一、系统分析方法
二、观念与思维的方法
1、头脑风暴法
2、基准法
3、德尔菲法
4、名义群体法
三、分析工具
1、麦肯锡问题树
2、鱼骨图
3、关键路径法
4、价值树法
5、多因素评分法
6、PDCA 法
7、可行性研究方法
8、5W2H 法与ECBS 法
则
9、竞争能力整合法
第一节 基本原理与方法
Step 1 Step 2
Step 5
Step 4Step 3
Step 7Step 6
?
陈述问题 分解问题
（树图）
消除非关键问
题（漏斗法）
制定详细的工
作计划
进行关键分析 综合结果并建
立有结构的结
论
整理一套有力
度的文件
一周结果，
然后再来！
如图所示的解决问题的七个步骤]
….
….….
….
•…...
•…...
二、观念与思维的方法（1）：头脑风暴法
人的观念和思维方法 客观工具
头脑风暴法
基准法
特尔斐法
名义群体法
问题树
鱼骨图
关键路径法
价值树法
多因素法
自自我我激激发发 他他人人激激发发
原则 类型 操作步骤
1、不对任何想法
做批评鼓励想法天
马行空想法多多益
善
2、尽可能综合并
发挥其他想法
3、准备放弃自己
想法心态
4、问题围绕主题
5、鼓励激进的想
法
1、企业远景规划与
战略选择
2、产品概念，未来
发展，管理问题，改
善
方法，改善程序，流
程与价值链分析
3、规划与故障检修
1、会议的准备：
让参加会议的人对问
题有足够的了解
2、会议召开：
5－10 人为好，人员
多方面，多专业，主
持人主要工作就是记
录
3、方案整理与归纳：
归类问题，精简问题
细化、具体化想法
u 头脑风暴法
../../../../../w�E���
../../../../../w�E���
../../../../../w�E���
../../../../../w�E���
../../../../../w�E���
二、观念与思维的方法（2）：基准法
人的观念和思维方法 客观工具
头脑风暴法
基准法
特尔斐法
名义群体法
问题树
鱼骨图
关键路径法
价值树法
多因素法
自自我我激激发发 他他人人激激发发
结构 操作步骤 经验
1、客户服务绩效
2、产品服务绩效
3、核心业务流程
4、支持流程与绩效
5、雇员绩效
6、供应商绩效
7、技术绩效
8、新产品创新绩效
9、成本与财务绩效
1、设计一个系统，
以
使管理人员实现组织
战略目标
2、确立衡量绩效的
共
同标准
3、制定计划收集处
理
分析改正绩效的措施
1、每个企业都有自己
的特点，不要简单模仿
2、运用标杆基准法时候
抓住主要表现要素进行
对比
3、根据对比后建立改进
措施
二、观念与思维的方法（2） ：德尔菲法和名义群体法
人的观念和思维方法 客观工具
头脑风暴法
基准法
特尔斐法
名义群体法
问题树
鱼骨图
关键路径法
价值树法
多因素法
自自我我激激发发 他他人人激激发发
设设计计表表格格
名名义义群群体体法法德德尔尔菲菲法法
背靠背解决问题
专专家家
u 德尔菲法
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../����?G;/��D�/����.ppt
../����?G;/��D�/����.ppt
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P
D
C
A
PDCA 循环
P：Plan（计划）
D:Do （实行）
C:Check （控制）
A:Action （行动）
问题解决经
