第五章 培训成果的转化
培训成果的转化在培训设计过程中的位置：
进行需求评估 确保雇员做好受训准备 营造学习环境
组织分析 态度和动机 明确学习目标
人员分析 基本技能 有价值的材料
任务分析 实践
反馈
学习社区
制定评估计划 确保培训成果转化 榜样
明确学习成果 自我管理战略 管理并协调计划
选择评估方案 同事与管理者的支持
成本——收益分析
选择培训方法 监督和评估项目
传统培训方法 开展评估
网络学习 项目改进
一、培训成果转化：
1.培训转化的定义：受训者将培训中所学的知识、技能、行为方式、认知策略等有效且持续地应用到工作当中。
包括：将培训内容推广到工作当中；
对所学内容的维持
2. 培训成果转化过程模型
受训者特点
动机
能力
培训项目设计
营造学习环境 学习 推广和
应用转化理论 保存 维持
使用自我管理战略
工作环境
转换氛围
管理者和同事的支持
执行机会
技术支持
二、在培训设计中，设计有利于培训转化的条件
包括：
培训转化理论的应用
自我管理战略
1. 培训转化理论的应用：
（1）同因素理论 ：认为培训转化只有当受训者在执行工作与接受培训期间所学内容完全相同时才会发生。
例如：仿真模拟培训；飞行员的模拟器培训；军事演习
适用于工作环境可以预测且稳定，例如：设备使用培训
案例：国航引进两台飞机模拟器,提高飞行员驾驶技能:2010-10-11
9月1日，中国国际航空股份有限公司(简称：国航)新引进的A320和B737NG全动模拟机在国航培训部新址飞行模拟训练基地飞行训练楼正式启用。采用全新技术的模拟机将进一步提高国航的飞行训练水平，增强飞行员的操作技能，加大了飞行安全法码。
国航总飞行师徐传钰、飞行总队总队长刘铁祥、飞行技术管理部总经理李军和国家民航局、CAE公司及民航各相关单位的领导和代表等六十多人出席了启用仪式。国航培训部总经理钱进致欢迎辞，培训部党委书记孟昭平主持仪式。
飞行训练工作是保证持续安全的基础，是运行品质提升的重要保障。飞行模拟机是高科技训练设备，仿真的驾驶舱可为飞行员提供视觉和操作逼真的模拟飞行过程，可以使飞行员通过模拟飞行训练不断提高和熟练掌握飞行操作技能。
从引进全民航第一台飞行模拟机以来，国航在飞行训练的软硬件建设上一直走在中国民航的前列。国航此次引进的空客A320以及波音B737NG全动模拟机是加拿大CAE公司700系列的最新产品，以电动运动平台取代了旧模拟机的液压运动平台，可节能60%，噪音大大减小，也更为环保；计算机操作系统、运动操作系统以及系列视景系统都是最新技术，拥有全球无缝连接的数据库，视镜可达到210度，仿真度更高，有利实际操作。两台模拟机今年7月运抵北京后，经过1个多月的安装、调试，顺利通过了各项验收。国家民航局对模拟机进行了系统鉴定，技术鉴定为D级，符合CCAR60部规定，并给予较高评价。
国航总飞行师徐传钰表示，国航历来高度重视飞行训练工作，随着国航的快速发展，飞行训练的需求也在不断加大，建设飞行模拟训练基地，是国航加强训练投入、保证安全生产的重要举措。设在国航培训部新址的飞行训练大楼于8月通过验收正式投入使用，软硬件设施更为完备，将为国航飞行训练营造更优质的环境，有效缓解训练资源紧张的状况，为国航快速持续发展提供了训练方面的支持。模拟机训练基地的其他部分及乘务训练楼、综合训练楼、其他培训楼宇也将陆续建成和启用，这将对进一步增强训练能力、提高训练质量起到积极作用，为飞行安全提供有力保障。
（2） 激励推广理论：强调一般原则适用于多种不同的工作环境。
适用条件：工作环境不可预测且变化剧烈，例如：人际关系技能的培训
（3）认知转换理论：强调有意义的材料和编码策略可促进对于培训内容的存储和回忆。
例如：鼓励员工思考培训内容在实际工作中的应用
2. 自我管理战略
自我管理：个人控制自己的某些决策和行为的尝试。
德鲁克认为自我管理的具体内容：
了解自身的长处、优势所在；
懂得自己的行为方式：善于阅读还是倾听；与人共事还是独来独往
了解自己的价值观：
了解自己应该贡献什么：
擅长处理人际关系：了解上司、同事的长处，为人处事的方式和价值观
自我管理在培训中的应用：
判断在工作中应用新掌握的技能可能得到的支持和带来的负面作用；
设置应用所学技能的目标；
在工作中应用所学技能；
自我监督所学技能在工作中的应用；
自我强化。
工作环境中阻碍培训转化的因素：
因素种类
举 例
与工作有关的因素：
受训者难以使用新知识、新技能、行为方式
时间压力；
设备不足；
缺少机会使用新技能；
资金不足
缺乏同事支持：
同事反对受训者运用新知识、技能或行为方式
阻碍受训者在工作中运用新知识和技能；
不乐于提供反馈；
认为培训只是浪费时间。
缺乏管理者支持：
管理者没有强化培训或为受训者提供运用新知识、技能和行为方式的机会
不接受培训中所学的新思想和新主张；
不与下属商讨培训机会；
反对运用培训中所学的技能；
灌输培训是浪费时间的思想；
不乐于提供受训者运用培训内容所需的强化、反馈和鼓励
自我管理模式的内容样本：
讨论偏差过失：
注意培训成果转化不佳的证据；
提出改进方向
讨论应对技能和策略：
时间管理；
设定优先排序；
自我监督；
自我嘉奖；
建立个人支持网络
明确需要转化的目标技能
明确何时可能发生偏差过失现象：
情形；
对付偏差过失的行动方案；
确认导致过失的个人或环境因素：
自我效能水平低；
时间压力；
缺乏管理者或同事的支持
对确保培训转化的相关资源进行讨论：
管理者；
培训者；
其他受训者
三、影响培训成果转化的工作环境特征
包括：
转化氛围
管理者支持
同事支持
应用所学技能的机会
技术支持
1. 转化氛围（climate for transfer）
定义：受训者对各种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用的工作环境特征的感觉。
这些特征包括：管理者的支持、同事的支持、应用技能的机会、运用所学技能的结果
有利于成果转化的氛围特征：
主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标
任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式
