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深圳市*成套设备有限公司
各业务单元战略规划方案
*管理咨询公司
机密
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目 录
• A. 一般业务发展规划
• A. 1 一般业务概述
• A. 2 电缆分接箱业务
• A. 3 电阻柜业务
• A. 4 其他一次设备业务
• B、战略业务规划部分
• B0、战略业务规划总体思路
• B1变配电自动化板块业务规划
• .电力系统变电站综合自动化业务发展规划
• .行业用户变电站综合自动化发展规划
• .工业及楼宇变配电自动化业务发展规划
• B2.配电网自动化板块业务规划
• C. 新兴业务发展规划
• C. 1 新兴业务概述
• C. 2 配网管理业务概述
• C. 3 小水电自动化业务概述
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*各业务单元应在不同的时期有不同的发展措施和发展重点
强化市场基础管理
调整产品结构
强化项目管理
环现在 环2003年 环2004年 环2005年 环2006年 环2007年
环一般业务
环战略业务
环新兴业务
强化市场管理
调整销售政策
实现年度计划
成立独立事业部
开发配套一次
设备市场
提升产品档次
营销渠道拓广， 全国市场运作
提升品牌形象， 进行品牌经营
成立全资子公司，独立运作
向矩阵式组织结构转型
市场渠道拓广、增强营销能力
产品结构完善、增强集成能力
事业部形成、营销强化
形成完善的产品结构
管理资源整合
新兴业务寻宝
新兴业务筛选
初步培育新的
业务能力
市场试验
新兴业务能力培育
新兴业务市场扩展
环2008年
组织转型，子公司形成
各自动化业务扩大发展
品牌经营，特许加盟发展
核心能力扩张
新兴业务收获
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A. 一般业务发展规划
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A. 1 一般业务概述
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一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提
供资金支持
• 电缆分接箱
• 电阻柜
• 其他一次设备
产品构成 业务发展
营销模式 运作方式
一般业务的目标是5年之
后占到整个*业务量的
18%，即亿元营业额
•借助已有销售网络开发
相关一次设备
• 直销与B型办相结合的立
体营销模式
• 划小管理区域
• 精耕细作，区域市场份额第一
• 前期进行事业部运作，后
期成立子公司运作
• 简化组织结构，保持组织
灵活高效
•重点发展分接箱业务，重获行业领导者地
位，维持电阻柜的垄断地位
•充分利用公司一二次设备系统集成能力，
发展相关一二次设备，进行产品延伸
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一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年
以子公司形式进行运作
• 事业部运作：
– 一次设备业务与系统集成业务有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作
– 公司未来发展的重点是电力系统自动化业务，成立一次设备事业部便于公司分配资源
– 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场
– 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷
– 可以有效降低成本，提高产品的竞争力
– 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算
– 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等
– 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部
– 事业部发展到一定阶段可以独立成为*的控股子公司，赋予其更大的权利和自由发展空间
– 事业部领导的选拔是事业部模式运作成功的关键因素
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一般业务的管理模式：2003－2004年以事业部为组织形式开展运作，2005－2007年
以子公司形式进行运作
• 子公司形式运作
– 在事业部发展到一定条件基础上，转型为子公司，充分下放经营管理权，以进一步调动一次设备经
营管理人员的积极性，扩大一次设备的经营领域
– *公司作为控股公司，对子公司的重大经营决策进行管理
– *作为投资方主要考核子公司的投资回报率、上缴利润等重点经营指标
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A. 2 电缆分接箱业务
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• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点
– 分接箱市场潜力巨大，而且增长迅速
– 其他一次设备的发展将要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名
– 市场中存在做大、做强的机会
– *具备成为行业领导者的条件
– 2007年*分接箱业务规模将达到亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
• 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展
– 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势
– 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要手段和途径
电缆分接箱的业务定位
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*的分接箱业务发展历程
• 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在初期曾经取得行业领先
地位，具有相当优势：
– 拥有自主知识产权
– 最早通过武高所试验，安全运行时间最长
– 产品规格型号最全
• 后期发展不力，逐渐被竞争对手超过
– 公司战略转型，把主要精力投入到电力系统自动化业务，弱化
了分接箱业务地位
– 公司重视不足，错过市场快速发展机会
– 营销模式有待改进，市场开拓力度不够
– 具有市场优势的惠程等公司的迅速崛起
• 现状
– 技术力量较强
– 成本太高，价格处于竞争劣势
– 营销模式：以B型办为主，基本覆盖全国，但销售力度尚显不足
• *具有相当的优势和潜力，如果改进自身弱点，抓住市场机会，仍可能
重获领导地位
分接箱销售量（万元）
38%.
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目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
1990 1998 200220011999末 2000
•长春热缩
材料有限公司
（上市公司）
•董事长、两个副总经理
及一批销售骨干离开长
春热缩成立惠程公司
•代理德国 F & G
公司产品，在重点
省市销售
•人员达到200名，销售额
近一亿元，其中分接箱类
产品 4千多万
•其余产品包括硅橡胶冷缩
/ 预制组合型电缆附件、
硅橡胶电气接点防护罩系
列、硅橡胶预制式屏蔽型
插头
•利用已有销售网络代
理国外产品，如阿尔斯
通的开关柜、环网柜等
•2002年销售预计达
亿元，其中分接箱、环
网柜类产品接近6千万
•建立全国性销售网络
•培训各分公司使其具备
安装能力
•自己建厂生产
分接箱，同时
组建安装队伍
1999初
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惠程公司组织结构图
深圳惠程电气有限公司
长春惠程电工器材有限公司
深圳惠程新材料有限公司
深圳惠程低压电器有限公司
深圳惠程电控设备有限公司
上海惠程电气有限公司
广州惠程电气有限公司
厦门惠程电气有限公司
武汉惠程电气有限公司
长春惠程电气有限公司
天津惠程电气有限公司
西安惠程电气有限公司
济南惠程电气有限公司
惠程电气集团
惠程电气销售公司（部分）
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深圳惠程电气公司销售系统概况
•惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯
亲，实质为家族性质
•各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是
各自投资，但双方互相信任，密切合作
•总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提倡各分公司
雇佣各自亲友
•各分公司经理个人投资在各地开拓市场，享有一个或某几
个省的独家代理权
•各分公司都是独立法人，与总公司是合作、交易的平等关
系，不受总公司领导、指挥
•总公司提供产品、技术支持，其余市场开拓、财务等皆由
分公司自己负责
•总公司把市场、财务风险完全下放到各分公司
全国共设 20 几个分公司
•各公司业务绝大部分由经理完成
•普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想
–华东公司（上海、江苏、安徽、江西）2001年1300万的
销售额中，两个经理几乎占1200万，其余5个销售员仅有
100万
•普通销售人员流动性较大
各分公司共有 70 多名销售人员
分公司特点
•各分公司基本脱胎于原来长春热缩各
地销售公司，有丰富的销售经验和市场
开拓能力
•代理性质，但又具有直销的优势
–总公司与各分公司原来就是多年的合
作伙伴，彼此信任
–总公司与分公司几乎都是因为对方而
成立，互相依存，同舟共济
–各分公司都专心经营惠程产品，大力
开拓市场
•各分公司经理以前在长春热缩时已经
积累起一定的财富，可以承担一定的市
场风险，加之对总公司的信心，愿意进
行投资
•各分公司发展失衡，广州、华东、厦
门等几个公司业绩突出，其余公司较差
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惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州
• 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安
• 浙江省：宁波、海盐、金华
• 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江
• 山东省：济南、维坊、烟台
• 天津市：天津、塘沽、大港
• 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳
• 广西省：桂林、南宁
• 贵州省：遵义、贵阳、铜仁
• 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
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•营销网络健全，极强的销售能力
•公司运作成本低
– 生产简单
– 产品线短，产品规格集中
– 管理简化，人员简练
– 员工工资低
•售后服务
– 负责为客户安装
– 方便客户
– 掩盖产品安装不便的缺陷
优 势
•高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的
战略规划
•内部管理混乱
•技术能力低下，新产品开发不足
•总公司对分公司控制力度较差，很多战略
举措不能贯彻执行
•分公司小富即安，不思进取，不想进一步
开拓市场
•分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市
场，致使市场份额增长停滞
•分公司都是以省或几个省为划分区域，管
辖区域过大以致于无力深入开发当地市场
•除了少数分公司（广州）在管辖市场份额
较高，其余分公司的当地市场份额并不理想
•家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才，
后续发展乏力
劣 势
•公司过去的迅猛发展得
益于高层领导以前在长
春热缩时在人才、资金、
市场等方面的积累
•企业经历了连续几年的
高速增长后，目前到达
发展的瓶颈
•实行代理制的分公司已
经成为公司进一步扩大
市场份额的桎梏
•高层领导的管理理念与
能力已不能适应竞争的
需求
•企业处于发展停滞阶段
深圳惠程电气公司的优势、劣势
未 来 发 展
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*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名
•研发/生产
–技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位
–生产技术成熟，制造工艺精良
–通过ISO9000认证，产品质量稳定可靠
•营销
–初步建立了全国性的销售网络
–改进提升后的B型办模式将更具竞争力
–公司产品具有一定的品牌影响力
–产品具有较高的利润率
•企业优势
–良好的企业形象是分接箱业务的有益支持
–行业内竞争者大都势单力薄，与他们相比*实
力雄厚
–二次设备的技术能力使分接箱可以向高附加值
的产品延伸
–一二次设备互补使产品更具竞争力
•市场潜力巨大，前景广阔
•分接箱市场对大厂家缺乏吸引力
–开关柜等厂家一般规模较大，
分接箱的市场容量不能满足其
发展要求，不会进入
•分接箱市场以众多小厂家为主
–行业进入壁垒低，大量厂商参
与竞争，市场纷乱无序
– 大多数企业产品单一，资金和
生产能力低下
•虽然惠程等企业发展较快，但还
未形成绝对优势，加之其自身顽
症，后来者仍有机可乘
分接箱市场状况 *分接箱业务的优势 •分接箱市场的特点
决定该市场不会有
实力很雄厚的厂家
进入，*完全可能
取得这个市场的优
势地位
•竞争格局还未稳
定，惠程公司虽然
暂时领先，但*如
果采取有效手段强
化自身并抓住发展
良机，可以在未来
竞争中取胜
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基本战略形式的选择：最优成本供应商战略
•电力企业对安全的看重及采购心理使其不愿意选
用低价位产品
•分接箱产品简单，客户不会长期高价使用
•市场竞争使价格大幅下降
•高价位产品注定销量有限，不符合*分接箱业务成
为行业领导者的战略定位
•*优质中价和中质低价的产品会在竞争中逐渐脱颖
而出
•*强大的技术力量及经过改进的组织等条件使其具
备实行最优成本供应商战略的实力
•大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是
低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的
昂贵品
•综合低成本和差别化的优势
•提供中档质量的产品和平均水平以下的价格
•或者提供较高档次的产品和平均水平的价格
•基本思想是：满足或超过消费者在质量、服务、特
色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，
从而最后为消费者创造超值的价值
•价格与价值相匹配，在产品的性价比上追求客户的
满意
最优成本供应商战略 *分接箱业务战略选择分析
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惠程与*各价值环节的比较
• 研 发 • 营 销 • 服 务• 制 造
•两名技术人员，
月工资不到2000元
•严格按照市场需
求开发产品
•四、五名技术人员
•不断开发各种新产
品，尽管市场反应
并不理想
•20几个分公司，销售
人员70多人，网络遍及
全国
•极强的市场开拓能力
•各分公司专心尽力经
营总公司产品
•市场开拓能力很弱
•各B型办对公司产品投
入精力不够
•按客户要求设计制造
•为客户安装
•总公司对各分公司进
行技术和安装培训
•各分公司都有安装的
能力
•按客户要求设计制造
•不负责安装
•总公司和B型办皆无
安装能力
•产品线短，根据市
场变化调整
•管理简化，设计、
采购、生产运作顺畅
•具有规模优势，制
造成本低
•产品线过长
•采购、生产脱节，
发货期得不到保障
•不具备规模优势，
制造成本高
•严格按市场需
求开发新产品
•精简产品线
•调整组织结构，理
顺采购与生产的关系
•加强营销力量 •建立安装能力
改
进
措
施
惠
程
华
力
特
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分接箱业务的工作重点
•销售网络不仅局限于省市，更遍及地、市级，精
耕细作，实现区域市场份额第一
•以更强大的市场力量与竞争对手抗衡
•事业部可根据情况设立专门经营一次设备的B型
办
•加大直销力度，与B型办结合组成立体混合式销
售网络
•调整销售政策，调动销售人员和B型办的积极性
•销售政策既要考虑公司利润率，更要重视销售额，
以尽快提高市场份额
•增加产品安装服务功能，使其成为争取客户的有
力手段
•分接箱产品简单，各厂家差别不大
•价格成为客户选择供应商的重要因素
•可以增强产品竞争能力，迅速打开市场
•市场份额的提升促使企业拥有规模经济
•调整组织结构，理顺采购与生产的关系
•缩减产品线，剔除市场反应平淡的产品，着力于应
用广泛的产品
•加强管理，完善绩效考核和预算管理机制
•寻求在生产制造方面的合作伙伴，追求整体价值链
的成本最优
降低成本，价格下调 加强营销力量，健全销售网络
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目标市场
• 分接箱主要应用在供电部门，各地区电力系统中的供电部门是*的主要客户
• 重点区域
– 上海、北京、江苏、浙江、广东、福建等经济发达城市
– 西部大开发加快了内地城市建设
– 其他电缆化程度较高的省市
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营销网络的建立不能完全采用直销模式
•所需投入大
–*未来的发展重点为二次设备，不可能
对一次设备大量投资
•分接箱业务的重要发展策略为建立地、
市级营销网络，精耕细作以与惠程对抗
–一次设备事业部刚成立时人力有限，
不可能在全国范围内直销
•分接箱业务需要快速建立完善的销售网
络，以便其他一次设备的开发
–直销模式进入市场的速度较慢
•安装队伍从公司本部到全国各地的服务
成本不堪忍受
•与公司关系紧密，便于管理
•控制力度强，能够有效实施公司政策
•公司可以直接获取客户信息，准确把握
市场脉搏
•掌握客户资源，利于深度开发市场
•专心经营公司产品，市场开拓力度大
•与B型办相比对公司具有较高的忠诚度
直销模式的优点 直销模式的缺点
•直销模式的
固有弊端致使
*目前不能完
全采用直销形
式
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B型办营销网络模式分析
•关系松散，控制难度加大，政策实施难以贯彻到底
•销售政策的执行贯彻缺乏有效考核管理措施
•B型办有可能存在短期行为，掠夺式开发市场
•公司不能直接获取并掌握客户信息，对客户需求理解
不到位
•掌握不了客户资源，客户的深度开发受到限制并易于
受到牵制
•不够专一，B型办在*产品上的投入精力和资源有限
并会由于市场开发难度及风险的加大将逐渐减少
•现有B型办的关系的网点基本集中在省会城市，网点
过少，市场空间浪费严重
•单一利益导向，B型办的忠诚度不高，存在经销商信
用风险
B型办的缺点
•不需要*大量投资
•可以有效借助B型办的人、财、关
系资源
•减少投入资金没有回报的市场风
险
•覆盖区域广，可以渗透到地、市
级
•扩张速度快，满足分接箱业务迅
速发展的要求
•通过培训B型办的产品安装能力，
可以就地服务客户
B型办的优点
分接箱产品简单，规避了B型办技术服务能力不强的弱点
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加强对B型办的管理，并与直销形式相结合，是适合目前*分接箱业务的销售模式
• 加大重点市场的销售力度
– 直接派驻销售人员
– 成立B型办
• 每个B型办的管辖区域不宜过大，以地市级为宜
• 每个省设立几个B型办，精耕细作，实现区域市场份额第一
• 其余市场以B型办销售为主，可以省为单位设立B型办
• 成立市场管理部，实行区域经理制
– 每个区域经理各负责若干B型办的服务、管理、监督、考核，个人报酬与所负责B型办业绩挂钩
• 调整销售政策，以扩大市场占有率为指导思想，不鼓励高价销售
• 加强市场信息、客户关系管理，建立客户管理档案
• 严格管理，剔除不能执行公司战略意图及业绩不佳的B型办
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产品延伸
• 电缆分接箱的产品更新是未来影响行业竞争格局改变的重要因素
– 密切关注技术动向，迅速推出市场需要的产品的公司将获得竞争优势
– 产品更新给*提供了超越其他竞争对手的机会
– *在技术上的优势可以充分把握这个机会
• 利用*二次设备的技术能力，使一二次设备相结合，进行产品延伸
• 一二次产品相结合，实现智能化、配网自动化是未来技术的发展方向
• 环网柜是近年分接箱用户逐渐采用的一种新型产品，在上海尤其得到认同
– 惠程上海公司的业务全部是环网柜
– 2001年惠程上海公司环网柜的销售额为500万，经理认为是上海市场容量的“沧海一粟”
– *可以与国内外合适的开关柜厂家合作，开发环网柜产品
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惠程公司部分产品之一：五路开关电缆分支箱
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惠程公司部分产品之二：带有熔丝开关的电缆分支箱
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惠程公司部分产品之三：由手动更换为电动操作机构的分支箱
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*分接箱业务需要巩固、加强、发展的能力
• 产品开发
• 质量控制
• 成本控制
• 安装服务
生产服务 一二次设备结合
企业管理 客户发展与管理
分接箱业务未来的
核心能力
• 组织管理体系建设
• 日常运作管理
• 战略推进
• 产品延伸
• 高附加值产品开发
• 渠道扩张与客户发展
• B型办管理
• 市场信息收集分析
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分接箱业务的战略目标是在未来5年中重获领导地位，成为 行业前两名，经营规模达
到 0. 8 亿元人民币
年份
销售目标
(元人民币)
亿
亿
亿
亿
业务发展行动方案
1、调整组织结构，成立一次设备事业部；2、加强管理，建立有效的绩效
考核和预算管理机制；3、缩减产品线，集中于市场反映良好的产品；
4、与国内外开关柜厂家合作开发环网柜，进行产品延伸；5、降低成本，
下调产品价格；6、聘用能力强的销售人员；7、重点市场派驻直销人员，
或选择合适的B型办，建立混合式立体营销结构；8、加强客户信息管理，
市场信息收集工作；9、成立安装队伍，强化客户服务能力
未来5年分接箱业务发展分解
2003
2004
2005
2006
2007
1、向全国市场扩展，在次级市场建立B型办，加强营销力量
2、一二次产品相结合，向智能化、配网自动化方向发展
3、培训各B型办逐步使其具有独立安装能力
1、加强对B型办的考核管理
2、与合适的B型办互相参股，结成紧密的合作伙伴
亿
1、继续加强市场力量
2、独立成为*控股的子公司
31
通过降低成本下调价格以及精耕细作的市场策略，尽快扩大市场占有率，*的分接箱
业务将实现规模与效益的同步增长
销售收入 [亿元人民币] 净利状况 [百万元人民币]
44%. 44%.