营
三、分析问题的工具（1）：PDCA 法循环
检查
执行
总结经验
订计划
提
出
新
问
题
找
问
题
找
原
因
找
要
因
6
7
8
1
5
4
3
2
4
三、分析问题的工具（2）：麦肯锡问题树
增
加
销
售
改变销售策
略
销售队伍组织
销售队伍技术基础
促销策略
改善营销策
略
产品质量
包装
消费者广告策略
降低单位成本
原材料的获得
生产程序
分销系统
基本方法和工具-分析/解决问题的方法3
是否使我们接近竞争对手？
我们是否应该把
首次购买电脑者
作为目标客户之
一？
是否与我们的目标细
分市场一致？
是否使我们在市场上与众
不同？
产生的费用？
潜在的销售额？
是否与品牌形象一致？
可否保持我们的竞争
性？
总的市场规模是多少？
我们可能的市场份额？
增加的营销及销售费用？
增加的运营费用？
问题 子问题 子-子问题
首次购买者的战略是
与企业总体相一致？
首次购买者对我们是
否是可获利的？
• 问题树（Issue Tree ）是帮助解决问题的最有效的办法
！
三、分析问题的工具（3）：鱼骨图
市场分额
减少
人员
渠道
广告
竞争
缺少营销人才
人员培训不足
渠道不畅
选购不方便
经营网点少
无形投入少
品牌意识不足
缺少营销策略
进口产品快速进入
地区支持企业进入
东东京京大大学学：：伊伊什什卡卡瓦瓦创创建建
作作用用：：
对问题各侧面以及相
对问题进行研究
对侧面问题进行逻辑
排序
培养从整体审视局部
的眼光
标标准准：：
鱼头为核心问题
鱼刺为问题关键要素
经经验验：：
产用于质量类问题分
析
分析顺序先易后难
具体细化子子问题可
以假设，然后验证
鱼骨图最为分析问题
主要原因的基础平台
三、分析问题的工具（4）：关键路径法
11
举例
33
77 88 99
44 55 66
22
1010
作作用用：：
把一项工作的几个部分
整合起来，对整个项目
进行有效的统筹和调度
确保资源最少，效果最
大
标标准准：：
在各个路径中找出路径
和精力最长的称为关键
路径
关键路径经过改变后就
成为非关键路径
经经验验：：
主要用于项目管理和流
程分析（实际中的）
找出流程可以有效控制
的地方，但不是再造流
程，不是本质变革
三、分析问题的工具（5）：价值树
法
定位高层管理者
财务分析 绩效分析
所有者权益净利率
资产净利率 权益系数
销售净利率总资产周转率 总资金 所有者权益
税后净利 销售收入 总资产 所有者权益 负债
杜杜邦邦分分析析图图（（价价值值树树））
作作用用：：
全面客观地揭露企业
的财务状况和经营状
况
抓住主要矛盾更加有
说服力评价企业经营
标标准准：：
将每个指标逐级分解
成为其他指标组合，
便于系统分析企业问
题原因
绩效分析重点在于各
个部门团队业绩，影
响负责人的业绩
经经验验：：
是站在股东视角看待
问题，并从全局的角
度分析和看待基层绩
效问题
是细化解释关键指标
变动的原因
举例
三、分析问题的工具（6）：多因素评分法
举例
作作用用：：
将客户企业定性的评
价量化得出分析
标标准准：：
具体要素选择可以根
据企业的实际情况考
虑
经经验验：：
指标选取要慎重，避
免遗漏
权重选择要尽量客观
多因素评分法主要用
在投资前的部分评判
四 管理咨询中常用分析模型
企业
环环境境分分析析：：PEST 分析，SWOT
分析
行行业业分分析析
五力分析
行业矩阵分析
行业声明周期
分析
行业价值链分
析
供求曲线分析
其其他他分分析析：：
流程分析
平衡计分卡、
博弈论模型
