寨 例
一
、 对阿尔迪连锁超市经
营模式的分析
阿尔迪 (ALDI)是德国一家以经
营食品为主的连锁超市。它的前身是
1948年阿尔布莱特兄弟接管其母在德
国埃森市郊矿区开办的食品零售店。
直到 1962年该店进行了改组，第一家
以阿尔迪命名的食品超市在多特蒙德
诞生。阿尔迪取自A1brecht和di S
count的前两个字母，意为由阿尔布莱
希特家族经营的廉价折手lJ商店。至今，
阿尔迪仍属于阿尔布莱希特家族的泰
欧和卡尔兄弟二人所有，分别经营阿
尔迪在北德地区的北店和南德地区的
南店。多年来北店又逐步扩展到丹麦、
法国、荷兰、比利时和卢森 ，南店进
入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚
和美国。4O年后，阿尔迪在国内外市场
卜得到了迅速的扩张，其国内的连锁
店达到3600多家，遍布 l6个州：国外
连锁店 1000余家，其中仅在美国东部
2O余个州即开办了近600家分店。到目
经营方略初析
前，阿尔迪的年营业收入超过300亿美
元，成为德国最大的食品连锁零售
业。在今年 2月27 L】《福布斯》公布
的全球富豪排行榜中，阿尔布莱希特
兄弟以拥有256亿美元资产位居第三，
并再次蝉联德国的菖富。
(一)定位准确，布局合理
阿尔迪的服务对象主要是中低收
入的工薪阶层、无固定收入居民及退
休的老年人。特别是老龄人口，在欧洲
目前它的比重已达到20％，在德国己接
近 l／4。因而，为适应这些人的需求，
阿尔迪的大部分连锁 点设在市中心
居民区和各个小城镇。这样，对低收入
者、老年人和家庭主妇的采购十分便
利，因为他们主要居住在市区和小城
镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、
外籍工人的需求。每个城市差不多都
有10％以上的外籍劳 ，而每个设仃大
学的城市又都有数 名学生，平LI这
些人群用餐多以方便食品为主。所以，
大学生宿舍、外籍工人居住区附近也
常常设有阿尔迪的分店。到日前，德国
■文／季 杰
境内阿尔迪连锁店星罗棋布，、tt均每
2．5万人口即有一家阿尔迪分店。由于
连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众
的原则，加上商品品种对路，质量可
靠，价格低廉，8000余万德国人口中约
75％的居民经常在阿尔迪购物，其中有
2000万人是固定客户。
(二)精打细算，节约开支
阿尔迪在同业中长期保持竞争优
势的重要原因之一是处处精打细算，
从而保持较低的营业成本。
l、尽管阿尔迪零售业务十分繁
忙，经常出现排队购物，但每家店铺的
营业面积多在500—800平方米， 般不
超过 1500平方米。店铺装修崇尚简朴，
店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很
少刊登促销广告。
2、为节省营业空问和理货时问，
除少量日用品、食品设有货架、冷柜
外，其他商品均按原包装的货物托盘
住店内就地销售。店员打开纸箱包装，
山顾客自取。托盘的货物售空，冉用可
升降拖车更换载满货物的托盘。腾空
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案 例
的纸盒顾客可随意自取，但购物袋顾
客须付费购买。这样，既节省了包装开
支，又防止了因滥用包装物带来的环
境污染。
3、银台大都不使用条码扫描仪，
只是普通 的收款机 。各类东西也不贴
价签，店员不仅对数百种商品价格倒
背如流，而且具有与扫描仪相媲美的
键盘输入速度。
4、各连锁店一般只设两三个银
台，营业人员仅为4-5人，人均服务面
积超过100平米，充分挖掘了员工的潜
能。包括店长，每人都身兼数职，没有
固定岗位，可谓 “多面手”。业务繁忙
时，集中银台结帐，闲时轮流理货，清
理废弃包装。
