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Chapter
培训转化
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学习目标
1. 阐述培训成果转化模型
2. 比较不同的培训转化理论
3. 说明如何营造有利于影响培训成果转化的工
作环境
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导入
根据国内最大、最专业的人力资源开发与管理门户中
国人力资源开发网发布的《2005年中国企业人力资源
管理现状调查报告》
2005年，我国企业培训经费占企业销售收入1‰以下的企业有%，占
销售收入1-5‰的企业有%，占销售收入5‰以上的企业有%。
只有60％强的企业制定了员工培训计划；在制定了员工培训计划的企业样
本中，只有约40％的企业能够严格执行，其余的基本执行不力，甚至有的
企业根本没有执行。
在制定了员工培训计划的企业样本总体中，不到50%的企业能够对培训效
果进行跟踪和评价，没有进行跟踪评价的达1/3。
在制定了员工培训计划的企业样本总体中，仅有%
的企业表示培训对员工绩效的改善作用非常大，有
%的企业表示作用很大，超过60%的企业表示作
用一般，认为没有作用的有%...
讨论：为什么培训不能起到预期的作用讨论：为什么培训不能起到预期的作用 ？？
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可能的原因：
1. 培训不是解决问题的适当方法
2. 受训者的学习意愿低下
3.培训设计与实施有问题，未提供有利于学习
行为发生的环境
培训目标不现实；内容不合理或无意义；培训方法不当，导
致缺乏实践、反馈和学员之间的相互学习；培训项目的管理
和协调（培训师、培训辅助资料、场地和时间安排）欠缺
4. 培训成果未能有效转化
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培训转化
培训转化（Transfer of training）：受训者将
培训中所学的(知识、技能、行为方式、 认知
策略)有效且持续地应用于工作当中。
培训转化既包括将培训内容推广到工作当中，
也包括对所学内容的维持。
为促成培训成果转化，应何时开始行动？
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培训设计过程
进行需求评估
组织分析
人员分析
任务分析
确保雇员做好
受训准备
态度和动机
基本技能
制定评估计划
明确学习成果
选择评估方案
成本收益分析
选择培训方法
传统培训方法
网络学习
营造学习环境
明确学习目标
有价值的材料
实践
反馈
学习社区
榜样
管理并协调计划
确保培训成果转化
自我管理战略
同事与管理者支持
监督和评估项目
开展评价
项目改进
来源：Noe，P6
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培训成果转化过程模型
T T Baldwin &J K Ford(1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research.
Personnel Psychology,41,P65
受训者特点
动机
能力
培训项目设计
营造学习环境
应用转化理论
使用自我管理战略
工作环境
转化氛围
管理者和同事的支持
执行机会
技术支持
学习
保存
推广
维持
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第一节、培训设计
培训设计指构建在培训项目中的、用以提高培
训成果转化几率的因素
为了促进培训成果转化，需要借助：
--- 培训转化理论
--- 自我管理原理
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培训转化理论
1. 同因素理论(theory of identical elements)认为
培训转化只有当受训者在执行工作与接受培训期间所
学内容完全相同时才会发生。
能否达到最大限度的转化，取决于任务、材料、设备
和其他学习环境特点与工作环境是否相似。
学习环境与工作环境 应在物理环境逼真和心理逼真上
相似。（同等重视、相似的时间限制）
例如：培训飞行员使用的模拟器、美容师培训
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1. 同因素理论
同因素理论特别关注“近转化”的发生。
近转化(near transfer)指受训者将所学技能准确应用于
工作中的能力
强调近转化的培训项目应包含以下培训设计：
●培训项目一定要传授具体的概念和程序。
●必须向受训者详细解释培训任务和实际工作任务
之间的所有差别。
●要鼓励受训者关注培训任务和工作任务之间重要
的差别(例如，完工的速度)，而不是不重要的差别(例
如，特征相同但型号不同的设备)。
●受训者在培训中学习的行为和技能必须有利于高
绩效的产生。
例：警察训练班的射击训练
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美国巴尔的摩警署的人质解救仿真模拟培训
