(EQ)、财商(FQ)和健商(HQ);企业也
有智商(CIQ)、情商(CEQ)、财商(CFQ)和健商(CHQ)。企
业健商主要指诚信精神、环境意识和社会责任感。如何弥补“健商”,
提高企业信用水平?一方面要补上法律意识和契约理念这一课,弥补
信用缺失;另一方面,还要强化人格信用,加强信用文化建设和信用
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积累,提高信誉,在与社会信用机制建设的互动中,不断提高信用管
理水平,实现信用的道德和法律约束向文化约束的提升。
在恪守信用的基础上承担社会责任,是企业文化管理的基本要求
。诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾指出,生存得最好的生物是对周围环
境最有利的生物。同样,发展得最好的企业是对社会公众最有利的企
业。也就是说,企业承担社会责任既是其社会性的体现,也是市场经
济伦理的基本要求。企业承担社会责任既有外在压力,又有内在动力
。因为,守信尽责,从长远来说,不是付出,而是获取,是企业基业
长青的基本文化纪律。当代企业的社会责任,包括经济责任、政治责
任、社会道德义务、发展人的责任、文化进步责任、环境保护责任等
内容。
五、企业文化管理的基本功能与基本价值
(一)基本功能
企业文化管理不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多
传统管理不能完全替代的功能。这些功能主要有十个。
1、凝聚功能
企业文化管理体现着强烈的群体意识,可以改变以个人价值观为
本位的一盘散沙状态,成功实现合拢管理。企业文化管理像一根纽带
,把员工个人的追求和企业的追求紧紧联系在一起;像磁石一般,将
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分散的员工个体力量聚合成团队的整体力量。与企业外在的硬性管理
方法相比,企业文化管理本能地具有一种内在聚合力和感召力,使每
个员工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。企业文化管理的这
种凝聚功能在企业危难之际和创业之时尤其能显示出巨大的力量。
2、导向功能
企业文化管理的导向功能主要表现在企业所培育的整体价值观对
企业主体行为,即企业领导者和广大员工行为的引导上。由于企业整
体价值观是企业多数人的“共识”,因此它的导向作用对多数人来讲是
建立在自觉的基础之上的。他们能够自觉地把自己的一言一行经常对
照企业价值观进行检查,纠正偏差,发扬优点,改正缺点,使自己的
行为基本符合企业目标的要求。对少数未取得“共识”的人来讲,这种
导向功能就带有某种“强制”性质。企业的目标、规章制度、传统、风
气等迫使他们按照企业整体价值取向行事。如企业所培育的价值观始
终把顾客放在第一位,这种价值观就会引导员工为顾客提供一流的产
品和服务;如其中强调创新意识,它就会引导员工在工作中不畏风险
,不怕失败,勇于打破旧框框,实现产品和技术的革新。
3、激励功能
管理的核心是人,管理的目的是要把蕴藏在人体中的智慧和劳动
充分激发出来。企业文化管理强调尊重每一个人,相信每一个人,凡
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事都以员工的共同价值观念为尺度;员工在企业中受到重视,参与愿
望能够得到充分满足。因此,企业文化管理能够最大限度地激发员工
的积极性和首创精神,使他们以主人翁的姿态,关心企业的发展,贡
献自己的聪明才智。实际上,在优秀企业文化的激励下,员工积极工
作,将自己的劳动投入到集体事业中去,共同创造,分享企业的荣誉
和成果,本身又会得到自我实现及其他高层次精神需要的满足,从中
受到激励。所以,企业文化管理具有良好的激励功能,能够使员工士
气步入良性循环轨道,并长期处于最佳状态。日本人提出“车厢理论”
,即强调在一个目标轨道上,每节车厢(个人)都有动力,这样的列
车,就像今天的“动车组”,动力强劲,速度就快。这种理论比单纯强
调“火车头”的作用更科学。
4、约束功能
企业文化管理对员工行为具有无形的约束力。它虽然不强调明文
规定和硬性要求,但它以潜移默化的方式,使组织形成一种群体道德
规范和行为准则(非正式规则),某种违背这些群体道德规范和行为
准则的言行一经出现,就会受到群体舆论和感情压力的无形约束,同
时使员工产生自控意识,达到内在的自我约束。企业文化管理把以尊
重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为己任的内在自我
控制有机融合在一起,实现了外部,约束和自我约束的统一。
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5、协调功能
通过企业文化管理,使得企业员工有了共同的价值观念,对众多
问题的认识趋于一致,增加了相互间的共同语言和信任,使大家在较
好的文化氛围中相互交流和沟通,减少了各种摩擦和矛盾,使企业上
下左右的关系较为密切、和谐,各种活动更加协调,个人工作也比较
心情舒畅。企业文化管理不仅充当着企业内部“协调者”的角色,而且
也能够把企业与顾客、合作者,企业与社会的关系调试到最佳状态。
6、维系功能
企业文化管理像一根无形的“纽带”,维系一个企业的正常运行。
应该说,维系一个企业的正常运行有三根“纽带”,即资本纽带、权力
纽带和文化管理纽带。在这三根“纽带”中,文化管理纽带是韧性最强
、最能突出企业个性的纽带,同时也是维系企业内部力量统一、维系
企业与环境良好关系,保持企业持久繁荣的最重要的精神手段。
7、教化功能
人的素质是企业素质的核心,人的素质能否提高,很大程度上取
决于他所处的环境和条件。企业文化管理倡导卓越、绩效和创新文化
。具有这种文化的集体是一所“学校”,为人们积极进取创造良好的学
习、实践环境和条件。所以,企业文化管理具有提高人员素质的教化
功能。它可以使人树立崇高理想,培养人的高尚道德,锻炼人的意志
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,净化人的心灵,使人学到为人处世的艺术,学到进行生产经营及管
理的知识、经验,提高人的能力,有助于促进人的全面发展。
8、优化功能
通过企业文化管理,企业铸就一种优秀的企业文化,就会内生出
一种无形的力量,这种力量对企业经营管理的方方面面起到优化作用
。如当企业目标、决策偏离企业价值观轨道时,它可以自动加以纠正
;当企业组织机构不合理或运转失灵时,它可以自动地进行调节;当
领导者的行为和员工的行为有悖于企业道德规范时,它可以自动地加
以监督和矫正。实际上,企业文化管理的优化功能,不仅体现在“过程
”之后,即对错误结果进行修正,而且也体现在“过程”之前和“过程”之
中,对组织活动和个人行为起到必要的预防、警示和监督作用。
9、增誉功能
通过企业文化管理,企业塑造了鲜明的企业管理风格和经营服务
特色,这种管理风格和经营服务特色体现在企业与外界的每一次接触
,包括业务洽谈、经济往来、新闻发布、参加各种社会活动和公关活
动,甚至凝结在企业制造的每一件产品中,向社会大众展示着本企业
良好的经营管理状态和积极的精神风貌,从而给企业带来良好的声誉
和影响。优秀的企业文化是一笔巨大的无形资产,企业文化管理则是
这项无形资产的开发者和维护者。
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10、免疫功能
有效的企业文化管理可以增强企业文化的免疫功能。当企业处于
顺境时,企业文化表现为推动力;当企业处于逆境时,企业文化则表
现为一种“免疫力”。如果把 2008 年开始蔓延全球的金融危机比作一场
瘟疫,那么,文化优秀的企业就表现出了较强的“免疫力”,不但能顺
利度过“严冬”,甚至还能在“严冬”中抓住机遇、赢得发展,而文化相
对落后的企业,免疫力就差,就会受到较大的冲击。企业文化管理既
要着眼于增强企业文化发展力,培育积极向上、拼搏进取的精神,同
时也要注意增强企业文化的免疫功能。
(二)基本价值
1、经济价值
优秀的企业文化作为企业的一种精神财富,具有一种神秘的力量
,这种力量我们称之为“文化力”。日本本田汽车公司创始人本田宗一
郎指出,思想比金钱更多地主宰世界,好的思想可以产生金钱,当代
人的格言应该是:思想比金钱更厉害。这说明好的思想是一种力量。
文化力的表现形态虽然是价值观念、信仰、态度、行为准则、道德规
范及传统、习惯等精神产品,但对企业物质财富的增长起着极大的促
进作用,即文化力可以转换为经济力。企业文化管理是推动文化力向
经济力转化的根本方法,具有重要的经济价值。
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企业文化管理的经济价值表现在以下五个方面:
(1)引导企业尊重经济规律。企业是市场经济发展的产物,企业
文化的形成受到市场经济发展的制约;市场经济的客观规律和法则往
往通过企业文化管理作用于企业的各项经济活动。因此,企业文化管
理能够引导企业按照市场经济规律办事,保证企业在市场经济的舞台
上稳扎稳打,避免受到经济规律的惩罚。
(2)提高企业的商誉。优秀的企业文化体现着企业成功的经营管
理特色,体现着企业,对顾客的“诚信”之道。这种特色和经营之道通
过各种传播媒介向社会扩散,逐渐形成企业的商誉。企业的商誉高,
能长期得到顾客和社会各界的信赖与支持,就会兴旺发达;企业的商
誉低,失去了顾客和社会各界的信赖与支持,就会衰落、萎缩。商誉
是企业文化的社会效应。良好的商誉是一种竞争力量,能够提高企业
的增值力,给企业带来高于一般水,平的利润。对企业文化进行有效
管理,终究能够促进企业商誉的提升。
(3)增加产品附加值。优秀的企业文化直接影响产品开发、设计
、生产、销售与服务,注入美的品质,提升文化品位,增加附加值。