32
分接箱业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
单位: 万元人民币
33
1. 销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％， 2004年为15％， 2005年为15％， 2006年为14％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
5. 收汇方式为即期信用证
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定
分接箱业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
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A. 3 电阻柜业务
35
• *未来的发展方向是战略业务（二次设备），一般业务不会过多投资
• 分接箱业务的市场空间巨大，是一般业务的发展重点
• 电阻柜业务市场潜力不大，且现在几乎已经垄断市场，未来发展空间有限
• 电阻柜业务利润丰厚，可以为其他一般业务、战略业务的发展提供资金支持
• 电阻柜业务采取维持策略
– 维持业务现状及市场地位，不再大力发展
• 为集中资源、聚焦市场，不建议进入其他行业，如起重机用电阻等
电阻柜的业务定位：作为公司的现金牛，为战略业务发展提供资金支持
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电阻柜业务的战略定位：保持行业领先地位，力争垄断市场
•市场基本被*垄断
•未来几年总体市场增长空间不大
•市场中没有能够引起行业发生重大变化的因素
•生产厂家增多导致竞争加剧，但还不足以改变
市场格局
•消弧线圈已经被行业广泛接受，电阻柜很难大
面积取代
电阻柜市场格局已经形成
•近乎垄断的市场地位
•技术可靠，产品质量优异
•与重点区域市场的客户关系牢靠
•良好的企业形象
•配件国产化将降低成本，增强竞争力
*在电阻柜市场的优势
•电阻柜市场格局已经形成，竞争
态势基本稳定
•*具有一定的优势，虽然面临越来
越多国内企业的竞争，但还不会威
胁*的行业领导地位
•通过降低成本、加强营销管理等
手段，*可以维持行业领先、垄断
市场的地位
•品牌定位于优质中价，成为国内
最优秀的电阻柜供应商
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电阻柜业务工作重点
•目标市场选择
– 上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、福建等经
济发达城市
– 电缆化程度较高或需要架空线入地的内地城市
– 机场、港口、地铁等以电缆为主的大型项目
– 发电厂的厂用电系统
– 厂矿企业
• 现代化大型钢铁企业、石化企业等
• 许多欧美投资的企业要求使用电阻柜
• 一些企业的大、中型发电机
•销售网络建设
– 提升、完善原有销售网络
– 充分利用分接箱业务的销售网络
– 加强对B型办的服务、管理
•加强宣传改变用户观念，逐步让电阻柜替代消弧线圈
•越来越多的国内厂家参与竞争，导致价格迅速下降
•随着电力系统改革，客户出于自身利益的考虑，对
价格越来越敏感
•只有降低成本，下调价格，才能继续保持竞争优势
•电阻柜产品构成中主要配件为进口，是降低成本的
关键因素
•进口电阻片的国产化是电阻柜业务维持市场地位的
关键成功要素
•国产化的研发应当充分与国内科研院所合作，借助
外部资源，降低研发成本，加快研发速度
•国产化并不等于完全放弃进口配件，应该推出各种
档次的产品满足不同层次的客户需求
产品 / 研发 — 国产化 加强营销管理，健全销售网络
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电阻柜业务过于集中，应当重视以前忽略的市场，扩大市场占有率
2000年
2001年
•电阻柜业务主要集中在上海、广东、福建、北京等几个省
市，其他地区几乎是空白
–这几个省市是电阻柜的主要使用地区，其他区域用量很少
–个别地区公司重视程度不够，没有进行开发
•培育市场
–利用研讨会、在专业杂志上发表文章等方式加强宣传，使
潜在客户了解电阻柜，改变客户的观念
•与变压器厂、开关厂、发电机制造厂等一次设备厂商合作，
共同开发市场（2002年1-6月协作厂商销售占%）
•密切注意市场动态，关注市场上可能发生的重大变化
•加强与电力系统设计院和其他行业设计院的联系，及时掌
握建设项目信息
各公司电阻
柜销售情况
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继续推出进口组装产品强化高端市场，同时通过配件国产化降低价格占领低端市场，
并借助分接箱业务的营销网络扩大市场占有率，保持电阻柜业务的市场垄断地位
销售收入 [亿元人民币] 净利状况 [百万元人民币]
%.
44%.
40
电阻柜业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
单位: 万元人民币
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1. 销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％， 2004年为15％， 2005年为15％， 2006年为14％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
5. 收汇方式为即期信用证
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定
电阻柜业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
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A. 4 其他一次设备业务
43
其他一次设备的业务定位：完善一般业务产品线，增强公司整体竞争能力，扩大业
务规模，为其他业务发展提供帮助
• 为战略业务发展提供资金支持
• 分摊一般业务销售渠道费用
– *庞大的全国性销售网络需要很高的维护费用
– 其他一次设备可以均摊销售渠道费用
• 不断推出的新产品吸引B型办，满足其经营多种产品的需求
• 完善一般业务的产品线，更全面的服务客户，增加竞争能力
• 为自动化业务提供配套支持，增强企业竞争优势
44
其他一次设备业务的发展思路
• 公司在分接箱、电阻柜的经营中建立起高效的营销网络，对市场也有了充分了解
• 借助公司品牌优势，利用已有渠道，开发出适销对路的产品，快速切入市场
– 降低市场开发难度
– 减少市场进入时间
• 其他一次设备的发展应当以海外代理为主
– WTO后国外大量产品进入中国，需要借助国内厂商的力量
– *的营销网络可以与国外厂商的品牌与技术强强联合
– *可以作为国外厂商在国内的总经销或区域总经销
– 节省开发资金，加快开发速度
– 借助国外产品性能优良的优势
• 可以通过资本运作、合作经营等方式与世界或国内著名厂家形成联盟
• 其他一次设备应当具有高附加值，且与*其他产品有一定联系
• 在引进、代理、经销国外产品的同时，也可以适当自主开发产品，赚取更多的利润
• 当*发展到一定阶段，在电力行业内具有较大的影响时，可以贴牌开发其他一次设备
45
通过海外代理及自主开发具有高附加值的一次设备，利用已有销售渠道，迅速打开
市场，实现规模与效益的同步增长
• 2003年*一般业务的工作重点在于分接箱业务，
着力建立高效的销售网络
• 2004年，利用初步完善的销售渠道，借助*的品
牌，选择合适的产品
• 其他一次设备
• 代理海外
销售收入 [亿元人民币]
89%.
46
B、战略业务规划部分
47
B0、战略业务规划总体思路
48
面对颇具潜力和市场吸引力的电力自动化业务，*公司当前的经营手段、管理模式已不能满
足快速发展的要求，需要实施战略规划，改造经营模式，以获取快速发展的动力
明晰战略手段，改造经营模式
当前电力自动化业务缺乏清
晰有效的战略模式与实施思
路，业务发展波动较大
• 各业务战略定位不清
• 缺乏有效的竞争策略
•关键的战略资产匮乏
•核心能力不明确
•市场扩张缺乏有效的模式
自动化业务
发展乏力
•明确各类业务的战略定位
•建立持续稳定扩张经营模式
•培育核心竞争力
•资源合理分配，重点倾斜
• 明确未来战略路径与手段
获取快速
成长的动力
资料来源：*分析、内部访谈
49
为使战略业务迅速发展，“新4p” 应该成为*公司战略业务发展的指导思想
• 不断开发新产品，
保持产品领先
• 拥有自己的核心竞
争能力
• 产品适用性强，为
客户认可，能解决
客户特殊的问题
• 性价比优良
Product(产品)
• 角色转型为综合服
务提供商
• 为客户提供一体化
的解决方案，全面
解决客户的问题
• 提供一站式、一条
龙服务，减少客户
工作量，增加客户
的方便性
Problem solution
（一体化解决方案）
• 与客户互动的流程，
深度沟通全面理解
客户的真实需求
• 全面正确解决客户
的问题
• 双方的积极有效的
沟通
• 严格的质量控制
Process
（过程互动）
• 与各方形成战略联盟
关系，建立稳固的地
位优势，保持持续长
期发展的基础
• 与上游主要供应商结
成稳固的联盟关系
• 与协作厂家结成联盟
关系
• 与客户结成合作关系，
共同发展
• 资本运作，整合资源
形成渠道联盟
Partner ship
（资本运作建立
战略伙伴关系）
资料来源：*研究
50
最优成本战略应该成为*公司的基本战略形式
最优成本战略
• 市场竞争由简单的价格竞争向价值竞争、服务竞
争转变
• 竞争优势的基础是向客户提供更多的价值、更方
便的服务
• 以提供优质的产品、卓越的一体化的系统解决方
案，便利、及时的一站式服务作为增加价值的途径
• 努力综合低成本和差别化的优势
• 寻求在研发、生产制造、采购供应方面的合作伙
伴，追求整体价值链的成本最优
• 最优的成本可以通过加大国产化配套力度，优化
项目管理来实现
成本和价值相匹配，在配套产品
和系统集成方案及实施上追求客
户的最大满意度
资料来源：*研究
51
*在电力自动化行业取得成功的关键因素分析
客户最关心的问题
•行业内的业绩与从业经验
•服务提供商的品牌地位与企业形象
•解决方案的先进性、合理性以及与其他系统的兼容性
•硬件、软件卓越的性能
•集成方案良好的性价比
•完善的售前、售中、售后服务
竞争取胜应该具有的能力 应该采取的措施
•卓越的系统集成能力
•出色的项目管理能力
•雄厚的研发能力
•强大的技术支持与持续改进能力
•强大的营销管理能力
•企业内部管理能力
•战略规划能力
•通过强化项目管理，降低成本，提
高团队合作精神，提高客服反应速
度与服务质量，强化人力资源管理，
建设优秀团队与组织结构
•树立强势的企业文化
•强化市场开拓力
•加强研发力量，强化集成技术
资料来源：*研究、内部访谈
52
*公司在扩大规模快速发展过程中应该积极追求盈利能力的同步提高
• 规模对企业发展的重要性
• 效益发展的重要性
• 规模和效益必须要适度平衡
– 作为实力并不雄厚的创业期民营企业，必须以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡
53
为了实现战略业务规划目标，*应该在原有能力基础上发展出新的核心能力
业
绩
现在 时间 5年后
– 供应商管理能力
– 资本运作能力
– 品牌管理能力
– 客户关系管理能力
– 营销管理能力
– 项目管理能力
– 供应链管理
– 强大的研发能力
– 业务开拓能力 －系统集成
– 工程施工 －适配研发能力
实现
增长
的新
能力
成长
能力
现有
能力
需在未来5年
加以培育
稳步
发展
领先
未来
快速
发展
超
常
规
发
展
稳步
增长
资料来源：内部访谈及*研究
54
为迎合战略业务规划需要*公司应该有计划的培养以下核心竞争能力
中低压变配电自动化整体
解决方案提供商
--业务能力 --工程施工
--系统集成 --适配研发
资本运作能力
营销管理能力
客户关系管理能力
项目管理能力
品牌管理能力 供应商管理
供应链管理能力
• 参股控股购并能力
• 谈判与交易安排
• 并购后整合、管理
• 组织管理体系建设
• 日常运作管理
• 流程优化
• 以客户为中心的思维
•危机公关能力
•售后服务
• 供应商档案集中管理
•核心 供应商联盟
•中小供应商控制• 渠道扩张与客户发展
• 客户档案集中管理
• 增殖服务提供
•市场推广
• 质量控制能力
• 外协质量管理
•品牌输出
•风险控制
• 项目组织
• 内部协调
•项目实施
• 企业学习
强大的研发能力
•正确的方向
•高效的队伍
•适用的技术
资料来源：*研究
55
B1变配电自动化板块业务规划
56
变配电自动化业务使命
57
在变配电自动化业务方面，*应在未来5年成为变配电自动化业务领域的综合服务提供
商，并使变配电自动化业务成为*的支柱产业
变配电自动化业务应作为*整个 业
务发展的重中之重，其目标是5年
之后占到总体业务量的60%以上，
即达到6亿元的销售收入
– 变配电自动化业务建议定位为“提供一体化服
务的综合服务提供商”
– 应通过全面增强自身的服务功能实现定位的转
型，全面满足客户需求，提供增值服务
•电力行业110KV及以下变电站
综合自动化
•非电行业用户220KV及以下变
电站综合自动化（目标市场主
要是铝行业、石油行业）
•工业及楼宇变配电自动化
•低端配网自动化
– 通过一体化综合服务能力的
提升和技术领先、市场网络
扩张及品牌经营实现快速超
常规发展
变配电自动化业务使命
58
角色明确定位:
为加快在变配电自动化业务领域的发展*应明确定位为能够提供一
体化服务的综合服务提供商
59
为适应新的角色定位*应该通过为客户提供全面的增值服务和综合的一体化服务，增
加公司的市场竞争力与综合实力
• 变配电自动化工程实施环节
立项 设计、审批
招投标
与合同的签订
工程实施 竣工验收 后期维护
•多渠道获取信
息、进行项目
跟踪
•在工程实施前
期对客户进行
工程咨询服务
•在立项期进行
技术宣贯影响
客户
•介绍公司之综
合服务提供商，
一揽子解决客
户问题的能力
•与业主积极沟
通获得客户真
正需求
•以公司技术优
势、SEL保护
的可靠性、先
进性影响设计
部门、审批部
门
•突出公司是综
合服务提供商
•制定高质量的
投标文件
•招投标会议的
充分准备
•招投标会议上
良好的展示技
巧
•招投标经验总
结与提升
•高质量的系
统集成方案设
计
•高效快速的
客户反应速度
•完善的的客
户服务质量
•为客户提供
超预期服务、
提供增值服务
•及时供货
•全面的资料交
接
•潜在问题明确
•使用注意事项
•工程验收中提
供增值服务
•运作中出现问
题的快速回应
•定期、不定期
的客户回访
•客户相关各方
的协调运作
•对客户进行有
偿或无偿技术
培训
全 面 体 现 综 合 服 务 提 供 商 的 角 色 定 位
资料来源：*研究、内部访谈
60
作为变配电自动化综合服务提供商，公司在内部运作过程中应该积极提高服务能力，
为客户提供增殖的差异化服务
成为全面的综合服务提供商 为客户提供增殖的差异化服务
优劣
比较
尚需
培养的
能力
转型为综合服务
提供商，*公司
具备了良好的外
部竞争能力，且
与已有能力差距
较小
•全面解决客户想要解决的问题
•为客户提供一站式，一揽子解决方案
•为客户提供交钥匙工程：从方案设计、
一二次设备提供到施工及运行维护
•在成本合理控制的基础上，为客
户提供差异化服务
•为客户提供增值服务，使客户得
到意外的价值，意外的惊喜
•增加了公司工作量，提高了工作难度
•公司的技术能力要相应提高
•公司的商务攻关能力要加强，需要高
级专家型营销人才及营销管理人才
•容易导致成本上升
•员工工作能力要求提高
•提高自有技术含量
•项目管理能力
•人力资源管理能力