线性规划、
回归分析
企企业业自自身身分分析析
BCG 矩阵
竞争矩阵
7－S模型
企业价值链模型
关键成功要素
环境分析模型（1）：PEST
企业
经济（ ECONOMIC)
国内生产总值、价格水平
可支配收入、国际收支情况
利率、汇率、投资率，税率
技术（TECHNOLOGICAL)
科技体制
科技政策
科技水平
发展趋势
政治（ POLITICAL)
稳定性、连续性
政府工作效率
商业鼓励保护政策
社会（SOCIAL)
结构、风俗与信仰
价值观与生活方式
文化传统、人口规模
环境分析模型（2）：SWOT 分析
机会与发展
威胁与挑战
内部劣势 内部优势
增增长长战战略略
多多经经营营战战略略防防御御战战略略
扭扭转转型型战战略略
步步骤骤：：
确认当前战略
确定外部环境中关键
因素的变化(不超过8个
）
确定企业资源组合能
力中优势与劣势关键
因素
根据实际企业表现，
进行逐项打分，根据
加权设计得出代数和
根据结果，对应左边
图
确定企业战略方向和
能力u SWOT 分析
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产业竞争
者
需求方供应商
新进入者
替代品
Bargain
power
Bargain
power
威
胁
威
胁
进入壁垒
规模经济 独占性机制
转换成本 资本需求
绝对成本优势
分销渠道 政府政策
预期的反击
产业竞争强度
产业增长
退出壁垒
竞争者差异化程度
竞争逻辑
决定供方力量的因素
投入的差异
规模经济的影响力
辅助资产的获得
原材料成本控制
替代品的威胁
替代品价格
替代品的性能
用户的转换成本
决定买方力量的因素
买方数量
买方集中程度
买方信息获取能力
替代品
买方进行一体化的能力
价格敏感性
行业分析模型（1）：五种竞争力模型
迈迈克克尔尔··波波特特五五力力分分析析
行业分析模型（2）：行业结构矩阵
多多
少少
竞竞
争争
优优
势势
的的
数数
量量
小小 大大竞竞争争优优势势的的程程度度
行业分析模型(3)：行业生命周期分析
行业分析模型(4):行业价值链分析
原材料
初级
加工
服务
零部件
制造
零售商
产成品
生产商
分销商
迈克尔·波特波特价值链分析
技术开发支持
人力资源管理支持
企业基础设施与行政管理支持
物流采购管理支持
价值链中的电子信息企业微笑曲线
參考：超級女生價值鏈分析
企业分析模型（1）：波士顿矩阵
高高
低低
市市
场场
增增
长长
速速
度度
高高
低低市市场场占占有有率率
成成为为
发发
展展
挤挤出出
波波士士顿顿咨咨询询公公司司19701970 年年提提出出
经经验验分分享享：：
主要用于企
业内部
企业内部跨
部门资金应
与联系
解决资源冲
突问题
不适合业务
组合，适应
产品组合
企业分析模型（2）：7S模型
麦麦肯肯锡锡公公司司19831983 年年提提出出
结结 构构
共共有有
价价值值观观
系系统统
风风格格 战战 略略
技技能能 职职员员
企业分析模型（3）：关键成功因素
部部分分行行业业关关键键成成功功因因素素表表 行行业业（（产产品品））不不同同阶阶段段关关键键成成功功因因素素
延伸阅读：其他思想
� 1、木桶效应
� 2、鸟笼效应
� 3、青蛙效应
� 4、螃蟹效应
� 5、鲶鱼效应
� 6、简单就是美
� 7、博弈论与信息经济学
（信号传递）
管理咨询公司
� 战略管理
� 营销管理
� 人员管理
� 知识管理
� 项目管理
管理咨询公司
也需要管理
!!