5、经营的商品只有600—800种，然
而每种商品都是可圈可点的，给人们
的印象颇深。如同一提到阿尔迪就联
想到它的405号面粉，Neuss&Wilke的
米，Tandi的洗衣粉等许多物美价廉的
商品一样。更重要的是，这种简化的商
业经营模式无疑减少了商品采购、存
储、销售及管理的难度，从而降低了企
业运营和管理费用。
(三)面向大众，以廉取胜
阿尔迪的销售原则是优质低价，所
有商品都要以最低价格推向市场。有些
商品为抵御同业竞争，稳定客源，即使
不赢利，也要压价竞争。而且，阿尔迪
商品的价格也较为稳定，一般长年不
变。阿尔迪低价销售的后盾是其大批量
采购。与其他零售商相比，它的供货商
较少，但每种商品采购额平均高达5000
万马克，由此获得了十分低廉的进价，
进而有了让利销售的资本。因而，阿尔
迪商品的物美价廉是有口皆碑的。其经
营的商品一般比其他超市便宜 10—2096，
有些甚至便宜5096，如鸡蛋、米、面粉、
食油、饼干、酸奶、薯片、可乐等大宗
食品。其中不少食品如按目前汇价计
算，甚至低于国内超市同类商品价格。
阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使
廉价销售，也要以人为本，关注所有消
费者的切身利益。与其他商店不同，阿
尔迪从不热衷于 “搭售”或 “批售”等
促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；
袜子论打，啤酒成箱地促销。因为这种
44／ 一
看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消
费群体需求，如众多的老龄人口及 身
家庭。考虑到这些消费告的需求，阿尔
迪尽量将商品按小包装出售，但并 提
高价格，这就兼顾了所有消费者。如洗
衣粉，市场上大多每盒 3-5公斤 ，而阿
尔迪却提供 卜1．5公斤包装的，这主耍
考虑到单身家庭一时用不完，会使洗衣
粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，
多为 100—150克包装的，以便顾客一餐
食用。
(四)择优配货，保证质量
在人们的观念里，便宜没好货。那
么阿尔迪是如何保证既物美又价廉，
从而赢得顾客信赖的呢?其一是全球采
购，哪里产品有竞争力，就从哪里进
货。如其固定商品香蕉来自巴西，猕猴
桃来自新两兰，黄瓜来自荷兰，柑橘来
自西班牙等等。原产地国的商品自然
物美，长年大批进货就保证了价廉。其
二， 由进口商或国外制造商提供质量
保证。某些有竞争力的非固定商品阿
尔迪不定期地委托进口商或直接从厂
家进货，如韩国的旅游鞋，普通品牌的
法国香水、瑞士手表，美国的计算机外
围设备、胶卷等等。这些商品来自正规
厂家，商品的售后服务由进口商或J
家负责，解决了消费者的后顾之忧。加
上价格比专营店便宜，每周连锁店对
这类商品进行单品促销时，都会招徕
大批顾客。其三，控制了稳定的货源。
德国许多中小 业与阿尔迪存侄依附
关系，其产品按阿尔迪的标准生产，后
者买断其全部或收购其大部分产品。
如果出现质量问题，阿尔迪将解除收
购合同。对于依靠阿尔迪生存的 业
来说，失去大买家，就意味着失去了市
场上的立足之地。因此，这些 业提供
的产品不仅质量有保证，而且价格 _卜
分公道。其四，自产自销部分商品。为
保证货源和质量的稳定，阿尔迪投资
开设了一些厂家。如阿尔迪兴办的养
鸡场就有 几万只鸡，不仅使鸡蛋质
量有了可靠的保证，价格也长年保持
在极低的水平，其他商店无法与其竞
争，纷纷退出该商品的经营。另一方
面，阿尔迪为维护商誉，对店内商品质
量的检查也 }一分严格。尤其是食品，连
外观、品相稍差的也不拿出摆放。像水
果、鲜花、蔬菜、面包等，顾客挑剩下
的，打烊后作为垃圾倒掉。
(五)差异经营，保持优势
在德国，类似阿尔迪这样的连锁
零售 业大都推行 了差异化经营或错