仿真模拟培训一开始会让受训者对绑架情形有一个大概的了
解。然后他会 在一名参与解决过真正绑架案件的、有经验的
指导者的带领下解决这个案子。
每名受训者都要负责一个难度较大和一个难度较小的案子。
模拟强调的是在时 间紧迫的情况下清醒思考、果断决策的重
要性。受训者在采取行动时，应该优 先考虑一些因素。这些
应优先考虑的因素的第一条是保证人质的人身安全，使 风险
降至最低，并且在与疑犯沟通前先将疑犯隔离。模拟情景包
括许多真正的 绑架案的构成要素，如强行人室、挟持人质、
携带武器和各种威胁。
当受训者参与模拟时，他们所有的行动都由指导者给予评价。
指导者可以在受训者完成模拟后，写一篇书面材料作为反馈，
也可以在发现错误时当场予以纠正。
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美国巴尔的摩警署的人质解救仿真模拟培训
模拟培训准确反映了警官可能遇到的真正的挟持人质
的各种情形。同时，警官从培训当中学会的行动计划，
就是在大街上遇到绑架人质的情况时应采取的行动计
划。警官们运用在模拟培训中学会的技能，成功处理
了银行绑架案，说明这个培训是有推广意义的。
警察局同样也很关注模拟培训的维持。在模拟培训
的总结阶段，指导者会演示如何成功地解救人质。但
是，相对于警官们平时执行的其他任务(例如，发布
交通法规、审讯人室抢劫犯)而言，人质绑架案件的
发生几率还是很低的。所以，为了保证警官们能够有
机会经常练习这些不常用到却很重要的技能，培训部
门会时不时地安排一些绑架案的演习。
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同因素理论被应用于很多培训项目的开发，尤
其是那些与设备应用相关或包含特殊程序的培
训。
同因素理论关注培训环境与实际工作环境的相
似性，但当工作环境与培训环境不同时，如何
进行转化？
例如，个人面对冲突的行为往往无法预料，难
有现成的答案和具体方法，怎么办？
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2. 激励推广理论
激励推广理论(stimulus generalization approach)
指出，理解培训转化问 题的方法是建立一种
强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明
确这些一般原则的适用范围。
激励推广理论强调“远转化”。
远转化(far transfer)指受训者将所学技能应用于
与培训环境不一致的工作环境(设备、问题、
任务)的能力。
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2. 激励推广理论（续）
强调远转化的培训项目应包含以下培训设计：
●培训项目一定要传授一些一般性的概念和广义的
原则。
●要让受训者了解培训中强调的内容与他们工作中
的实践的相似性，这样，才能将各种在不同环境中有
效的策略联系起来。
●培训项目必须强调这些一般性的原则能够运用到
范围更广的情形中，而不像那些只适于培训环境的特
殊概念和程序。
广泛应用于管理技能的培训
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3.认知转换理论
认知转换理论以信息加工模型为理论基础。
人体的信息加工模型
资料来源：Adapted from R. Gagne, “Learning Processes and Instruction”, Training Research Journal
1(1995/96)17-28
刺激物
或信息
环境
反馈
强化
接受器官
眼
耳
鼻
皮肤
感觉
记录
短期
记忆
长期
记忆
效应 反应产生器官
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信息加工理论注重培训项目进行学习和记忆的
内在过程。
它认为，各种信息经过大脑若干传递过程之后，才能被学习
者吸收。当来自外部环境的各种信息或刺激（声音气味、触
觉、图像等）被感觉器官接收到时，信息加工过程就开始了。
信息被感觉器官确认并储存于短期记忆中，然后信息被转换
或编码进入长期记忆存储。当对信息或刺激导致的反应进行
组织时，就开始了记忆搜寻过程。这些反应会产生五种学习
成果中的一种。这个模型的最后一个环节是环境反馈，这种
反馈向学习者提供了对于特定反应的评价。他可以来自于其
他人或学习者本人对于自己行为成果的观察。对于反应的积
极评价将强化这种行为，即这种行为将被存储在长期记忆中，
以便今后在类似的情况下使用。
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信息的存储和恢复是关键因素.
认知转换理论认为，转换实现的可能性取决于
受训者恢复所学技能的能力。
可以通过向受训者提供有意义的材料来增加他
们将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机
会，从而提高转换的可能性。
向受训者提供对所学技能进行编码记忆的认知
策略也很重要，这样他们就能轻而易举地恢复
这些能力.