管理咨询公司-战略管理
� 行业地位
� 大众形象
� 规模和增长速度
� 确定服务目标
� 产品差异化
� 销售渠道
� 价格定位
� 质量定位
� 咨询方法论
目的：
•保证效果：做对的事情
•提高效率：把事情做对
管理咨询公司-项目管理
项目整体管理
项目计划制订
项目计划实施
综合变更控制
项目管理
项目质量管理
质量计划编制
质量保证
质量控制
项目时间管理
活动定义
活动排序
活动时间估算
进度计划编制
进度计划控制
项目人力资源管理
组织的计划编制
人员招聘
队伍组织
项目沟通管理
沟通规划
进度报告
验收报告
项目范围管理
启动
范围计划编制
范围定义
范围核实
范围变更控控制
项目成本管理
资源规划
成本估算
成本预算
成本控制
项目风险管理
风险鉴别
风险估量
风险对策
风险控制
项目采购管理
采购规划
询价与招标
资源选择
合同管理
合同终结
要点十：运用创造性的分析方法和策略
信息图形化
� 图形
� 流程图
� 曲线图
� 矩阵图
（图
）
图形支持分析
� 记录正在讨
论的内容
� 解释并探讨
一些具体的观
点和问题
� 为小组讨论
提供重点指导
� 总结达成一
致观点和要点
认识和感知策略
认知方式可以
归纳为：
� 人们感知世
界的方式（表
）
� 解决问题的
方法（表
）
� 看待任务的
方式（表
）
献计献策 特征分析 德尔菲审核
� 安排协调
员主持会议
� 保证会议
不受干扰
� 5-7 人参
加
� 集中大家
想法
特征分析是
一种鼓励在
产品和服务
方面进行创
新的方法。
方法：优先
考虑、修改
和拼合
确定要探
讨的问题
；在二次
研究的基
础上确定
相关领域
专业知识
的人；为
专家准备
问卷调查
表
与自己交流
30
六种分
析策略
分级分类
因果关系
联想
数字分析
联系
31
与自己交流
内在沟通之障碍
你对年长和年幼者的直觉如何？你认为他们对你的直觉有如何？
你所用的语言如何影响你与别人的沟通？ ，你是否假定别人也对你所采
用的词句有同样的解释？
你对其它性别的直觉如何？你认为他们对你的直觉又如何？
你以往的经验如何影响你与别人的沟通？
你的文化背景如何影响你与别人的沟通？
你的成见如何影响你与别人的沟通？
你对国际动向的直觉如何影响你与别人的沟通？
你个人的需要如何影响你与别人的沟通？
你组织咨讯的方式如何影响你与别人的沟通？
你有什麽隐藏的目的，它们是如何影响你与别人的沟通？你是否被别的
事情所吸引？
你的地位如何影响你与其他地位较高或较低者的沟通？
年龄
性别
以往的经验
文化
偏见
词汇量
激励与需要
思考方式
直觉
隐藏的目的
地位
外在沟通之障碍
室内布置是否有助于沟通？
房间是否太大或太小？
那个人有没有足够的时间和你讲话？
环境是否太热或太冷？
你有没有因一个人的样貌而下决论？
你是用电话、邮寄，或者是室内沟通？沟通的方式如何影响你的交流？
每个人都听得到吗？有没有噪声妨碍有效的沟通？
室内布置
声量
房间的体积
实际温度
地理距离
实际模样
时间
使人信服的七个秘诀
人们潜意识中最有威力的影响力即所谓礼尚往来的原则。别人对我们所做的事情，
使得我们也很想替对方做点事情。这种心理状态常称为互惠原则，这是一种社会
与文化的规范，当别人对我们帮忙，我们就希望也做点什么为回报。所以每当你
帮客户一个忙，那位客户就会感到自己也应替你做些什么。每当你对客户做个让
步，他的内心就会感到对你有所亏欠，而增进你俩促成交易的因素。
影响人们动机与说服力的一个非常重要的因素，（在心理学上）称为承诺与惯性
原则。它指人们对在以往作过的事情，有一种强烈的连贯性之需求，希望能把一
切维持旧有的形式。
社会认同原则，是又一个威力无穷的潜意识影响。购买某商品或服务的人数，深
深地影响客户的购买决策。同类的团体也很重要。利用使用者证言是一个非常有
效影响购买决定的方法。取得一张现有客户的名单。
第四个影响力是喜爱和友谊的原则。对我们喜欢的人或喜欢我们的人，这种影响