•企业内部学习能力
•成本控制能力
•客户管理能力
资料来源：*研究
61
.电力系统变电站综合自动化业务规划
62
电力系统变电站自动化业务公司内部角色定位
63
电力系统变电站综合自动化是*公司在电力自动化领域发展的基础，是*在自动化领域成长
的基石，应该得到积极的支持，继续发展壮大
1
2
3
电力自动化市场前景良好，*公司在这一市场上仍然具有相当的竞争力
*公司在这一领域作出了一定的业绩，
在某些市场上具有良好的品牌影响力
电力系统的业绩是拓展其他行业用户自动化、开展配电自动化业务的基础，
是延伸进入配网领域的奠基石
资料来源：*研究
64
电力自动化市场前景良好，*公司在这一市场上仍然具有相当的潜力
A
110KV以下电力系统变电站综合自动化市场潜力巨大
C
B
在稳定的竞争格局中，中低压变配电市场属于充分竞争市场，进入难度低
在中低压变配电市场发展，与核心部件供应商SEL公司产品定位相吻合
资料来源：*研究
65
110KV以下电力系统变电站综合自动化市场潜力巨大
电力行业形势
良好
十五期间的
两网改造对电力
自动化需求巨大
110KV及以下
变电站是自动化
的主要市场
变电站自动化
市场容量可观
•我国宏观经济形势良好，GDP保持高速增长，电力需求旺盛
•我国电力发展水平和电气化程度依然很低，具有很大的发展空间
· 国家每年对电力工业基础设施投资连续上升，电力基础设施建设投资较大
•“九五”期间城乡电网改造后供电可靠性和供电质量与国外发达国家相比仍有差距
•电网建设是国家长期积极财政政策组成部分，“十五”规划仍将投入2500亿进行城
乡电网改造
•“十五”期间城乡电网改造的投资额度达到2500亿元，项目多集中在中低压电压等级
•110KV及以下变电站数量最大
•目前实现自动化的比例较低，在大部分地区还是一片空白，是自动化的主要市场
•尚有大批老站要改造，更有大批新站要建
•变电站自动化每年约有40亿元的市场规模
•变电站自动化约为180亿元左右（其中110KV及以下变电站约170亿）
•由于国家大力推进电网建设，200亿的投资有望在5年中完成，即每年40亿
•每年部分省地调度系统升级和配网自动化推广将会产生近10亿元的自动化需求
资料来源：*研究、国电公司规划部
66
110KV及以下变电站综合自动化市场竞争相对充分，运作难度相对较低
– 500KV、330KV超高压变电站，主要采用国外进
口设备，南瑞、南自依靠自身的技术力量少有涉
足
– 110KV变电站作为受控站、终端站较多，作为枢
纽站较少
–
中低压变电站技术要求相对较低
管理模式 主要数据
行业竞争中低压变配电市场竞争相
对充分，运做难度相对较低
• 行业内第二梯队包括许继、阿继、银河、及国外
品牌、国内大量中小集成厂家
目标客户多而分散 中低压市场参与者众多
•东方以配网为主，多做电调
行业内主要竞争厂家各有自己的目标市场
•行业内领头企业南瑞公司主要领域在高端变电
站市场及发电环节自动化投入很大精力，低端市
场有所涉及但不是主要目标
•南自、四方作为行业追随者目标主要在220KV
自动化
•国外企业多以高端为主
–110KV及以下变电站各地电
力管理部门自主选择权比较
大
•110KV变电站全国共有一
万一千余座分布于全国各地，
35千伏及10千伏以下全国数
量巨大分布在各个地区，经济发达用电大省及地
区密度高与经济不发达地区
目前行业内第一梯队企业包括
南瑞、四方、南自、东方电子
等
•由于行业吸引力较大整有大量企业加入如：华
立集团、云电集团、清华紫光皆有涉足
资料来源：*研究
67
在中低压变配电市场发展，与核心部件供应商SEL公司产品定位相吻合
•SEL公司是北美地区专业生产继电保护的厂家，在继电保护领域与ABB、SIEMENSE公司齐名，
在世界上具有重要的地位
•中国是其海外市场重要的组成部分，且增长速度极快。
•SEL产品定位为 优质中价或低价，这对*产品定位很有益处。
• 质量不弱与ABB、西门子，但是价格较之更有竞争力
• 产品具有很强的灵活性和适用性
•SEL的目标市场更为集中（为220KV-35KV继电保护市场）这一点与*目标市场很相符
– SEL市场发展战略：在开拓电力市场的同时，积极开拓行业市场
– 世界范围内SEL 产品在电力行业与其他行业销售之比为3：2
– 在中国代理商的情况：
根据国家电网划分情况设六家代理商，每个电网区内设一家，*在代理商中排名第一，销售
额占中国总销售额的20-25%，*对于SEL来说具有举足轻重的地位
资料来源： SEL中国公司访谈
68
目前公司具有的业绩以及具有的能力适应于在这一领域继续发展
集成能力初步具备
在电力自动化领域继续发展意义重大
行业业绩
•公司经过几年发展已经在电力自动
化行业具有一定的业绩，在陕西和
广东地区、在石油行业等具有一定
的市场，公司正在拓展铝行业，
且有不错的势头出现
•公司有能力在电力系统自动化领域继续谋求发展
•电力系统自动化市场巨大，
可以获得一定的利润
•电力系统自动化是开拓其他自动化业务的基石
•在用户中创了造良好
口碑
•经过几年的发展公司在自动化领
域培育了一定的技术能力，具有
了一定的实施经验和管理能力。
营销系统对电力行业有深刻的认
识
资料来源：*研究、内部访谈
69
电力系统的业绩是拓展其他行业用户自动化、开展配电自动化业务的基础，
是延伸进入配网自动化领域的奠基石
• 事实表明我国电力系统自动化最早是从电力系统变电站发展起来的，由变电站向输电电网方向发展，现
在进入到发、输、变、配、用的各个环节
• 我国的变电站自动化工作大约从90年代开始，初始阶段主要研制和生产集中式的变电站自动化系统
• *在电力系统发展，取得电力系统的业绩能够成为在非电力系统的行业用户站发展的示范工程，有利于
在行业用户市场的发展。
• 配电网自动化业务是在变电站自动化发展到一定基础之上发展起来的，电力自动化业务是开展配电网业
务的基础。
• 变电站自动化是配电网自动化等新技术的孕育基地，变电站自动化包含了通讯、机械、自动控制、电子
等技术，这些技术的发展为配电网自动化的发展提供了技术支撑
• 配电网自动化的系统的运行是以变电站自动化的运行为基础的
• 综上所述电力系统变电站自动化是*公司进入其他新领域的基础，不能忽视
资料来源：*研究、专家访谈
70
电力系统变电站自动化业务的目标市场与
目标客户定位
71
*公司电力系统自动化目标市场确定的原则与考量的因素
• 决定目标市场吸引力的主要因素
– 市场规模大小
– 市场竞争强度
– 市场进入难度
– 市场的平均获利率
– 市场的生命周期
– 市场发展趋势
– 与公司能力的相关性
– 。。。。。。
• *目标市场确定考量的因素
– 宏观经济发展趋势及政策影响因素
– 中国市场的特殊性（垄断经营、关系营销）
– 市场潜力、市场增长率
– 市场运作的难易程度、市场竞争强度
– 目标市场的特殊性（行业管制情况）
– 公司的特殊资源（政府资源、关系资源）
– 公司具有的能力
72
*公司电力系统自动化业务目前各地市场特点分析
• 广东市场
• 陕西市场
• 江苏市场
• 浙江市场
• 山东市场
• 新疆市场
• 甘肃市场
• 河北市场
• 上海等市场分析
73
目前电力系统变电站自动化市场主要定位在广东及周边经济发达地区，二级市场（下一
步重点市场）以浙江、甘肃、陕西、山东等市场为主，其他地区为一般性市场，但要积
极关注北京这一特殊市场
110KV变电设备容
量最大的省市地
区
变配电建设投资
较多的省市地区
电力系统自动化
公司业绩地区表
现
广东 、 江苏 、 山东 、河南 、浙江 、四川 、北京 、上海 、福建 、江西
广东 、 山东 、 浙江 、上海 、河南 、江苏 、广西 、河北 、 贵州 、 陕西
广东 、 陕西 、 浙江 、 山东 、 河北、 福建 甘肃
根据市场容量、公司的业绩表现以及管理的难度，*公司建议*公司的目标市场应该分为以下三类：
近期内重点市场：以广东为主，向周边延伸
中期重点市场：以浙江、甘肃、陕西、山东等地市场为主，在两到三年内应该迅速进行扩展
一般市场：其他各地为一般市场
特殊市场：鉴于北京将举办2008年奥运会，城市建设中电力投资较大，公司应该特殊关注北京市场，寻找
机会积极渗透
资料来源：*研究、内部及外部访谈
74
目标客户应定位为具有一定经济实力的、自主采购权比较大的、意欲采用进口保护
设备的各级电力管理部门
• *公司电力系统自动化核心部件SEL公司的产品定位是优质中价，具有优良的性能价格比，竞争对手主要
是国外的ABB、SIEMENSE公司，在国内属于高档产品。因此目标客户应该定位为中高端客户。
• 根据*公司的经营理念和发展远景，企业欲发展成具有国内具有相当影响力且在某一细分领域内具有领
导者地位的高科技企业集团，公司坚持走创造品牌、塑造形象的道路，所以目标客户定位应该与公司战
略目标相一致
• 根据客户采购心理、行为特征分析，*公司经过调研得出采购国外产品的企业一般是经济实力比较雄厚
的机构，但是在电力系统不排除经济实力较弱的部分机构中也有采购国外产品的可能性。
• 随着电力体制改革的深入各地电力企业采购权在逐步向省公司集中，所以目标客户应该选择具有较大自
主权，明确表示采购国外进口产品的企业，提高销售效率，降低投入风险。
资料来源：*研究
75
目标客户应定位为具有一定经济实力的、自主采购权比较大的、意欲采用进口保护
设备的有关电力管理部门
目前各电力机
构的采购模式
省公司具有绝对控制权
完全以省公司为主
省公司具有控制权
各地市公司具有建议权
各地市或县级公司公司具
有决定权，省公司备案
有代表性
的省市
广东、福建、陕西 山东省、浙江省 河北、甘肃等省
目标省份：广东、福建、浙江、山东、陕西、甘肃、江西、河北、北京、上海
建议*应该采取
的措施
有能力攻占省级公司
的以省级公司为目标
客户
根据目标客户的确定
原则逐个击破
根据市场竞争有选择
的开发目标客户
增加营销工作的针对性，抓住采购决策者，影响决策参与者；充分利用公司有限资源，提高营销效率，
减少风险，迅速扩大市场
76
电力系统变电站综合自动化实施措施
77
电力系统变电站综合自动化应通过以下五个方面能力的提升，实现稳步扩展
企业内部
价值链管理
市场
分阶段扩展
立体
营销模式
的建立
技术含量增强
集成功能提高
内部管理
模式重新
确立
78
在做好重点市场的过程中向次级市场迅速扩张，有选择有侧重的进军一般市场，对
特殊市场给与积极支持，配置必需的资源争取部分市场份额
广东及其周边市场
的深度开发
重点市场
浙江、甘肃、山东、
河北、河北、
江西等地市场
次级市场
两湖、江西等直至
全国其他地区市场
一般市场
特殊市场高度关注、积极开发
79
在目标市场上建立直销与B型办相结合的立体营销模式，全方位开拓目标市场，通过
深度营销挖掘目标市场的潜力
FARAD总部
B型办( 区域特约经销商)
FARAD总部
直销机构( 事业部、销售分公司)
以B型办为主的合作销售模式 公司自主的直接销售模式
1＋1技术人员
区域市场电力行业客户 区域市场电力行业客户
•为尽快占领市场，在区域市场运作的前提下，继续推行项目注册备案制；做深做透市场
•进行深度营销，全面掌握项目数量，掌握项目决策人，决策过程；成熟客户积极进行二次开发
深度营销
深度营销
立体营销模式
80
立体式营销模式应该注重解决的问题：
• 对于B型办：
– 对潜力市场B型办投资动力不足问题，B型办设立城市
– 信息沟通问题
– 管理问题
– 角设定为
– 技术能力问题：1＋1的办法
– B型办应该由对公司文化认可，具有一定的经济实力，了解公司产品的人员组成，对于外部加盟的
应该加强沟通，使其融入*文化之中
• 对于直销机构
– 直销费用控制问题
– 直销人员管理问题
– 激励机制问题
– 过程管理问题：漏斗管理法
– 市场推广问题
81
强化研发力量，提高适配性自有产品占有率，全面提高一、二次设备供应能力，提
高系统集成能力，为客户提供一体化解决方案
• 积极开发嵌入式软硬件（如表计、测量装置），提高系统自有产品比重
• 积极开发适配性强的新技术，提高系统集成能力
• 提升软件开发水平，提高软件运转可靠性、稳定性、实时性及所需功能的完备性
• 自动化集成方案的不断改进，提高组网设计水平，保持设计方案的优越性
• 以电力自动化系统集成方案为主线，向客户提供所需的相关一二次设备，全面解决客户问题，提供超值
服务
82
加强研发，向核心部件渗透积极掌握核心部件的制造、开发能力，真正提高公司的
核心竞争力
• 加强继电保护的自主研发力度和适配性研发力度
• 与其国内外他继电保护厂家积极合作，代理其他品种，降低对供应商的依存度
• 整合SEL国内代理商，力争成为SEL的独家代理，增加与供应厂家的竞争力量
• 通过资本运作的方式掌握继电保护、监控系统的核心开发能力（买断、合作研究等）
83
随着经营规模的扩张，内部组织管理模式应该不断进行调整，以适应业务发展的
专业化需要
• 随着公司业务规模的扩大，业务种类的增加，根据职能设计原理应该不断调整组织结构以适应业务发展
需要，建立专门化、高效的、动态的组织结构，*公司电力系统变电站自动化应该最终发展为独立的子
公司模式。随着业务规模的扩张应该采取三步走的措施。
不分业务
种类的
集中管理、
统一调配
目前现状
矩阵式
组织结构
项目经理负责制
成立电力系统
变电站
运作事业部
事业部
专门从事电力
系统变电站自
动化业务的
子公司
独立的子公司
组织结构逐步向独立公司运作
84
加强内部价值链各环节管理，提高整体运作能力，实现业务规模和经济效益的同步
提高
市场营销 工程设计 财务、采购 生产制造 工程调试 售后服务
•实行项目经理负责制，建立项目核算制，赋予项目经理管理权、考核权，使项目经理权责对等
•以项目运作为核心强化内部协调关系，理顺内部管理关系
•全员树立市场导向的工作意识、服务意识
阶段一
矩阵式
阶段二
事业部扩展
阶段三
子公司阶段
•以工程部门为基础，组建专业变电站自动化事业部，公司实行以事业部为核算单元的大财务、
大采购、大生产，在营销分公司设立专门的变电站市场营销人员
•事业部内设置项目经理，各项目由项目经理全面负责，协调各其他职能环节，对其他职能环节人
员有考核建议权
•在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、研发、工程施工等职能
•子公司属于*全资子公司，独立运作，总公司具有高层人事管理权，投资决策权，子公司具
有经营管理权与内部管理权
•生产环节外包给总公司生产部，生产部与子公司属于委托加工的经济利益关系。
85
电力系统综合自动化业务的指标规划
86
电力系统变电站自动化的战略目标是在未来5年中发展成为整个*公司的基础业务，
实现销售收入达到亿人民币
年份
业务目标 (人民
币元)
0. 亿
亿
亿
亿
亿
亿
业务发展行动方案
未来5年电力系统变电站业务发展规划目标
•2002
•2003
•2004
•2005
•2006
•2007
•内部管理组织转型，建立矩阵式结构，实行项目经理负责制，强化
内部协调与沟通，提高团队作战精神。加大适配性技术研发力度
•营销机构完善，立体营销模式建立；重点市场深度营销
•内部管理组织完善，以工程部为核心建立变电站自动化事业部，在大
财务、大生产、大采购、大研发的前提下加强事业部的职能作用。
•品牌特许，加盟经营， 专门设立变电站市场营销人员，重点市场开拓
•在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、
人事、工程施工、研发等职能
•生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，
以市场为导向进行运作
•市场大规模扩张，全国市场运作
•2002年下半年主要抓好重点地区市场的推广工作，打好发展基础。
•内部管理强化，初步实行项目经理负责制，提高内部工作效率及客
户反应速度
87
通过实施向综合服务提供商转型战略，以及推行三个阶段的扩张，*公司 的变电站综
合自动化业务将实现稳步增长
变电站综合自动化的收入2003-2007 [亿元人民币
]
变电站综合自动化业务的净利状况2003-2007 [百万
元人民币]
22%.