位经营的策略，从商店选址、卖场规
模、店堂布置、服务内容、经营品牌等
等都有差别，尤其是经营的商品品牌
各不相同，在市场上能够提供有明显
区别的产品。拿可乐饮料来说，可口可
乐和百事可乐一般仅在百货公司的地
下超市或餐饮店经营，廉价超市各有
自己的品牌，如阿尔迪有Ri ver牌、
Rea1有TiP牌等等。既使经营名牌产
品，其包装也和市场上的明显不同。从
国外进口也同样尽量选择不同的厂家
或不同的热卖商品。如阿尔迪从中国
进 口罐装盐水蘑菇，它的主要竞争对
手Lid1则选择了中国的罐装盐炒花生。
这样，就回避了比较直观的价格竞争，
容易取得双赢的结局。为了保证商品
经营的差异化，阿尔迪凭借 自身的实
力还与不少厂家建立了联盟关系，后
者为其贴牌生产。不少厂家看中阿尔
迪强大的购买力，将 自己的品牌产品
打上其他商标低价卖给阿尔迪，相比
之下厂商在市场上的原品牌产品卖得
耍贵许多。如德国南方奶业的酸奶在
阿尔迪卖39芬尼 l盒，在其他商店要
卖到69芬尼；莱茵兰酒厂的香槟在阿
尔迪卖4．96马克 l瓶，在其他商店卖
l1．98马克。产品没有区别，只不过换
了商标罢了。日前阿尔迪选择了为其
贴牌生产电脑的OEM厂商，ALDI牌电脑
很快占领中低端市场。据德国 《明镜》
杂志统计，去年第四季度阿尔迪仅白
有品牌的电脑即销售了4O万台，一举
超过了西门子一富士通，成为德国最大
的电脑销售商。在阿尔迪，类似的贴牌
商品不下几十种。
(六)重视人才，鼓励进取
阿尔迪十分重视人力资源的开发。
每年学期末，阿尔迪都要到各大学招
聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录
用的人员大多都能得到重用。阿尔迪
的用人原则是能力加高薪，为此十分
重视员工的职业培训。经过一段时问
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的业务培训，即使是一般的营业员，他
们也都可以一专多能。在德国， 业雇
员每年可享受一个多月的带薪假期。
轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营
业员不仅要完成本职工作，还要承担
度假的同事分管的工作。可见，这些员
_r=若没有较强的业务素质是难以胜任
的。公司还十分重视员工队伍的精干
和年轻化。所以，与其他零售 业相
比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，
不仅升迁机会多，而且薪水也要高出
10—20％。工作出色，升任小区经理的即
配给公车：升任部主任的，年薪可达到
2O万马克。由此吸引了大批优秀专业
人才，从而增强了企业的凝聚 ，保持
了职工队伍的稳定。
二、阿尔迪连锁超市经营
模式对我国零售业发展的启示
随着我国加入WTO，外资零售 业
将越来越多地进入中国市场，这对我
国零售业产生的压力和冲击是不言而
喻的。但辩证地看，开放与竞争有利于
加快我国零售业改革和创新的进程：
同时，包括阿尔迪在内的国外 业优
秀的经营管理模式也将对我国零售业
的发展起到很好的示范作用。
— — 重视市场定位
在德国，不同业态的零售企业适
应不同的消费群体。反观我国的许多
连锁超市，服务对象范围过广，好像在
为所有的消费层次服务。因而，如何根
据自身的情况准确地市场分析和定位，
进而保持合理的业态结构至关重要。
就目前来说，国内居民整体消费层次
还不高，而且和国外一次购足、品项齐
全的一站式消费方式和习惯也有很大
差别。因而应当鼓励优先发展一些设
在居民区，面向工薪阶层日常生活需
要，价位适中的中小型连锁超市。一些
零售商与其和同行竞相在市区高价圈
地，兴建大型卖场，不如独辟蹊径，避
开日后同业间惨烈的竞争，适时考患
向城郊和乡镇扩张。随着城市化步伐
的加快，为零售业的分散经营提供了
巨大的商机，谁抢占了先机，将来就有
