一个领导的角色认知与管理思维
审计处
采购处
品保处
研发处
基建处
设备处
会计处
财务处
人事处
总务处
资讯处
国外处
国内处
贸易处
品管处
厂务处
车
间
采购部
研发
部
工程部
财会部
行政部
营销部
工
厂
副总经理
总 经 理
总经理室
秘 书
经营管理
人力资源
企业组织架构
领导的「角色」
决策层
决策层
决策层
经营层
经营层
作业层
管理层
作业层
作业层
督导层
督导层
小型企业
大型企业
中型企业
1.经营层、管理层、督导层→领导（主管）
2.领导→决策层与作业层间、各平行部门间、各层主管间
桥梁；负责上情下达、下情上达及平行部门间沟
通协调合作,带领所属团队圆满完成任务。
领导的「目标」
考核
到位
成本
到位
绩效
到位
质量
到位
服务
到位
时间
到位
工作
到位
制度
到位
培训
到位
人员
到位
效益
到位
领导的角色
领
导
的
思
维
领导的方向
领
导
的
理
念
内容大纲
一、领导的角色认知
二、领导的必备理念
三、领导的应有思维
四、领导的努力方向
第一部份
领导的角色认知
良好领导应有的「作为」
领导者是要能「领」也要能「导」，如果不知如何去带领、教导部属做好工作，达成公司交待的任务，就非称职的领导。
一个优秀的领导，本身要能做到下列四点：
1. 以身作则（ be an example ）
2. 身在现场（ be there ）
3. 持续关注（ be a nudge ）
4. 产生创意（ be an idea generator ）
1.以身作则，成为员工学习榜样
「身教重于言教」，领导者不能只要别人变革，自己却成为变革的阻力。领导者未必要事必躬亲，但要在为人处事方面树立典范榜样，让员工尊敬，也让员工明白公司的文化与价值。
2.身在现场，直接感受员工需求
身在现场并非要身先士卒、无役不与，而是要与员工之间，常有面对面的直接接触，去感受、理解员工的态度与需求，并透过这样的「走动式管理」，来发掘管理上的问题。
3.持续关注，落实各个决策
企业为能因应多变的环境、维持竞争力，在决策上常发生「一天捕鱼，三天晒网」的现象，却很少持续关注实际执行及维持的情况 。
事实上，企业竞争力的来源在于创意点子，及创意点子的落实及持续程度。领导的重要作为，就是有耐心地关注与落实各个决策。
4.产生创意，带领员工突破
现今知识经济时代，企业必须加强创意能力，才能屹立市场而不摇。但企业员工常受现实条件拘束，难以畅怀地异想天开；领导若能以身作则，产生许多突破性的创意，就能带动员工创造力的发展。
良好领导必备的「五力」
有效的领导者，都必需具备优于常人
的五「力」：
1.体力（健康的身体与精神）
2.能力（专业的知识与管理技能）
3.毅力（承担风险坚持理想的能力）
4.魅力（自知与自信）
5.热力（油然而生的喜爱与感动）
1.体力（健康的身体与精神）
健康的身体与精神，是承担繁杂巨量的工作压力的源泉。领导者要养成良好的饮食与运动习惯，并且必须知道养性，才能维持好的精神状态。
2.能力（专业的知识与管理技能）
徒有体力而无能力，充其量只是匹夫。领导者不必然是通才，但一定是先具有某种专业能力。好的领导人必须具备财务管理、市场营销的专业知识，及策略思维、沟通技巧、数字分析及执行力等管理能力。
3.毅力（承担风险坚持理想的能力）
领导者要具备IQ 、EQ ，更需要 AQ（ 毅力 - 处在逆境的承担能力）。领导带领部属执行任务，必会遭遇挫折与阻力，惟有坚定的毅力，才能达成目标。
「毅力」的养成，可多看、多读、多听励志故事，朋友的扶持与勉励，及宗教力量的加持。
4.魅力（自知与自信）
魅力来自一个人对自己深刻了解后产生的信心，亦即个人的自知与自信。好的领导必定是自知、自信，能服人、吸引人、影响人的有魅力的人。
领导者要不断地了解与反省自己，进而培养自信，魅力就会油然而生。
5.热力（油然而生的喜爱与感动）
热力（ 热情、激情），是对事或人油然而生的喜好与感动。领导者对自己所做的事，要有特别的喜好和热情，才可能带领部属执行他所希望完成的事。
因此，领导必须要有工作热情，并且感染身边的每一个人，把工作做得更好。
在「五力」当中，「热力」是领导最重要的特质之一；透过热力，领导可以感动人，其他的四个力 ----体力、能力、毅力、魅力就可随之而生。
领导随时要戴的「面具」
一个领导，并非只是命令执行的工具，而是必需随时戴着 5 E 的面具上场演戏，才是称职的主管：
1. Execution（执行）
2. Education（教育）
3. Ethic (伦理)
4. Entertainment(娱乐)
5. Earning (赚钱)
1. Execution（执行）
领导要能带头执行政策，即使再好的策略或创意，若无法落实都是枉然。领导不是来「做官管人」，而是要确实精准地达成政策目标。
2. Education（教育）
好的「领导」一定也是好的「教练」，需要因材施教，循循诱导他的部属。好的企业不能仅是「学习型组织」，更应该是「教导型组织」。
3. Ethic (伦理)
领导者必须「以身作则」，同时要非常重视自己及部属的「伦理行为」，维持公司良好形象，获得社会肯定，才有可能永续经营。
4. Entertainment(娱乐)
公司固然是员工工作谋生的地方，也要是员工获得成就与喜悦的地方。领导要极力使部属有成就、有喜悦，部属自然会为公司尽心尽力，公司才会卓然有成。
5. Earning (赚钱)
领导怎么做、做什么，最终会体现在他的绩效上。评估一个领导绩效的指标，就是其领导的部门有否发挥最大绩效，为公司谋利。能做好前四项工作 —执行、教育、伦理、娱乐 —的领导，一定会是绩效卓著的领导。
「人生如戏，戏如人生」，5E 如同五顶面具，领导在不同场合或情境时，要知道戴适合的面具上场演戏。
「柔性领导」，「刚性纪律」
→ 人治、法治要能平衡配合
1.在组织管理中，「人治」与 「法治」看似冲突，实际上必须有良好平衡的配合，才可能带好团队，发挥部门绩效。
2.「人治」指领导者依个人意志，因人因事要能弹性调整，不拘泥于一格，应该要「柔」；「法治」则指企业依制度行事，不能轻易因人而异，本质是「刚」。
3.一般传统认知上，强势的领导才是好领导，是组织中最优秀、最具魅力的人，必须样样专精、事事能干。
4.但随经营环境的多元化与快速变化，经验与知识的快速折旧，部属的「知识能力」及「自主意识」，都可能比领导要强的多，领导者想把自己的意志，强加于部属身上也愈形困难。
5.在强势领导的背景条件已渐渐逝去的情况下，领导者过于强势，就可能落到「没有优秀人才可以领导」的下场。
6.另一方面，组织是众人的集合体，每一个人都
必须在代表纪律的一定原则与规范下运作，以达
成对工作态度与目标的承诺。
7.每个组织各有其环境、策略与生态，各自的纪
律也不同；「刚性纪律」并非指规范内容的严苛
繁杂，而是指严格、确实地遵守订定的纪律。
8.惟有柔性领导的「人治」和刚性纪律「法治」
并存，才能建立良好绩效，带领企业走向卓越。
