88 地产集团项目进度计划管理规定
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摩根地产集团项目进度计划管理规定
第一章 总则
为规范集团项目开发进度计划管理，增强计划的指导性和严肃性，更好的指
导企业的各项开发经营活动，保证集团战略目标的实现，集团企业管理中心在多
方调研的基础上，特制定本规定。各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系
文件，组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行汇报活动，以团结各部门
和相关责任人，统一思想，提高工作效率。企业管理中心将根据本管理规定，对
各地区公司的计划管理情况进行考核。
第二章 计划管理体系
集团进度计划管理采用分级管理的模式，即集团关注节点计划、总控计划以
及专业线计划三个层级；其中关注节点计划是纲领性计划，为集团年度经营计划
提供支撑，总控计划是项目开发的全局性计划，专业线计划则是总控下各子任务
的操作性指导计划。各级计划的定义及主要关注点如下：
集团关注节点计划
集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副
总裁和企业管理中心审核，董事长审批后正式生效，集团关注节点计划模板由集
团企业管理中心统一制定。(详见附件 1)
总控计划
总控计划是以关注节点计划为蓝本，充实以后，以项目开发全过程为时间轴，
指导项目建设的全局性计划。总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建
设的特点进行编制，报集团企业管理中心审核后确定。总控计划时间节点不得与
集团关注节点计划相冲突。（详见附件 2）
专业线计划
专业线计划是在总控计划确认以后，由地区公司各相关部门根据总控计划的
时间节点，在各自专业范围内编制的指导性专项计划。专业线计划一般以项目建
设周期为时间轴进行编制，是总控计划的进一步细化，为总控计划的实施提供支
撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各分公司
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负责人根据需要选择所需管理的专业线计划。
第三章 计划制定
根据计划分级管控的原则，各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺
序，逐步确立相应的时间节点。计划编制的主要依据为集团年度经营目标和集团
战略发展规划、集团标准工期（详见附件 3）、各级计划模板等。各级计划具体
的编制要求如下：
集团关注节点计划
主要责任人：地区公司负责人
时限要求：每年 11 月 1 日前提交下一年度开发项目的关注节点计划
集团关注节点计划制定流程：
集团企管中心将于每年 10 月份下发通知，根据集团战略发展的需要，下达
各地区公司的年度发展指标，各地公司根据该指标填报《在建及新开工项目计划
审批表》（详见附件 4）。计划制定应遵循“三上三下”的审批原则，加强前期
协商，确保关注节点的合理性。未按时上报计划和反馈的将影响地区公司 KPI
考核进度控制得分。“三上三下”的审批流程图如下所示：
集团关注节点计划审批流程：
地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管
理中心（审核）→集团董事长（审批）
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总控计划
主要责任人：地区公司负责人
时限要求：地区公司在关注节点计划出台的同时，即应编制相应的总
控计划，在集团关注节点计划审批通过后十个工作日内，必须完成相应项目的总
控计划编制审批工作。
总控计划审批流程：
地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审批）→企业管理中
心（备案）
专业线计划
主要责任人：业务部门经理
时限要求：总控计划审批出台后十个工作日内
专业线计划审批流程：
业务部门经办人（起草）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审
批）→分管区域集团副总裁（备案）
第四章 计划调整
三级管控计划出台以后，非特殊情况不得进行计划调整，特别是针对集团关
注节点计划，若非不可抗力影响，一律不得调整计划节点。个别情况下，需对计
划节点时间进行调整的，应严格按照以下要求和流程进行审批：
集团关注节点计划
调整发起人：地区公司负责人
地区公司遇到特殊情况无法按计划完成关注节点时，总经理在该节点完成前
至少提前 60 日填写《项目计划调整申请表》(详见附件 5)，详细说明调整的节
点时间、调整理由、相关影响等内容，经地区公司负责人、分管区域集团副总裁
签字确认后，提交集团企业管理中心审核。如调整将影响“开工”、“开售”和
“交楼”，需集团董事长批准。企管中心在每年的 6 月 15 日~6 月 30 日根据已
