市场营销 2008/2上
如今的阿尔迪已经在全球声名鹊起
二战后的德国， 穷人们在生存线上挣扎， 矿工的儿子———台奥
和卡尔刚从残酷的战场上归来。 新生
活从战后开始，穷人们需要廉价的食
物，而台奥和卡尔正琢磨着如何经营
刚从母亲那里接手的小食品店。
最终他们灵机一动找到了新的
经营方式，他们在店外挂出口号承诺
比其他商店更低的价格而不是像其
他商店一样搞积分制。 而正是这个小
小的举动改变了兄弟俩的一生。 因为
小食品店的低价承诺，人们纷纷前来
购买生活用品，店内门庭若市。 而现
在，这个当年的小食品店已经麻雀变
凤凰———成了一家位于世界前列的
折扣连锁商店。
这就是阿尔迪 (ALDI)， 它取自
Albrecht和 discount的前两个字母，意
为“由阿尔布莱希特家族经营的廉价
折扣商店”。
准确定位：找准细分消费群
阿尔迪之所以被称为“穷人店”，
最主要的原因就是它服务于中低收
入的工薪阶层、无固定收入居民及退
休的老年人。 由于欧洲的老龄化比较
严重，退休的老年人所占人口的比重
已达到 20％， 在德国更是接近 25％，
这一部分消费者可以说是一个庞大
的群体。 这样算来，阿尔迪目标客户
的基数很大，即使产品定价很低也能
薄利多销从而带来高额的利润。 即便
如此，阿尔迪还是在不断地扩大目标
消费群，比如它也特别关注大学生以
及外籍工人的需求，因为这部分消费
群人数也不小， 每个城市几乎都有
10％以上的外籍劳工，而每个设有大
学的城市又都有数万名学生。
毫无疑问，一旦确定这样的目标
消费群就势必要维持低廉的价格。 不
但如此，阿尔迪还特别贴心，它从不
热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，
比如买一赠一，多买多赠等等。 因为
这种看似实惠的促销却恰恰忽视了
某些消费群体需求如众多的老年人
口及单身家庭。 所以阿尔迪总是提供
最受人们欢迎的包装， 比如洗衣粉，
市场上大多每盒 3到 5公斤，而阿尔
迪却提供 1到 公斤， 这主要考虑
到单身家庭一时用不完而使得洗衣
粉变潮结块。 罐头食品、香肠也是如
此，多为 100到 150克包装的，以便于
消费者一餐食用。 所有这一切都是阿
尔迪在定位消费群之后尽心尽力为
他们服务的体现。
但是，事实上不仅仅穷人们乐于
关顾阿尔迪，很多高收入阶层也经常
开着名车到阿尔迪购物，在它的停车
场上就停满了光鲜闪亮的奔驰或宝
马汽车。 阿尔迪为目标客户所做的一
切贴心服务同样也吸引着其他的潜
在客户，真可谓无心插柳柳成荫。 所
以在 8000余万人口的德国有近 90％
的居民经常在阿尔迪购物， 其中有
2000人是固定的客户， 平均每 万
人就有一家阿尔迪超市。 总之，阿尔
迪专注于目标客户群，却收获了更大
阿尔迪
最赚钱的“穷人店”
● 杨育谋
阿尔迪的拥有者台奥和卡尔从昔日的矿工儿子成长为今天的德国首富， 连续在福布斯富豪
排行榜上名列前十，他们成功路上的追随者不胜枚举，人们对这兄弟俩的经营模式顶礼膜拜，在
德国市场轻松击败沃尔玛之后，阿尔迪更是在全球声名鹊起
案例·成功策划
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范围的客户群。
相对以“天天低价”而著称的沃
尔玛，阿尔迪的定价比它还低。 其最
主要的竞争手段就是在 660 平方米
空间只经营 650个左右商品品种，全
是“少得不能再少的生活必需品”。 阿
尔迪的经营理念就是一种商品不会
给你许多选择，品种单一，而且选择
市场上销售最快的品牌，或者自己定
牌。 这样做的优势就是增加商品的流
转，降低采购成本，提高资金周转率。
一旦上架的都是畅销品种和阿尔迪
特有的，量大且单一的货品大大降低
了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪与
供货商就品质控制和价格谈判时处
于绝对优势。 这是阿尔迪经营模式的
核心，也是其在低价销售商品的同时
还能获取丰厚利润的根本原因。
物美价廉：品质决定销售额
阿尔迪以低价闻名于世。 比如，
在阿尔迪有一种酸奶每瓶 马克，
而其他商店则卖 马克，价格便宜
近一半。 一分价钱一分货不假，但阿