「无私无我」？「无私有我」 ？
→ 坚持无私有我，才是理想的领导
1.「无私」与「无我」，是用来形容某些
人的人格特质；有些人「自私而无我」，
有些人则「无私而有我」 。
2.「无私无我」的领导人，并非是理想的领
导人；只有「无私而有我」的人，才是真
正优秀的领导人。
3. 无私无我不能领导
3-1 「私」指有形的一己利益，「我」指个人的自我认同。无私且无我的人，因为不会计较个人利益，也不会为自己立场为难别人，所以不会坚持自己使命或立场，自然就难以凝聚感动人的力量。
3-2 「好的领导」是要让别人做自己想做的事，是一种自我实现的过程，若连自己的认同与使命都可轻易改变，怎么可能成为好的领导者？
4.有我就是有使命感，才能成为优秀领导人
4-1「有我」指「自我使命感」；自我强的人，使命感也强。自我太强的人可能听不进逆耳忠言，可能无法放下身段礼贤下士；但有着强烈自我，才能散发领导的企图与魅力。
4-2「无私有我」的人，可以透过「无私」得到别人信任与支持，透过「自我」吸引到理念相通的人，来成就自己的理念。如此，即能达成有效领导的境界。
4-3「无私有我」，并不保证是成功的领导；但成功的领导，一定要「无私有我」。
「实位副首」？「虚位副首」 ？
→ 副首有权有责，才能发挥作用
1.组织因应工作或人才储备需要，往往会
设立「副主管」职位来协助组织推动工
作。这些副主管，可以区分为「有权有
责」、「有权无责」、「无权有责」及
「无权无责」等四种。
2.「有权有责」者有两种：上无正主管，或有
正主管但需分担正主管的权责者。前者几等于
正主管，差别仅在于自身年资较浅或管理部门
较小。这两种主管名为副首，拥有实权，也必
须承担部门成败责任，可认定为「实位副首」。
3.「有权无责」者，上有正主管，凡事均以正主管
之意执行，且是正主管的职务代理人，有副主管
之权，却不需负部门成败责任，亦可视为「实位
副首」。
4.「无权有责」者，同样上有正主管，主
管只是交待副主管任务，而不下放权力，
任务成败由副主管负责，这种副主管如同
「虚位副首」。
5.「无权无责」者，上必有正主管，副主
管既无权力，无具体的工作内容，更不需
承担工作成败的责任，其职位往往是酬庸
式的，是真正的「虚位副首」。
6. 组织安排副主管，最主要的是用以协助
主管完成企业交付的任务；同时，也希
望藉由这个职位的安排，培育出未来能同
正主管一般，领导团队完成部门任务的
主管人选。因此，「无权有责」与「无
权无责」的「虚位副首」情况，是企业
最不愿看到，也应该避免的现象。
主管不能只管「中事」
→ 主管主要在管大事与小事
1.主管的基本职责
1-1就是「组织一支有力的队伍，创造出单兵作战无法达成的目标」。
1-2 要达成此目标，必须要先教会部属工作，继而发挥综效，追求突破与创新。
2.什么是「中事」
2-1 「中事」是行业内的「常识」，是人人都要会做的事。主管只要教会部属「中事」，部门就能维持起码的运作；并且透过抽查与检核，即可有效管理。
2-2 但若钻入到繁琐的中事管理，甚至一一检核而成为习惯动作，就易麻痹到「视而不见」，即使偶有问题，反倒疏漏掉了。
3.有价值的主管的工作重点
3-1 在能「有效」管理中事后，把重点放在「管大事」与「管小事」上。
3-2 「管大事」就是抓紧部门的方向与目标，清楚传达给部属；然后订定策略、规划组织及人员分工，形成有力团队，朝明确的方向全力冲刺。
3-3 「管大事」的过程中，主管也要从部
属的言行举止中，观察有否偏离方向；
若有时，需立即导引回主轴，随时维持
组织队形在健康、整齐的状态前进。
3-4 「管小事」就是观察部属做事的方
法，是否有抓到关键。当部属未上手
时，要教导其行事重点，并确认已确实
了解关键所在，使事物的推行达到起码
的要求。
3-5 当部属已逐渐熟练行事时，则传授其
进一步提升的窍门，让事物推动成效更
加事半功倍。
3-6 小事往往是行业的「知识」，是经过
许多经验、改善提升历练而得的「Know
-How」;主管的历练相对部属丰富，透过
小事的点拨与传授，才能训练、提升部
属干事能力，也才能真正显现主管的价
值所在。
3-7 由上可知，主管最重要的功能，在
于「掌舵布局」。只重「中事」而不
注重「大事」，组织易失去或偏离方
向，将得到错误的结果。即使目标没
偏离，也会因分工不良，而内耗组员
力量；甚而，也会因不注意组织气候
及人员士气，而没有战力。
3-8 主管最大的「价值」，则在于「清楚
指点事物关键」。只重「中事」而不重
「小事」，就是不习惯思考「关键」，执
行成效自然大打折扣；而且部属学不到
「关键」及「掌握关键」的重要，做事火
候无法提升，部门战力自然不彰。
3-9 主管应跳脱「把中事做好就是把事情做
好」的观念，随时检视自己管理重点是否
偏向中事，避免沦为毫无功能的「橡皮图
章」。
主管要能「知人、善用」
1. 主管的条件与任务
1-1 一个人被擢升为主管的前提，必定是对该部
门工作与事务有深度的了解，以及超乎一
般水准的工作表现；其专业能力无庸置疑。
1-2 担任主管，不能有「一人饱，全家饱」的心
态。必需要能有效教导部属专业技能，有效辅
导员工有效学习，激励工作斗志，才能带领能
充分合作发挥共同绩效的团队，顺利达成部门
任务。
1-3 主管在团队中，不应仅是带头的「队
长」，更应该是出色的「教练」。主管不应
因为是队长，而成为唯一的「明星」；他
应该发掘、培育出更多的明星，使他们都能
发挥所长、合作无间地达成共同的任务。
1-4 就如同一部成功的电影，除要有好的剧本
（制度）外，更要有出色的导演（主管），
来指导、带领全组演员（部属），演出能
表现出剧本特色、观众想看的电影（任
务）。
2. 要能深入了解部属的能力
2-1 每个人成长背景不同、对事情的认知有所不
同、学习的态度及做事的习惯也不同；故教导
同一套专业，每个人的领悟与接受的程度，也
必然不同。
2-2 因此，主管于教导专业，或是辅导建立正确
的观念；都必须深入观察每个人的个性特质、
做事习惯与认知，才可能用对方法教导部属；
或察觉部属的盲点，有效辅导。
2-3 「对人的了解」，是主管最需要修炼的课题。
这个课题，并非新的或困难的；只要用心整理
自己脑中长久累积与同僚近距离接触、互动的
基本资料库，至少就有七、八分火候。
2-4 同时，也可回想自己主管辅导自己或其他同仁
方式不同的领导经验，体会其细微差异，逐步架
构出辅导、训练人的基本资料库。
2-5 植基于这些对人的了解，就能逐步演练之，施
展因材施教、因地制宜的技巧，进一步增进这个
「人」的资料库的内涵与丰富度。
3.要能善用每一个可用的人
3-1 天生我材皆有用
如前所述，主管对每一位部属的能力都了若指掌，就能善用每一个人的特质和能力，安排每一个人适当的工作岗位， 促使「对的人都能放在对的位置」上，达到「人尽其才」的境界。
2-6 每一个人学习，都是经历从「不会」到
「会」以及到「熟」的过程；同样的，学习