19%.
88
单位: 万元人民币
电力系统综合自动化业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）
89
1. 销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％， 2004年为25％， 2005年为25％， 2006年为25％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定
电力系统变电站综合自动化业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
90
.行业用户变电站综合自动化发展策略
91
行业用户的界定：
• 行业用户是指：除电力系统以外的电力变电站综合自动化用户，覆盖的电压范围
从220KV到10KV以上电压等级，从涉及的行业来讲包括：石油、石化、冶炼加
工、交通运输、食品烟草、采矿、公共设施等行业
92
行业变电站综合自动化市场广阔
93
随着中国经济的发展工业用电量逐步上升，伴随着用电量的上升，电力自动化市场
也必将随之扩大
单位：亿千瓦时
近年来工业用电走势图
资料来源：国电公司战略规划部
94
化学工业和黑色金属、有色金属压延加工业在行业用电中排名靠前，但是用电量分
散在很多企业中，而石油开采、石化加工用电企业相对集中
工业企业行业用电排名 单位：亿千瓦时
资料来源：国电公司战略规划部
95
电解铝行业“十五”期间产能将增加一倍，耗电量将随之有较大的增长，行业内的扩建
改建工程为铝行业自动化提供了极大地市场空间
• “十五”期间中国铝产量将增加一倍，铝行业还会大力投资
• 铝行业生产集中度低，远远达不到经济规模
– 截止2001年底，全国共有电解铝厂131家，年产能力达
到425万吨，平均规模万吨/年，达到合理规模10万
吨以上/年的企业8家，预计2年内可投产的能力130万吨，
正在做前期准备工作和搞规划的项目达到200万吨，我
国铝厂的平均规模与发达国家（20万吨以上 ）相比差
距较大
• 严格调控电解铝总量，新增项目必须统一规划
– 通过联合重组，培育1~2个具有国际竞争力的大型企业
集团；组建8~10家具有比较优势的区域性集团。进一步
搞好青海、贵州、平果铝厂（铝业公司）及西南铝加工
厂等现有大企业的高起点技术改造和环境保护工作，发
展预焙槽技术，使大型企业工艺技术装备和主要技术经
济指标接近或达到世界先进水平
• 技术装备落后，生产耗电量大，设备更新成为趋势
– 由自焙槽，向预焙槽转换，提高自动化水平，提高效能
和环保效果。发达国家预焙槽比例高达80%，我国不足
40% 。
– 我国电价占电解铝生产成本的40%左右，远高于世界平
均水平（25%以下）
资料来源：有色金属工业协会、《国家有色金属十五规划》
96
我国石油企业产量虽然趋于稳定，但是开采难度越来越高，行业电量仍逐年攀升，自动
化要求相应提高，石油企业电力自动化工程市场广阔
资料来源：《电力工业统计资料》（1994 – 2000年，国电公司战略规划部）
97
随生活水平的提高，石油制品消耗量增加，石化企业加工量逐年加大，用电量相应
逐年增加，其电力设备的消耗必将随之增加
资料来源：《电力工业统计资料》（1994 – 2000年，国电公司战略规划部）；《石化工业“十五”规划
》
98
行业用户自动化购买行为研究
99
行业用户自动化采购行为与电力系统自动化采购行为有极大的不同
投资主体
决策过程
购买过程
对自动化的认知程度
对供应方的依赖程度
电力行业 非电力行业用户
*应针对
不同的客户有不同的
工作重点、不同的
营销能力和个性化
服务能力
•国家投资与企业投资
相结合，投资主体较
少
•企业自主投资，主体分
散，多种投资主体
•复杂，影响因素多，
受行业主管影响大，
波浪型需求，重复采
购
•企业内部决策，相对
简单；决策周期长，一
次性采购
•以招投标形式运作，
参与者众多
•以招投标形式进行，
参与者相对较少
•行业管理以及应用角色，
认知程度相对较高
•以应用为主，认知
程度相对较低
•相对较低，采取分
包形式多，习惯性选
择供应商
•相对较高，一体化服
务要求高，更注重服
务质量，有可能更换
供应商
资料来源：*研究、外部访谈
100
市场竞争分析
101
行业内主要供应厂家目标领域集中，且各自具有不同的竞争力，*应该采取市场迂回
策略，寻找空白或竞争不过于激烈的市场
行业内主要厂家 主要竞争行业 *选择行业的标准
南瑞集团
国电南自
北京四方
东方电子
和利时
许继电气
能力表现
中电科技
水电、火电等发电侧行业自动化
为主，兼顾铁路及农村电气化
电力自动化行业内领
导者地位
变电站、水电自动化、铁路自动化
是国电南自的发展重点
行业主要竞争厂家，实
力较强，市场追随者
除电力行业外，主要以石油
钢铁煤炭行业为主
行业主要竞争者，实力
较强，市场追随角色
电力行业低端调度系统自动化，
配网自动化为主
具有相当市场知名度，
竞争实力强
以工业自动化为主，同时涉足
轨道交通、智能建筑、环保等
行业自动化以及系统集成
在北京市场具有较高
的知名度
以继电保护为主，兼营自
动化业务
制造能力较强，系统
集成能力不足
南京中德
主要以铝行业电力自动化
为主
竞争力相对较弱
除电力系统外主要涉足石化、
交通、冶金、自来水行业
有人才优势，竞争实力较
强
•自动化市场潜力比较大
的行业
•避免与行业强势企业竞
争
•未来发展良好，自有资
金比较充裕、自主投资
权大的行业
•易于进入，易于立足的
行业
资料来源：外部访谈
102
*公司进入铝行业，有相当的优势，且行业内竞争对手相对较弱
• 优势
– 同业竞争者少，在行业内只有中电科技与*竞争，且中电科技营销能力、工程实施能力等弱于*公司
– SEL产品技术适应性强：高可靠性、抗干扰、抗振、简单化设计，用户使用成本低，环境条件要求
低，温度适应范围广，低电源要求，更适合铝行业的应用
– 取得了一定的业绩：公司的SEL保护产品已经在60多个变电站应用，SEL产品取得了客户的认可，
公司树立了一定的知名度，而且在铝行业已经开始起步
• 不足：
– 行业市场容量相对较小，应该在铝行业运作的同时，并行培养其他行业的开拓能力、技术能力，做
到行业的良性接替
– 技术开发工作量加大：根据行业特点个性化开发系列自动化产品，增加了开发工作量。
资料来源：*研究、内部访谈
103
后续行业市场应该选择进入壁垒比较低，利润回报比较高的行业，并尽快培育为成
熟市场，获得现金流
行业 电力消
耗量
自动化水
平要求
SEL的性
能适应性
竞争
程度
市场
潜力
行业
经验
可进入性
综合评价
石油开采
石化炼制
钢铁冶金
电解铝
烟草制品
公共运输
设施
典型行业电力自动化需求特征比较表
好（强） 差（弱）
公司资
源可用性
资料来源：*研究
价格敏
感度
104
经过广泛、深入的分析*公司认为*在行业变电站市场上应该集中精力做好铝行业及
其相关行业市场的同时，有计划的开拓石油行业自动化市场，达到业务的连续发展、
市场的良性循环
销售收入 连续的市场开发组合计划
时间
铝行业市
场
铝相关行业市
场
石油行
业市场
2002年 2004年 2005年 2006年 2007年2003年
其他新
兴市场
105
行业市场运作应该强化的能力
106
在行业市场上针对特定客户最珍贵的是个性化解决方案能力的培养
供需双方的
沟通能力
一体化解决
方案
一站式服务
全面的企业
管理能力
针对性的技术
开发能力
客户关系
管理能力
施工管理能力
成本控制能力项目运作能力
个性化系统
集成解决方案
107
目前，*从营销接单直到售后服务方面的能力尚存在一定差距
市场营销 工程设计 采购与制造 工程调试 售后服务
我们的
差距
全面的
综合
服务
提供商
及时全面跟踪客
户信息，切实理
解客户需求，协
助客户完成构思
与引导工程审核
主管部门；全面
提供所需一二此
设备
客户信息被竞
争者抢先；
或者跟单跟丢
以客户需求为导向，
结合客户工程方案，
进行电力自动化工
程设计，或与电力
设计部门协作，搞
好工程设计方案
由于种种原因采
购不能及时到位，
常常影响生产，
影响及时发货；
加大了发货成本
按照合同规定及时
进行工程安装调试，
与其他工程施工部
门密切合作，为客
户带来方便
及时全面跟踪客户使
用信息，定期进行客
户回访；建立客户呼
叫中心，对客户问题
快速反应，对客户应
用软件根据需要进行
修改或升级
工程设计方案
与客户结合不
够；
严格按照采购合进
行采购、及时组织
生产，在生产过程
中保持客户联系及
时对生产进行调整，
满足客户变更需求
由于沟通问题造成
公司员工长期驻守
工地，或频繁到客
户处施工
客户问题有时等不到
很好的处理，现场处
理记录过于简单，对
事故预防作用不足
－－市场部 －－分公司 －－工厂 －－市场部 －－工程部
资料来源：*公司研究及内部访谈
108
应尽快建立和提高提供全面服务所需具备的各项能力，以满足客户要求
措
施
建
议
在客户立项前期，
及时掌握客户工程
信息；建立强大的
项目获取渠道；向
客户展示公司一二
次设备供给能力、
系统集成能力和施
工能力；引导客户
明确需求，协助工
程设计部门制定电
力自动化集成方案。
首先与客户结合，
与电力设计部门、
及其他工程参与方
结合，按照工程施
工合同设计适用性
强的个性化解决方
案，取得客户认可；
并处理好相关各方
的协调关系；及时
对方案进行修订，
降低整改费用
加强与客户协调，
准时进行工程调试，
减少不必要差旅次
数，提高差旅效率，
降低差旅费用；提
高调试技能，提高
调试成功率；在调
试过程中协调处理
好相关各方关系，
适当扩大工作外延，
减少自己的责任事
故
强化客户服务管
理，提高客户反
应速度；
强化售后服务的
绩效考核；
加强事故处理记
录质量管理，积
累经验，经验共
享；提高从业人
员的技术水平，
减少无功服务；
市场营销 方案设计 采购与制造 工程调试 售后服务
根据与客户签订的
工程合同，在质量
达标的前提下低成
本、及时采购部件；
准时生产，降低制
造成本，及时发货
降低运营费用；合
理储存备品备件；
提高生产技能提高
生产效率
109
规划目标实施措施
110
行业用户变电站指标规划
111
行业用户变电站自动化的战略目标是在未来5年中发展成为整个*公司重要的战略业
务，实际销售收入达到亿人民币
年份
业务目标 (人民
币元)
0. 亿
亿
亿
亿
亿
亿
业务发展行动方案
未来5年行业市场变电站业务发展
•2002
•2003
•2004
•2005
•2006
•2007
•2002年下半年主要抓好重点地区市场的推广工作，打好发展基础。
•内部管理强化，初步实行项目经理负责制，提高内部工作效率及客户反
应速度
•内部管理组织转型，建立矩阵式结构，以铝镁分公司为主实行项目
经理负责制。加大适配性技术研发力度，开发个性化服务产品
•营销机构完善,立体营销模式建立;重点市场强化营销,非重点市场培
育
•内部管理组织完善，以铝镁分公司为核心建立行业自动化事业部，在
大财务、大生产、大采购、大研发的前提下加强事业部的职能作用。
•品牌特许，加盟经营， 专门设立变电站市场营销人员，形成市场接替
•在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、
人事、工程施工、研发等职能
•生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，
以市场为导向进行运作
•新市场成熟，起到战略接替的作用，更新市场培育开始
112
通过实施个性化、一体化服务战略以及内部管理的加强，*公司的行业变电站综合自
动化业务将迅速成为公司的主要战略业务领域
行业变电站综合自动化的收入2003-2007
年 [亿元人民币]
行业变电站综合自动化业务的净利状况2003-2007
[百万元人民币]
31%.