在优秀的企业文化引导下,对某些社会文化资源的开发与利用,如植
入商标于产品设计、品牌宣传推广当中,也可以直接转化为经济价值
。
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(4)开发人的潜能。企业文化管理体现着以人为中心的根本思想
,体现着对员工心理及行为规律的尊重,体现着对企业员工共同利益
和共同价值的尊重,因此能够对广大员工起到凝聚、引导、激励和约
束作用,使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性,并积极参与管理,
提合理化建议,提高劳动效率,最终给企业带来较高的经济效益。
(5)引领企业发展与变革。企业文化管理往往能够为企业塑造一
盏精神灯塔,照亮企业前进的方向,引导企业进一步深化改革,完善
组织结构和经营机制,促使企业采用新的经营方式和科学管理方法,
从而带来组织效率和经济效益的大幅度提高。
2、社会价值
企业文化管理的价值,远远超越企业的界限,服务于社会,具有
社会价值。这种价值不仅仅表现在企业文化管理能够促进企业经济效
益的提高,进而带来整个社会物质财富的增长上,而且它还表现出对
社会文化的继承和发展的重大作用。具有远见卓识的企业家不仅看到
了企业文化管理的这种价值,而且把企业文化的发展自觉地同人类文
明的前途联系在一起。日本的企业经营之神松下幸之助就曾提出“为社
会经营”、“为社会生活的改善以及世界文化的进步做贡献”的经营哲学
。中国长虹集团公司也把振兴民族工业作为自身崇高的价值追求。
企业文化管理的社会价值主要通过以下两个方面体现出来:
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(1)体现和弘扬优秀传统文化。成功的企业文化管理,在企业文
化成长发育过程中,要善于吸收和借鉴传统文化的精华。日本的企业
文化管理就注重吸收了日本传统文化的家族主义和集体精神;美国的
企业文化管理就注重体现了美国文化的个人能力主义和创新精神。日
、美企业文化的成功说明了本民族文化的生命力,也是他们的企业对
弘扬本民族文化精华的贡献。中国具有灿烂的民族传统文化,也应该
通过企业文化管理,对中国民族传统文化自觉地加以扬弃,吸收其中
的精华,把传统文化与现代经济伦理有机结合起来,这不仅能够使企
业发挥本民族的文化优势,创造自身的文化特色,而且能够使中华民
族优秀的文化遗产得以继承和弘扬,这不能不说是企业文化管理的一
种重要社会价值。
(2)催生新的社会文化。企业是现代生产力的集结点,而生产力
在社会发展中是最活跃的因素。这就决定了企业往往创造新的价值观
念和行为方式,从而在社会文化的缓慢发展中走在前列,源源不断地
为社会文化的发展输送新的营养。企业文化的这种超前性决定了它能
成为新的社会文化的“生长点”。企业文化管理是通过促进企业文化创
新,利用产品的制造、销售以及与外界的信息交流,把本企业先进的
价值观念、追求、道德风尚等传播给社会,通过建设进步的企业精神
文明为整个社会精神文明的提高做出贡献,体现其巨大的价值。当前
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,在经济全球化和知识经济快速发展的条件下,企业文化管理的这种
社会价值已经非常突出地显现出来,企业不断向社会传导竞争观念、
创新观念、效益观念、服务观念以及尊重科学、尊重人才的意识,给
传统文化带来了强大的冲击,使社会文化出现了很多新的“生长点”,
这些新的文化因素将成为社会文化的重要组成部分,从而推动社会文
化不断向前发展。
六、造就企业楷模
事实上,企业的共生楷模如凤毛麟角,并不多见。现代企业又比
以往任何时候都更需要英雄楷模,如果英雄楷模不能随企业一起诞生
的话,就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认
识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道,楷模之所
以能成为楷模,是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定
有众多的候选楷模,关键在于如何去发现和培养他们。有一些人在企
业里表现得很特别,他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特,常常
不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人,认为
他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映,因而尊重他们的个性
,挖掘他们的创意,通常把他们放在具有创造性的工作岗位上,或委
派他们负责研究创新和业务开发。
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企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的,但最后真正成为为人
所景仰的楷模又需要企业的精心培育,是典型人物良好的素质所形成
的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同
作用的结果。
企业在造就楷模时主要有三个方面工作,即善于发现“原型”、注
意培养和着力塑造。
(一)善于发现楷模“原型”
楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹,但是他的价值取向和信
仰的主流往往是进步的,是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的
领导者应善于深入群众,善于通过人们的言行,了解群体成员的心理
状态,以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”,对楷
模“原型”不要求全,而要善于发现“亮点”。
(二)注意培养楷模
培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件
,增长其知识,开阔其视野,扩展其活动领域,为其提供更多的文化
活动的参与机会,使其增强对企业环境的适应性,更深刻地了解企业
文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众,应该使楷模具有广泛的群
众基础。
(三)着力塑造楷模
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通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导,使他们在经营管理活
动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色,使其得到锻炼。当
楷模基本定型,为部分员工所拥护以后,企业应该认真总结他们的经
验,积极开展传播活动,提高其知名度和感染力,最终使之为企业绝
大多数员工所认同。需要指出的是,在对楷模进行宣传过程中绝不能“
拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模,无论是企
业共生楷模还是情势楷模,都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实,
英雄并不是超人、神人,而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用
中应给予关心和爱护,使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模
不一定都具备管理能力,不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领
导岗位,也不是明智之举。
培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员工信心、鼓励员工成
长,使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫
琳凯女士训练推销员不要简单模仿她,而要相信自己就是玫琳凯。为
了鼓励他们,使他们具有与她一样的自信心和勇气,她用钻石野蜂针
作为奖品奖励他们,并且解释说,按照空气动力学原理,野蜂弱小的
翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的,然而野蜂并不知
道这些,仍在四处飞翔。这里的含义很清楚:任何人都能成为英雄,
只要他们有信心并且能坚持做下去。
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企业楷模是强文化企业中强文化的化身,强文化公司一方面重视
企业楷模的培育,鼓励人人成为英雄,并且不断造就英雄群体;另一
方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那
样,那么就会在员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来,企业文
化也就会跃上一个新的台阶。
七、企业家精神与企业文化
(一)发扬企业家精神的重要性
任何一个国家、一个民族、一个企业都有自己的精神,同样一个
处于市场经济主角地位的企业家阶层也有自己的精神。一般认为,企
业家精神是建立在企业家阶层对市场经济本质的把握和对企业特征、
价值的理解和认识基础上的,反映着企业家在整个经营活动中的价值
观念、工作准则和他对事业的追求。企业家精神最本质的内容就是冒
险精神和创新精神,这种精神是市场经济社会商业文化的主调,是最
珍贵的文化资源。