「对人的了解」也是如此。
2-7 整理自身经历的「人」的资料库，从中整理
出好的方法，来辅导新进人员；特别是辅导过
程中，曾经经历的心路历程及转折，加以思
索、寻求改善之道后再予以应用，都是不假外
求就能有效辅导部属的好材料。
3-2 强将手下无弱兵
不要怕任用「能力比你强、比你有发展潜力」的部
属；只有拥有强大的工作团队，才能及时有效地顺
利完成部门任务。
对能力不足的部属，就要依其个性、特质、程度的
不同，用管「小事」方式加以培训、辅导，使其亦能
成为组织中之「强兵」。只有具备「强兵」之部门主管，才可能成为「强将」，也才可能管好「大事」。
利用「组织安排」来培养基层主管
1.企业各种制度与运作的落实程度，端视基层主管的「素质」良窳与否而定。
2.但是培养一名称职的基层主管，往往需时数年，有时缓不济急；或为了量的需求，而无法兼顾质的提升。
3.事实上，透过特殊的组织设计安排，可以有效地缩短时间，培养出称职的基层主管，而且让基层主管的运作更为顺畅。
4.首先，在正式指派基层员工担任基层主管前，可让其练习带领二、三个员工。一方面缩短正式派任后的学习时间，另一方面观察其是否适任。
5.此外，也可以试着让资深员工一对一带领资浅员工工作。此时，主管就必须掌握「循序渐进」原则，与资深员工一起指导。
6.依此模式，主管本身就可从中练习与下一层主管互动方式，从原先的「将兵之才」 而逐渐往「将将之才」提升，逐渐培养成为中层主管能力。
7.基层主管培养程序图
主
管
主
管
主
管
主
管
主
管
1
1
2
1
1
3
2
8.作为主管，除了对工作上专业的了解外，也必须具备乐于助人而不独善其身，及处事公正无私的两个必备条件。
9.因此，层层主管都要能运用组织管理，以扎实为原则，来进行基层主管的训练，使公司的一切运作都能达到高阶主管所要求的标准，才不会出现「下泠上热」的状况 。
10.惟有扎实地训练基层主管，高阶主管才能坐的安稳，也才能将更多心力投注在难度更高的管理领域上。
落实构想、政策要有「技巧」
1.组织必然的缺陷
1-1 组织存在着经验、能力薄弱的基层成员， 负责绝大部分作业的「结构性不完美」。反之，越高阶的的主管能力越强，不仅反映在经验与专业知识上，更重要的是对事情能提出较佳的做法。
1-2 如果主管无法设计出执行高层想法的方法，及开辟一个传递作法的管道；则很容易发生「上情无法下达」，或 「下达无法落实」的现象。
2.想法的落实
2-1 一个想法的产生，往往来自于灵机一动，
但再好的想法并不代表立即可行；必须进一
步仔细、长时间地思考，设想执行时可能面
临的问题，才不会让部属疲于奔命，甚至引
起反抗。
2-2 当对部分问题的解决方法不清楚，而须收
集更多资讯时，即是对原先构想进行了深度
的思考与了解。
2-3 思考清楚问题相关的各个细项，确认没有冲
突，就提高了构想的可行性，在表达时更能掌
握住其精神、目的与效益，避免想法在层层传
递中被扭曲、失真。
2-4 主管无法构思出最有效率的做法，传达给部
属并告知如何执行。一旦部属无法确实执行，
绝大部分是主管的责任。
2-5 若掌管部门众多，工作内容与性质复杂，且
常涉及跨部门运作时；就必须架构「幕僚」组
织系统，负责针对各种可行构想，设计作业系
统来解决。
2-6 「ERP系统」是「彻底落实想法」的最佳手
段。只要将所有作业流程融入电脑系统中，
一旦作业人员未按照规定流程进行，电脑将无
法接受，就可以促使每一套作业方法都能被确
实执行。
2-7 同时，因为电脑化的习性，会使得主管在
产生构想时，必须考虑到「电脑系统的特
性」，而特别注意到各种作业细节，考量到
更多不可行的问题，使每一个想法、作法提
出时，能更加「细致」。
2-8 新构想产生时，有可能涵盖了部分既有的
一些流程。此时就应检视、比对新构想与既
有作法相关部分，删除其中重复的流程，有
效整合新旧作法，避免形成「叠床架屋」现
象，降低整体运作效率。
2-9 一名好的主管，必需要有驾驭整个部门运
作的「企图心」。在此企图心的驱使下产
生好的想法，要能彻底落实，就必须仰赖
于「积极的主管意识」。
不要让「屁股」决定了「脑袋」
1.人坐在什么样的位置，就会被那个「位置（屁股）」 决定了他的「眼界 、判断及价值取向（脑袋）」 ，很少人能逃过这种本能宿命。
2.「本位」、「官位」及「学位」等三位主义，都是这种思想的「产物」 。
3.突破「本位主义」的思维 3-1 「本位主义」的领导，一切判断以自身部
门利益出发，靠着专业技术的壁垒；或者规
章制度的保护，对横向部门的行动，掌握说
「No」的权力，进而获取资源。 3-2 「岗位轮调」，是避免这种现象最常见的方
式。水平式的干过几个岗位，了解到不同岗位
的「酸甜苦辣」后，就能多体谅对方的心情，
而养成「同情心」和 「同理心」的心境 。
3-3 其次，要尽量避免升迁一个人到「超过其能力
以外」的管理职位上；特别是让资深、贡献大
之「技术导向」的人担任「管理职位」。
3-4 因为，「技术」是「人与事物间」的事，而
「管理」涉及「领导与沟通」，是「人与人之
间」的事，属于两种不同的能力。能力不足与
技术导向的人，不易处理好这方面的情况，很
容易形成「本位主义」的现象。
4.官大不一定学问大
4-1 中国人天生喜欢做官，总觉得主管「掌握权
力」、「掌握资源」，有着浓厚的「官位主义」
思想，而容易形成「官大学问大」的现象 。
4-2 主管「做事久，经验丰富；位阶高，看得较
远；责任重，想得较深」 等，都是必然的现
象。但是处于现今知识爆发、员工程度日益升高
的现今，若仍抱持「官大学问大」的心态，非但
无益于工作，更容易变成「井底之蛙」，进而影
响自身的生存。
4-3 因此，主管必须「不断地吸收新的管理知
识」；同时对于来自外界有益于管理的批评，及
部属对工作的意见，都要能「深思考量、虚心接
受」，避免「官大学问大」的心态，才能带领部
属发挥绩效，圆满达成公司交办任务。
5.学历高，不一定学问好
5-1 主管有高学历，肯定会有助于工作的推行；
但不一定会对他的领导及沟通等方面的管理能
力，起有效的作用。
5-2 管理有人说是「技术」，也有人说是「艺
术」，但更像是一门「哲学」，完全是由实际
管理经验积累而成，从书本上是学不到的。
5-3 学校学到的，不外乎为人处事的道理及专
业的技能；对于「管理方面的认知、知识的
取得、理念的建立，以及素质的养成」，都
是离开学校后，从工作、领导、同事、朋友
及部属等多方面的接触及实际体认、应用后，
积累经验而成的。
5-4 因此，学历的高低对「管理能力」的养成，
其影响非常有限，端视当事人的「用心度」、
「努力度」、「深入度」及「广阔度」而定。
学历高，不一定就代表管理能力好 。
公司给的职位 ，不会带来「尊敬」
1.公司赋予一个人职位与职权，是给他一个自我提
升、细心辅导部属，发挥部门最佳效能的「空间」
及「舞台」。但这些法定的授予，不必然表示职位
愈高，获得他人的欣赏、尊敬就愈高。