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3.认知转换理论（续）
认知转换理论提示, 在培训设计中，应鼓励雇
员思考培训内容在实际工作中可能的应用 。
培训的应用练习可帮助受训者理解所学能力与
现实应用之间的联系，以便在需要时更快地回
忆起所学技能。
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培训转化理论小结
理论 重点 适用条件 转化类型
同因素理论 培训环境与工作环
境完全相同
工作环境的特点可预
测且稳定.例如设备
使用培训
近转化
激励推广理论 一般原则适用于多
种不同的工作环境
工作环境不可预测且
变化剧烈
例如 人际关系技能
的培训
远转化
认知理论 有意义的材料和编
码策略可促进对于
培训内容的存储和
回忆
各种类型的培训内容
和环境
近转化
和远转化
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自我管理战略
自我管理(self management)指个人控制自己的某些决
策和行为的尝试。
培训项目应让雇员准备好对新技能和行为方式在工
作当中的应用进行自我管理。
为什么自我管理在培训中重要？
工作环境中会遇到许多阻止其进行培训转化的障碍。
包括： (1)缺乏同事和管理者的支持；
(2)与工作本身相关的因素。
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工作环境中阻碍培训转化的因素示例
与工作有关的因素与工作有关的因素 (培训者难以运用新知识、技能或行为方式)
时间压力
设备不足
缺少机会使用新技能 ·
资金不足
缺乏同事支持缺乏同事支持 （同事反对受训者使用新知识、技能或行为方式）
阻碍受训者在工作中运用新知识和技能
不乐于提供反馈
认为培训只是浪费时间
缺乏管理者支持缺乏管理者支持（管理者没有强化培训或为受训者提供
运用新知识、技能和行为方式的机会）
不接受培训中所学的新思想和新主张
不与下属商讨培训机会
反对运用培训中所学的技能
灌输培训是浪费时间的思想
不乐于提供受训者运用培训内容所需的强化、反馈和鼓励
偏
差
过
失
偏差过失指受训者继续运用以前学过的、
有效性差的技能，而没有尝试运用
培训项目中强调的技能的情况。
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自我管理包括:
1. 判断在工作中应用新掌握的技能可能得到
的支持和带来的负面作用。
2．设置应用所学技能的目标。
3．在工作中应用所学技能。
4．自我监督所学技能在工作中的应用。
5. 自我强化。(个人依据强化原理安排自己的活动或
生活，每达到一个目标即给予自己一点物质的或精神的酬报，
直到最终目标完成)
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第二节、影响培训成果转化的工作环境特征
同事支持
运用所学能力
的机会
技术支持
转化氛围 管理者支持
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1.转化氛围
转化氛围(climate for transfer)是指受训者对各
种各样、能够促进或阻碍培训技能或行为应用
的工作环境特征的感觉。
这些特征包括管理者和同事的支持、应用技能
的机会以及运用所学技能的结果。
思考：
哪些特征有利于转化？
如果这些特征不利于转化，如何提高转化的
可能性？
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有利于成果转化的氛围特征
特征 举例
主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新
技能和行为方式，并为其设定目标
刚接受过培训的管理者与他们的主管和其
他管理者讨论如何将培训成果应用到工作
当中
任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒
他应用在培训中获得的新技能和行为方式
刚接受过培训的管理者的工作就是按照他
使用新技能的方式来设计的
反馈结果：主管支持受训者运用培训中获得
的新技能和行为方式
主管应关注那些应用培训内容、刚刚受过
培训的管理者
不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和
行为方式的受训者不会公开责难
当刚受过培训的管理者在应用培训内容的
过程中出现失误时，他们没有受到惩罚
外部强化结果：受训者会因应用从培训获得
的星级能和行为方式而受到外部奖励
刚受过培训的管理者若成功运用了培训内
容，他们的薪水就会增加
内部强化结果：受训者会因应用从培训中获
得新技能和行为方式而受到内部奖励
主管和其他管理者应表扬那些刚受过培训
就将所学内容应用于工作当中的管理者。
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2.管理者支持
管理者支持(manager support)指受训者的管理
者对参加培训项目的重视程度，以及对培训内
容在工作中的应用的重视程度。
管理者能为培训活动提供不同程度的支持。
支持程度越高，就越能促进培训成果发生转化。
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管理者对培训的支持水平
支持水平支持水平 说明说明
在培训项目中任教
实践技能
强化
参与
鼓励
接受
在培训项目中充当培训者
给受训者实践机会
与受训者共同探讨进展情况，并询问如何支
持受训者使用新技能
参与部分培训
通过重新安排工作日程，支持员工参与培训
项目
允许雇员参加培训，承认培训的重要性
高高
支持支持
低低
支持支持
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如何获得管理者支持
第一，向管理者简单介绍培训项目的目的以及它与经营目标
和经营战略的关系。把培训结束后管理者应该做的确保培训
转化的有关事项的日程表发给他们。