可能在城郊和乡镇取得独占鳌头的竞
争优势。
案 例
— — 坚持薄利多销
连锁零售 本身属于微利行业。
在德国，像阿尔迪这样经营管理较好
的 业年净利率不过2-3％。所以，零售
业首先不能将盈利的期望值定得过
高过快：其次，为把握竞争的主动权必
须降低成本，从而以廉制胜。正如一些
专家分析的，中国的超市 ‘开始即以
高价姿态进入零售市场。在工薪阶层
收入增长一直落后于经济增长速度的
情况下，公众对物美价廉的消费期待
已久。加上目益凸现的同业竞争压 ，
商家必须在不断压缩经营和管理费用
的同时，通过低价促销，扩展市场份
额。就消费者心日中的衡量标准来看，
将来至少蔬菜、水果、肉类、粮油、饮
料、洗涤用品等日常消费品的价格不
能高于当地农贸市场及专营店。从德
国的情况看，也是如此。做不到这一
点，连锁折手ll业态不可能得到长足的
发展。
— — 勇于创新经营
综观我国的连锁超市，给人们的
印象是干店⋯面，如出一辙，很难看}}{
某家超市有着与众不同的经营特色。
为此， 先要推进经营的差异化。国内
较有实 的零售企业应逐步摈弃传统
的代理、代销、赊销、引厂进店等经营
方式，直接面对厂商，尝试买断经营或
OEM式的委托生产。随着入世后进口关
税不断降低甚至取消，有条件的企业
应拓宽进货渠道，实施全球采购，以提
高商品的竞争 。其次，要有取有舍，
避免博而不精。目前我们一个销售额
过亿元的连锁超市提供的商品常常在
数万种，而其中畅销品比重并不很高。
潜在的问题还在于它给国内连锁企业
内部管理带来了压力。很明显，这些
业可能要面对上千家供货商，不仅加
大了管理难度，同时由于每种商品相
对较低的采购量，削弱了与供货商讨
价还价的筹码。因此，这些 业不妨尝
试压缩品种、扩大销售的策略。前几年
德 国经营数 万种 商品 的大 型超 市
Wertkauf的倒闭也再次证明，经营体
系过于庞大复杂可能成为 业日后难
于解脱的包袱。此外，要避免全盘照
搬。阿尔迪的成功在于没有机械地模
仿其他大型零售企业的经营模式，给
人耳日一新的感觉。随着国内零售业
竞争的加剧，除了采取低价策略外，还
要考虑服务。比如可以尝试对笨重物
品免费送货上门，对社区内老年顾客
预约上门服务等。在价格上不占优势
的中小 业尤应想方设法从服务上做
文章。
— — 加快人才培养
国内各地连锁零售业的迅猛发展，
给商业专业人才供应带来了压力，眼
下精通现代商业物流管理和运作的高
级人才尤为短缺。当务之急是抓紧专
业人才的培养，在高等院校的学科调
整和设置，教学与科研投入等方面应
提前规划、加大力度。与此同时，对在
职人员的职前和在职培训更不容忽视。
而现有企业职前与在岗培训均属薄弱
环节。企业员工大多是在新店开业前
仓促聘用的，缺乏储备人才。因此，如
何适应全球竞争需要，发掘和培养一
专多能的实用人才，提高员工的业务
水平，也是零售企业面临的一项重要
任务。
— — 强化监督机制
在德国，政府为了保护消费者的
利益，制定了许多详细的政策和法规。
尤其是在食品消费领域，对于食品经
营资质的审查格外严格，像沃尔玛这
样的零售巨擘，在德国的食品经营许
可申请竞等了几年。对违反法规的厂
商和零售商的处罚也十分严厉，甚至
可以永远取消当事人该行业的执业资
格，因而市场秩序良好。相比之下，国
内市场行政监管机构的执法力度还有
待加强，由此也造成某些商家见利忘
义，钻法律的空子。如过期食品重新包
装或拆包零售，甚至家庭作坊的主副
食品也摆上了货架等等，这在媒体上
的报道已不鲜见。甚至有的很知名的
外资超市也在暗中降低原有的服务标
准。一个易于被人忽略的例子：其在本
国销售出炉烤鸡时用铝箔纸袋包装，
在我们这里却变成了塑料袋。由此可
见，健全和完善相关的行业法规和监
督机制势在必行。0
(作者单位：天津财经学院)
(责任编辑：董 波)
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