力很有效力。客户介绍的潜在客户，比起全新的客户或冷漠态度的客户，成功的
机会大概多15 倍。
如果你咨询得当，应该建立起一个咨询网络，那麽你就不必忙着开发客户，因为
旧客户对你的信赖与友谊，已经替你开垦了咨询工作中最初坎坷的道路了。
第五个重要的影响力来自权威的影响。我们深受权威力量和表象的影响。
缺乏原则。每当某一产品产量减少，或变得稀有，价格就马上上升。
对比原则。重点产品要随后来。第二个出现的产品看起来总是比较好的。
使人信服的七个秘诀(续）
业务系统
服务销售市场营销制造产品设计技术
原料
先进性
专利
产品/流程的选择
功能
物理特性
美观
质量
整合
原材料
产能
加工地
采购
部件生产
组装
价格
广告/促销
销售队伍
包装
品牌
渠道
整合
库存
仓储
运输
保证
速度
受支配/独立
价格
业务系统中的有影响力的要点
服务销售市场营销
制造
产品设计技术
原材料 部件生产 组装
经济手段
的来源
当前竞争
优势的来
源
产品技术上
的低成本(
氯)
受保护的产
品技术专利
(杀虫剂、
除草剂)
标准件(
复印机)
富有特色、高
质量的产品(
高端科学/商
业计算器)
较高产出/
较低原材料
成本(铝、
媒)
有保障的原
料来源
(石油)
部件具有互
换性(汽车)
产品领导时
代潮流
(电子表、计
算器)
广泛采用自动
化(半导体)
质量控制(
汽车)
地区市场份
额(食用油)
排他销售
(电气的安
装设备)
世界范围的
服务网络
(航运柴油)
以大量为基础
(办公机械)
广泛的客户
覆盖范围(
办公机械)
以已安装的
单位为基础
(家用器具)
影响力分析
行业竞争者
竞争密集度
替代者
新进入
者
供应商 客户
行为改变C 绩效改变P结构改变S
行业 制造商 行业
进入壁垒：
•规模经济
•产品差异性
•品牌的认同
•转移成本
•资本需求
•销售渠道
•绝对成本优势
1.独有的学习曲线
2.必要的进货渠道
3.独有的低成本产品设计
•政府政策
•可能引起的报复
供应商力量的决定因素：
•进货差别
•行业内公司和供应商的转移成本
•替代货源的出现
•供应商的集中度
•采购量对供应商的重要性
•行业内与整体采购有关的成本
•进货成本或差别的影响
•行业内公司的前向和后向整合的威胁
竞争决定因素：
•行业增长
•固定(或不变)成本/附加价值
•间歇的产能过剩
•产品差别
•品牌的认同
•转移成本
•集中度和均衡
•信息的复杂性
•竞争者的多样性
•公司权益
•退出障碍
替代商威胁的决定因素：
•替代品的价格影响
•转移成本
•客户对替代品的倾向
客户力量的决定因素：
•侃价手段
•客户集中度
VS. 供应商集中度
•客户购买量
•与供应商转移成本
相关的客户转移成本
•客户信息
•向后整合的能力
•替代产品
•客户拉动
•价格敏感度
•价格/整体采购
•产品差别
•品牌的认同
•对质量性能的影响
•客户利益
•决定制定者的动机
影响力分析
7Ss 要素
技能
价值观
战略
员工
结构
系统
风格
组织所拥有的、作为一个
整体区别与个体所具备的
能力。一些公司使用普通
人但却表现出超常的整体
技能
什么是正确的和理想的想
法（在公司或个人的行为
中体现）这些想法在组织
中具有代表性并为组织中
大多数成员所共有
以在竞争中赢得可维持优
势为目标的一整套的一致
行动方案
贯穿于每日行事的流程及程序
经理们集体所表现的办事
方式（与时间的使用、关
注点、象征性的行动有关
）
组织的员工：要依据公司
的整体统计观念来考虑，
而不是单独的个性
组织结构图及相关的部件:
显示了谁是谁的上司及工作
是怎样既被分解又被整合的
成为有价值的传递系统的业务系统
选择价值
理解价值
取向
提供价值 传递价值
选择
目标
定义
收益/
价格
产品
过程
设计
采购
制造
分销 服务 价格 销售
信息
广告 促销
研发产品 制造产品 销售产品
采购 制造 服务
研究
市场 销售和
分销产品设计 过程设计
广告 促销 定价