从微观层面上说,企业家精神对企业主流文化的形成有着直接影
响。熊彼特认为,企业家精神表现在其“不墨守成规、不死循经济循环
轨道,常常是创造地变更其轨道”。德鲁克认为企业家精神是“在寻找
变化,对变化做出反应,并把变化作为一个可供开发利用的机会”。企
业家精神中这种创新、进取、敢冒风险的文化取向对企业文化的形成
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、发展或重塑起到导航作用,构成现代企业文化的核心内容。作为企
业家精神的体现者,企业家,在经营实践中通过自己的权力和感召力
,把他所提倡的这种观念传导给组织成员,通过自身的“英雄”形象和
强者形象,感染员工,使其产生对创新、进取与冒险精神的认同心理
,从而提升企业文化的层次,为企业文化注入活力。当然,企业家精
神不是企业文化的全部。企业家精神体现为企业家阶层的文化特征,
主要体现在经营创新和事业开拓方面的指导思想和哲学。企业文化作
为一个整体的组织文化,是一个企业从事经营管理、处理内外各种关
系等所表现出来的价值观、行为准则,从文化外延上看要比企业家精
神大一些,因此,发扬企业家精神不能代替企业文化管理。
(二)企业家精神的内涵
企业家精神既是企业家个人素质、信仰和行为的反映,又是企业
家对企业生存、发展及未来命运所抱有的理想和信念。其内涵主要包
括以下几点。
1、独具慧眼的创新精神
创新是一种新理论以及在这种新理论指导下的实践,是一种新思
想以及在这种新思想指导下的行为,也是一种新的原则和方法以及在
这种新的原则和方法指导下的具体活动。它是运用创造性思维方法,
对旧事物的否定和对事物发展新途径、新方法、新技术、新手段的探
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索。企业家的创新精神主要表现在企业家对市场的敏锐观察和大胆突
破,对技术和产品开发、对企业制度和组织的改造等方面。企业家的
创新精神是企业活力的源泉,也是企业谋求改变现状和实现快速发展
的原动力。
2、敢担风险的开拓精神
这种精神是企业家的内在品质。在科学技术迅猛发展、社会生产
力迅速提高,市场竞争愈演愈烈的社会中,企业经营管理每时每刻都
充满各种风险,如投资风险、市场风险、技术开发风险、财务风险、
人事风险等,企业家正是靠这种精神驱动,才敢于面对和承担各种风
险,善于在风险中寻找机会,抓住机遇,开拓前进。
3、敢于拼搏的进取精神
企业家是永不满足于现状的,总是以高昂的士气积极进取,具有
向更高目标挑战的雄心壮志,这是所有成功企业家的共同特质。企业
家若缺乏或失去了这种精神,必然安于现状,畏首畏尾,在困难面前
不敢拼搏,因而就不能使企业在市场上立足,更谈不到取得竞争优势
,久而久之,必然危及企业的生存。对于刚刚在市场中学习游泳的中
国企业家而,言,敢于拼搏的进取精神是最为可贵的。
4、科学理性的实效精神
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企业家在组织生产经营过程中,往往表现出强烈的实效精神,讲
究科学,实事求是,遵循经济规律,脚踏实地抓好经营管理,追求效
益最佳化和效率最大化。如果一个企业家缺乏实效精神,只追求轰动
效应,光讲投入不计产出,违背规律,必遭市场惩罚。企业家也就失
去了其应有的理性特质。
5、尊重人才的宽容精神
企业家在管理过程中具有强烈的人本观念,尊重人、相信人、依
靠人,以宽容的精神及真诚、友善的态度对待员工、顾客、合作者和
社会其他公众。宽容精神还表现在企业家对下属工作失误的宽容,以
及对员工个性及缺点的宽容等。企业家的宽容精神是企业汇聚良才,
产生内聚力和吸引力,实现事业创新的重要因素,也是企业赢得社会
信赖不断走向成功的重要条件。
6、面向世界的竞争精神
企业家在经营中敢于竞争,超越他人,这是天性。在经济全球化
的环境里,企业资源配置远远冲破国别界限,转向区域化和全球市场
,使国际性市场竞争愈演愈烈。优秀的企业家能以特有的世界目光,
面向全球市场,积极投身于国际竞争舞台,扬长避短,发挥优势,在
世界市场上争得一席之地。在中国“人世”后,企业的市场半径迅速延
伸,更加需要企业家的这种面向世界的竞争精神。
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7、热爱祖国的奉献精神
企业家不仅对振兴民族经济和促进企业发展负有重大责任,而且
对社会全面进步和人的全面发展负有社会责任;企业家不仅热爱企业
,而且具有强烈的爱国情结并把它转化成一种奉献精神,愿意把自己
的知识、智慧奉献给祖国。在市场经济条件下,企业家的这种奉献精
神,可以引导企业通过合法、诚实的经营获取正当的经济利益,正确
处理好国家、集体和个人的关系,注重环境保护,热心公益事业,承
担社会责任,促进社会文化进步。奉献精神是社会主义精神文明的本
质要求,也是企业家精神的最高境界。
八、企业文化的特征
企业文化是个多元的体系,具有如下特征。
(一)无形性与有形性的统一
企业文化的内核中包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、
心理因素等,是作为一种精神氛围存在于特定人群之中的,因此,它
具有无形性,是看不见、摸不着的。然而,任何无形的事物都是寓于
有形事物之中的,企业文化也不例外。无形的价值因素、信念因素、
道德因素、心理因素等通过各种有形的载体,如人的行为方式、企业
的各种规章制度、经营政策等体现出来。人们往往是通过有形的事物
去观察、分析、研究和培植企业内在文化的。无形性是指内容而言;
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有形性是对形式和载体而言。因此,企业文化是内容与形式、载体的
统一,无形性与有形性的统一。
(二)抽象性与具体性的统一
企业文化所反映的基本经营理念和管理哲学往往是概念性的。优
秀的企业文化往往引导大家追求卓越,追求成效,追求创新,内涵清
晰而目标“模糊”。它不像企业的生产计划、产品标准、规章制度、管
理规范那样明确具体,它只给人们提供一种指导思想,一种价值判断
,一种行为规则。它不会告诉人们每个问题用什么具体方式和方法去
处理,它只会告诉人们应根据什么样的思想和标准去处理每个具体问
题,因此,它是一种抽象性的概念。但是,企业文化又是具体的,它
由各种具体的行为方式、习俗、习惯、传统等浓缩、凝结、升华而成
。企业员工的每一具体言行都在不同的角度具体体现着企业文化;同
时也感受到企业文化的导向、激励和制约作用。尽管这种作用是微妙
的、暗示性的,但在多数情况下,决定着人们的行为方向,为人们提
供着行为动力。
(三)理念性与实践性的统一
企业文化在形态上表现为一种理念、一种观念、一种认识、一种
群体意识。但是,马克思认为:“观念的东西不外是移入人的头脑并在
人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明,人的认识是客观世界
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在人们头脑中的反映,任何认识都以客观的具体事,物为其实在内容
。客观世界是认识的对象,但它只有在实践中才可能被人所充分认识
。认识来源于实践。无疑,企业文化的核心内容——价值观作为一种
认识,也离不开企业的生产经营活动,它既来源于实践,同时又指导
实践,为实践服务。因此,用马克思主义认识论的观点看待企业文化
,它是理念性和实践性的统一。了解企业文化的这一特点,有利于企
业文化管理更加贴近实际,具有针对性,对于克服企业文化管理中脱
离实际、拔苗助长,或束之高阁、只做表面文章的倾向具有重要意义
。
(四)经济性与社会性的统一
如前所述,企业文化具有经济属性,是一种经济文化,它反映着
企业的经济伦理、经营价值观与目标追求,以及实现目标的行为准则
等。企业文化的经济属性是由企业作为一个独立的经济组织的性质决
定的。在这一点上,企业文化与“军队文化”、“学校文化”、“医院文化”
、“机关文化”、“社区文化”等有明显区别。同时,还必须看到,企业
不仅作为独立的经济组织而存在,而且作为社会的一个细胞而存在。
从其功能来讲,它不仅有推动企业创造物质财富的功能,而且也具有
社会功能。在中国,企业文化体现着社会主义生产关系的要求,具有
为思想政治工作创造条件,培育有理想、有道德、有文化、有纪律的
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员工队伍,促进社会主义精神文明建设等重要作用。因此,企业文化
也具有社会属性或一定的政治属性。况且,企业从事经济活动,也不
是在封闭的系统中进行的,企业员工生活在社会的各个层次,每时每
刻都会受到社会大文化的感染和熏陶。所以,企业文化是经济性与社
会性的完美统一。
(五)超前性与滞后性的统一
生产力是推动社会发展的根本力量,是最活跃的要素。企业是生
产力的直接组织者,在经营管理活动中产生的企业文化,相对于社会
文化是超前的,往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。企业
文化的超前性决定了它的社会价值。但企业文化相对于科学技术的飞
速发展,相对于企业设备的快速更新和组织的急剧变革等,往往显得
变化缓慢,具有一定的滞后性。解决企业文化的滞后性,即随着科学
技术的发展、设备的更新、组织的变革等及时推动企业文化的变革与
进步,是企业文化实践中需要解决的突出问题。
(六)吸收性与排他性的统一
一种积极的企业文化形成以后,对于外来的优秀文化仍具有很强
的吸收学习能力,能够吸收经济发展、文化进步和社会变革中的积极
因素,吸收其他企业在实践中形成的好的思想和经验;同时,对于与
本企业文化主流相悖的其他思想意识也有相应的抵御能力。般来讲,