反馈结果：主管支持受训者运用培训中获得的新技能和行为方式
不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难
外部强化结果：受训者会因应用从培训获得的新技能和行为方式而受到外部奖励
内部强化结果：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内部奖励
2. 管理者的支持：
管理者的支持（manager support）:受训者的管理者对参加培训项目的重视程度、对培训内容在工作中的应用的重视程度。
管理者对培训的支持水平：
支持水平 描述
在培训项目中任教 在培训项目中作为培训者
高
实践技能 支持 让受训者有实践机会
强化 与受训者共同探讨进展情况；
并询问如何支持受训者使用新技能
参与部分培训
参与 低 通过重新安排工作日程，支持员
支持 工参与培训项目
鼓励 赞成员工参加培训
接受 允许员工参加培训
承认培训的重要性
3. 同事支持：
培训者鼓励受训者建立支持网络：即受训者之间的讨论小组：面对面交流、电子邮件沟通
内部简讯：培训成员之间的信息交流
有经验的员工：作为咨询人员
4. 应用所学技能的机会：
上司对于任务的分配：
受训者主动寻找应用机会：
5. 技术支持：
四、为培训成果转化创造有利的组织环境
建立学习型组织：
知识和知识管理：
（一）学习型组织
1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(Peter Senge)出版了《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。
美国的AT&T、福特汽车(Ford)、通用电气(General Electronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁(Corning)、联邦快递(Federal Express)、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福(Rover)、ABB等都正在积极创建学习型组织。那么什么是学习型组织呢？
学习型组织：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
1. 学习型组织的特征
（1）组织成员拥有一个共同的愿景
组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。
在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
（3）善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。
所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势
（4）扁平式结构 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。
例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
（5）自我管理 学习型组织理论认为，“自我管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自我管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
（6）领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
（7）注重知识管理：组织学习的重点在于提高组织获得并发展新知识的能力；而知识管理关注的是如何组织这些知识并利用它们来提高组织的绩效。
2.通往学习型组织的途径：五项修炼
建立学习型组织的关键又在于逐渐培养和不断加强学习型组织的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习与系统思考等五项修炼。
第一项修炼：自我超越（Personal mastery) 通过学习，不断理清与加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，不断扩展个人的创造力，实现自我超越。
组织的学习愿望与能力建立在成员个人的学习意愿和能力之上。以个人不断追求学习作为起点。
第二项修炼：改善心智模式（Improving mental models) 心智模式: 指根深蒂固于我们心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、甚至是图象、印象。
心智模式归根结底是指我们的一种思维、行动或看事物、看问题的习惯性，是人们在长期工作和学习过程中形成的自我价值观念、处事原则和行为准则等。
“改善心智模式”就是要求我们不能墨守成规、因循守旧，要敢于否定自我、超越自我，树立一种崭新的心智模式去看待问题，要敢于探索、勇于创新、追求卓越。
简单地说，“改善心智模式”就是要通过逐渐摆脱那些经常困饶着你的“老一套”思想、观念的束缚，尽可能去寻求、尝试一种全新的科学的方法，然后，慢慢养成使用它的新习惯，在此基础上，来发展你的心智模式，从而超越自我，取得个体和组织新的发展。
第三项修炼：建立共同愿景（Building shared vision) “建立共同愿景”就是要让组织中全体成员知道“我们要共同创造什么？”它是组织中人们所共同持有的意象或景象。
它创造出众人一样的感觉，并遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融会在一起。它自然而然地激发出勇气与活力，使大家团结一致，齐心协力地朝着共同的愿望方向前进。
只有当人们致力于某种他们深深关注的事情时，才会产生“创造性的学习”
第四项修炼：团体学习（Team leaning) 当一个团体没有进行整体协调搭配时，只可能会产生一种“1+1<2”的排斥效应，而当一个团体获得了整体协调搭配时，它将会产生一种“1+1>2”的协同效应。达到团体（组织）整体协调搭配的一项修炼就是“团体学习”。