传统的基于产品的系统
价值传递系统
通过结构性分析，咨询顾问可以良好的把握公司内外的基本状况并建立结构化思考
假设
事实
行业
竞争 公司
•行业演进与发展特征
•行业价值链
•行业成功因素
•行业最优模式
•市场需求倾向
•市场竞争结构
•商业模式与特征
•一般性竞争策略
•主要竞争对手
•公司战略目标与核心战略思想
•公司业务类型与商业模式
•公司发展周期与主要特征
•公司组织管理模式与主要特点
•公司领导团队与领导模式
•公司人力资源管理方式与人员结构特征
•公司制度
•公司文化特征
C.一般性诊断方法： “全身扫描”公司分析
分析的向导包括13 个模块。对于每一个模块，它要明确很可能有一些基本的问题需要回答
，要明确典型的问题/症状及可能的问题致因和分析来回答这些问题。对于每一个分析要做
如下描述：带着目的、指引该怎么做、交叉参照来研究应用和估计所需的资源。
这13 个模块是指：
1、 战略（公司层面）
2、 组织（公司层面）
3、 运营效率
4、 战略：业务单元战略（SBU ）
5、 技术管理
6、 采购：功能的原则
7、 制造
8、 市场
9、 财务
10 、人力资源
11 、物流
12 、质量
13 、EDP
“全身扫描”的形式有时被实施为一个全面诊断和绩效提高研究的启动阶段。各种模块使得顾
问们能很快地找出关键问题和发现在客户业务的各种战略的、运营的和组织的环节中全面
改进的机遇。即使这样的一个“全身扫描”并未被明确地实施，你也可能发现这些模块对于你
理解可能的问题及其原因和开始做相关的研究也是很有价值的。
序列分析
分析流程中一个部分的图解
品牌有问
题吗？
总体贡献
品牌容量
整体市场
容量
品牌市场
分额
贡献率
销售价格
自主决定
的成本
非自主决
定的成本
问题在哪？
地区
渠道
包装尺寸
消费者类型
产品分类
销售价格
品牌名称
包装
品牌是否有正确
的市场定位？
目标市场
消费者利益
反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头
，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确
。
分析品牌问题
序列分析
分析流程中一个部分的图解
产品分类
销售价格
品牌名称
包装
品牌是否有正
确的市场定位
？
目标市场
消费者利益
分析品牌问题(续)
反馈：如果任何一条线上的询问都不能揭示问题的源头
，那么返回考虑目标市场和消费者利益是否被定义的精确
。
我们是否使
目标市场有
意识？
特征意识
广告诉求
广告花费率
媒体混合
地区权重
广告沟通
包装
展览
促销方式
促销时间
有效销售
我们是否引导
目标市场做尝
试？
产品拒收
价格价值不
符
经常使用
偶然使用
消费者“画像”
我们是否保证目
标市场顾客有重
新购买的现象？
我们使品牌
可被获得吗
？
地区
渠道
帐户类型
包装尺寸
销售队伍覆
盖度
销售队伍的
努力方向
交易期限
为什么该品牌有问题？
E.重购D.试用C.认知B.分销A.品牌定位
分析听众
理解听众的特点能
帮你树立现实的目标，
听众是由什么样的人组
成的？
你能在把客户中层管理者的理解传递给团队的过程中扮演重要角色。
当你明确了有关讯息并且了解了你的听众后，你就可以决定如何设定目标以使变
化
朝着有利于客户利益的方向进行。你制订的目标要
＊可以实现
＊成果可度量
＊以听众为中心
团队内部 客户
分析听众
1、他们扮演着或即将扮演什么角色?
2、他们的态度和知识层次怎样?
3、他们倾向于接受哪种信息?
4、他们倾向于如何接收信息?
5、他们对你的信息可能做出什么反应?
一些项目经理喜欢直接和你探讨
另一些则喜欢经过深思熟虑后再来同你探讨
一些项目总监喜欢倾听团队的信息
另一些则偏好于阅读的方式
你期望得到什么？
你担心什么？
你竭尽全力想要避免或
者实现的是什么？
（具体情况具体对待）
明白想要达成的目标对进一步规划交流活动具有指导作用。