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一种消极的企业文化往往不具备这一特点。这个特点也是区分或衡量
企业文化优劣的标志之一。
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第七章 SWOT 分析
一、优势分析(S)
(一)公司具有技术研发优势,创新能力突出
公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,
形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的
技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而
成。
(二)公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队
公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验
的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公
司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司
保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。
(三)公司具有优质的行业头部客户群体
公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌
形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合
作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解
更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞
争力。
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(四)公司在行业中占据较为有利的竞争地位
公司经过多年深耕,已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞
争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保
障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品
的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有
力支撑。
二、劣势分析(W)
(一)资本实力不足
公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发
投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金
需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及
智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水
平、优化产品结构,增强自身的竞争力。
(二)产能瓶颈制约
公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未
来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公
司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产
品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司
未来在国内外市场的核心竞争力。
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三、机会分析(O)
(一)长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础
目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游
客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。
(二)国家政策支持国内产业的发展
近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国
家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴
产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健
康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。
四、威胁分析(T)
(一)市场风险
1、市场竞争风险
目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业,市
场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要
技术支撑正在不断转变发展思路,向高质量发展迈进,同时随着国家
对相关行业整治力度加强,环保要求进一步提升,行业内主要企业都
在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级,并呈现资源
向优势企业不断集中的趋势,在一定程度上加剧了相关企业之间的竞
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争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势,公司的业务
和经营业绩将会受到不利影响。
2、原材料及能源价格波动风险
若未来原材料及能源采购价格发生较大波动,公司在销售产品定
价、成本控制等方面未能有效应对,可能对公司经营产生不利影响。
3、宏观经济波动风险
近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响,对我国经济
发展特别是外贸出口造成冲击,外贸出口的下降直接影响了公司下游
客户出口业务,而随着国内经济增速放缓,相关行业及下游相关行业
的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和
经济周期性波动的影响,因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的
风险。
4、人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险
随着汇率制度改革不断深入,人民币汇率波动渐趋市场化,同时
国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势,对我国出口企业
的国际竞争力造成不利影响,进而产生将不利影响传导至相关行业的
风险,下游客户由于心理预期不明确,导致其相关业务下单更趋谨慎
。如果未来国际间贸易摩擦加剧,将会产生对相关行业发展不利影响
的风险。
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(二)环保风险
随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施
,国家对相关产业提出了更高的环保要求,公司的排污治理成本将进
一步提高。公司历来十分重视环境保护工作,持续加大环保方面投入
,严格遵守环保法律法规,未发生重大环境污染事故和严重的环境违
法行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准,或操作人
员不按规章操作,可能增加公司在环保治理方面的费用支出,将面临
一定的环境保护风险。此外,若国家进一步提高环保标准,公司上游
生产企业也面临较大的增加环保投入的压力,公司存在采购价格上升
的风险,从而影响公司的盈利能力。
(三)技术风险
1、技术开发风险
近年来,公司紧密把握产品市场发展趋势,密切跟踪客户个性化
需求的变化,开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽
相同,新产品的更新速度较快,这要求公司紧跟客户的需求变化,对
工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动
的前瞻能力较强,具有较强的新工艺开发能力,但由于新工艺的开发
需要投入较多的人力和财力,周期较长,开发过程不确定因素较多,
公司存在技术开发风险。
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2、技术流失风险
公司一贯重视科技创新,经过多年的研究和开发,公司在高质量
产品等方面具备了较为深厚的技术沉淀,形成了技术流程先进的工艺
,有力支撑了公司的快速健康发展。公司建立了严格的保密工作制度
,与公司核心技术人员均签署了《保密协议》,严格规定了技术人员
的保密职责。尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露,但若
公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密,仍可能会给公司带
来直接或间接的经济损失。
(四)财务风险
1、主要客户发生不利变动及流失风险
行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。公