2.每个人的能力、经验都是持续成长的，初任职位
调整期间，都会受到同仁一定程度包容；但一段时
间后，随着能力、经验的提升，为人处事客观公
正，勇于承担解决问题，细心热诚辅导同仁，冷静
耐心沟通协调，就会赢得其他同仁的「尊敬」。
3.这个「尊敬」，完全是平日点点滴滴的累积所
获得；公司给的职位，是无法强迫同仁发自内
心地对其产生尊敬 。
4.事实上，主管日常在评核部属的表现，部属也
在观察、衡量主管的作为。一个人成为主管，工
作驾轻就熟后，难免流露出志得意满的气息。但
如未能持续虚心地自我提升，学习如何更准确地
拿捏职权，就显露出品尝权力滋味、滥用职权的「官僚」、「官气」现象，即使坐上高位，也难
赢得同仁打从内心的尊敬。
5.官僚、掩饰 、自夸、 爱面子、好大喜功等现
象的产生，是一个人性格因素使然，常不经意地
会流露出来，在组织内长期与人相处互动，必然
无所遁形。
6.因此，想成为受尊敬的主管，除了提升本身能
力、细心辅导部属成长、发挥最佳部门效能外，
更要持续不断地调整会带给人负面印象的性格缺
点，才能彻底去除「官僚」习气，赢得他人尊敬。
第二部份
领导的必备理念
要能突破「自然律限制」的思维
1.主管并非「万能」的。
1-1 主管并非什么都懂,而是「能力相对较强」、「经验较为丰富」而已。
1-2 中、高阶主管，应该「关注到下两个层级的成员」。
2.人的成长是呈「S 型曲线」状
2-1 个人能力的成长是阶段性，如同「S型曲线」般呈现；是不可能呈「直线」般的成长。
2-2 处于成长平缓期时，要随时不断加大既有工作领域的「深度」；也要逐步扩大了解范围的「广度」 ，这个广度可能就是下一波成长所需具备的知识。
3.人力素质是呈「常态分布」的
3-1 即使在招聘时过滤掉素质最差的，并且透过不断地训练、改进，中等素质成员仍是组织中之大多数，呈常态分布状态。
3-2 组织运作及制度推动时，要考量此种现象；不能认定成员都是高素质且积极配合的，必须认定配合度会有差异，而采取有效配套措施。
4.工作交接必需给与「充分时间」
4-1 「交接」是一个「期间」，并非一个「时间点」，必需经过一段过渡期，接任者才能逐渐进入状况而接手新工作。
4-2 要缩短交接过程所需时间，则必需将日常的运作，予以「规范化」、「制度化」与「系统化」。
5.交办工作需给与「适当前置时间」
5-1 交办工作往往需要一段「前置时间」，以为热身或准备，才能真正进入状况。
5-2 前置期较长者，易「被认知到」；而前置期较短者，则容易「被忽略」。缺乏这种认知，容易产生沟通上的误解，或是对于执行状况产生误判。
6.认知并克服自然律的限制
6-1 组织的运作，受许多自然律的支配与限制，实际运作很难真正达到完美理想境界。
6-2 实际运作时，要充分认知自然律的存在；做任何决定，也要考量到自然律的因素，以避免产生运作上的问题。
6-3 此外，更要进一步思考克服自然律限制的方法，以突破其限制。
随时记得「老鸟，也可能坠落地面」
1. 人往往会因为熟悉产生自信，也因为太过于
熟悉，反过来产生轻忽。组织内的「资深人
员」，特别容易出现此一盲点。
2.「资深的新进人员」常会依其对旧工作的熟悉
与丰富经验，无意中对新工作会有「表面看起
来很类似」的感觉，而很快断定「就是这样，
没两样，我了解了」，以至于对环境改变形成
「视而不见」，不自觉很轻忽的「跳」过去。
3. 「资深的转任人员」也会因新转任的工作与原
有工作的关联，出现「不会陌生」感觉的相同
轻忽现象，导致不一定能抓到新工作的精神与
立场，且容易遗漏需对其做「新人训练」过程。
4. 这两种人都陷入一个共同的盲点：虽然已进入
里面，但还是停留在「由外面看里面」。只看皮
毛而不深入了解，就无法掌握新环境、新工作的
精髓，容易停留在用过去的经验、认知与方法来
做新工作，陷入「旧瓶新酒」的状态而不自知。
5. 对于「新进」或「新转任工作」的「资深的新
人」，都要意识到：工作变动时易出现「因熟
悉而轻忽」的盲点，必须刻意培养自己做「新
旧差异比较」的习惯，细心体会各种细微差
异，才能深度观察是否确实「抓住」新职务的
特质，才不至于同时陷入这个盲点而不自知。
要能善用「意识」，适时改变
1.观念、理论不是被拿来谈论的，而是要「被
用」；知而不行，一点用处也没有。既然要用，
就要内化而成为习惯，才能产生持续效果。
2.所谓「主管意识」就是「主管对事的感知」，是
一种本能与习惯。如果对外界信息的感知，只停
留在看过、听过就算,而不用心「体会」；这种感
知，就无法产生任何效果。
3.人生历程有许多「仪式」，如毕业礼、婚礼
等；目的在提供一个明确而强烈的讯息，强化人
对于周遭环境及角色扮演改变的「意识」。
4.意识到改变的程度有多强、有否仔细思考其意
义；在在影响当事人能否因应变局，或是能否扮
演好新的角色。
5.变局发生时，如果不能清楚地了解到改变的内
涵与意义，并随之自我调整 ，则即使意识到改
变，也不会有任何效果。
6.一升任主管便能立即进入状况，扮演称职的
主管最理想，是属「先知先觉」型。
7.但不同的人因应改变而调整的脚步并不相
同，绝大多数都是在升任后，感到职责不同才
做出调整；一段时间后才真正成为称职的主
管，是「后知后觉」型。
8.调整的时间因人而异，持续越久，组织付出
的代价也越大。
9.同时，在不同角色变换时，因需改变原有的思
考、处事习惯，会感到不顺手。此时，就需要
「毅力」来承受改变习惯的过程。
10.如果只是意识到表面的改变，而未能深切体认
到变化的内涵，就如同「不知不觉」一般，即
使担任主管，本身修为亦难提升。
11. 意识到改变，并且养成「仔细思考改变前
后的差异，而随之调整」的习惯后，感知周
遭的敏锐度也会提高，进而连细微的变化都
能察觉出来，就能够适切地掌握脚步的调
整。
12. 主管的功能，就是在「协助部属」正确地
因应改变；借由主管的辅导，使其对新角色
的内涵有更深入的了解，而能够尽快胜任新
的职位。
事情行不通，不能「蛮干、硬干」
1. 在工作领域上，面临较为复杂的问题，可能不易一次就用对方法；但如果持续用错方法，却未能意识到要「及时改变」，就会不知不觉中陷入「明知行不通却蛮干」或「强辞夺理」的情境。
2. 避免成为「一成不变」或「不知变通」
的人。
2-1 「一成不变」的人，做事方法数十年如
一日，成效不彰却无动于衷；凡事「不求
有 功，但求无过」，常误把「手段（有
在做）」当成目的。心态若不改变，就只
能成为「万年科员」，很快就会被组织所
淘汰。
2-2 「不知变通」的人，做事认真、负
责，也有把事做好的企图心；但面对难
题时，同一个方法试了多次无效，还是
很有「耐心」再来一遍。虽心急成效，
但不知「该变通」或「如何变通」，即
使有心做好事，事情推展甚为缓慢，徒
然浪费时间。
3. 改变的方法
3-1 养成「方法最多试三次」的习惯与机制。
一个方法连试三次无成效，就要强迫自
己退回原点重新思考、另劈蹊径。若情
况仍无起色，表示自己能力、火候不
够，就要当机立断，转向主管「求