第二，鼓励受训者将他们在工作中遇到的难题带到培训中去，
可将其作为实践练习材料或列入行动计划。受训者应与管理
者一道去发现各种问题。
第三，与管理者共享从以前的参与者那里收集到的关于培训
收益的信息。
第四，培训师可安排受训者与他们的上司共同完成行动计划。
第五，如果可能的话，聘请管理者作为培训师。
至少：至少应安排管理者参加专门会议，向他说明培训目标，
并设定预期目标，使他们鼓励员工参加培训，提供实践机会，
强化培训应用，并能和受训者一起探讨应用新掌握的技能的
进展情况。
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3.同事支持
支持网络(support network)是指由两个或两个
以上的受训者组成的、愿意会面并讨论将所学
技能应用于工作中的进展情况的小组。
这可以包括面对面的交流或通过电子邮件进行
的沟通。
培训者也可利用内部简讯、或推荐以前参加
过同样的培训项目的有经验的雇员作为咨询人
员，来指导受训者进行培训成果转化。
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4.执行机会
应用所学技能的执行机会(opportunity to
perform)指向受训者提供或由他们主动寻找机
会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方
式。
执行机会包括使用范围、活动程度和任务类型。
两个因素影响执行机会：
（1）工作环境--实际工作安排当中需要使用新技能，
上司很重要
（2）受训者学习动机--受训者是否主动寻找机会应
用新技能
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5.技术支持
电子执行支持系统(electronic performance
support system，EPSS)是一种计算机应用系统，
它能够按要求提供技能培训、信息资料和专家
建议。
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培训中各方的作用
管理者 培训者 受训者
培训
前
鼓励雇员参与培训 解释培训项目的重要性，已
获得管理层和员工的支持
为自己设定参与培训
的目标
培训
中
积极参与培训，甚至在培训课
程中担任培训师
实施培训 参与培训
培训
后
使用行动计划强化培训内容 将强化计划与管理活动融为
一体
运用新技能并实施自
我强化
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案例讨论
D公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的
高科技公司。多年来，公司凭借领先的科技实力，取
得了良好的效益，目前已经是通信产业的领航人。公
司高层管理者充分认识到，作为高新科技产业，只有
迅速提高员工的素质才能在未来的通信产业中立于不
败之地。因此，近年来公司与颇具知名度的Z培训公
司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果
却都不理想，原因何在？从以下两个事例中或许能了
解一二。
事例一：
小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机
器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是
出错”。负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而
我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”
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然而，培训后，小李却满是疑问：“可是在培训
中演练的那台机器与我的这台新家伙完全不同啊！”
另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我
来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没
有精力，也无法静下心来上课。”
事例二：
除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安
排了MBA课程。可培训还没有开始，大批老员工就
声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好
培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另
一些员工也只有本着完成任务的态度，有的甚至认为：
无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。
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讨论：
本次培训存在哪些问题？
如何改进？
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案例剖析参考
问题一：纵向短路
决策层、管理层和操作层之间的联系断裂
问题二：良苦用心无人知
培训内容与培训需求脱节
问题三：消化不良
不关心员工在实际中的运用
问题四：忽视了考核评估，忽视对培训结果的
总结与反思
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SATE系统解决方案
领导支持机制（Support）
需求分析机制 （Analysis）
成果转化机制 (Transfer)
培训设计子机制 ：培训活动、环境、反应与工作状态的相
似，利于转化。情景模拟、视听、行为模拟、角色扮演、管
理游戏等方法
激励子机制：物质和精神激励 技能工资体系
反馈子机制：培训成绩、培训评价结果，反馈给员工
效果评估机制 （Effectiveness）
合理的评价指标体系、评估方式的正确选择