司不断加大营销力度,努力拓展市场,扩大收入来源,但行业竞争的
加剧以及服装行业客户需求的变化,将影响本公司客户的经营状况及
客户对公司印染服务的需求,若公司不能保持对市场的前瞻性判断,
持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应,或者市
场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动,或者公司主
要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购,或
者其他竞争对手的出现导致主要客户的不利变动及流失,将会对公司
业绩造成不利影响。
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2、短期偿债能力不足的风险
为应对市场需求的增加,公司持续扩大产能规模,固定资产投资
和生产经营活动对资金的需求量较大,公司主要通过银行贷款方式解
决资金需求问题。公司资产负债率较高,流动比率和速动比率偏低,
存在短期偿债能力不足的风险。
3、存货跌价风险
若未来市场环境发生变化或竞争加剧使得存货可变现净值低于账
面价值,将导致公司存货跌价风险增加,对公司的盈利能力产生不利
影响。
4、现金收款的风险
部分客户交易金额较小、频次较高,由于客户付款习惯以及出于
交易便利性,公司存在销售现金收款的情形。为保证公司资金安全,
公司已制定了《财务管理制度》、《销售管理制度》等管理制度,对
现金收取范围、现金库存限额、出纳人员工作职责、现金流转过程等
方面进行了进一步规范,严格控制销售现金收款,但现金交易安全性
相对较差,对内控要求更高,存在因相关制度或措施执行不到位导致
现金管理不善给公司造成损失的风险。
5、净资产收益率下降的风险
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在项目产生效益之前,公司的净利润可能难以实现同比例增长。
因此公司存在短期因净资产快速增加而导致净资产收益率下降的风险
。
(五)项目建设风险
1、投资项目建设风险
公司投资项目实施过程涉及建筑工程、设备购置、设备安装等多
个环节,组织和管理工作量大,受到工程进度、工程管理等因素的影
响。虽然公司在项目组织实施、施工进度管理、施工质量控制和设备
采购管理等方面均采取了控制措施并规范了运作流程,但在投资项目
实施过程中仍可能存在项目管理能力不足、实施进度拖延等问题,从
而影响项目的顺利实施。
2、固定资产折旧增加的风险
公司投资项目完成后,固定资产规模将显著增加,每年将新增一
定金额的固定资产折旧和研发费用。如果投资项目在投产后没有及时
产生预期效益,可能会对公司盈利能力造成不利影响。
3、新增产能无法及时消化的风险
本公司已对投资项目进行充分的可行性论证,认为项目具有良好
市场前景和效益预期,新增产能可以得到有效消化。但公司投资项目
的可行性分析是基于当前市场环境、现有技术基础、对未来市场趋势
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的预测等因素作出的,而投资项目需要一定的建设期和达产期,在项
目实施过程中和项目建成后,如果市场环境、相关政策等方面出现重
大不利变化或者市场拓展不理想,投资项目可能无法实现预期收益。
(六)管理风险
1、规模扩张带来的管理风险
公司的资产规模将大幅增加,业务规模将迅速扩大,这对公司经
营管理层的管理与协调能力提出更高的要求。如果公司不能建立与规
模相适应的高效经营管理体系和经营管理团队,则将给公司稳定、健
康、可持续发展带来一定的风险。
2、内部控制的风险
公司已经按照相关法律、法规建立了相对完善的内部控制制度,
能够对公司各项业务活动的良性运行及国家有关法律法规和单位内部
规章制度的贯彻执行提供保障,但受公司业务规模的扩张、外部环境
的变化等因素影响,公司可能存在内部控制失效的风险。
(七)人力资源风险
相关行业竞争日趋激烈,要求相关企业通过科技进步、管理创新
、节能减排推动转型升级,因此行业内企业对优秀人才的争夺亦趋激
烈。公司积极倡导创新和谐、以人为本的企业文化,为人才的培育与
发展提供良好的环境,经过多年的快速发展,公司已形成了自身的人
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才培养体系,拥有一批业务能力、管理能力较强的优秀人才。随着公
司投资项目的建成投产和公司业务的快速发展,将对生产组织、内部
管理、技术开发、售后服务等各环节提出更高的要求,相应的对各类
人才的需求将不断增加,如果公司未及时引进合适人才或发生核心人
员的流失,将对公司经营发展造成不利影响。
(八)自然灾害和重大疫情等不可抗力因素导致的经营风险
规模较大的自然灾害和严重的疫情,可能会形成消费市场景气度
的下降或影响企业的正常生产经营,甚至给社会造成较为严重的经济
损失。自然灾害和重大疫情等的发生非公司所能预测,但其可能会严
重影响消费者信心并形成停工损失,从而对公司的业务经营、财务状
况造成负面影响。
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第八章 项目投资计划
一、建设投资估算
本期项目建设投资 万元,包括:工程费用、工程建设其他
费用和预备费三个部分。
(一)工程费用
工程费用包括建筑工程费(含改造、装修等)、设备购置费、安
装工程费等;工程建设其他费用包括:管理费、准备费、其他前期工
作费用,合计 万元。
1、建筑工程费估算
根据估算,本期项目建筑工程费为 万元。
2、设备购置费估算
设备购置费的估算是根据国内外制造厂家(商)报价和类似工程
设备价格,并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为
万元。
3、安装工程费估算
本期项目安装工程费为 万元。
(二)工程建设其他费用
本期项目工程建设其他费用为 万元。
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(三)预备费
本期项目预备费为 万元。
建设投资估算表
单位:万元
序号 项目 建筑工程 设备购置 安装工程 其他费用 合计
1 工程费用
建筑工程费
设备购置费
安装工程费
2 其他费用
土地出让金
3 预备费
基本预备费
涨价预备费
4 投资合计
二、建设期利息
按照建设规划,本期项目建设期为 12 个月,其中申请银行贷款
万元,贷款利率按 %进行测算,建设期利息 万元。
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建设期利息估算表
单位:万元
序号 项目 合计 第 1 年 第 2 年
1 借款
建设期利息
期初借款余额
当期借款
当期应计利息
期末借款余额
其他融资费用
小计
2 债券
建设期利息
期初债务余额
当期债务金额
当期应计利息
期末债务余额
其他融资费用
小计
3 合计
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三、流动资金
流动资金是指项目建成投产后,为进行正常运营所需的周转资金
。该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天
数,采用分项详细测算法进行测算。
根据测算,本期项目流动资金为 万元。
流动资金估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 流动资产
应收账款
存货
现金
预付账款
2 流动负债
应付账款
预收账款
3 流动资金
4 流动资金增加
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5 铺底流动资金
四、项目总投资
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨
慎财务估算,项目总投资 万元,其中:建设投资 万元
,占项目总投资的 %;建设期利息 万元,占项目总投资的
%;流动资金 万元,占项目总投资的 %。
总投资及构成一览表
单位:万元
序号 项目 指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
工程费用 %
建筑工程费 %
设备购置费 %
安装工程费 %
工程建设其他费用 %
预备费 %
基本预备费 %
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涨价预备费 %
建设期利息 %
流动资金 %
五、资金筹措与投资计划
本期项目总投资 万元,其中申请银行长期贷款 万
元,其余部分由企业自筹。
项目投资计划与资金筹措一览表
单位:万元
序号 项目 数据指标 占总投资比例
1 总投资 %
建设投资 %
建设期利息 %
流动资金 %
2 资金筹措 %
项目资本金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息 %
用于流动资金 %
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债务资金 %
用于建设投资 %
用于建设期利息
用于流动资金
其他资金
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第九章 经济效益评价
一、经济评价财务测算
(一)营业收入估算
项目正常经营年份预计每年可实现营业收入 万元。
营业收入、税金及附加和增值税估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 营业收入
2 增值税
销项税
进项税
3 税金及附加
城建税
教育费附加
地方教育附加
(二)正常经营年份增值税估算