尔迪的商品低价背后却是不可否认
的高质量。 实际上，阿尔迪有很多商
品的供货商和一些中高档商店均出
自一家。 比如，阿尔迪有不少葡萄酒
和香槟酒都出自著名的 Deinhard 酿
酒场， 只不过包装上贴着自己的品
牌。 著名消费杂志 PLUS杂志还列举
了阿尔迪的一些商品除了包装和商
标不同，在其他方面和其他中高档同
类商品没有任何区别甚至更好，另
外， 德国的权威消费品评估协会
(StiftunggWarentest) 旗下杂志 TEST也
经常把阿尔迪的商品评为优等。
那么阿尔迪是如何做到让自己
的商品在价格低廉的情况下还能保
持良好的质量呢？
首先， 阿尔迪在采购商品时，都
向供货商提出自己的质量标准，不但
派自己人还聘请第三方检验机构对
商品质量进行检测，最重要的是一旦
抽样不合格，对于供货商来说不但失
去一个大客户，而且还得付出巨额赔
款，这是非常严重的损失。 因为阿尔
迪需求量大而且稳定，供货商只要和
阿尔迪签约就获得了稳定的收入。 正
因如此， 供货商中流传着这样的话：
争夺阿尔迪的长期供货合同，如同争
取德国足球甲级联赛资格般艰难，被
阿尔迪抛弃比被老婆背叛还惨。 阿尔
迪能够给供货商这样的危机感，当然
在控制质量方面就游刃有余了。
其次， 阿尔迪在确定供货商之
后，还要对供货商的新产品再进行一
次考验，即新产品必须在部分商店里
试销， 而且时间不得少于一个季度。
如果阿尔迪发现消费者表示不满意，
那么这样的新产品照样被“除名”。 这
是选择长期稳定供货商的第二道关
卡，也是拥有高质量商品的一道重要
的关卡。
第三， 阿尔迪实行全球采购，而
且由进口商或国外制造商提供质量
保证，商品的售后服务由进口商或厂
家负责。 这样把一部分责任放在供货
商身上就迫使供货商提供良好质量
的商品以免被退回。 这同样不失为保
证商品质量的好方法。
还有，就算在平时，阿尔迪也对
店内商品质量检查得十分严格，特别
是食品，外观、品相稍差的都不会摆
放出来，如果水果、鲜花、蔬菜、面包
等被顾客挑剩下了，等到打烊后则作
为垃圾倒掉。 这些举动在很多商家看
来是不可思议的，即便是在消费者看
来也有点匪夷所思，但正是这种专注
于商品质量的精神造就了阿尔迪极
高的商誉。
最后， 阿尔迪甚至还聘请品尝
师，让他们蒙上双眼去品尝店里的食
品。 如若发现不妥则立即对供货商提
出警告，如若发现严重质量问题则坚
决地解除购买合同，索赔损失。
可见，阿尔迪在控制商品质量上
是毫不马虎的。 这种常年如一日的
对品质的追求令消费者放心地购买
阿尔迪的任何商品， 在用商誉粘住
老客户的同时也通过老客户对阿尔
迪的美誉提升新客户的光顾率。 而
客户的不断增加预示着阿尔迪销售
额的不断提升， 更意味着阿尔迪利
润的提高。
精打细算：低成本成就高利润
阿尔迪能够在低价的同时做到
高质量的确令人刮目相看，更令人感
兴趣的是， 如何能够两者兼备而且
还不失高额的利润？ 答案就在阿尔
迪超低的成本上。 如果没有低成本
首先难以维持低廉的价格， 更不要
说还要采购到高质量的商品， 获得
长期的高利润就更加不可能了。 所
以， 低成本才是阿尔迪扩张全球而
步步皆赢的法宝。
首先， 阿尔迪的产品种类非常
少，这是阿尔迪最大的优势，也是最
核心的经营模式。 用阿尔布莱希特兄
弟的话说，就是“因为我们发现，供应
商品的品种少，反而使得我们的零售
额上升。 并且，与同类的食品连锁店
相比，这样做的经营成本要低得多”。
阿尔迪始终保持着每家超市只销售
600至 700种商品的惯例。 不但每种
商品都只提供给消费者一种最好的
品牌，而且每一种商品都只提供一种
规格的包装。 虽然阿尔迪有时会组织
一些其他种类的特别供应商品，比如
纺织品、电器等等，但是像这样的特
供品都是组织一批就销售一批卖完
为止。 所以长期来看阿尔迪的产品种
类非常有限。 有限的产品种类具有很
多优势：一是种类少品牌少使得每一
种产品的采购量非常大，沃尔玛年销
售额是阿尔迪的 6倍，但阿尔迪每年
购买的单件商品的总价值超过 3000
万欧元，而相比之下，沃尔玛只有它
的二十分之一———150万欧元。 这么
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大的量供应商自然也就愿意尽量给
