人才梯队搭建及管理思路：
—根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：
1）指挥层、高管层继任计划
2） 2）管理层干部储备计划
3）基层骨干干部计划
人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划
涉及岗位：
·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理
·专业管理类：分公司总监、分公司副总监
参选条件：
·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历；
·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历；
·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %；
·本人无重大违规违纪行为；
决策层、高管层继任计划——发展通道
总裁
常务副总裁
系统副总裁
分公司总经理
中心副总
分公司副总
分公司总监
部门经理
说明：
1）绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类；
2）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的，
可顺延至再下一职级；
3）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗
位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。
决策层、高管层继任计划——选定方法
选定方法：
·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；
·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人）
确定素质模型：
学历（以制造副总为例）
·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化；
·年龄：38—48 岁
·10 年以上管理经验
胜任能力
·成就导向
·影响力（领导力）
·决策能力
·沟通表达能力
·人际敏感
·灵活性
基本素质
·风险意识
·果断性、
·逻辑思维能力
·开拓能力
·EQ
·承受能力(AQ)
决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者
·制定详细测评计划
·按照计划实施测评
·确定选择原则
·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员
决策层、高管层继任计划——实施系统培训
1）培训需求分析：
·战略层面·部门层面
2）制定培训计划：
·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间
4）开展培训：
·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核
5）效果评估：
所有课程学完之后笔试
心得报告
专项课题研习
向部署传授
6）述职演讲
7）实习（完成不同的专题作业）
实习要求：
·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习；
·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；
·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告
·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。
·决策层、高管层继任计划——全面测评
验收与就职：
·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收；
·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训；
·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。
人才梯队的搭建——管理层干部储备计划
涉及岗位：
·综合管理类：
·专业管理类：
参选条件：
·为核心骨干人员；
·本职级任职满 2 年；
·所负责单位经营业绩完成 %
管理层干部储备计划——发展通道
选定方法——储备人员的确认：
·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；
·各单位分管副总审批确认，报人力资源部；
·各岗位 2-4 人。
人才梯队的搭建——基层骨干培养计划：
涉及岗位：
·部门副经理以下人员；
·大区部门副经理以下人员
参选条件：
·为核心骨干人员；
·本职级任职满一年；
·所负责单位经营业绩
人才梯队培训实施
1、培养模型：
以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。
2、具体培养方式
培
养
类
培养方式 学习方式 考核方式 说明 中
层
梯
高
层
梯
现
职
高
别 队 队 层
课堂培训 公司安排
个人选择
学校组织
《培训总
结表》、转
训次数及
质量考核
运用内外部资源进行管理知识、
技能类相关课程的集中学习与
研修。
● ● ●
学历提升课程
研修
个人选择 提交毕业
证 / 结 业
证
由公司指定或个人申请参加公
司外的培训学习活动，包括各
种学历提升和课程研修班如
EMBA\MB 等，外部专业机构
组织的公开课、论坛、交流会
等。
● ●
教
育
培
训
外部考察 公司安排 提交考察
报告、转
训次数及
质量考核
根据工作需要，被培养人被委
托到异地参加相关的考察、参
观、培训、交流等。以此增强
对标杆企业的学习、增长职员
见识，促进各项创新实践在公
司的落地。
● ● ●
交流研讨 公司安排
个人选择
提交研讨
报告
发掘内外部资源开展高层对话
交流及专业优秀标杆企业学习
以开拓思维、学习创新；通过
读书活动、团队建设活动等选
择相关管理主题组织研讨进行
经验交流与分享。
● ●
书籍阅读 个人选择 提交读书
心得
通过阅读各类对岗位有帮助的
优秀书籍，获取各方面知识、
技能及素养的提升。
● ● ●
个
人
提
高
资格认证 个人选择 提交资格
证书
通过参加各部门或协会举办的
职称/职业资格培训和考试，取
得相应资格认证。
● ●
一带一导师辅
导
公司安排
个人选择
提交导师
辅导记录
“一带一”，即每名管理人员至
少带一名直接的下级人员，同
时，另一方面每一名员工确保
有一名上级作为其职业辅导人。
● ●导
师
指
导
高层示范 公司安培 提交谈话
心得
与公司高层管理者接触，定期
进行职业谈话
● ●
工作历练 公司安排 主要是让后背梯队人员主导相
关工作项目，通过实际工作历
练，促进理论与实践相互结合，
同时通过发表工作实践案例检
验其学习成果。主导工作项目
次数原则上一年度不低于 5 次。
● ●
离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽
调进行公司专业课题的研究或
担任其他职务，而由被培养者
全权代理上级职务。通过对被
培养者代理期间工作的考核，
提前发现在管理过程中有待提
升的方面，以便提前规避，防
止未来晋升后的不胜任。测试
次数一年度不低于 3 次。
● ●
行
动
学
习
见习培养 公司安排
个人选择
提交报告、
心得、案
例或考核
表
针对不同层级的后备人才，可
以作为本系统部门或高职领导
助理的形式见习，可以参与各
类会议、决策、项目等。周期
原则上一般分为：中级为六个
月或一年，高级为一年或两年，
具体见习时间由公司根据实际
情况确定。
● ●
跨专业实践 公司安排
个人选择
在公司允许的前提下，且本岗
位工作熟练的基础上，可以采
取跨部门跨专业工作实践锻炼。
●
注意节点：
（一） 过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之
忧；
2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力；
（二） 培养考核
1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见《后备
梯队培养实施考核表》
2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每一
类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历
练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此
类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不
合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进
行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效果，
以便及时做出方案调整。
（三） 后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》）
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元）
B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元）
C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元）
D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元）
培养费用投入及约束机制
1、高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 万需服务一年，即： 万/每年，
以此类推换算。
2、针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年，
以此类推换算
3、针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 万需服务一年，即：
万/每年，以此类推换算
考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相
关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔
偿。