23%.
113
单位: 万元人民币
行业变电站综合自动化业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）
114
1. 销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％， 2004年为25％， 2005年为25％， 2006年为25％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定
行业市场变电站综合自动化业务未来5年财务状况发展预测的财务假设
115
.工业及楼宇变配电自动化业务战略规划
116
工业及楼宇变配电自动化业务角色定位
117
工业及楼宇变配电自动化是*未来发展的重中之重，是*获得快速成长的主要业务领
域，*公司应该将资源努力向其倾斜，使其迅速扩张，并取得行业领先的地位
未来五年达到年销售收入3亿元规模
市场目标定位 市场策略 市场需求 公司内部资源配置
•成为行业领先者
•在目标市场上具有
较高的行业知名度
与较高的市场占有
率
•以行业标准制定者
身份领导行业发展
•以深圳、广州、北京、
上海等大城市为主要
目标市场，积极向其
他大中城市扩张
•在市场进入方式上先
期采取逐个进入的手
段，在市场、技术成
熟之后采取资本运作
的手段和品牌经营的
方式迅速在全国大面
积推广
•满足大型市政共工程、
基础设施、高档办公
楼宇、居民小区等提
高配电自动化水平的
需求
优先配置所需要的资
源：
•人力资源方面
•资金方面
•市场推广力度方面
•管理政策方面
118
工业及楼宇变配电市场及竞争分析
119
工业及楼宇变配电自动化市场潜力巨大
• 市政建设日新月异，工业及楼宇变配电需求量巨大
– 十五期间国家计划投资10000亿元用于城市基础设施建设，各地各级政府部门市政建设投资规模也
非常巨大，其中提高供电可靠性的配电自动化需求占有相当比重，且配电自动化水平要求越来越高
• 城市交通改善中，变配电起着重要的作用
– 作为城市基础设施的交通体系，近年来得到了快速的发展，其中轻轨、地铁机场、航运、码头即将
进入一个快速发展时期，供电可靠性在交通改善中起着不可忽视的作用，电力自动化作为提高供电
可靠性的手段具有良好的应用前景
• 随着我国举办大型项目能力的增强，公共活动场馆变配电自动化水平逐渐提升，自动化需求逐渐增多
– 2008年奥运会的举办以及国内其他大型项目的开展、全民健身活动的推广，使很多城市尤其是北京、
上海等大中型城市体育场馆的建设中呈现出大量的电力自动化需求
– 广东省第11届省运会深圳投资近13亿建场馆，新建场馆5个，对原有的15个场馆进行维修和改造。
为迎接省运会，市属场馆建设改造投资亿元，区属场馆建设投资亿元，市区两级总计投资达
亿元。
• 城市地下空间发展已经起步，配电自动化是其不可或缺的组成部分
– 城市发展空间由地面向地下延伸，部分地面功能转入地下，是世界城市发展的必然趋势。北京的中
关村，王府井、西直门地区已有或正在建设大型地下商业空间，上海已经有4万余平方米的地下商
城，广州、深圳也在积极筹建地下商业空间。
资料来源：*研究及外部调研
120
工业及楼宇变配电自动化市场竞争特点分析
• 市场竞争特点分析：
– 目前行业市场是一种逐步启动的过程，尚在培育之中，属于不成熟市场
– 市场成长动力既有客户的拉动，又有供应商的推动。
– 客户对系统配置标准认识还有深有浅。
– 在工业及楼宇变配电自动化市场上，目前知名的国内专业品牌、行业领先者还没有出现，国外ABB、SIEMENS等
公司已经携原有品牌优势在这一领域展开运作
– 处于众多厂家无序竞争阶段
– 行业技术壁垒方面，测控和保护方面技术相对简单，主要体现在集成能力上，但该行业需要较高的计算机通讯、软
件开发等能力，需要高度综合几个行业的技能，壁垒相对较高
– 国家统一的技术标准还没有形成，有待于企业的推动以及市场的发展
• 竞争分析：
– 市场潜在竞争者众多，但专业化经营的公司还没有出现，在行业中既有国内中小型厂家，也有国外大公司如ABB、
西门子的代理机构，供应商各有自己的设计标准和实施方案。
– 本行业受到智能建筑系统集成供应商的威胁，他们可以向高电压等级延伸进入这一领域
• 总之该行业竞争还不够充分也没有形成垄断，属于市场导入阶段，*已经在此市场上展开运作，有很大的机会成为行业领
导者。
资料来源：*研究
121
目前*在楼宇及工业变配电自动化领域的优劣势分析
• 优势分析：
– 局域市场领先，在深圳市场具有很高的知名度与竞争实力；
– 在深圳市场拥有良好的声誉与形象，并拥有数个样板工程，起到了很好的示范作用
• *公司承担的深圳机场灯光导航系统，在国内民航中居领先地位
• 在2002年8月30日举办的民航系统高级别的全国机场供电、助航灯光技术研讨会上，专家评价
深圳机场灯光设置特别精密、灯光断电切换时间在15秒以内，电能传输系统技术先进、安全
可靠，在国内民航中居领先地位
– 通过良好的工作作风，取得了很高的用户信任度
– 一二次设备全面供应，并进行系统集成，全面为客户解决问题
• 劣势：
– 深圳市场还没有形成垄断，大范围市场开拓还没有进行
– 在楼宇及工业变配电自动化业务中一次设备比重过高，技术（集成功能）经济价值低
– 内部项目管理还有待进一步加强
– 外地工程施工受限，阻碍市场发展
– 深圳市场经验还没有得到广泛推广
资料来源：内部访谈
122
内部价值链各环节改善的建议
基础
研究
产品
开发
样机
生产
供应商
管理
生产
计划
采购
运作
质量
管理
售后
服务
• 研发 采购供应 生产制造
生产
运作
工程
施工
工程施工
现
状
改
进
建
议
•研发人员工作效率低，无事
可作
•研发缺少领军人物
－－公司高层
•研发方向不明确
•试验设施设备不足
•主管领导指导不到位
－－公司员工
•发挥总工办智囊团的作
用，指导研发工作方向
•研发部门与市场部门加
强交流，以市场为导向
开发产品
•实行研发项目管理
•主要供应商只有SEL一
家，其他配套厂商基本
固定 －－供应部
•由于种种原因有时采
购很难及时到位
•进口件主要与国内代理
商联系不与国外厂家直
接接触
•强化与SEL的关系，形
成战略联盟，整合供应
商代理机构，增强讨价
能力
•协调运作确保采购的及
时到位率
•没有切实可执行的生产
计划以及采购不及时，导
致生产不均衡。
•工厂用料以及采购部门
进料还没有严格分开
•由于管理总部与生产部
门较远进货验收不及时
－－生产人员
•加强计划管理，确保生
产、销售等各环节的均
衡运作
•部门间加强协调，加强
信息沟通工作
•随公司业务规模的扩大
及战略目标的实现，外
地工程施工应该采取资
本运作整合安装队伍的
方式解决
•公司在本地可以进行
工程施工,且有良好的
声誉与形象
•外地受到施工资质的
限制不能进行施工，
限制了公司市场的进
一步拓展
－－安装队
资料来源：内部访谈及*研究
123
工业及楼宇变配电自动化总体竞争策略
124
做为系统集成商*欲在工业及楼宇变配电自动化行业
中取得领先地位应该突出发展自身的全面服务功能，为客户
提供全面解决方案，满足目标客户的需要
125
为实现战略目标，*应该培养为客户全面服务的能力，提供一站式、一体化、终身制服
务
整体规划方案制定 一二次供应及系统集成 工程实施 质量控制 终身服务
•从客户角度出发，为
客户量身定制整体规
划方案，并协助其获
得电力管理部门、设
计部门的允许或被采
纳。
•需要培养全面理解客
户需求的能力
•解决客户预期以外的
问题，为客户提供增
值服务
•申请工程咨询资格，
在项目立项时为客户
提供有偿或无偿的咨
询服务
•在提供自动化项目
过程中，一二次设
备全面供应，减少
客户的麻烦，增加
自身的集成能力与
掌控、影响客户的
能力
•在本地市场继续
强化工程施工能
力，通过优质的
施工质量树立品
牌形象、企业形
象
•在外地市场要通
过资本运作的方
式整合施工能力，
开拓市场、占领
市场、实现目标
•在项目实施过程中
自始至终全面加强质
量管理。
•以良好的质量树立
形象
•ISO9000落实到实处
•树立终身服务的理
念，力争为客户提
供终身服务。
•通过终身客户服务
全面承包客户的维
护、检修等任务
•发挥技术优势，为
客户提供有偿或无
偿培训。
全面服务：一站式、一体化、终身制
126
*公司工业及楼宇自动化业务在竞争中取得行业领导者的地位必须在市场拓展、
项目管理、技术标准、营销模式、品牌经营、核心技术等方面具有突出的能力
市场拓展
技术标准
•强化项目管理，提高客户反应能力；强化成本控制，降低成本，最优成本策略
模式拓展延伸 •复制深圳模式，发展深圳模式，提高推广成功率
品牌经营 •合资合作特许加盟，整合资源，进行品牌经营，控制加盟经营风险
项目管理
•加快行业技术标准的研制与推广，树立技术权威形象
技术含量提升 •提供一体化解决方案，一二次全面供应，并进行集成、增强竞争力
•快速市场扩张，建立行业领先地位
127
市场拓展：*公司在未来的5年内应该积极的进行市场拓展，在行业中树立较高的知
名度，占领相当的市场份额，从而确立行业领先者的地位
目标市场定位 市场推广手段 市场进入的策略
•适当的广告推介
•样板工程推广
•大力进行人员推广
•公共关系推广
•目标市场准确定位
•市场推广按照一定
顺序开展
•在大范围推广市场过
程中，应该采取资本
运作整合资源的方式，
建立渠道。如：
－特约经销商、代
理商模式
－B型办模式
－参股控股已有
市场渠道
市场发展目标
•五年以后工业及楼宇
变配电自动化业务方面
在各省会城市、直辖市、
经济特区所在城市、经济
较发达的地市具有很高
的知名度
•各主要细分市场的市场
份额应该保持在前三名
以内。
•在各细分市场以内以行业
专家、行业领导者的形象
出现
•从地域角度讲：应该
确立为经济发达的大
中城市：
－深圳
－以广州为中心的
华南地区
－北京、上海及其
他重点城市
•从行业来讲应该确立
为投资力度比较大，
比较有钱的行业。如
地铁、机场、港口、
大型体育场馆等
128
项目管理：以项目管理为手段，强化成本控制、强化客户反应速度，争取规模与效
益的同步增长
项目管理
客户反应速度 成本控制 项目管理的延伸内部项目责任落实
•建立呼叫中心，明
确服务职责，建立
关键考核指标，缩
短客户回应时间。
•切实解除客户提出
的问题
•通过公司实力的增加，
提升对主要供应商的
讨价还价的能力
•内部运作成本合理控
制
•降低直接成本
•降低差旅费用
•赋予项目经理充分的
权力，落实其职责与
使命，对项目经理进
行关键绩效指标考核
•以结果为导向，实
施项目管理
•解决好流程管理与项
目管理的关系
•延伸项目管理的管
理形式
•内部科研活动以项
目管理的形式开展
•项目管理与流程管
理有机结合
129
技术标准：通过推动楼宇变配电自动化行业标准的制定与标准的推广应用，树立*公
司行业技术专家形象，提高*公司在同类厂家和客户中的技术权威地位
行业标准的推动
行业标准的推广
行业标准的参与制定
行业标准的提升
•充分利用公司内部良好的社会关系优势，开展公共关系活动，根据已实施的项目
配置标准，会同有关部门，推动工业及楼宇变配电自动化行业标准的制定；
•积极参与行业标准的制定过程，力争成为行业标准的起草单位
•在行业标准制定过程中既要充分引用自身的标准配置，也要适当借鉴其他厂家经
验，以利于标准的审批通过
•在标准获得通过以后，积极造势，大量宣传，使标准众所周知，更要使行业内从
业厂家了解*公司，使潜在的客户了解*，信任*
•在行业标准实施一段时间以后，对标准积极提升，推进标准的升级，时刻使公司
处于技术专家的地位，处于行业领先者地位
130
从技术标准中获利的案例分析
松下的
VHS制式
APPLE的麦金托斯IBM的个人电脑
SONY的
BETAMAX制式
录像机
个人电脑
可接受性
提供渠道和鼓励采纳
专有性
（紧紧控制所有权）
资料来源：*研究
131
深圳模式的拓展延伸：积极推广深圳市场运作模式，在目标市场创造条件，复制深
圳模式，提高市场推广成功率
• 深圳模式：
– 以低压配电自动化自动化工程为核心，进行工程总包，全面为客户提供一、二次设备及系统集成服
务，具有工程施工能力。为客户全面提供一体化综合服务，提供交钥匙工程。
• 欲在其他市场快速取得成功，一定要在目标市场移植深圳模式，提升、延伸、推广深圳模式
– 总结深圳模式的成功之处：初步提出一体化综合服务概念，工程总包，增加了客户的方便性
– 提升深圳模式：在客户工程立项以前就提供相关服务，做到全程为客户服务
– 在目标市场复制推广深圳模式：在目标市场移植深圳模式、大力推广深圳模式
– 在目标市场参照深圳模式运作的条件：创造深圳模式的运行条件，使深圳模式能够顺利推广。例如
通过整合施工能力，解决工程施工问题
132
品牌经营：品牌经营是*获得超常规、跨越式发展的基本手段，品牌将成为*最重要
的无形资产
• B型办模式延伸，
扩大B型办数量
• 建立特许加盟经
销商制度
• 合资合作子、分
公司的建立
• 资本运作整合其
他销售渠道
品牌经营的模式
• 加盟商信誉风险
控制
• 工程质量风险控
制
• 扩张速度与盈利
能力管理
品牌风险控制
• 品牌形象的推广、
塑造
• 品牌维护
• 品牌提升
品牌管理
133
技术含量提升：通过提升工业及楼宇变配电的自动化技术含量，从而提高*在工业及
楼宇变配电自动化领域的核心竞争力
• 向客户提供综合的一体化解决方案，提高客户的预期满意度
• 提高一二次设备的集成能力与全面供应能力
• 提高系统自有设备含量百分比
• 培育系统核心部件自有开发能力
• 提高网络组态的先进性，提高通讯技术能力和软件开发能力
• 延伸进入相关领域，提供全面服务
134
工业及楼宇变配电自动化规划实施措施
135
在工业及楼宇变配电自动化方面*应该充分利用自身已经形成的优势，采取正确的措
施，确立自身在这一市场的行业领先地位。
• 渐进有序，分阶段的跨入不同市场，延续发展健康的市场组合
• 组织模式变革，成立事业部以及分公司模式
• 加强研发以提高竞争力：量身定制，个性化的服务及一体化服务
• 扩大运作平台，开展相关配电网管理业务如：远程抄表、照明控制等
• 延伸拓展服务范围，进入弱电领域，扩大系统集成的范围
• 围绕低压配电自动化系统所需部件，通过资本运作的方式整合生产、研发生产厂家，或者参股控股科研
院所、买断技术诀窍，来提高核心竞争力，稳定竞争地位
136
*公司欲获得行业领先者地位近期应该采取如下战略手段
• 应该通过以下几个方面的工作迅速获得行业领导者地位：
– 业务模式的大量复制
– 潜力市场的迅速开发
– 行业标准的推广及制定
– 施工等瓶颈问题的解决
– 适配性产品的开发，集成能力的增强
– 内部组织模式的调整
• 当前应该抓好以下工作培育领导者地位
– 项目管理工作
– 成功经验的总结完善
– 一二次设备的集成能力及自有产品的开发
– 客户全面服务能力的提升
137
工业及楼宇变配电自动化指标规划
138
工业及楼宇变配电自动化的战略目标是在未来5年中发展成为整个*公司支柱性的战
略业务，实际销售收入达到3亿人民币
年份
业务目标 (人民
币元)
亿
亿
亿
亿
亿
3亿
业务工作重点
未来5年工业及楼宇变配电自动化业务发展工作重点
•2002
•2003
•2004
•2005
•2006
•2007
•2002年下半年主要抓好深圳市场运作，并对外围市场调研工作。
•内部管理强化，初步实行项目经理负责制，提高内部工作效率及客户反
应速度
•内部管理组织转型，建立矩阵式结构。加大适配性技术研发力度
•营销机构完善,B型办1＋1模式推广，立体营销模式建立;
•行业标准促进、推广、制定工作
•建立事业部制，内部强化研发与项目运作管理
•内部管理组织完善，品牌特许，加盟经营， 专门设立配电网自动化市
场营销人员，北京、上海等大中型市场开拓
•在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、
工程施工、研发等职能
•生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市
场为导向进行运作
•全国市场运作
139
通过实施向综合服务提供商转型战略以及内部能力的强化，*公司 的工业及楼宇变配
电自动化业务将迅速成为公司主要的骨干业务
工业及楼宇自动化的收入2003-2007年
[亿元人民币]
工业及楼宇自动化业务的净利状况2003-2007 [百万
元人民币]
43%.