援」；否则，一再延误问题处理时效，
将赔上自己的时间与公司资源。
3-2 对执行过程没大问题，执行一段时间的工
作，也要建立「定期重新检视」之避免方法
过时的「习惯」。
3-3 不论是「方法最多试三次」或「定期重新
检视」，都 是一种「自我提醒」的习惯与
机制，自动地提醒注意方法的「有效性」。
3-4 如果能确实演练这两个机制，久而久之，
个人培养出高度的敏锐度，就可比别人更
「快」用对方法，绩效提升速度自然就更快。
善用「别人提醒」，减少个人盲点
1. 凡人皆有「盲点」，即无法「自我感知」者；
必须借助旁人提醒才能得知，就如同「当局者
迷，旁观者清」的道理一般，唯有建立外在的
「提醒机制」，才能减少个人的盲点。
2. 大部分的人并不排斥旁人提醒，但因为「不习
惯被提醒」，往往不经意地浇熄旁人的热情，让
提醒者误解「熱脸贴到泠屁股」，致无形中导致
「提醒机制」无从发挥而失能。
3.「被人提醒」，是人从小就养成的习惯，但
却在「叛逆期」出现「逆转」。主要在于从那
以后，父母、师长为维持良好互动，避免冲突
发生,就逐渐减少提醒。
4. 亦即，从中学到进入职场的漫长时间中，人
已逐渐不习惯外人提醒。因此，若在别人提醒
时，以「微笑」 ，或「怎么没想到」的态度面
对，持续一段时间，恢复「被人提醒的习惯」，
即能破除提醒者戒心，回复「提醒机制」。
5. 另外，「太重面子」也是造成「提醒机制」
无法发挥的因素之一。特别是「完美主义」
者，在加倍努力反遭质疑情况下，其当下情
绪反应会更为激烈，更易令提醒者感到退却，
进而减少主动的提醒。
6. 不论是「习惯」或「面子」问题，要能启动个
人的「提醒机制」，都要先有「人不可能完美」
的认知；面对当他人指正时，心态上预留「可能
没想到」的空间，自然就能启动「旁人持续提醒
盲点→盲点减少→完美度愈高」的善性循环。
善用「外部反映」，减少内部盲点
1.企业每个部门都存在着资历深浅不一、能力高低不同、个性心态各异的成员，难免就会产生问题和盲点，影响部门的顺畅运作及有效管理，诸如：
＊ 经验不足，误认错误方法是对的。
＊ 判断事物火候不够，低估事情的严重性。
＊ 个性畏缩不敢向主管请教，误判自己可
处理。
2.即使建立完善的垂直方向报告反应系统，
也会因为人性天生的报喜不报忧、掩饰错
误及误判不自知等特质，轻者导致部门效
能发挥不完美；重者日积月累地侵蚀部门
功能正常运作，而至不易治愈复原的地步。
3.企业部门间的作业都是环环相扣、协同运
作，一个部门作业有瑕疵，连带影响其他
部门运作；受影响的部门，为维持本身运
作顺畅、达成任务，就会反映出这些问题。
4.对此，主管除了必须经常对部门成员宣导
正确的做事心态外，就必须善用「外部的
反映」，来帮助自己降低内部管理的盲
点，使部门效能充分发挥。
5.同时，对于其他部门反映的问题，务必详
细追问、彻底了解，冷静客观地思考，从
中发现可改善之处；切忌怀有被揭疮疤、
有失面子，或反映问题肤浅、不如自己深
入的抗拒心态。
6. 如果不能开放心胸又碍于「面子」，而
习惯性地采取自我防护态度；久而久
之，别人看到问题不愿再向其反应，其
部门便有如得到慢性病般，运作绩效必
然逐渐下滑。
7.因此，一个负责任、观念正确的领导，不
仅应该以开放的心胸听取他部门的意见；
更应该鼓励其他部门对其做问题、瑕疵的
反映，善用这些资源来帮助自己降低内部
管理的盲点，以充分发挥部门的效能。
学习「沟通」、勇于「沟通」
1.「不善沟通」，是很多人企盼改善的痛处。虽然自我要求「增加自信、练习讲话、 走进人群」，甚至去「上课、演讲沟通技巧」；多少有所助益，却事倍功半，甚至徒劳无功。而有些主管却也对这类同仁，进行「你要多沟通」的「反射性的指导」，也令人啼笑皆非。
2. 由于每个人都是别人沟通的对象，但是说起话
来「天马行空、语无伦次」，或者「自说自
话」，甚至有「强词夺理」的感觉，即使
「有沟也难通」。
3. 不善沟通的根源有二：
A. 是对欲传达的「事」，缺乏「系统性、结构
性的了解与掌握」。因而与人沟通时，说话零
零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾；对方接收
时非常吃力，自然就沟通不良。
B. 未能认知到「人（对象）」的不同，只一味想
把「事」说清楚，急促地要人「听进去」，进
而「认同」 、「接受」。其结果不仅使自己气
馁不已，对方也必然回应以「你根本不了解」或
「根本不可行」，完全达不到沟通目的。
4. 提升沟通能力的第一个要诀，就是对于欲表
达的「事」，自我检视是否已确实有了系统
性、结构性的了解与掌握。若能在工作、生活
中，养成良好「系统习惯」与「结构习惯」，
即使口才不突出，也能因论述有条有理、逻辑
分明，而让对方轻松理解。
5. 接下来，则应思考「人」的因素。从对方
的背景、环境、思维与立场，模拟对方可能
的态度与反应；以及应如何述说，对方才能
入耳，进而逐步、顺势引导对方认同你的想
法。若能建立「多了解别人、站在对方角度
想」的习惯，无形中，行事就能自然而然施
展出此一秘诀。
6. 由此可知，提升沟通能力的根源，不在口
才或演说技巧，而是在于能力根源的「系统
习惯」与 「结构习惯」（事的了解），以
及「对人深入了解的习惯」（人的了解）。
只要注重平日不断的练习，养成上述习惯，
就能够改善沟通的能力。
必要时也要「三角传球」
→ 越级报告/指挥
1.组织讲求「伦理」，「越级报告」及「越级指挥」常被认为违反组织伦理及不授权、不信任干部 。
2.但事实上，严格遵守组织伦理，可能成为误事之因；而发生问题后，又被拿来当作推诿卸责的借口。
3.因此，过于拘泥狭隘的组织伦理，易使组织运作僵化，降低组织运作效率。
4. 现代企业内部经常利用「电子邮件」沟通，很
容易发生「越级报告」及「越级指挥」。这种现
象应当被视为组织运作中的常态，但须遵守「三
角传球」的原则，让被跨越的层级也接收到同样
讯息。
5. 当「发生紧急重要的事需向上报告，直属主管不
在」，或「重要意见与主管充分沟通、讨论后，
不被采纳」时；部属才能「越级报告」，但事后
须向直属主管「补报告」，使其掌握状况，才能
落实「三角传球」的原则。
6. 同样地，「遇到紧急、重要事情要交办，而直属
之下一级干部不在」时，主管可以「越级指挥」。
被交办之部属，事后须向直属主管报告此事，进
行「三角传球」。
7. 另外，当「直属干部对欲交办工作不熟、经验不
足或执行成效影响大」时，主管也可以「越级指
挥」；但等到一切运作纯熟后，后续的动作再交
回给所属部门。
8. 同时，经过「三角传球」的事务，被越过的主管
的决定有所不妥处，就要立即与上级主管沟通，
藉以修正其决策，而非「上级已经决定，自己只
好默默接受」。
9. 因此，在组织运作当中，凡事都应以求取「事情
处理的最大效益」为依归，对越级报告与越级指
挥，应认为是组织中的正常现象，而不该僵化于
所谓的职权或面子问题。