审批的《项目计划调整申请表》，统一调整全国的项目关注节点计划，为年终
KPI考核的依据。
调整时间：每年的 6 月 15 日~6 月 30 日
调整审批流程：
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地区公司负责人（起草）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管理中
心（审核）→集团董事长（审批）
总控计划
调整发起人：地区公司负责人
调整审批流程：
地区公司负责人（发起）→分管区域集团副总裁（审批）→集团企业管理中
心（备案）
专业线计划
调整发起人：业务部门经办人
调整审批流程：
业务部门经办人（发起）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审
批）→分管区域集团副总裁（备案）
第五章 计划执行及汇报
各级计划编制完成以后，地区公司负责推动和保障计划的执行，并按期对计
划执行情况形成汇报材料上报集团，各级计划的汇报方法及责任人（部门）如下：
集团关注节点计划
汇报责任人：企业管理中心
汇报对象：集团董事长及决策委员会领导
汇报频率：按月汇报，企管中心将定期汇总各地区公司的集团关注节
点执行情况，上报集团领导并公告在集团 OA 平台上。（关注节点的验收标准详
见附件 6）。
总控计划
汇报责任人：地区公司负责人
汇报对象：分管区域集团副总裁、集团企业管理中心
汇报频率：按月汇报，每月 5 号之前汇总上月的总控计划节点完成情
况并提交成果文件。逾期未汇报的节点视为未按时完成。
总控计划节点的完成标准和责任部门由各地区公司根据各自情况确
定，报集团企业管理中心备案。
专业线计划
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汇报责任人：业务部门经理
汇报对象：地区公司负责人
汇报频率：每周汇报，各地区公司在每周例会上回顾、自查各部门的
计划执行情况，及时纠偏。
第六章 计划考核
为增强计划管理的严肃性，各级计划的完成情况将由相应的部门进行考核，
考核结果直接与绩效、奖金挂钩。各级计划的考核方式及评分方法如下：
集团关注节点计划
考核执行部门：集团企业管理中心
考核对象：各地区公司
考核频率：每半年考核一次
考核方法：采用 ERP 平台成果检查和实地考察相结合的方式进行考
核。
评分方法：评分标准按《地区公司 KPI 考核模板》实施（详见附件 7）
总控计划
考核执行人：各地区公司负责人
考核对象：地区公司各部门负责人
考核频率：原则上每月考核，考核成绩作为各部门奖金分配的参考依
据之一。
考核方法：利用 ERP 平台成果检查，考核总控计划各节点主要负责
部门的工作完成情况。
评分方法：参考《KPI 部门考核办法》
专业线计划
考核执行人：地区公司各部门负责人
考核对象：地区公司各部门员工
考核频率：原则上每月考核，考核成绩作为部门内个人奖金发放的参
考依据之一。
考核方法：考核经办人的项目相关工作完成情况
评分方法：各地区公司参照集团 KPI 考核方法，根据各自情况自行
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制定评分方法。
第七章 计划管理平台工具
ERP 进度管理系统是集团管理项目进度计划的平台工具，以计划的编制为基
础，即时反映项目实时进度。通过实时进度汇报、查询、关键点预警，计划实际
执行对比分析等使集团领导和管理层及时了解项目执行中实际情况，为项目正确
决策提供数据依据。
各地区公司应按照企管中心编制的《项目进度管理系统使用说明手册》，按
时将各级计划录入 ERP 系统和提交审批，并定期汇报计划执行情况。ERP 系统
内审批通过的集团关注节点计划为各地区公司 KPI 进度控制考核的依据。
第八章 附则
本规定自颁布之日起开始实施。
本规定由集团企业管理中心负责解释。
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附件 1：集团关注节点计划模板
1 项目启动会
2 规划方案确定
3 取得《建设用地批准书》或《国土使用证》
4 交地
5 报规施工图纸完成
6 取得《建设工程规划许可证》
7 施工图设计及审查完成
8 取得《建设工程施工许可证》
9 开工
10 工程达到±
11 销售环境开放展示
12 取得预售许可证
13 开售
14 主体结构封顶
15 竣工备案
16 交楼
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附件 2：总控计划节点模板（广州为例）
集团关注
节点标记
序号 节点 衡量标准/成果要求
1 营销定位 《营销定位报告》
2 概念设计完成 项目概念设计成果文件
★ 3 项目启动会
召开项目启动会成果最终评审会且相关成
果获得董事长批准。
★ 4 规划方案确定 规划方案设计阶段性成果公司审批完成
5 确定关注节点计划 《项目关键节点计划》
6 目标成本（估算）完成 《目标成本指导书》
7 单体方案确定 单体方案报建图
★ 8 取得《建设用地批准书》 《建设用地批准书》
9 取得立项核准 立项证明