21%.
140
单位: 万元人民币
工业及楼宇变配电自动化化业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预
测
（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）
141
1. 销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％， 2004年为25％， 2005年为25％， 2006年为25％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定
工业及楼宇变配电自动化业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
142
B2.配电网自动化板块业务规划
143
配电网自动化业务使命
144
配电网自动化业务是*战略业务的重要组成部分，是*进入新的相关行业，实行在电
力自动化领域全面发展的基础，是*公司战略业务新的增长点
经过五年的发展配电网自动化业务达到亿元人民币的销售规模
目标市场 业务发展策略 需要培养的能力客户需求
•近期应该结合变电
站自动化项目以广
东及周边以及陕西
为重点市场，重点
开发
•江、浙、沪、鲁等
为次级市场，积极
开发
•在2006年以后全国
市场运作，奠定集
团发展的基础
•以提高供电可靠性
为主要目的的城市配
电网自动化
•厂矿企业配电网自
动化
•先期以变电站自动化
为核心，延伸服务范
围作为切入点，进入
配电网自动化行业
•待实力强大以后，逐
步摆脱对变电站自动
化业务的依赖，成长
为配电网自动化行业
的主要供应商
•在变电站综合自动化
基础能力上，培养行
业特殊技能如：通讯
技术、应用软件开发
等
•技能的获得应该采取
招聘技术能人、买断
技术专利、与科研院
所合资合作等方式快
速获取
145
配电网自动化业务发展战略
146
配电网市场发展潜力巨大
147
“九五”期间两网改造的目的并没有完全达到，城乡电网改造后供电可靠性和供电
质量得到提高，但与国外发达国家相比仍有较大差距
1998年～2001年，国家总计筹资3100亿元，对全国2000多个县、280个城市的电网进行改造和建设
城乡电网改造后，供电可靠性明显提高、网损降低，预计在2010年可以接近或达到发达国家目前的水平
资料来源：《电力工业统计资料》（1994 – 2000年，国电公司战略规划部）
148
“九五” 期间，城乡电网改造的投资重点主要是对中低压配电网的改造
•电网建设滞后于电源建设，
电网建设的薄弱环节主要
在城乡电网
•城乡电网改造主要 集中在
对10KV以下、中低压配电
网的改造，2000年所占投
资比重为94%
城乡电网各电压等级投资额
资料来源： 《电力工业统计资料》 （1994 – 2000年，国电公司战略规划部）
149
“十五”期间城乡电网改造的投资额度达到2500亿元，项目多在中低压电压等级
资料来源：国电总公司战略规划部
城/农网
电压等级
城网 农网
配/变电容量
（万千伏安）
线路长
（万公里）
配/变电容量
（万千伏安）
线路长
（万公里）
变电站 配电变压器
座 万千伏安 万台 万千伏安
220KV
7000
449 44967
110KV
5554 22217
35KV 25391 17773
10KV 2000 6
十五期间，国家共投资2500亿元用于城乡电网改造，其中农网改造初步预算为1000亿元
150
配电网自动化市场竞争分析
151
在配电网自动化高端市场方面*主要面临的是东方电子、南自、南瑞等实力比较强大的
竞争对手，在低端市场方面的竞争者众多，虽然市场比较大但*是应该采取稳妥的市场
策略，在变电站自动化业务发展的基础上，积极延伸进入配电网自动化业务。
高端市场
•网调、省调、地调等系统，以及大型
重要工业企业内部配电网
•优良的通讯技术装备、全面适用的管
理软件与主站软件，各种质量可靠的
配电终端单元
•行业内主要竞争者：南瑞、北京四方
华能、东方电子、许继、阿继等
低端市场
•县调、各高档用电小区，大型企业内
部配电网
•优良的通讯技术装备、适用性强具有
可扩展性的管理软件，大量的配电终
端单元
•行业内主要竞争者：众多的电力公司
下属企业及大量的小型专业化公司
•*公司应该从低端市场着手，根据能力发展计划，逐步跨入高端市场
•从县级配电网自动化以及大中型城市的独立供电小区、企业配电网自动化开始，逐步发
展
•以变电站自动化为前导，推广配电网自动化业务，逐步独立运作，扩大市场／业务范围
资料来源：*研究
152
*在配电网市场的角色定位
153
目前*在配电网自动化领域的优劣势分析
• 优势
– 配电网自动化与电力自动化有着密切的联系，属于业务延伸性质进入新市场，市场风险较小
– *拥有良好的市场渠道，可以开拓这一市场
– 公发展规划司的
• 劣势
– 行业技术门槛比较高，公司没有技术储备，缺少行业经验
– 投入风险大
– 公司资源有限
• 结论：
– 配电网自动化市场是一个潜力非常大，有很好前途的市场，是公司长远发展的重要基石，所以*公
司有必要进入，但应该采取正确的进入方式，降低进入风险，提高成功的可能性
• 资本运作整合现有行业从业者
• 营销渠道共享
• 品牌经营快速发展
154
*在配电网自动化业务领域是新进入者的角色，不应该与行业内主要竞争对
手直接冲突，而应该避开主要市场竞争，采取围绕变配电自动化和工业及楼宇自
动化业务的延伸策略开拓配电网自动化市场
角色定位：
155
在配电网市场应该培养的能力
156
根据战略规划目标*公司在配电网自动化业务方面除应具有相应的项目管理能力外，
开拓这一市场还必须培养强大的通讯技术能力、组网能力和主站软件、后台软件开
发能力以及快速扩张的市场营销能力
•应该具备的
基础能力：
–项目管理能力
–成本控制能力
–施工管理能力
–市场营销能力
•应该开拓的新能力
－网络规划能力
－通信技术能力
– 强的软件开发能力
•在行业内超常规
发展需要培养的能力
–营销渠道整合的能力
–资本运作的能力
–品牌经营的能力
–风险控制能力
实
现
规
划
目
标
资料来源：*研究
157
市场竞争策略
158
配电网自动化业务的发展可以通过在市场／客户、服务项目和技术能力三个维度上进
行展开
业务发展的自由度 配电网自动化业务发展战略
配电网
自动化
变电站
自动化
服务项目
高端
客户
继电保护为主
通讯、软件
低端
客户
技术能力
市
场
/
客
户
• 市场/客户延伸战略：由低端客户逐步向高端客户延伸
• 技术能力延伸战略：发展公司的技术能力，由以继电
护监控变电站技术向以通讯和软件开发为主的配电网技
术发展
• 服务项目延伸战略：在向客户提供变电站综合自动化的
最初需求的基础上，为客户提供延伸的配电网自动化项目
服务
159
市场/客户延伸战略：以变电站自动化客户为切入点，从低端客户着手逐步向高端客
户延伸，但是也不排除直接承接配电网自动化工程项目的任何机会
获得项目的策略 成功条件与资源需求
•在2004年以前以为变电站自动化为依托，延伸扩
展服务项目，为客户提供多样化的服务，进入配电
网自动化市场
•在配电网自动化市场上由低端市场开始，积累技
术实力与工程经验，逐步向高端市场发展
•在市场发展过程中不放弃直接获得配电网自动化
工程的可能性与任何市场机会
•2004年以后通过独立运作获得项目，2006年以后
进行更大发展，独立建立广泛的营销渠道，快速发
展
•招聘具有专业知识的营销人员，进行技术专家
型销售
•立体营销渠道的建立（2004年以前）
•B型办大力推广1＋1模式
•直销机构加大激励、管理力度
•公司总部服务意识增强，配套支持加强，适当
分配资源，提供发展空间
160
技术能力延伸战略：发展公司的技术能力，由单一的变电站综合自动化技术向配电
网自动化发展，培育公司在电力自动化领域的综合竞争力
技术能力的延伸策略 成功条件与资源需求
•招聘具有专业知识的技术人员
•成立研发机构，从事该技术的研发及实现活动
•资源合理配置，提供所需资金、试验、研发条
件
•与科研院所合作研发、合资研发、买断技术，
获取技术实力
•延伸现有技术能力，进入到配电网自动化技术领
域
•培养基于信息技术的配电网自动化技术
•适当开发智能终端等配套产品
•提高通讯技术实力
•提高软件开发能力
161
服务项目延伸战略：在向客户提供变电站综合自动化的最初需求的基础上，为客户提
供配电网技术服务延伸服务，从而全面提高*公司的客户服务能力
全
面
的
服
务
能
力
成
功
条
件
与
资
源
需
求
•由孤岛自动化向配电网自动化发展，为客户提供全面的自动化服务，提高客
户电力管理水平，使客户的客户更满意
•在变电站综合自动化的基础上，提供馈线自动化、自动制图／设备管理／地
理信息系统以及配电网分析软件
•向客户提供从方案设计到一二次设备供应、以及施工和售后服务的全面服务
•作为全面的跨技术专业的系统集成商和服务供应商的角色
•专业技术人员、管理人员的配置
•充裕的资金，保障能力的顺利发展
•周全的计划与可行的实施措施
162
*公司在配电网自动化领域取得发展应该以资本运作为手段采取兼并扩张的方式稳步
发展
• 资本运作
163
变配电自动化业务在公司内部应该采取阶段性的逐步升级发展的运作策略
技术研发
产品开发
借助原有渠道服务延伸
市场扩展
资源整合：
合资合作经营扩大发展
全国市场运作
专职的研发部门
准备阶段 市场延伸阶段 市场扩展阶段 市场大规模扩张阶段
协同的部门运作 事业部制管理体制 独立子公司体制
164
配电网自动化业务的指标规划
165
配电网自动化的战略目标是在未来5年中发展成为整个*公司重要的战略业务之一，
实际销售收入达到亿人民币
年份
业务目标 (人民
币元)
亿
亿
亿
亿
亿
亿
业务发展行动方案
未来5年行业市场变电站业务发展
•2002
•2003
•2004
•2005
•2006
•2007
•2002年下半年积极筹划进入配电网自动化领域，从技术、市场运作方式
等方面进行前期准备
•成立专业研究部门，进行技术研究，初步涉足市场
•配电网技术研究，掌握核心技术或者系统集成技术，具备初步实施能力
•内部管理组织转型，建立矩阵式结构，
•建立事业部组织结构，将配电网自动化业务独立运作，共享财务、人
事等职能
•内部营销组织完善，品牌特许，加盟经营。
•在事业部基础上建立独立的子公司体制，具有健全的营销、财务、人事、
工程施工、研发等职能
•生产环节外包给总公司生产部，其他各职能部门分公司自主管理，以市
场为导向进行运作
•新市场成熟，起到战略接替的作用，更新市场培育开始
166
通过正确的战略手段的规划，*公司 的配电网自动化业务将逐步成为公司新战略业务
之一，并为将来集团化、多元化快速发展打好基础
配电网自动化的收入2003-2007年 [亿元
人民币]
配电网自动化业务的净利状况2003-2007 [百万元人
民币]
43%.
39%.
167
单位: 万元人民币
配电网自动化业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
（毛利率、经营费用、管理费用、财务费用需要由华特公司审定）
168
1. 销售毛利率：2003年为28％，2004年为25％， 2004年为25％， 2005年为25％， 2006年为25％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及*现况确定
配电网自动化业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
169
C. 新兴业务发展规划
170
C. 1 新兴业务概述
171
新兴业务的使命
– 培育新兴产业，成为*公司持续发展的“发动机
”
定位
– 培育 1~ 2个战略业务
– 销售额到达1亿人民币
– 对总公司的销售收入贡献度到达10%
目标 (2007年）
172
新兴业务的选择要制定适合、科学的标准，作为决策的直接依据
产业筛选标准 具体指标
• 行业规模
• 国家政策扶持力度等级
• 与国计民生相关度等级
• 行业年增长率
• 行业所处生命周期
• 地方政策保护力度等级
• 优势对手尚未出现、竞争格局尚未稳定
• 政府管制力度
• 掌握价值链各环节价值组成情况等级
• 掌握主要竞争者产品、技术、销售等
信息等级
• 净资产收益率高
• 垄断净资产收益率高
> 50 亿
• 20% .
• 发展期
• > 10%
• > 15%
量化值（举例）
• 至少为中等
• 至少为中等
• 至多为中等
• 至多为中等
• 至多为中等
• 至少为良
• 至少为良
注：对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差)
产业容量
产业生命周期
成长速度
竞争格局
可以理解
盈利性
173
通过产业研究，基于产业筛选标准选择出适于*进入的业务领域
筛选出适于*进入的业务
领域
...