“团体学习”: 指团体成员间的共同学习和相互学习，互相取长补短，以达优势互补和共同发展。
“团体学习”的修炼的方法：
“深度交谈”: 可以在两个人或多个人甚至在整个组织全体成员间展开，其目的在于增进成员间的深层次的理解和认识，交谈时，各成员间应暂停个人的主观思维，彼此用心聆听；
“讨论”: 是对一定的问题提出不同的看法，并加以辩护，要求发言者要保持自己思维的高度集中和活跃，尽可能提出自己独特而又新颖的见解。
第五项修炼：系统思考（System thinking) “系统思考”就是要求我们在认识、分析和处理问题时，要注意到各事物、各现象之间的联系和事物运动发展的规律性，要运用全面、综合、运动与发展的观点。
对企业发展过程中出现的各种问题与症状，不仅要寻求“症状解”即“治标”，而且要寻求“根本解”即“治本”，不能“舍本逐末”、“避重就轻”以投暂时过关。
“系统思考”其实质就是一种辨证思维方法，它强调我们要运用分析与综合、归纳与演绎、抽象与具体的分析方法；强调运用辩证唯物主义的对立统一、质变量变和否定之否定三大基本规律；强调要区分事物发展过程中的偶然性与必然性，要透过现象看本质，要寻求现象后面的真正的原因等。学会应用“系统思考”的企业管理者，往往都能高瞻远瞩、明察秋毫，都能智慧过人。运用“系统思考”，可以产生对企业组织一种全新的认识。
3.学习型组织有以下6个要素：
（1）拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的步骤； （2）建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识； （3）形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化； （4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景时学时新； （5）工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值； （6）学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。
4. 建立学习型组织的步骤
步骤1：评估组织的学习情况：
有没有做到鼓舞员工彼此分享学习成果？有没有解决实际问题的计划？是要我学习还是我要学习？ 员工头脑中有无组织愿景？能否主动适应愿景需要？有没有组织鼓励员工，并为员工提供资源和条件促使员工实现自我导向的学习。
步骤2：增进组织学习积极性
不能用高压与逼迫的方式组织学习，而应该以关心和谐的态度去动员员工学习，使学习组织具有开放性与协调性。
步骤3：使学习能持续发展
保持共识建立完善的学习体制，有良好的制度，使员工都有影响力的行动； 通过教育使员工获得成功，而非帮他们做事；提高员工解决问题的能力，把解决问题纳入生活方式。
步骤4：奖励冒险
每次危机都是学习的机会，它可使组织获得更多的成功。
步骤5：使员工成为学习资源
员工彼此之间就是相互学习的最大资源，倘若能善加运用，往往可以大大提升组织效能。
步骤6：把学习引入工作
成功的学习具有三大特点：学习与工作结合；学习过程为启发过程；学习亦即发现。
步骤7：通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努力的方向与目标。而组织的远景是由员工群策群力铸成。
步骤8：将组织远景融入生活
学习型组织必须强调其远景转化为行动的原则，这就需要使之融入整个生活。
步骤9：系统思考
学习组织要通过回顾、目标、规则、继续进步、反馈、落实到行动这六个方面的系统努力来实现。
步骤10：明示未来努力的方向
要使上述的所有的步骤得以彻底实行，就必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。
案例1：微软如何创建学习型组织
首先是有正确的“学习理念”。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习，信息反馈的学习、交流共享的学习。为此，微软提出了四个原则：
第一、 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动
事后分析活动、过程审计、休假会活动、小组间资源共享活动、“自食其果”活动。
第二、通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求：
整个产品不能使用； 一种特性不能运行，并无替代方案； 一个产品不能应用，但是可以替代；表面的、微小的问题。
第三、 以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。
第四，促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。一，成立共同操作、沟通系统；二，开展相互交流活动；三，开展“东走西瞧”活动。
案例2: 学习型组织的神话——Rover
一、 Rover崛起于混乱之上
80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇"，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的"功臣"首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、Rover建立学习型组织的历程
（一）决心与观念
1.置于死地而后生
80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。
2.建立学习事业部
Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说："我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。"当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：