10.「越级报告」与「越级指挥」虽可弥补组织的缺
陷；但只能视为组织中的「正常现象」 ，不该视
为日常运作的「主要模式」。一个组织过于频繁
地出现这两个现象，就必须重新检视整个组织结
构，以免影响组织的正常运作。
11.企业内部要形成「越级报告、越级指挥及三角传
球，是公司正常运作当中的一环」的共识，公司
的运作便能在组织的制度与伦理中，兼具应变的
弹性，而保持运作的灵活。
不是主管，不需懂「管理」？
1.很多人认为自己未担任主管职务,就不学习
「管理的观念与方法」;反之,也有人不喜欢管
理工作,因而不希望担任主管。
2.但事实上，每个人在日常工作、生活方面，
随时随地都运用到管理的功夫，却不自觉。
因此，认为自己不是主管，便不需学习管理、
重视管理，着实是一大「误解」。
3.「管理」分为「对人」的管理与「对事物」
的管理。组织中的每个人，对自己的工作，进
行规划、安排与执行，都是从事管理事物的工
作。即使不是担任主管，至少要管好自己、管
理安排自己的工作；这些，也就是管理工作。
4. 例如，居家整理、三餐烹饪等「家务处理」，
也都是一种管理工作，必须运用管理的观念，采
取管理的技巧，用心规划管理，才能住得舒适、
吃得营养又美味。
5.「人」的管理，则是一连串沟通、协调与说服
的过程。主管推动一项工作或下一道命令，都
必须与部属沟通清楚，透过说服部属的过程，
取得部门间的共识，才能有效地贯彻落实，达
到想要的执行效果。
6. 同样地，平行部门间的协调运作，也必须充分
地沟通、说服；部属希望主管接纳自己的意
见，也须与主管沟通、说服主管。因此，工作
上对人的管理，就绝非只是主管的差事，而是
每一个人必备的基本功夫。
7. 工作上如此，生活上亦然。夫妻、父母子
女、亲朋好友间，无不需要透过沟通与说服，
来取得生活上的共识。人人随时随地都在从事
「管理」，且一辈子都脱离不开的。
8. 把工作、生活中的各种事务、各种人际关系
处理好，就必须运用管理思维，采用正确的管
理方法。缺乏管理能力者，很可能工作表现欠
佳，连带地生活不会规划、家务处理无效率、
、夫妻感情不睦、人际关系不和谐，甚至小孩
的教育也出问题。
9. 管理的「知识」与「经验」，可以从工作当
中学习、累积而来。虽然并非担任主管，但
是每个人都不应排斥管理，而应更加注意管
理、重视管理的价值，努力培养管理的能力，
除在工作上有更多的机会担任主管外；生活也
能更顺畅，而有更好的生活品质。
不是会计，不需懂「会计」？
1.很多人认为「会计」只是「财会部门在
做的事」，却从没深思过自己在日常生
活或工作中，是随时都在应用「会计」
的观念。
2.当一个人思考「这笔钱该不该花？」
「花这笔钱划不划算？」时，就会应用
到「会计」观念却不自觉。
3.一般人常会分不清楚「费用支出」与「资本
支出」的不同。例如，「吃饭」是一次性的
消耗，属于「费用支出」；而「买衣服」因
为衣服可以穿好几年，可按次分摊买衣服的
钱，这笔花费就可视为「资本支出」。
4.同样地观念应用在「买车」与「买房」上，
车子是短期的消耗，而房子却是长期的资
产；「买车」可视同「费用支出」，「买
房」则可视同「资本支出」 。
5.由此可知，生活、工作当中，会计应用范
围极广。作为一个现代人，并非都要具备
专业会计运用技能，但却要具备会计的基
本观念，懂得运用会计的角度，帮助自己
做出正确的评估，减少判断错误的机率。
能力培养不能孵「豆芽」
→ 要有植树的心态与作法
1.「豆芽」长得快又饱满，但内部充斥水份、质地脆弱，遇外力即断。而一年才长一、两公分的「松树」，内里纤维坚韧、密实，即使狂风大雨，亦难折损其枝干；且愈长愈显稳固，与豆芽的脆弱，恰成鲜明对比。
2. 在现今时代，个人与组织为因应事物变化快速的外在环境，追求短期绩效而忽略实质内涵的「豆芽现象」，到处可见。
3. 第一种豆芽现象，出现在「个人能力的培
养上」。职场新人初学专业，在稍稍掌握
到专业的「形」后，就急于转换领域；表
面上学了很多，其实都只学到「常识」，
真正要用时，便不堪一击。
4. 第二种豆芽现象，出现在「主管的部门管
理上」。许多主管晋升后，不再过问基层
业务，而以分层负责的名义，将大部分工
作交由部属完成。久而久之，对基础运作
愈形生疏，就无法辅导员工，完成任务。
5. 反之，「松树」长的慢，不代表可放缓脚
步、虚度光阴。而是要针对事物的细节仔
细琢磨，随经验累积淬炼火候；并在学习
新领域时，仍同步思考如何以新的、更高
的角度，来改进旧领域。
6. 因此，向上成长时，就要同步增加下层的
扎实度；因为扎实的实力，是永续发展的
不二法门。
7. 在讲求扎实、渐进原则下，并非要急
煞速度，而是两者要拿捏得宜；一旦感
觉事物发展出现「豆芽现象」，就要详
加检视成长的内涵，力求在速度之外的
稳健度与扎实度。
8. 只有维持一个「成长而不杂乱」的成
长步调，才能在高度竞争下兼顾成长与
内涵。
形而无形，化外功成「内功」
→ 能力养成并非一蹴可及
1. 习武的人都知道，「武功」的成长过程，从「无形」（不懂章法）开始，历经「具形」（习练基本动作），又到「无形」（融会贯通、随心所欲）的境界，才算真正「出师」。这种历程，可以「形而无形」来形容。
2. 进入一家有制度企业的目的，就是在于学习这家企业的「武功」（专业模式）。但有人非但无法「出师」，甚至于连基本架势都学不会。
3. 所谓「专业模式」，以武功而言，是一套一
套的功夫；以企业营运而言，是企业的「制度、
流程与运作模式」，是无数前人依其长期累积的
经验，整理而成的最有效的工作方法。一般人只
要照本宣科的依序学习，至少都能达到六十分的
起码专业水准。
4. 有些叛逆性高的人，认为要学的这些东西，是
过时、陈腐的「公司规定」；往往采用「自以为
是」的做法，不愿用心学习、不真心接受，无法
正确地认知到这些东西的价值，连「专业」的
门槛都跨不进来，遑论累积、提升专业能力。
5. 另有些顺从度高的人，只会照本宣科的依序学
习，不用心体悟其背后的精神，只学到表象而不
自知；执行时不知变通、不会灵活运用，不知不
觉沦为同仁眼中「僵化」、「官僚」的人，最终
经常会拿「公司规定」作为无法应变的挡箭牌。
6. 企业人要避免上述情况,必须有以下认知：
A. 先要认知到「制度」、「流程」与「运作
模式」的价值，了解其为企业专业模式之
「所在」。
B. 其次，要注意是否确实抓准每项制度、流
程与运作模式背后的「精神」。
7. 一旦拥有正确的认知，具备足够的企图心，
用心演练、体悟每项制度、流程与运作模式
的细致内容，必能很快具备基本的专业架势，
扎实、稳健的提升个人专业能力的高度，最终
达到「化外功为内功」、「形而无形」的「随
心所欲而不逾矩」的境界。
「常识」 ≠「知识」
1.所谓「常识」是大多数人知道，每个人必备的
基础；「知识」却只有少数人才懂。掌握知识
的人，可凭借知识来产生差异，创造出个人难
以被取代的价值。
2.行业里的「常识」，对业外的人或初入行的新
鲜人而言，往往是非常特别的「知识」。但在