• 主要供应商
• 原料和成本
政策
• 国家政策
• 地方政策
•进入壁垒
•规模及增长率
•技术发展趋势
• 市场细分
• 消费者偏好
• 价格敏感性
• 主要相关产业发展趋势
• 机会和威胁
产业特征
•产业生命周期及
目前所处阶段
•产业价值链组成
竞争状况
• 竞争结构
• 主要竞争者信息
• 竞争优势来源
消费者状况
相关产业状况
供应商状况
174
依照标准对*各业务单元进行梳理，确定出未来的新兴业务
结 果
小水电站
自动化
未来的新兴业务将包括配网管理等（DMS） 、小水电站自动化
所有可能的业务单元
第一个标准：与中低压变配电自动化的相关性
第二个标准：未来的成长空间及盈利能力
第三个标准：资源需求及公司能力
配网管理等
（DMS）
175
C. 2 配网管理业务概述
176
•配网管理市场前景广阔
•行业进入壁垒较高，对公司业绩资质
及变配电自动化水平有一定的要求
•行业集中度低，有众多公司参与竞争
•竞争者势均力敌，还没有某个公司具
备明显的优势
•市场格局还未形成，在未来的竞争中
可能诞生新的行业领先企业
•行业整合机会尚不明朗
•仍处于培育市场阶段，几年后可能出
现高速增长 起步
配网管理自动化
时间
市
场
规
模
产业生命周期
发展 成熟 衰退
配网管理自动化业务特征
配网管理市场前景广阔，但行业目前尚处于起步阶段
177
在行业逐渐成熟，市场开始高速发展后，*在原有良好的变配电自动化技术、配电网
自动化与市场基础上再在关键成功要素上加大投入，并结合有效的战略扩张手段，迅
速获得产业领先地位
战略扩张基础 战略扩张手段
迅速获得产业领先地位
• 确立产业标准
• 品牌、商誉
• 低成本
• 企业管理能力
• 研发、营销能力的持续
投入、巩固
• 引进策略性股东，与相
关企业结成战略联盟
• 具备行业关键成功要素
– 良好的变配电自动化技
术与市场基础
– 强大的研发力量
– 有力的销售网络
•有效的战略规划，事先的
战略部署与准备
178
在经历快速发展之后，配网管理业务将面临一系列潜在风险，使其市场领先地位并不
稳定
•组织臃肿导致
决策效率降低
•忽视研发，带
来创新能力减弱
•盈利水平及客
户留存率不稳定
•各部门协同能
力减弱
•合作企业的文化
冲突
•不同业务流程、
控制体系之间冲突
•市场反应速度
减缓
•风险控制体系
的适应性问题
脆弱的市场领先地位
179
*应通过完善组织管理体系等一系列手段来巩固企业市场地位，推动配网管理业务顺
利向战略业务过渡
战略控制手段
– 建立规范高效的组织管理流程
– 制度在组织内全面推广
– 建立有效的授权体系
– 视情况可组建事业部
–加大研发投入
– 加强营销管理
– 客户群的进一步细分
– 明确的市场定位
– 品牌形象
– 差异化战略(客户、产品、服务差异化）
– 核心竞争能力的进一步巩固、强化
– 业务模式的修正与完善
– 战略报告体系
– 财务报告体系
– 预算控制体系
组织管理体系的完善 成功关键因素的巩固
差异化定位的形成及强化 总部新兴业务控制体系的形成
巩固行业领先地位，
发展成为公司的战略
业务
单独运作
180
配网管理业务目标规划
• 配网管理业务目前发展的时机还不成熟
• 2005年开始进行重点地区、重点项目的尝试
– 深入了解市场
– 培养技术力量
– 建立行业先行者的形象
• 当*具备了良好的变配电自动化技术与市场基础，而且配网
管理思想逐渐被客户接受后再大力发展
• 2007年，*的配网管理业务初具雏形，掌握一定的技术及市
场能力，在行业内具有一定影响
• 视行业发展状况，考虑把配网管理业务过度为战略业务
配网管理业务销售收入 [亿元人民币]
100%.
181
C. 3 小水电自动化业务概述
182
小水电自动化市场前景广阔，*初步具备进入该市场的能力，可以作为未来的新兴业
务
• 小水电装机容量从2000年到2010年将增长57%，市场潜力
巨大
• 大厂家不可能全部占领市场，中小厂家还有很大的发展空
间
• 水电市场是行业龙头企业的孵化器
– 南瑞、南自等行业领先企业的成长都得宜于水电市
场
– 未来小水电市场的巨大增长给后来者提供了冲击行
业领先者的机会
– *要成为电力自动化行业的领先企业，也应该把握住
水电市场机会
• *具有懂技术、懂市场的人才
• 现有产品经过改进能够满足小水电市场的要求
• 目前应该有计划的培育力量，为未来发展做准备
增长57%
183
*水电自动化业务一直发展不力的原因
• 领导层意见不统一
• 公司高层领导重视不够
• 产品、研发还不完善，在市场上缺乏竞争力
• 没有业绩，客户难以接受
• 市场开拓力量不足
– 公司现有销售网络对小水电市场不熟悉
– 市场开拓难度大，销售人员无力承担市场风险，不肯投入
• 公司缺乏明确的发展规划，没有作为公司层次的战略项目在市场发展的先期投入资源
184
小水电自动化业务的工作重点是在关键成功因素上投入资源
业绩资质
研发能力
关键成功要素
市场营销能力
内容
•技术人才
•产品
•新产品开发能力
•营销网络
•市场开拓能力
•以前曾在类似项目
中取得优异业绩
•在用户中具有良好
口碑
*现状
•具有一定的人才储备
•还没有成型产品
•拥有成熟的变配电自
动化产品
•初步建成了营销网络
•销售力量尚显不足
•没有业绩
•在行业内没有影响
•在原有变配电自动化
产品基础上开发出适宜
产品
•借助变配电自动化业务
的销售力量
•调整销售政策，激励销
售人员
•选择重点地区、重点项目
攻关，取得业绩上的突破
•公司作为战略项目投资，
不记单个工程的得失
措施
185
未来几年，*应对小水电自动化市场作连续的跟踪与深入分析，审慎涉足，验证项目
选择期的投资判断，选择合适的扩张期，并寻求可能的扩张途径
产业成长空间及机遇 价值链变动趋势
关键成功要素
产业盈利能力
及趋势分析
对市场、销售渠道与竞
争对手的进一步了解
• 行业走势是否与当初的投资判断相一致？
• 行业是否存在迅速扩张机会？
• 企业应如何把握市场机会？
186
A. 一般业务发展规划
187
A. 1 一般业务概述
188
一般业务使命：一般业务将在未来5年中保持适当的发展规模，为战略业务的发展提
供资金支持
• 电缆分接箱
• 电阻柜
• 其他一次设备
产品构成 业务发展
营销模式 运作方式
•重点发展分接箱业务，建立高效的营销网络
•利用公司二次设备的技术能力，一二次设备
相结合，进行产品延伸
一般业务的目标是5年之后占
到整个*业务量的18%，即
亿元销售收入
•借助已有销售网络开发
相关一次设备
• 直销与B型办相结合
• 区域经理制
• 精耕细作，区域市场份额第一
• 事业部运作后期？
• 简化组织结构，保
持组织灵活高效
电阻柜
？
189
一般业务的管理模式：事业部运作
• 成立事业部的基础
– 一次设备与二次设备有不同的客户群，研发、生产、销售、行业关键成功因素也各不相同，可以分开运作
• 成立事业部的目的
• 公司未来发展的重点是二次设备，成立一次设备事业部便于公司分配资源
– 可以充分调动员工的积极性，有利于开拓市场
– 管理灵活，流程简化，决策迅速， 对市场变化反应敏捷
– 可以有效降低成本，提高产品的竞争力
• 事业部的管理
– 事业部的研发、生产、财务及市场等部门与总公司分开管理，单独核算
– 销售如何处理？
– 总公司以销售额、利润、业绩增长等几个主要指标考核事业部
– 事业部有充分的人、财、物权，可以自主决定产品研发方向、生产方式、市场运作手段等
190
A. 2 电缆分接箱业务
191
• 电缆分接箱业务是一般业务的发展重点
– 分接箱市场潜力巨大，比电阻柜具有更大的发展空间
– 其他一次设备的发展也要依托于分接箱业务的发展
• 未来五年中，*的分接箱业务将进入行业前两名
– 市场中存在做大、做强的机会
– *具备成为行业领导者的条件
– 2007年*分接箱业务规模将达到亿元，而市场总量为4—5亿，则*的市场份额约占15—20%，处于相对垄断地位
• 分接箱业务的发展将带动其他一次设备的发展
– 营销网络的建立使*具有经营其他相关一次设备的优势
– 以分接箱为基础，进行产品延伸是发展其他一次设备的重要途径
电缆分接箱的业务定位
192
*的分接箱业务发展历程
• 作为国内最早从事分接箱业务的公司之一，*在
初期取得过市场中的领先地位，并拥有了很多
优势
– 拥有知识产权，最早通过武高所型式试验，
安全运行时间最长
– 产品规格型号最全
• 发展落后的原因
– 公司重视不足
– 市场开拓力度不够
– 贻误市场机会
• 现状
– 销售量
– 销售方式
– 营销网络、各B型办销量
193
竞争者分析：目前国内分接箱类产品的行业领先者 — 深圳惠程电气公司的发展历程
1990 1998 200220011999末 2000
•长春热缩
材料有限公司
（上市公司）
•董事长、两个副总经理
及一批销售骨干离开长
春热缩成立惠程公司
•代理德国 F & G
公司产品，在重点
省市销售销售模式
？
•人员达到200名，销售额
近一亿元，其中分接箱类
产品 4千多万
•其余产品包括硅橡胶冷缩
/ 预制组合型电缆附件、
硅橡胶电气接点防护罩系
列、硅橡胶预制式屏蔽型
插头
•利用已有销售网络代
理国外产品，如阿尔斯
通的开关柜、环网柜等
•2002年销售预计达
亿元，其中分接箱、环
网柜类产品接近6千万
•建立全国性销售网络
•培训各分公司使其具备
安装能力销售模式？
•自己建厂生产
分接箱，同时
组建安装队伍
1999初
194
惠程公司组织结构图
深圳惠程电气有限公司
长春惠程电工器材有限公司
深圳惠程新材料有限公司
深圳惠程低压电器有限公司
深圳惠程电控设备有限公司
上海惠程电气有限公司
广州惠程电气有限公司
厦门惠程电气有限公司
武汉惠程电气有限公司
长春惠程电气有限公司
天津惠程电气有限公司
西安惠程电气有限公司
济南惠程电气有限公司
惠程电气集团
惠程电气销售公司（部分）
195
深圳惠程电气公司销售系统概况
•惠程虽然是股份公司，但几个股东个人关系密切，任人唯
亲，实质为家族性质
•各分公司经理都是股东的亲戚、多年同事或朋友，虽然是
各自投资，但双方互相信任，密切合作
•总公司鼓励亲属及朋友外出开办分公司，并提倡各分公司
雇佣各自亲友
•各分公司经理个人投资在各地开拓市场，享有一个或某几
个省的独家代理权
•各分公司都是独立法人，与总公司是合作、交易的平等关
系，不受总公司领导、指挥
•总公司提供产品、技术支持，其余市场开拓、财务等皆由
分公司自己负责
•总公司把市场、财务风险完全下放到各分公司
全国共设 20 几个分公司
•各公司业务绝大部分由经理完成
•普通销售人员大多加入公司不久，业绩不理想
–华东公司（上海、江苏、安徽、江西）2001年1300万的
销售额中，两个经理几乎占1200万，其余5个销售员仅有
100万
•普通销售人员流动性较大
各分公司共有 70 多名销售人员
分公司特点
•各分公司基本脱胎于原来长春热缩各
地销售公司，有丰富的销售经验和市场
开拓能力
•代理性质，但又具有直销的优势
–总公司与各分公司原来就是多年的合
作伙伴，彼此信任
–总公司与分公司几乎都是因为对方而
成立，互相依存，同舟共济
–各分公司都专心经营惠程产品，大力
开拓市场
•各分公司经理以前在长春热缩时已经
积累起一定的财富，可以承担一定的市
场风险，加之对总公司的信心，愿意进
行投资
•各分公司发展失衡，广州、华东、厦
门等几个公司业绩突出，其余公司较差
196
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州
• 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安
• 浙江省：宁波、海盐、金华
• 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江
• 山东省：济南、维坊、烟台
• 天津市：天津、塘沽、大港
• 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳
• 广西省：桂林、南宁
• 贵州省：遵义、贵阳、铜仁
• 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
197
•营销网络健全，极强的销售能力
•公司运作成本低
– 生产简单
– 产品线短，产品规格集中
– 管理简化，人员简练
– 员工工资低
•售后服务
– 负责为客户安装
– 方便客户
– 掩盖产品安装不便的缺陷
优 势
•高层领导经营理念落后，公司缺乏明确的
战略规划
•内部管理混乱
•技术能力低下，新产品开发不足
•总公司对分公司控制力度较差，很多战略
举措不能贯彻执行
•分公司小富即安，不思进取，不想进一步
开拓市场
•分公司热衷于暴利经营，不愿降价占领市
场，致使市场份额增长停滞
•分公司都是以省或几个省为划分区域，管
辖区域过大以致于无力深入开发当地市场
•除了少数分公司（广州）在管辖市场份额
较高，其余分公司的当地市场份额并不理想
•家族企业的弊端使公司无法有效吸收人才，
后续发展乏力
劣 势
•公司过去的迅猛发展得
益于高层领导以前在长
春热缩时在人才、资金、
市场等方面的积累
•企业经历了连续几年的
高速增长后，目前到达
发展的瓶颈
•实行代理制的分公司已
经成为公司进一步扩大
市场份额的桎梏
•高层领导的管理理念与
能力已不能适应竞争的
需求
•企业处于发展停滞阶段
深圳惠程电气公司的优势、劣势
未 来 发 展
198
*分接箱业务的战略定位：重获领导地位，行业前两名
•研发/生产
–技术力量雄厚，研发能力在行业中居领先地位
–生产技术成熟，制造工艺精良
–通过ISO9000认证，产品质量稳定可靠
•营销
–初步建立了全国性的销售网络
–改进提升后的B型办模式将更具竞争力
–公司产品具有一定的品牌影响力
–产品具有较高的利润率
•企业优势
–良好的企业形象是分接箱业务的有益支持
–行业内竞争者大都势单力薄，与他们相比*实
力雄厚
–二次设备的技术能力使分接箱可以向高附加值
的产品延伸
–一二次设备互补使产品更具竞争力
•城网改造基本结束，但城市电缆
下地工程刚刚开始
•全国大中城市还有大量架空线路
即将电缆化，市场仍有巨大的增
长空间
•行业进入壁垒低，大量厂商参与
竞争，市场纷乱无序
•大多数企业产品单一，资金和生
产能力低下，在长期竞争中将被
淘汰
•虽然惠程等企业发展较快，但还
未形成绝对优势，加之其自身顽
症，后来者仍有机可乘
分接箱市场状况 *分接箱业务的优势 •分接箱市场潜力巨大，
竞争格局还未形成
•惠程各分公司价格高
居不下，而且营销网
络在区域市场又处于
竞争的弱势。*如果有
效降低成本，下调价
格，建立起广泛并强
有力的销售网络进行
市场渗透，完全可能
超过惠程的市场份额
•*如果能充分发挥已
有优势，弥补自身不
足，把握市场机会，
仍可重获行业领导地
位
199
基本战略形式的选择：最优成本供应商战略
•电力企业对安全的看重及采购心理使其不愿意选
用低价位产品
•分接箱产品简单，客户不会长期高价使用
•市场竞争使价格大幅下降
•高价位产品注定销量有限，不符合*分接箱业务成
为行业领导者的战略定位
•*优质中价和中质低价的产品会在竞争中逐渐脱颖
而出
•*强大的技术力量及经过改进的组织等条件使其具
备实行最优成本供应商战略的实力
•大多数消费者更喜欢购买中档价位的产品，而不是
低成本生产商生产的便宜货或者差别化厂商生产的
昂贵品
•综合低成本和差别化的优势
•提供中档质量的产品和平均水平以下的价格
或者提供较高档次的产品和平均水平的价格
•基本思想是：满足或超过消费者在质量、服务、特
色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，
从而为消费者创造超值的价值
•价格与价值相匹配，在产品的性价比上追求客户的