★ 10 交地
土地拆迁完成移交工程部，取得《交地确
认书》，具备进场施工条件
11 取得《建设用地规划许可证》 《建设用地规划许可证》
12 确定项目总控计划 《项目总控计划》
13 招标规划完成 《项目招标规划》
14 规划方案报批通过 规划报建批复
15 单体方案报批通过 单体方案批复
16 各专业图纸完成 各专业报建图
17 各专业报批通过 专业批复意见
18 地质勘察完成 详勘报告
19 初步设计完成 初步设计图纸
20 目标成本（概算）完成 项目成本预算表
21 初步设计报批通过 初步设计批复意见
★ 22 报规施工图纸完成
完成《建设工程规划许可证》报批所需的
施工图设计
★ 23 取得《国土使用权证》 取得《国有土地使用权证》
★ 24 取得《建设工程规划许可证》 取得《建设工程规划许可证》
★ 25 施工图设计及审查完成 完成全套施工图的设计及审查
26 基坑支护图完成 基坑支护图
27 基坑支护图审查完成 基坑支护图审查意见
28 确定施工单位 中标通知书及合同订立
★ 29 取得《建设工程施工许可证》 取得《建设工程施工许可证》
30 景观设计完成 景观设计图纸
31 售楼环境设计完成
售楼部图纸，样板房设计图纸，示范区园
林图纸
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32 确定土方及基坑支护单位 中标通知书及合同订立
★ 33 开工
基坑支护方案图纸，土方、基坑施工单位
确定，出土手续完备且开始挖槽或打桩
★ 34 工程达到± 工程达到±（地下室顶板完成）
35 主体结构达到预售条件 工程形象进度达到政府规定预售条件
★ 36 售楼环境开放展示
样板房、售楼部装修完成，示范区环境（含
售楼通道）完成，正式开放
★ 37 取得《预售许可证》 取得《预售许可证》
★ 38 开售 开盘销售，对外放号开始选房
★ 39 主体结构封顶 封顶的工程形象进度报告
40 工程竣工 各项工程基本完工
41 专项验收完成 各专项验收完成
★ 42 竣工备案 取得竣工验收备案表
★ 43 交楼 收楼通知书，业主收楼记录
44 竣工结算完成 竣工结算书
45 项目后评估完成 《项目后评估报告》
46 产权初始登记 甲方取得产权证
47 业主产权证完成 向小业主发出产权证领取通知书
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附件:3：集团标准工期
富力地产项目建设标准工期（住宅、写字楼类）
工作内容 工期标准（天） 备注
一、基础施工阶段
1 土方开挖与
基坑支护
一般基坑 深基坑（>10m）
30 45 特殊基坑另行确定工期
2 基础施工（含
检测）
天然基础 预制管桩 人工挖孔桩 冲钻孔灌注桩 支护桩可安排提前施工
20 40 50 60 根据不同桩长及地质调整
3 地下室至
结构
无 1 层 2 层 3 层 4 层
15 45 60 75 90
别墅 多层 小高层 高层 超高层
1-3 层 4-8 层 9-18 层 19-33 层 34 层以上
二、主体施工阶段
4 裙楼/首层 -- -- 12 天/层 12 天/层 12 天/层 转换层按 25 天计算
5 标准层 15 天/层 10 天/层 6 天/层 5 天/层 5 天/层
6 顶层 20 12 12 15 15 坡屋顶另加 10 天
7 墙体砌筑、抹
灰
封顶后 30 天完成 封顶后 40 天完成 封顶后 60
天完成
不单独计算工期
三、装修施工阶段
8-1 毛坯竣工 40 50 60 90 120 封顶后
8-2 精装竣工 60 90 120 150 180 封顶后
四、室外施工阶段
9 外围管线施工 30 30 20 30 30 与主体交叉施工，
不单独计算工期
10 外围园林施工 45 30 30 30 30 与主体交叉施工，
不单独计算工期
五、验收交楼阶段
11 验收交楼 60 工程竣工后
总工期范围
9-11 个
月
12-14 个月 14-17 个月 17-19 个月 19-23 个月 从开工至交楼
修正调整：
1、跨春节工期增加 20 天：
2、冬施期：沈阳：11 月 30 日-3 月 15 日；北京、太原、天津：11 月 30 日-2 月 28 日；西安：1 月 15 日-2 月 28
日 。
3、冬施期根据项目情况适当增加项目总工期。
4、请各分公司以此为基准编制项目进度计划。
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附件 4：《在建及新开工项目计划审批表》
XX 公司 XX年在建及新开工项目计划审批表
提交日期： 年 月 日
地
区
项
目
序
号
项
目
名
称
组
团
地
下
层
数
地
上
层
数
基
础
形
式
总
建
筑
面
积
可
售
面
积
项
目
启
动
会
规
划
方
案
确
定
取
得
建
设
用
地
批
准
书
或
国
土
使
用
证
交
地
报
规
施
工
图
纸
完
成
取
得
建
设
工
程
规
划
许
可
证
施
工
图
设
计
及
审
查
完
成
取
得
建
设
工
程
施
工
许
可
证
开
工
工
程
达
到
±
0.