阿尔迪以低廉的采购价了。 二是种类
少品牌少就很少会因为产品过杂而
质量难以保证，从而维护了阿尔迪的
高质量形象。 三是种类和品牌数量少
就为消费者省下了不断比较商品的
时间和精力，阿尔迪已经为消费者提
前把关，把最好的产品以及最日常的
产品摆在了消费者面前，这对于时间
饥渴型消费者大有裨益。
其次，阿尔迪还采用自有品牌来
节省成本。 品牌的溢价是很高的，特
别是著名的品牌，而阿尔迪的商品大
都来自最好的厂商，即使大量采购会
降低成本，但好品牌的溢价还是存在
的， 阿尔迪也需因此而支付一些成
本。 为此，阿尔迪推出了自己的品牌，
现在其自有品牌商品已占到近 90％，
它甚至投资了一些工厂以生产自有
产品，比如兴办养鸡场以供应价格低
廉的鸡蛋。 自有品牌是具有长久眼光
的策略，一是因为自有品牌可以避免
采购其他品牌时由于品牌溢价而支
付的一些成本；二是更能保证产品质
量的稳定性；三是自有品牌保证了货
源，不会受到供应商的牵制也不会受
到供应商自身经营的波动而使产品
的供给受到影响。
第三，阿尔迪通过提高每个员工
的工作效率来控制人员费用和节约
时间成本。 比如，在阿尔迪，商品价格
的尾数都是 0或 5。 起因是阿尔迪在
测试中发现营业员找零钱的时间会
影响销售， 要是把找零钱的时间去
掉，既可以减少营业员，又可以多卖
些商品。 还有，阿尔迪的收银员不帮
助装袋，而其他商场在旺季时却要聘
请计时工来帮助装袋，阿尔迪的收银
员就省下了很多时间也提高了工作
效率。 在这样的环境下，阿尔迪的店
员们不仅对数百种商品价格倒背如
流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘
输入速度。 阿尔迪尽量减少工作人员
的数量，要么是在某个工作点上根本
不设员工要么就让每个员工身兼数
职。 比如，阿尔迪的购物车是没有员
工专门负责收回的，每个有空的员工
都需要管理购物车。 还有，在阿尔迪
商店内， 通常四个收款台只开放两
个，如果付钱的顾客排成长队，那么
只要按一下收银台的铃，另外的员工
就会过来，阿尔迪的工作人员都兼任
收银员， 也就是说在业务繁忙时，店
员们集中银台结账， 闲时轮流理货，
清理废弃包装。 所以，在阿尔迪的整
个商店内一般只能看到一两个员工
的身影，而他们总是专注于把空的盒
子拿出去或装满盒子。
另外，阿尔迪尽量降低商店的经
营费用。 比如，阿尔迪的顾客在商店
里买完东西后是没有免费袋子用的，
购物袋可以在阿尔迪买也可以自己
带，它的袋子 欧分一个，即便售
价不高但是既省下了袋子的成本又
有了小小的一项收入。 同时，阿尔迪
很少出售生鲜食品，这样就省了一大
笔冰柜费用、电费。 还有，每家阿尔迪
商店都不在繁华地带而且营业面积
多在 500—800平方米，平均 660平方
米，这样在店面租金上就具有很强的
成本优势。 而且阿尔迪的装修崇尚简
朴， 并且为节省营业空间和理货时
间，除了少量日用品、食品设有货架、
冷柜之外，其他商品均按原包装打开
放在商店，由顾客自取。
最后，阿尔迪把广告费用降到最
低。 阿尔迪不在大众媒体上做广告，
它的广告方式是将一种最新产品宣
传单随处放在商店， 让顾客索取，这
是每周刊出的八开“阿尔迪信息报”。
由于阿尔迪的购物者成千上万，宣传
单广告的影响也非常巨大。 阿尔迪也
不设公关或新闻发布机构，几乎不做
企业形象广告。 这样阿尔迪每年支付
的广告费只占营业额的 ％。 这样
的广告费用是其他著名连锁超市品
牌所难以想象的。
阿尔布莱希特兄弟被人们称作
德国零售业之王，而他们的商店也被
人们亲切地称为“穷人的商店”。 麦肯
锡公司一份报告认为，在德国一些地
区，阿尔迪的销售利润可以达到 9％，
远远高出了大部分连锁超市的利润。
阿尔迪已经开始不断在全世界进行
扩张行动，希望把高利润的“穷人店”
带到世界各地。 如今，全世界有近万
家阿尔迪连锁商店，它已经成为了当
今世界最大的商业企业之一。
原载《中国商贸》（京），
8000余万人口的德国有近 90％的居民经常在阿尔迪购物
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