满意
最优成本供应商战略 *分接箱业务战略选择分析
200
惠程与*各价值环节的比较
• 研 发 • 营 销 • 服 务• 制 造
•两名技术人员，
月工资不到2000元
•严格按照市场需
求开发产品
•四、五名技术人员
•不断开发各种新产
品，尽管市场反应
并不理想
•20几个分公司，销售
人员70多人，网络遍及
全国
•极强的市场开拓能力
•各分公司专心尽力经
营总公司产品
•市场开拓能力很弱
•各B型办对公司产品投
入精力不够
•按客户要求设计制造
•为客户安装
•总公司对各分公司进
行技术和安装培训
•各分公司都有安装的
能力
•按客户要求设计制造
•不负责安装
•总公司和B型办皆无
安装能力
•产品线短，根据市
场变化调整
•管理简化，设计、
采购、生产运作顺畅
•具有规模优势，制
造成本低
•产品线过长
•采购、生产脱节，
发货期得不到保障
•不具备规模优势，
制造成本高
•严格按市场需
求开发新产品
•精简产品线
•调整组织结构，理
顺采购与生产的关系
•加强营销力量 •建立安装能力
改
进
措
施
惠
程
华
力
特
201
分接箱业务的工作重点
•销售网络不仅局限于省市，更遍及地、市级，精
耕细作，实现区域市场份额第一
•以更强大的市场力量与竞争对手抗衡
•事业部可根据情况设立专门经营一次设备的B型
办
•加大直销力度，与B型办结合组成立体混合式销
售网络
•调整销售政策，调动销售人员和B型办的积极性
•销售政策既要考虑公司利润率，更要重视销售额，
以尽快提高市场份额
•增加产品安装服务功能，使其成为争取客户的有
力手段
•分接箱产品简单，各厂家差别不大
•价格成为客户选择供应商的重要因素（有矛盾地方）
•市场份额的提升促使企业拥有规模经济
•可以增强产品竞争能力，迅速打开市场
•调整组织结构，理顺采购与生产的关系
•缩减产品线，剔除市场反应平淡的产品，着力于应
用广泛的产品
•加强绩效管理，提高人均产出
•寻求在生产制造方面的合作伙伴，追求整体价值链
的成本最优
降低成本，价格下调（原因目的手段要分清层
次）
加强营销力量，健全销售网络
202
目标市场
• 分接箱主要应用在电力系统，各地区的电力系统是*的主要客户
• 重点区域
– 上海、北京、江苏、浙江、广东、福建等经济发达城市
– 西部大开发加快了内地城市建设
– 其他电缆化程度较高的省市
203
营销网络的建立不能完全采用直销模式
•所需投入大
–*未来的发展重点为二次设备，不可能
对一次设备大量投资
•分接箱业务的重要发展策略为建立地、
市级营销网络，精耕细作以与惠程对抗
–一次设备事业部刚成立时人力有限，
不可能在全国范围内直销
•分接箱业务需要快速建立完善的销售网
络，以便其他一次设备的开发
–直销模式进入市场的速度较慢
•安装队伍从公司本部到全国各地的服务
成本不堪忍受
•与公司关系紧密，便于管理
•控制力度强，能够有效实施公司政策
•公司可以直接获取客户信息，准确把握
市场脉搏
•掌握客户资源，利于深度开发市场
•专心经营公司产品，市场开拓力度大
•与B型办相比对公司具有较高的忠诚度
直销模式的优点 直销模式的缺点
•直销模式的
固有弊端致使
*目前不能完
全采用直销形
式
204
B型办营销网络模式分析
•关系松散，控制难度加大，政策实施难以贯彻到底
•销售政策的执行贯彻缺乏有效考核管理措施
•B型办有可能存在短期行为，掠夺式开发市场
•公司不能直接获取并掌握客户信息，对客户需求理解
不到位
•掌握不了客户资源，客户的深度开发受到限制并易于
受到牵制
•不够专一，B型办在*产品上的投入精力和资源有限
并会由于市场开发难度及风险的加大将逐渐减少
•现有B型办的关系的网点基本集中在省会城市，网点
过少，市场空间浪费严重
•单一利益导向，B型办的忠诚度不高，存在经销商信
用风险
B型办的缺点
•不需要*大量投资
•可以有效借助B型办的人、财、关
系资源
•减少投入资金没有回报的市场风
险
•覆盖区域广，可以渗透到地、市
级
•扩张速度快，满足分接箱业务迅
速发展的要求
•通过培训B型办的产品安装能力，
可以就地服务客户
B型办的优点
分接箱产品简单，规避了B型办技术服务能力不强的弱点
205
加强对B型办的管理，并与直销形式相结合，是适合目前*分接箱业务的销售模式
• 加大重点市场的销售力度
– 直接派驻销售人员
– 成立B型办
• 每个B型办的管辖区域不宜过大，以地市级为宜
• 每个省设立几个B型办，精耕细作，实现区域市场份额第一
• 其余市场以B型办销售为主，可以省为单位设立B型办
• 成立市场管理部，实行区域经理制
– 每个区域经理各负责若干B型办的服务、管理、监督、考核，个人报酬与所负责B型办业绩挂钩
• 调整销售政策，以扩大市场占有率为指导思想，不鼓励高价销售
• 加强市场信息、客户关系管理，建立客户管理档案
• 严格管理，剔除不能执行公司战略意图及业绩不佳的B型办
206
产品延伸
• 电缆分接箱的产品更新是未来影响行业竞争格局改变的重要因素
– 密切关注技术动向，迅速推出市场需要的产品的公司将获得竞争优势
– 产品更新给*提供了超越其他竞争对手的机会
– *在技术上的优势可以充分把握这个机会
• 利用*二次设备的技术能力，使一二次设备相结合，进行产品延伸
• 一二次产品相结合，实现智能化、配网自动化是未来技术的发展方向
• 环网柜是近年分接箱用户逐渐采用的一种新型产品，在上海尤其得到认同
– 惠程上海公司的业务全部是环网柜
– 2001年惠程上海公司环网柜的销售额为500万，经理认为是上海市场容量的“沧海一粟”
207
惠程公司部分产品之一：五路开关电缆分支箱
208
惠程公司部分产品之二：带有熔丝开关的电缆分支箱
209
惠程公司部分产品之三：由手动更换为电动操作机构的分支箱
210
*分接箱业务需要巩固、加强、发展的能力
• 产品开发
• 质量控制
• 成本控制
• 安装服务
生产服务 一二次设备结合
企业管理 客户发展与管理
分接箱业务未来的
核心能力
• 组织管理体系建设
• 日常运作管理
• 战略推进
• 产品延伸
• 高附加值产品开发
• 渠道扩张与客户发展
• B型办管理
• 市场信息收集分析
211
分接箱业务的战略目标是在未来5年中重获领导地位，成为 行业前两名，经营规模达
到 0. 8 亿元人民币
年份
销售目标
(人民币元)
亿
亿
亿
亿
业务发展行动方案
1、聘用能力强的销售人员；2、重点市场派驻直销人员，在关键市场建立
和巩固市场网络；3、在目标市场寻找可能的贸易合作伙伴（国内外）；
4、寻找并接洽国内可能合作的实业； 5、成立服装设计和面料研发中
6、通过国外生产基地的扩张，减小配额限制；7、初步建立电子商务体系
未来5年分接箱业务发展分解
2003
2004
2005
2006
2007
1、并购国内外在目标市场客户基础良好的销售网络，整合扩展客户群
2、通过租赁、购并等方式建立服装加工能力
3、继续加大力度开发客户
1、继续并购合适企业
2、加强销售渠道建设，扩展海外市场
3、完善国内的服装加工能力、服务水平
4、同时拓展目标市场周边国家的服装加工能力，提高回应速度
亿
212
通过降低成本下调价格以及精耕细作的市场策略，尽快扩大市场占有率，*的分接箱
业务将实现规模与效益的同步增长
销售收入 [亿元人民币] 净利状况 [百万元人民币]
44%. 44%.
213
分接箱业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
单位: 万元人民币
214
1. 销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％， 2004年为15％， 2005年为15％， 2006年为14％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
5. 收汇方式为即期信用证
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定
分接箱业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
215
A. 3 电阻柜业务
216
• *未来的发展方向是战略业务（二次设备），一般业务不会过多投资
• 分接箱业务的市场空间巨大，是一般业务的发展重点
• 电阻柜业务市场潜力不大，且现在几乎已经垄断市场，未来发展空间有限
• 电阻柜业务利润丰厚，可以为其他一般业务、战略业务的发展提供资金支持
• 电阻柜业务采取维持策略
– 维持业务现状及市场地位，不再大力发展
• 为集中资源、聚焦市场，不建议进入其他行业，如起重机用电阻等
电阻柜的业务定位：作为公司的现金牛，为战略业务发展提供资金支持
217
电阻柜业务的战略定位：保持行业领先地位，力争垄断市场
•市场基本被*垄断
•未来几年总体市场增长空间不大
•市场中没有能够引起行业发生重大变化的因素
•生产厂家增多导致竞争加剧，但还不足以改变
市场格局
•消弧线圈已经被行业广泛接受，电阻柜很难大
面积取代
电阻柜市场格局已经形成
•近乎垄断的市场地位
•技术可靠，产品质量优异
•与重点区域市场的客户关系牢靠
•良好的企业形象
•配件国产化将降低成本，增强竞争力
*在电阻柜市场的优势
•电阻柜市场格局已经形成，竞争
态势基本稳定
•*具有一定的优势，虽然面临越来
越多国内企业的竞争，但还不会威
胁*的行业领导地位
•通过降低成本、加强营销管理等
手段，*可以维持行业领先、垄断
市场的地位
•品牌定位于优质中价，成为国内
最优秀的电阻柜供应商
218
电阻柜业务工作重点
•目标市场选择
– 上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、福建
等经济发达城市（原因）
– 电缆化程度较高或需要架空线入地的内地城市
– 机场、港口、地铁等以电缆为主的大型项目
– 发电厂的厂用电系统
– 厂矿企业
• 现代化大型钢铁企业、石化企业等
• 许多欧美投资的企业要求使用电阻柜
• 一些企业的大、中型发电机
•销售网络建设
– 提升、完善原有销售网络（如何）
– 充分利用分接箱业务的销售网络
– 加强对B型办的服务、管理
•越来越多的国内厂家参与竞争，导致价格迅速
下降
•随着电力系统改革，客户出于自身利益的考虑，
对价格越来越敏感
•只有降低成本，下调价格，才能继续保持竞争
的优势
•电阻柜产品构成中主要配件为进口，是降低成
本的关键因素
•进口电阻片的国产化是电阻柜业务维持市场地
位的关键成功要素
•国产化的研发应当充分与国内科研院所合作，
借助外部资源，降低研发成本，加快研发速度
产品 / 研发 — 国产化 加强营销管理，健全销售网络
219
电阻柜业务过于集中，应当重视以前忽略的市场，扩大市场占有率
2000年
2001年
•电阻柜业务主要集中在上海、广东、福建、北京等几个省
市，其他地区几乎是空白
–这几个省市是电阻柜的主要使用地区，其他区域用量很少
–个别地区公司重视程度不够，没有进行开发
•培育市场
–利用研讨会、在专业杂志上发表文章等方式加强宣传，使
潜在客户了解电阻柜，改变客户的观念
•与变压器厂、开关厂、发电机制造厂等一次设备厂商合作，
共同开发市场（2002年1-6月协作厂商销售占%）
•密切注意市场动态，关注市场上可能发生的重大变化
•加强与电力系统设计院和其他行业设计院的联系，及时掌
握建设项目信息
各公司电阻
柜销售情况
220
通过配件国产化降低成本下调价格，并借助分接箱的营销网络扩大市场占有率，保
持电阻柜业务的市场垄断地位
销售收入 [亿元人民币] 净利状况 [百万元人民币]
%.
44%.
221
电阻柜业务未来5年损益表 (根据业务计划设定的目标推算) 预测
单位: 万元人民币
222
1. 销售毛利率：2002年为10％，2003年为14％， 2004年为15％， 2005年为15％， 2006年为14％
2. 经营费用比例取前三年平均值％
3. 管理费用比例取前三年平均值1. 5%
4. 财务费用参考上市公司行业平均指标以销售收入的1％计算
5. 收汇方式为即期信用证
6. 销售毛利率与各项费用比率，是参照上市公司及中纺联现况确定
电阻柜业务未来5年发展财务状况预测的财务假设
223
A. 4 其他一次设备业务
224
其他一次设备的业务定位：完善一般业务产品线，增强公司整体竞争能力，扩大业
务规模，为其他业务发展提供帮助
• 为战略业务发展提供资金支持
• 分摊一般业务销售渠道费用
– *庞大的全国性销售网络需要很高的维护费用
– 其他一次设备可以均摊销售渠道费用
• 不断推出的新产品吸引B型办，满足其经营多种产品的需求
• 完善一般业务的产品线，更全面的服务客户，增加竞争能力
• 为自动化业务提供配套支持，增强企业竞争优势
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225
其他一次设备业务的发展思路
• 公司在分接箱、电阻柜的经营中建立起高效的营销网络，对市场也有了充分了解
• 借助公司品牌优势，利用已有渠道，开发出适销对路的产品，快速切入市场
– 降低市场开发难度
– 减少市场进入时间
• 其他一次设备的发展应当以海外代理为主
– WTO后国外大量产品进入中国，需要借助国内厂商的力量
– *的营销网络可以与国外厂商的品牌与技术强强联合
– *可以作为国外厂商在国内的总经销或区域总经销
– 节省开发资金，加快开发速度
– 借助国外产品性能优良的优势
• 其他一次设备应当具有高附加值，且与*其他产品有一定联系
• 在引进、代理、经销国外产品的同时，可以适当自主开发新产品，进行产品延伸
• 可以通过资本运作、合作经营等方式与世界或国内著名厂家形成联盟
下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在..........
226
其他一次设备业务的战略目标是在未来5年中经营规模达到 0. 8 亿元人民币
年份
销售目标
(人民币元)
亿
亿
亿
业务发展行动方案
未来5年其他一次设备业务发展分解
2004
2005
2006
2007
1、并购国内外在目标市场客户基础良好的销售网络，整合扩展客户群
2、通过租赁、购并等方式建立服装加工能力
3、继续加大力度开发客户
1、继续并购合适企业
2、加强销售渠道建设，扩展海外市场
3、完善国内的服装加工能力、服务水平
4、同时拓展目标市场周边国家的服装加工能力，提高回应速度
亿
下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在..........
227
通过海外代理及自主开发具有高附加值的一次设备，利用已有销售渠道，迅速打开市场，
实现规模与效益的同步增长
销售收入 [亿元人民币] 净利状况 [百万元人民币]
44%.
100%.
下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在..........
228
水电自动化业务销售收入 [亿元人民币]
97%.
小水电自动化业务规划
• 2003年工作重点在于业绩资质的突破
– 业绩上的突破是目前*水电自动化业务发展的重中之重
– 把市场突破的任务由基层转移到公司层面
– 作为公司的战略举措，选择重点项目攻关
• 2007年以前，*不对小水电业务大笔投资
– 水电自动化市场趋于成熟，不会产生井喷似的爆炸性
增长
– 水电自动化市场是持久竞争态势，公司近几年还处于
市场准备阶段，发展重点应在战略业务
– 当公司实力扩大，市场也具有良好的时机，可大规模
发展
• 水电业务应聚焦于重点地区、重点项目，集中资源，取得细
分市场上的竞争优势
• 水电业务发展至一定阶段可以成立事业部单独运作
下载更多咨询报告，尽在下载更多咨询报告，尽在..........