0
销
售
环
境
开
放
展
示
取
得
预
售
许
可
证
开
售
主
体
结
构
封
顶
竣
工
备
案
交楼
1
2
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附件 5：《项目计划调整申请表》
公司 项目 （区/栋）
计划调整申请表
填表日期： 年 月 日
公司名称
项目名称 分区/楼栋
总建筑面积(m2) 计容积率面积(m2)
层数（地下/地上） 基础型式
项目现状描述
计划调整
拟调整节点 原计划时间 申请调整为
项目启动会
规划方案确定
取得《建设用地批准书》或《国土使用证》
交地
报规施工图纸完成
取得《建设工程规划许可证》
施工图设计及审查完成
取得《建设工程施工许可证》
开工
工程达到±
销售环境开放展示
取得预售许可证
开售
主体结构封顶
竣工备案
交楼
调整理由
调整理由（请勾选） 请详细阐述
□ 土地手续原因
□ 重大方案调整
□ 报批报建原因
□ 销售计划调整
□ 资金支出控制
□ 地质情况复杂
□ 工程特殊困难
□ 其他原因
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是否影响交楼计划 地区公司原计划交楼（可售面积 m2） 调整后交楼计划（可售面积 m2）
□ 是 □ 否 上半年 下半年 全年 上半年 下半年 全年
年
年
是否影响销售货量 项目原计划销售货量（可售面积 m2） 调整后销售货量（可售面积 m2）
□ 是 □ 否 上半年 下半年 全年 上半年 下半年 全年
年
年
是否影响工程支出 项目原工程支出计划（万元） 调整后支出计划（万元）
□ 是 □ 否 上半年 下半年 全年 上半年 下半年 全年
年
年
审批意见
地区公司
签字： 日期：
主管区域 集团副总裁
签字： 日期：
集团 企业管理中心
签字： 日期：
集团领导
签字： 日期：
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附件 6：《集团关注节点验收标准》
集团关注节点验收标准
序
号
集团关注节点 关注节点验收标准 验收部门或人
复
核
1 项目启动会
召开项目启动会成果最终评审会且相关成
果获得董事长批准。
地区公司负责人
集
团
企
管
中
心
2 规划方案确定 规划方案设计阶段性成果公司审批完成
设计管理部、开发部、地
区公司负责人
3
取得《建设用地批准
书》或《国土使用证》
取得国土使用证或建设用地批准书（依据
各地实际情况）
开发部、地区公司负责人
4 交地
土地拆迁完成移交工程部，取得《交地确
认书》，具备进场施工条件
开发部、工程部
5 报规施工图纸完成
完成《建设工程规划许可证》报批所需的
施工图纸设计
设计管理部部、开发部
6
取得《建设工程规划
许可证》
取得《建设工程规划许可证》
开发部、工程部、地区公
司负责人
7
施工图设计及审查完
成
完成全套施工图的设计及审查 设计管理部、开发部
8
取得《建设工程施工
许可证》
取得《建设工程施工许可证》
市政部、工程部、地区公
司负责人
9 开工
基坑支护方案图纸，土方、基坑施工单位
确定，出土手续完备且开始挖槽或打桩
工程部、地区公司负责人
10 工程达到± 工程达到±（地下室顶板完成） 工程部、地区公司负责人
11 销售环境开放展示
样板房、售楼部装修完成，示范区环境（含
售楼通道）完成，正式开放
工程部、销售部
12 取得预售许可证 取得预售许可证 开发部、销售部
13 开售 开盘销售，对外放号开始选房 销售部、地区公司负责人
14 主体结构封顶 封顶的工程形象进度报告 工程部、地区公司负责人
15 竣工备案 取得竣工验收备案表
工程部、市政部、开发部、
设计部、地区公司负责人
16 交楼 收楼通知书，业主收楼记录
客户服务部、地区公司负
责人
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附件 7：《地区公司 KPI 考核模板进度控制指标》
地区公司 KPI 考核模板进度控制指标
序号
关键绩效指标
/工作节点
定义
大
项
权
重
分
项
权
重
目标值 评分标准 计算公式
(%) (%)
C
1
进
度
控
制
开工时
间
按《集团关注节点
计划表》要求时间
取得《施工许可
证》，并按计划开
工建设
30
5
延误时
间≤0 天
时间节
点达成
率
=100%
得分=满分分
值×达成率
设“考核节
点”=N
达成率=（1-
延误节点数
/N）*100%
2
预售时
间
/封顶时
间
销售物业：按“预
售时间”考核，指
售楼环境完善并
取得预售证；
持有物业：按主体
结构“封顶时间”
考核
10 同上 同上 同上
3
交楼时
间
按集团统一签发
的交楼计划表，按
时取得《建筑工程
竣工验收备案
表》、达到各项手
续及工程质量要
求并发出收楼通
知书，或酒店/商
场移交/开业
15 同上 同上
设“考核节
点”=N
N≥2时，延
误节点数
=1，则达成
率=50%，延
误节点数≥2
时，则达成
率=0