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根据《中华人民共和国增值税暂行条例》的规定和《关于全国实
施增值税转型改革若干问题的通知》及相关规定,项目正常经营年份
应缴纳增值税计算如下:正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税
额= 万元。
(三)综合总成本费用估算
项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资
及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他
营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。
项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点
进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按正常经营
年份经营能力计算,项目综合总成本费用 万元,其中:可变
成本 万元,固定成本 万元。正常经营年份项目经营成
本 万元。具体测算数据详见—《综合总成本费用估算表》所
示。
综合总成本费用估算表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 原材料、燃料费
2 工资及福利费
3 修理费
4 其他费用
其他制造费用
其他管理费用
其他营业费用
5 经营成本
6 折旧费
7 摊销费
8 利息支出
9 总成本费用
其中:固定成本
可变成本
固定资产折旧费估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 房屋建筑物 20
原值
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当期折旧费
净值
2 机器设备 15
原值
当期折旧费
净值
3 合计
原值
当期折旧费
净值
无形资产和其他资产摊销估算表
单位:万元
序
号
项目
折旧
年限
1 2 3 4 5
1 无形资产 50
原值
当期摊销费
净值
(四)税金及附加
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项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教
育附加。根据谨慎财务测算,项目正常经营年份应纳税金及附加
万元。
(五)利润总额及企业所得税
根据国家有关税收政策规定,项目正常经营年份利润总额(PFO)
:利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=(万元)
。
企业所得税税率按 %计征,根据规定项目应缴纳企业所得税
,正常经营年份应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额×税率
=×%=(万元)。
(六)利润及利润分配
该项目正常经营年份可实现利润总额 万元,缴纳企业所得
税 万元,其正常经营年份净利润:净利润=正常经营年份利润
总额-企业所得税==(万元)。
利润及利润分配表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
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1 营业收入
2 税金及附加
3 总成本费用
4 利润总额
5 应纳所得税额
6 所得税
7 净利润
8 期初未分配利润
9 可供分配的利润
10 法定盈余公积金
11 可供分配的利润
12 未分配利润
13 息税前利润
二、项目盈利能力分析
(一)财务内部收益率(所得税后)
项目财务内部收益率(FIRR),系指项目在整个计算期内各年净
现金流量现值累计为零时的折现率,项目财务内部收益率为:
财务内部收益率(FIRR)=%。
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项目投资财务内部收益率 %,高于行业基准内部收益率,表
明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平,
投资使用效率较高。
(二)财务净现值(所得税后)
所得税后财务净现值(FNPV)系指项目按设定的折现率(采用基
准收益率 ic=%),计算项目经营期内各年现金流量的现值之和:
财务净现值(FNPV)=(万元)。
以上计算结果表明,财务净现值 万元(大于 0),说明项
目具有较强的盈利能力,在财务上是可以接受的。
(三)投资回收期(所得税后)
投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间,是
财务上投资回收能力的主要静态指标;全部投资回收期(Pt)=(累计
现金流量开始出现正值年份数)-1+{上年累计现金净流量的绝对值/当
年净现金流量},项目投资回收期:
投资回收期(Pt)= 年。
项目全部投资回收期 年,要小于行业基准投资回收期,说明
项目投资回收能力高于同行业的平均水平,这表明项目的投资能够及
时回收,盈利能力较强,故投资风险性相对较小。
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项目投资现金流量表
单位:万元
序
号
项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 现金流入
营业收入
2 现金流出
建设投资
流动资金
经营成本
税金及附加
3
所得税前净现金
流量
-
4
累计所得税前净
现金流量
-
5 调整所得税
6
所得税后净现金
流量
-
7
累计所得税后净
现金流量
-
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计算指标
1、项目投资财务内部收益率(所得税前):%;
2、项目投资财务内部收益率(所得税后):%;
3、项目投资财务净现值(所得税前,ic=14%): 万元;
4、项目投资财务净现值(所得税后,ic=14%): 万元;
5、项目投资回收期(所得税前): 年;
6、项目投资回收期(所得税后): 年。
三、偿债能力分析
(一)债务资金偿还计划
项目按照“按月还息,到期还本”的模式偿还建设投资借款计算,
还款期为 10 年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。
(二)利息备付率测算
按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,利息
备付率系指在借款偿还期内的息税前利润(EBIT)与应付利息(PI)
的比值,它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的
保障程度,项目正常经营年份利息备付率(ICR)为 。
项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值
,说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。
(三)偿债备付率测算
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按照《建设项目经济评价方法与参数(第三版)》的规定,偿债
备付率系指在借款偿还期内,可用于还本付息的资金(EBITDA-TAX
)与应还本付息金额(PD)的比值,它表示可用于还本付息的资金偿
还借款本金和利息的保障程度,项目正常经营年份偿债备付率(DSCR
)为 。
根据约定的还款方式对项目的计算表明,在项目实施后各年的偿
债率均高于偿债备付率的最低可接受值,说明项目建成后可用于还本
付息的资金保障程度较高。
借款还本付息计划表
单位:万元
序 号 项目 第 1 年 第 2 年 第 3 年 第 4 年 第 5 年
1 借款
期初借款余额
当期还本付息
还本
付息
期末借款余额
2 利息备付率
3 偿债备付率
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第十章 财务管理分析
一、财务管理的内容
企业的生产经营活动复杂多变,使得企业财务管理包括多方面的
内容,财务管理的内容主要有三个方面:筹资管理、投资管理、营运
资金管理和分配管理。
(一)筹资管理
任何公司想要从事生产经营活动,都必须首先筹集到其经营规模
所需要的一定数量的资金。公司所筹集到的资金既要能够满足正常经
营和特定投资计划的需求,也要能满足归还各项到期债务和支付利息
及股利方面的要求。筹集所需要的资金是公司能够进行生产经营的前
提。
筹资管理就是要解决如何筹集所需资金的过程,包括向谁筹资、
什么时间以及筹集多少资金等问题。不同的筹资渠道和筹资方式由于
不同的筹资成本,资金使用的时间、条件也不尽相同,给公司带来的
风险大小也就不同。筹资管理的目标就是正确权衡成本与风险之间的
关系,采用最适当的筹资方式来筹集资金,使风险适度的情况下,资
金成本最低。
(二)投资管理
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筹资的目的是为了投资,财务管理所追求的目标是将各种资金有
效组合起来,获取最大的投资收益。财务管理的根本任务就是依据公
司的具体经营目标和管理要求,合理配置各类资产,并对有关投资事
项做深入分析,加强资金管理和成本控制,不断加快资金的周转速度
,提高投资管理水平和盈利能力。
按时间长短划分,投资决策可分为短期投资和长期投资。短期投
资主要是对现金、短期有价证券、应收账款和存货等流动资产的投资