(1) 倡导学习:这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。
(2) 学习过程辅导:RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。
(3) 标竿管理。
通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
(4) 与供应商、分销商和顾客一起成长:塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。
(5) 负责内外的沟通与交流：RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立"业界最佳学习型组织"的形象。
3.建立组织学习的观念和信仰：
为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目：
(1) 学习是人类的天性；
(2) 学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的"燃料"；
(3) 每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；
(4) 谁发明，谁受益；
(5) 要重视人、尊重人；
(6) 创造性和独创性说起来容易，用起来难；
(7) 管理不能解决所有的问题。
（二）措施
1. 把公司目标与组织学习联系起来，这些目标包括：
内部目标：
(1) 通过更好地学习，使成本节约200万美元；
(2) 每两年使员工态度好转10％；
(3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；
(4) 使500名管理者成为合格的教练；
(5) 使1000名雇员制定个人发展计划；
(6) 通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；
(7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。
外部目标：
(1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织；
(2) 获得全国职工培训奖。
2. 把组织学习与全面质量管理活动结合起来，体现在：
(1) 持续改善；
(2) 管理引导；
(3) 全员参与；
(4) 注重成效。
3.领导率先垂范：
(1) 公司学习活动的发起人；
(2) 致力于学习的倡导者；
(3) 员工学习的赞助者；
(4) 积极学习的急先锋；
(5) 学习新型领导方式的冠军；
(6) 把学习成果作为激励与考核的重要依据。
4.组织结构变革：
(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。
(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。
(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。
(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。
5.授权赋责与"以人制胜"的哲学
Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持“以人制胜”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；
要帮助员工成长；Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作。
Rover十分注意为员工个人学习创造条件：
(1) 由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；
(2) 员工助学工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。
在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。
例如，公司编制印发学习手册--《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。
6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商
Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，Rover不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。
2. 知识和知识管理
知识：员工个人或团队了解一些什么内容、了解如何去做（人际和社会知识），以及公司的规章、流程、工具、日常事务。
知识共享的模式：
社会化：分享隐性知识。观察、效仿、练习
外部化：隐性知识——显性知识。
结合化：传递显性知识。课程讲座、研讨会
内在化：显性知识——隐性知识。模拟、行为学习、在职实践
知识管理：
定义：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程。
作用：提高新产品更新速度、提高客户服务质量、吸引更多雇员、留在现有员工
创造和共享知识的方法：
应用技术和软件、建立企业内部网，有利于员工存储并与他人分享信息；
编制详细指南，列出雇员应做的事情，彼此间如何联系，以及他们拥有的知识类型。
开发信息图以确定公司的特定信息储存在何处。
在公司内设置一个信息主管，负责信息的分类和交流；
让雇员向其他同事汇报他们在培训项目中学到的知识；
允许雇员利用工作时间来获取知识，研究问题，参加培训和实用技术。
建立学习资源的在线图书馆，如期刊、技术手册、培训机会和研讨会。
涉及办公空间，方便员工之间的交流。