一项专业里头，百分之八十属于「常识」，该
领域的人每一个都会，只有最后的百分之二
十，才是真正的「知识」。
3.新鲜人如果误把「常识」当「知识」，自认已
学会、成了专家而自满，就开始停止学习，能
力将不会再提升。
4.「常识」犹如一招半式，应付一般运作尚可；但每一次应用时，却不见得能精准地拿捏每个细节，执行时也就容易有「隔靴搔痒」之憾。
5.企业内经年累月创造、累积的许多「知识」，
因大多数成员都知道且容易取得，反而让人轻
忽其价值误认为「常识」，而不知深度体悟、
善加利用，殊为可惜。
6.在信息传播工具发达的今天，「知识」演变成
「常识」的速度加快，少数人寡占「知识」时间
随之缩短，个人独立创造「知识」的难度也相
对提高。
7.因此，企业要能营造一个可以持续不断地产出
新「知识」的文化与环境，让每一个人能够融
入，在集体激荡下加速吸取知识、共同创造知
识，来维持个人及企业的「竞争力」 。
领导必备的「能力」内涵
1.所谓能力，包括「专业能力」、「执行能力」与
「学习能力」；这三者共同构成了一个人有否能
力成事，能否不断精进的基本条件。
2.「执行能力」是指「执行、处理事物的方法与经
验」，包括：
A.要能掌握不同事物间的轻重缓急、
B.要懂得阶段性与循序渐进推展的道理、沟通
协调与宣导的技巧与方法；
C.要懂得人的行为模式与心理特质的认知等。
3.「专业能力」系指「专业知识的水平」。虽然
具备非常丰富、专精的专业知识，但没办法执
行落实以得到最后的结果，丝毫没有价值可
言。
4. 反之，如果执行能力很强，但缺乏专业知识，
无法正确地分辨、判断事物；很容易执行到错
误的方向，虽把事做出来了，但却没做对，也
是「劳而无功」。
5.「学习能力」则指「学习、反省检讨的能力」，
包括：学习态度、正确地学习方法，以及持续
地自我反省检讨等方面，是专业知识、执行能
力两方面能否精进的关键所在，为个人能力的
基本源头。
6. 一个人必须兼具「专业」、「执行」与「学习」
等三大部分的能力，才真正「有能力」。学习能
力是个人能力的基础；具有专业知识，才能做出
正确选择与判断，避免走错方向；执行能力强，
才能让事物产生结果与价值。三者同时注重、均
衡发展，个人能力才可真正提升。
要「浮」上去，不是「爬」出去
→ 职位晋升要凭经历，不能凭资历
1.职涯是一个在大悟中开彻的过程
新鲜人刚踏入社会，要将所有的时间用在「思考」和「实习」上。思考怎样成为行业中的顶尖高手，且要能尽量去实习，以增加、累积经验。
2.从基层做起，先求专精，再求广度
踏入职场，要从最基本的事务上，从一个单点很投入去做，先求「专业」「专精」后，再慢慢拉大工作的「广度」，学会「又精又广」，才能成为大将。
3.不要排拒任何小事
凡事皆由小而大，前面不努力，基础没打好，后面就免谈。在职场，任何一个低端的工作都要去做，去思考里面有哪些诀窍，且点点滴滴整理，才能体悟到更多的「观念」跟「意涵」。
4.乐于承担挑战
不要认为老板或领导把困难的工作交付 你，是在找你的麻烦；要感谢他们认同你的能力，给了你表现实力的机会。只有难以处理的工作，才能帮你成长，积累实战经验，也才能快速成为「大将之才」。
5.丰富个人工作
年轻时比别人多花时间，不断主动地丰富自己的工作，并不停地思考把事情做好，积极扩大工作内涵，日积月累下来，即使「资历」一样，但有了丰富「经历」，就比他人有更多出头机会。
功夫下得多、下得深，累积的经验面向就更加广大。未来要想成为一位高级主管，对事务的判断力，就要仰赖这个广大的经验，来提高决策品质，而不能只守在小范围里。
6.着迷工作，就慢慢「浮」上去
用心投入于工作，久而久之体悟到工作内涵的know-how后，渐渐地就会培养出追求know-how喜悦的兴趣，而越陷越深。
同时，因为用心投入会有一定成绩，在老板或主管心中，就会建立良好的信用。只要提出计划越多，获得的支持度就越高，公司给的资源、员额就越多，自然就会越做越大。
由此可知，职位的阶梯不是想要、去抓，才往上爬的，而是「浮」出来的。只要底下的水越多，你自然就浮上去了。
。
「能力养成」必经的五个等级
1. 每个人在工作或生活中，都是不断地在学习各种事物或技能。随着对同一事物运作更熟练、了解更透彻、应用更广泛，「能力」也跟着逐步提升。
2. 仔细分析人在不同的成长阶段，反映出来的能力高低，可分为「生（不会）」、「会」、「熟」、「精」、「通」等五个等级。
3. 每一个人都是从「生」的阶段开始，然后
透过学习，知道了基本方法与步骤，而进入
「会」的阶段。这个时候还没有产生做事「有
无效率」、「品质高低」的问题。
4. 如果这是生活面的技能，自然够用；但是，
对于工作上的能力，光只是「会」，在竞争激
烈的企业或社会里，就很容易被淘汰出局。
5.「会」以后，透过反复不断练习，一段时间
后，进步到「很有效率、做得很好」，就会到
达「熟」的程度。在事物运作与执行的效率及
品质，都达到一定标准的要求，就能在既有岗
位上，有「中规中矩」、「称职」的表现。
6. 然而，光只是「熟」还不够；因为「熟」只
是「知其然」的境界。如果对事物不能「知其
所以然」，一旦稍有变化，很可能就无从下手。
个人能力若一直停留于此，往往成为数十年如
一日，做着同层级工作之所谓的「万年科员」。
7.「熟」的往上一个等级是「精」，只有达到
这个等级的能力；才有资格在企业内，担任基
层主管到中阶主管的职位。
8.所谓的「精」，就是「知道如何做」外，更要
进一步了解「为什么要这么做」。必须养「独
立思考」的习惯，习惯性地运用「系统性的分
析」与「结构性的思考逻辑」，彻底且深入了
解所从事工作的内涵与本质后，能够主动、独
立地改善事物，才能进入「精」的境界。
9. 从「精」到「通」，难度较高、时间较长。
就工作来说，一个人在同一领域中，经历过
两种类型以上的事物，并均能「驾轻就熟」
因应后，面对同领域的其他新事物时，就能
「融会贯通」，即是「通」的境界。
10. 从「生」到「会」，再到「熟」，进而提升
到「精」、「通」，是一个持续不断的学习过
程。即使已经成为某一领域的专家，也还有更
大、更多的领域等着去学习，是没有尽头的。
11. 每一等级的提升，「并非随时间的进展就能自然地升级」；而且，越往高的等级，所需的学习过程也越为漫长。一个人的能力能达到那个等级，端视其是否清楚认知，此一能力提升的过程与所需条件，及是否有足够的动力与耐心去学习。
：面对新事物能得心应手，成为该领域专家
在同一领域中「精」于两种以上类型，并进行差异性比较思考与整理分析
：能主动独立改善事物
习惯于系统性、结构性思考，具有独立判断思考的能力，借以深度了解事物
：效率很高、品质很好
反复不断地操作练习
：做的出来，但效率与品质不佳
不会
通
精
熟
会
生
不能浇熄「意见反应」热情
1. 组织中的每个成员，分处于不同岗位、不同层级，往往会看到不同的问题，但却常因反应者本身的自我退缩及反应过程的缺失，而在很「自然」、「不经意」的情况下被浇熄掉。