,具有较强的流动性,可以提高变现能力和偿债能力,减少财务风险
,但同时伴随着的是较差的盈利能力。公司需要对风险和收益进行权
衡比较,决定投资对象。长期投资主要是对固定资产和长期有价证券
的投资,其投资收益较高,但是流动性差,风险大。因此,在进行长
期投资决策时,要仔细进行风险因素分析,将风险控制在合理的范围
内。
(三)分配管理
公司通过生产经营和对外投资等都能获得利润,对利润应按照规
定的程序进行分配。财务管理应该努力挖掘各项潜力,合理有效地使
用人力、物力和财力,增加公司盈利,提高公司价值。同时,财务管
理也要根据公司的具体经营状况和未来发展的要求,制定合理的分配
政策,正确处理好各项财务关系,确定有效的税收方针,定期考核总
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体及各部门的经营业绩,进行全面财务分析,为未来更加稳定和长期
的发展提供保障和指明方向。
在进行财务分配时,既要考虑股东的近期利益,也要考虑股东的
远期利益和公司的长远发展。过高的股利支付率会影响再投资能力,
不利于长远发展,会损害股东的长期利益从而导致股价下降;过低的
股利支付率则可能引起现有股东出现不满情绪,纷纷抛售股票导致股
价下跌。财务分配决策的确定要受到多种因素的影响,如税法对股利
收入和出售股票的资本利得收入的不同处理、资金来源与成本、未来
的投资机会、销售收入的稳定性、公司对流动性的偏好、股东对当期
收入和未来收入的相对偏好等。公司应该根据实际情况全面考虑各种
因素的影响,合理做出财务分配的决策,实现公司价值最大化的财务
目标。
二、短期融资券
短期融资券又称商业票据、短期债券,是由大型工商企业或金融
企业所发行的短期无担保本票,是一种新型的短期融资方式。
(一)短期融资券的种类
1.按照发行方式的不同
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按发行方式不同,可将短期融资券分为经纪人代销的融资券和直
接销售的融资券。
经纪人代销的融资券又称间接销售融资券,它是指由发行公司卖
给经纪人,然后再由经纪人卖给投资者的融资券。
直接销售融资券是指发行人直接销售给最终投资者的融资券。直
接发行融资券的公司通常为经营金融业务的公司或自己有附属经营金
融机构的公司,它们有自己的分支网点,有专门的金融人才,因此,
有力量自己组织推销工作,从而节省了间接发行时付给证券公司的手
续费。
2.按照发行人不同
按发行人的不同,可将短期融资券分为金融企业的融资券和非金
融企业的融资券。
金融企业的融资券是指由各大公司所属的财务公司、各种投资信
托公司、银行控股公司等发行的融资券。这类融资券一般采用直接发
行方式。
非金融企业的融资券是指那些没有设立财务公司的工商企业所发
行的融资券。这类融资券一般采用间接融资方式。
3.按照融资券的发行和流通范围不同
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按融资券的发行和流通范围,可将短期融资券分为国内融资券和
国际融资券。
国内融资券是指一国发行者在其国内金融市场上发行的融资券。
发行这种融资券一般只要遵循本国法规和金融市场惯例即可。
国际融资券是指一国发行者在其本国以外的金融市场上发行的融
资券。发行这种融资券,必须遵循有关国家的法律和国际金融市场上
的惯例。
(二)短期融资券的发行程序
(1)公司做出决策,采用短期融资券方式筹集资金。
(2)办理短期融资券的信用评级。
(3)向有关审批机关提出发行融资券的申请。
(4)审批机关对企业的申请进行审查和批准。
(5)正式发行融资券,取得资金。
(三)短期融资券的优缺点
1.短期融资券筹资的优点
(1)筹资成本比较低。在西方,短期融资券的利率加上发行成本
,通常要低于银行的同期贷款利率。这是因为利用短期融资券筹集资
金时,筹资者与投资者直接往来,绕开了银行,从而节省了一笔原应
支付给银行的筹资费用。但目前我国短期融资券的利率一般比银行借
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款利率高。这主要是因为我国短期融资券市场刚刚建立,还不十分成
熟。随着短期融资券市场的不断发展和完善,短期融资券的利率会逐
渐接近银行贷款利率,直至略低于银行贷款利率。
(2)筹资数额比较大。银行一般不会向企业贷放巨额的短期借款
,而发行短期融资券可以筹集更多的资金。对于需要巨额资金的企业
,短期融资券这一方式更为适用。
(3)能提高企业的信誉。由于能在货币市场上发行短期融资券的
公司都是著名的大公司,因而,一个公司如果能在货币市场上发行自
己的短期融资券,说明该公司的信誉很好。
2.短期融资券筹资的缺点
(1)风险比较大。短期融资券到期必须归还,一般不会有延期的
可能。到期不归还,会产生严重后果。
(2)弹性比较小。只有当企业的资金需求达到一定数量时才能使
用短期融资券,如果数量较小,则会加大单位资金的筹资成本。另外
,短期融资券一般不能提前偿还,即使公司资金比较宽裕,也只能在
到期才能还款。
(3)发行条件比较严格。并不是任何公司都能发行短期融资券进
行筹资,必须是实力强、信誉好、效益高的企业才能使用,而一些小
企业或信誉不太好的企业则不能利用短期融资券来进行筹资。
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三、营运资金的特点
企业营运资金管理十分复杂,这是由营运资金自身特点决定的,
其特点主要包括:
(一)营运资金的周转具有短期性
企业占用在流动资产上的资金,周转一次所需时间较短。通常会
在 1 年或一个经营周期内收回,对企业影响的时间比较短。根据这一
特点,营运资金可以用商业信用、银行短期借款等短期筹资方式来加
以解决。
(二)营运资金的实物形态具有易变现性
短期投资、应收账款、存货等流动资产一般具有较强的变现能力
,如果遇到意外情况,企业出现资金周转不灵、现金短缺时,便可迅
速变卖这些资产,以获取现金,帮助企业渡过难关。
(三)营运资金的数量具有波动性
流动资产的数量会随企业内外条件的变化而变化,时高时低,波
动很大。季节性企业如此;非季节性企业也如此。随着流动资产数量
的变动,流动负债的数量也会相应发生变化。
(四)营运资金的实物形态具有变动性
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企业营运资金的实物形态往往是随着企业生产经营活动的变动而
变动,一般在现金、材料、在产品、产成品、应收账款与现金之间顺
序转化。企业筹集的资金,一般都以现金的形式存在;为了保证生产
经营的正常进行,必须拿出一部分现金去采购材料,这样,有一部分
现金转化为材料;材料投入生产后,当产品尚未最后完工脱离加工过
程以前,便形成在产品和自制半成品;当产品被加工完成后,就成为
准备出售的产成品;产成品经过出售等方式可直接获得现金,有的则
因赊销而形成应收账款;经过一段时间,应收账款通过收现又转化为
现金。
(五)营运资金的来源具有灵活多样性
企业筹集营运资金的来源渠道和方式是多种多样的,通常有:银
行短期借款、短期融资券、商业信用、应缴税金、应缴利润、应付工
资、应付费用、预收货款、应计款项、预提款项及各类直接借款,从
一般的商业信用到国家信用、不人信用和贸易信用等,其期限也是长
短不一的。
正是由于上述特点决定了营运资金的灵活性与复杂性。对其实施
的管理决不能是一种盲目的管理活动,应该是在一系列科学、合理的
理念的指导下有序进行的。
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四、决策与控制
(一)财务决策
财务决策是指按照财务战略目标的总体要求,利用专门的方法对
各种备选方案进行比较和分析,从中选出最佳方案的过程。财务决策
是财务管理的核心,决策的成功与否直接关系到企业的兴衰成败。
财务决策的方法主要有两类:一类是经验判断法,是根据决策者
的经验来判断选择,常用的方法有淘汰法、排队法、归类法等;另一
类是定量分析方法,常用的方法有优选对比法、数学微分法、线性规
划法、概率决策法等。
(二)财务控制
财务控制是指利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动施加
影响或调节,以便实现计划所规定的财务目标的过程。
财务控制的方法通常有前馈控制、过程控制、反馈控制几种。
五、应收款项的管理政策
应收款项的管理政策又称为信用政策,是企业对应收款项进行规
划和控制的一些原则 性规定,它主要包括信用标准、信用条件和收账
政策三部分。
(一)信用标准
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所谓信用标准是指企业提供信用时要求客户达到的最低信用水平
。如果客户达不到企业的信用标准,便不能享受企业提供的商业信用
。为了有效地控制应收款项,通常采用的评估方法有:
1,信用的“5C”分析
所谓信用的“5C”,是指品行、能力、资本、担保品和条件。
(1)品行。品行即客户履行偿还其债务的可能性。这是衡量客户
是杏信守契约的重要标准,也是企业决定是否赊销给客户产品的首要
条件。
(2)能力。能力即考察客户按期付款的能力,主要通过了解企业
的经营手段、偿债记录和获利情况等做出判断,或进行实地考察。
(3)资本。资本即通过分析客户的资产负债比率、流动比率等了
解其财务状况,分析客户的资产、负债、所有者权益情况。
(4)担保品。担保品即客户为获得信用所能提供担保的资产,这
是企业提供给客户信誉的可靠保证。
(5)条件。条件即可以影响到客户偿债的一般经济趋势和某些地
区或经济领域的特殊因素。
以上五个方面的资料,可由以下途径取得:
①公司以往与客户交易的经验;
①客户与其他债权人交往的情报
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①企业间的证明,即由其他有声望的客户证明某客户的信用品质;
①银行的证明;
①诚信调查机构所提供的客户信用品质及其信用等级的资料;
①客户的财务报表。
2.信用评分法
所谓信用评分法是根据有关指标和情况计算出客户的信用分数,
然后与既定的标准比较,确定其信用等级的方法。
对客户信用进行评分的指标体系主要包括流动比率、速动比率、
销售利润率、负债比率、应收账款周转率等指标。此外还要考虑其赊
购支付历史及企业未来预计等情况。在进行信用评定时,要先将上述
各因素打分,然后再乘上一个权数(按重要性而定)确定其信用分数
。
在采用信用评分法时,企业应先确定一个最低信用分数,若某客
户信用分数低于该分数,则不给予信用。分数越高,则表明信用品质
越好,信用等级越高。通常分数在 80 分以上者,表明其信用状况良好
;分数在 60~80 分者,表明其信用状况一般;分数在 60 分以下者则
信用情况较差。
(二)信用条件
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信用条件指企业要求客户支付赊销款项的条件,包括信用期限、
折扣期限和现金折扣。
1.信用期限
信用期限是指企业给予客户的最长付款时间。一般来说,企业给
予客户信用期限越长,所能增加的销售额也越多,但同时企业在应收
款项上的投资也越大,出现坏账损失的可能性也越大。所以企业应当
在延长信用期产生的收益与成本之间做出比较,从而确定最佳信用期
限。
2.折扣期限:
折扣期限是指为客户规定的可享受现金折扣的付款时间。
3.现金折扣
现金折扣是指企业对客户在商业价格上所做的扣减。向客户提供
这种价格上的优惠,主要目的是在于吸引客户为享受优惠而提前付款
,缩短企业的平均收款期。另外,现金折扣也能招揽一些视折扣为减
价出售的客户前来购买,企业借此扩大销售。企业在对是否提供现金
折扣做出决策时应该充分考虑现金折扣所带来的收益和成本的增加额
,若前者大于后者,则企业就应该提供折扣,否则企业应维持原来的
价格,不予提供现金折扣。
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关于多个方法的比较选优,也可用该方法,但需要对最终的收益
进行比较,以选择收益最大的方案作为决策的标准。
(三)收账政策
收账政策是指当信用条件被违反时,企业应采取的收账策略。若
企业采取积极的收账政策,就会增加企业应收款项的投资,反之,企
业就会增加应收款项的收账费用。一般企业为了扩大产品的销售量,
增强竞争能力,往往在客户的逾期未付款项规定一个允许拖欠的期限
,超过规定的期限,企业就将进行各种形式的催还。如果企业制定的
收款政策过宽,会导致逾期未付款的客户拖延时间更长,对企业不利
;收款政策过严,催款过急,又可能伤害无意拖欠的客户,影响企业
未来的销售和利润。因此企业在制定收款政策时必须十分谨慎,掌握
好宽严程度。
企业对不同的过期账款应采取不同的收款方式。企业对账款过期
较短的客户,应不给予过多地打扰,以免将来失去这一市场;对过期
稍长的客户,可措辞婉转地写信催款;对过期很长的客户,频繁地信
件催款并电话催询;对过期很长的客户,可在催款过程中措辞严厉,
必要时提请有关部门仲裁或提请诉讼,等等。
催款要发生费用,某些催款方式的费用,如诉讼费,还会很高。
一般来说,收账的费用越大,坏账措施越有力,可收回的账款就越大
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,坏账损失也就越小。因此制定收账政策,应在收账费用和所减少的
坏账损失之间做出权衡。如果增加的收账费用高于减少的坏账损失,
说明此收账措施是不合适的;如果增加的收账费用低于减少的坏账损
失,可继续催款,这时若有不同的收账方案可供选择的话,可根据应
收账款总成本进行比较选择,制定有效、得当的收账政策。
六、对外投资的影响因素研究
对外投资决策,要周密地研究影响对外投资的各种因素。这些因
素主要包括:
(一)对外投资的盈利与增值水平
对外投资的收益与增值提高超过对内投资的收益,增值水平是进
行对外投资的先决条件。
(二)对外投资风险
对外投资风险是指企业由于对外投资遭受经济损失的可能性,或
者说不能获得预期投资收益的可能性。投资风险加大会破坏投资收益
的安全性,因此,投资的风险又可称为投资的安全性。诱发对外投资
风险的因素很多,政治的、经济的、技术的。自然的和企业自身的各
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种因素往往结合在一起共同对投资收益发生影响。对外投资的风险主
要有利率风险、物价风险、市场风险、外汇风险、决策风险 5 种。
(三)对外投资成本
对外投资成本是从分析、决策对外投资开始到收回全部投资整个
过程的全部开支。包括:
(1)前期费用,指从提出投资项目开始进行的可行性分析费用,
到做出抉择期间发生的调查费用、评估费用、准备费用等;
(2)实际投资额,即用于投资的资金,如联营投资额、股票债券
的购买价格;
(3)资金成本,筹措对外投资所需资金而开支的筹资成本,如筹
资手续费、利息股利等;
(4)投资回收费用。
对外投资的盈利和回收额必须大于投资成本。
(四)投资管理和经营控制能力
通过投资获得其他企业的一部分或全部的经营控制权,以服务于
企业的其他经营 E 标,是对外投资的主要目的。应该考虑用多大的投
资额才能拥有必要的经营控制权,取得控制权后,如何实现其权利等
问题。
(五)筹资能力
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对外投资决策要求企业能够及时、足额、低成本地筹集到所需资
金。
(六)对外投资的流动性
其要求对外投资的资金能够以合理的价格、较快的速度转换为货
币资金。为此,必须合理安排对外投资的结构。一般来说,短期投资
的流动性高于长期投资的流动性;证券投资的流动性高于非证券投资
的流动性。
(七)对外投资环境
对外投资不能脱离一定的投资环境。投资环境是指企业内外影响
企业投资活动的条件总和。有的属于内部条件,是能被企业控制的;
有的属于外部条件,是企业不可控的。个良好的企业投资环境,应当
有比较多的投资机会,比较健全的投资管理体制,完善的资金市场。
在上述对外投资决策应考虑的因素中,实际上涉及对外投资管理
应遵循的原则。这就是:收益性原则、安全性原则、流动性原则。这
三个原则往往是不可兼得的,进行对外投资决策,要从投资目的出发
,从中找出三者最佳的结合方式。
七、营运资金管理策略的类型及评价
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在企业管理中,企业应根据自身的具体条件选择相应的营运资金
管理策略,灵活地运用管理好营运资金。营运资金管理策略的主要类
型及其评价如下。
(一)自动清偿策略
自动清偿策略,也称配合策略。在企业全部资产中,短期资金来
源满足流动资产中的临时需要部分,长期筹资来源于股本,长期负债
则满足流动资产中的长期需要部分和固定资产的资金需要。这一策略
较适合于具有季节性变化的企业,即流动资产的临时需要部分同经营
活动的季节性紧密相关。只要企业的短期融资计划做得好,实际现金
流动与预期的安排相一致,则在季节性低谷时,由于存货减少、应收
账款减少而余出的现金将会偿还全部短期负债。但这一策略的不足是
:①临时性资金需要可能会超过计划;①在季节性淡季,存货、应收账
款的减少如果预计失误,将导致更多的永久性流动资产;①短期负债
的利息成本的未知性,会造成企业税后利润的波动。显然,自动清偿
营运资金策略适用于预计误差较小的情况,仅是一种理想融资模式,
较难在现实工作中实施。
(二)保守策略
实行这种策略,无论是固定资产还是永久性流动资产或临时性流
动资产的资金需求,都通过长期筹资来满足。在资金需求旺季;全部
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资金需求将由长期筹资来满足;在资金需求淡季,超过资金需求的、
暂时闲置的资金将投资于有价证券。
其优点是财务风险低。因为全部资金来源都属于长期,不至于导
致清算资产以偿还到期债务,同时也没有短期负债利率变动的风险。
其缺点有二:(1)许多中小型企业没有足够的信用基础在资本市场上
筹集全部所需的长期资金,甚至部分大公司也难以做到;(2)将导致
较高的资金成本。因此这一政策在实践中很难被普遍采用。
(三)激进策略
这一策略要点是,短期资金不仅用于满足临时性流动资产需要,
而且用于满足永久性流动资产需要。其优点是,可通过降低债务资金
的成本来提高权益资本报酬率。其缺点是,企业用短期负债方式形成
永久性流动资产,企业必须在借款到期日展延期限或重新借款,其中
隐含着两种风险:一是借款不能展延或企业借不到新债致使偿债能力
丧失;二是利息成本的不确定性会带来企业盈利变动。当货币政策收
紧时,利息成本就会偏高,短期负债的低成本优势也就随之消失。
(四)平衡策略
这一策略要求企业保持足够多的净营运资金,运用长期资金来满
足永久性流动资产和部分临时性流动资产的需要。在用资高峰时,可
筹集短期资金来满足,但短期资金可能满足不了企业的全部需要。季
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节性需求降低之后,首先应归还短期债务。随着资金需求量的进一步
降低,可以将闲置资金投资于有价证券。这一策略实际上是介于“自动
清偿策略”与“保守策略”之间的一种营运资金策略,并吸取了它们各自
的优点。
通过对以上四种类型的营运资金策略的评析,可以发现,它们各
有利弊,直接得到营运资金管理的最佳策略并非易事,但它们却向理
财人员展示了各种可供选择策略的风险与收益共存的特征。
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