2. 每个人在提出意见前，都会先经过相当程度的思考后才会提出。但接收意见者的思考时间短暂而有限，如未能培养良好的听取意见与回应的习惯，很容易在无意中，随意回以简单的答案，甚至听后「不置可否」，就会使意见反应者像被泼了泠水般，情绪一下子从高点跌落谷底，印象特别深刻；久而久之，就不易听到、看到各种意见的反应了。
3. 职务单纯、视野有限的基层人员所提出的意
见，考量广度较不足、错误率也较高，因而被
主管接受的比例相对较低；如果意见接收者的
回应不够充分，就很容易浇熄反应者的热情。
4. 要消除此种现象，意见接收者对于所有问题都
要回答，不能惜字如金、不置可否。同时要认知
主管在组织中，是扮演承上启下的角色，必须习
惯多说话，把事情详细说明清楚。不爱說话、不
动「金口」者，很难扮演一个好的管理者。
5. 意见接收者于聆听、思考、判断各项意见后，
针对不同情况，要能习惯采取下列回答语法：
A.「就这么办」：意见正确且立即可行的，直
接采行。
B.「可以，但是---」：意见正确，但现阶段暂
时无法施行。
C.「不行，因为---」：意见是错误的、不可行
时，不应只是简短地拒绝，而应說明原因，
避免沦于官僚习气或变成独裁者。
D.「让我想想看」：一时间无法判断是否可行
或执行时机，而必须再思考一番；或需与高
一层主管商讨时。
6.做为主管,对部属或其他部门所提出的意见，
不能存有「我是主管，接不接受是我的权力」
的「官僚」心态，才会避免以简答方式回应意
见，而浇熄意见反应的热情。
7.意见提出者，则要了解组织本身存有不利于
意见反应的因子，及认知到本身经验、能力与
看待事情的视野有其局限性；应抱持谦虚、避
免过度自信的态度，以沟通的语气反应意见。
如将「应该---」的肯定句，改为「是不是可以
---」或「为什么不---」等问句，就较容易得
到完整详细的答复。
8. 同时，由于意见接收者不一定每次都能做出正
确的判断；因此意见提出者对于主管回复的答
案不满意时，也可以越级反应给更高层的主管。
这种善意谋求解决问题的「越级报告---」，在组
织当中应被允许，因为检讨问题时，不应该有阶
级的区别，主管的角色只有在从事「决策」时才
存在。
人无「远虑」，必有「近忧」
1.「人无远虑，必有近忧」,是人人耳熟的警语，意指现在所面临的问题（忧愁），是肇因于过去没有深思熟虑的作为；而今天的作为，若未经长远的深思熟虑，未来必要面临苦果。这也点出了「凡事必是自作自受」的人人都要有的重要认知。
2. 既然今日的忧愁是昨日所致，就应去追溯过
去的哪些相关决定、作为不够周延，才造成今
日的苦果？如果重新来过，可避开哪些错误？
进而去认知、体悟这些事物间的「因」「果」
关系。
3. 如此一来，才能学得教训、经验而不致重蹈复
车，并因此强化对事物相关影响的认知，增长「决策判断的能力」；亦即 「不经一事，不长一
智」 。
4. 反之，若不经此追本溯源的方式，来认知所
经历事物的「因果关系」，不仅在今日要对过去
错误付出代价，也因未深切体认到教训，未来仍
必犯相同错误，且找不出原因，就是「不知反
省」。
5. 由于外界事物种种变化，非个人能百分之百掌
握；故在「深谟远虑」的同时，必须戒慎恐惧、
避免过于自负的心态，就能达到犯最少的错误，
累积最大成就的境界。
要「理性叛逆」，不能 「本能叛逆」
1.「叛逆」是一般人认知的负面名词，但却是人类进步的重要因子。孩童时代的叛逆，虽令父母与师长头痛；但却是促使孩童突破家庭单一环境养成的认知与观念，而能吸纳外界不同观念与价值的关键因素。
2. 成年后，因为「叛逆因子」的启动，就会勇于突破现状，主动追求改善、改变。如果性格中缺乏「叛逆因子」，只会墨守成规、依样画葫芦，就不可能自发的改善、改变。
3. 仔细分析「叛逆」的内涵，就可发现其「本
能叛逆」与「理性叛逆」的区别。「本能叛
逆」是依据自己的感觉、好恶来判断一切事
物；「理性叛逆」就是依据理智思考、分析，
做出理性判断。
4. 青少年时期的叛逆现象，就是一种「本能叛
逆」。此时因仍处于「感性主导」阶段，理性
思考尚在培养初期 ，容易有「顺我者对，逆我
者错」的思维和作法，对所有事物不问是非对
错，一律排斥之；甚而误入歧途，贻误一生。
5. 人原是百分之百的「感性主导」者，是透
过学习注入理性思维，才逐步提高「理性主
导」 的比重。亦即个人在青少年时期的「本能
叛逆」，随着不断的学习、理解、体悟、教
训；理性思维亦跟着增长，才逐步转换到成年
后的「理性叛逆」。
6. 实际上，并非人人都能顺利转换，有些人会
将青春期的「本能叛逆」习惯，延续到职场。
比如，对公司规章、制度，「选择性」的接
受 ，造成对事物单点思考而挂一漏万。
7. 同时，这种人在与人共事时，会排斥跟不喜
欢的人合作，导致人际关系不佳，团队合作能
力低落；对于职掌内的工作挑喜欢的做，不喜
欢的就非常被动，主管往往需紧盯在后，甚至
收拾烂摊子。
8. 因此，一个本能叛逆成分明显者，随时会因
行事七零八落而闯出大祸，用起来风险很高；
即使再聪明、能力再高都没有用，主管也不应
录用。
9. 身为主管，必须非常注意地侦测部属本能叛
逆的严重程度，对本能叛逆倾向明显的部属，
必须加以辅导，如果成效不彰，即应放弃。
10. 对于个人来说，也应想想自己「本能叛逆」
的成份有多高；如何将自己的「本能叛逆」转
换到「理性叛逆」，而能从根源去发掘并消除
阻碍自己成长的牵绊。
第三部份
领导的应有思维
随时自我培养「主管格局」
1. 人在职业生涯中，都企求能不断地往更高境界提升、突破；但要想能成大功、立大业，就必需具备担当大任的条件，就是把自己培养成为「大将之才」。
2. 但要想成为「大将之才」，并非一蹴可及；而是必须从基层开始要有正确的观念、思维，长久下来，才能具备充分条件而足以成其「大」。
3.要想成为「大将之才」，首先要能客观、
无私地看待所有事物，扩大「格局」才能
做出正确的判断与决定。
4.其次，要能不偏不倚「平衡地」思考、判
断事物，面要「广」而「远」，才能提升
决策品质。
5.「客观、无私地判断」及「均衡、长远地
思维」，都是培养自己具备大格局，成为
「大将之才」的基本条件。
6.因此，身为基层成员时，就要开始练习、
自我培养，使其逐渐内化为「习惯」，逐
步强化认知力与洞察力,格局必随之放
大，渐具大将之风。
7.此外，要培养自己成为「大将之才」，也
要能不畏困难地面对问题，苦思解决问题
的方案，忍受解决问题时的艰困，耐心、
妥善地处理，才能真正解决问题，练就一
身「解决问题的能力与毅力」。
到隔壁买东西，不需开车
1. 在日常生活当中，经常可以看到「开着车子出门，却只是到隔壁便利商店买东西」情形。同样地，在日常的工作当中，这种荒谬可笑的现象，也随处可见。
2. 例如，使用内线电话几分钟对谈便可解决的事情，却透过「e-mail 」来来回回处理，不但花几倍于打电话的时间，沟通效果却不见得好。
3. 再如，开会利用「Power Point」软件制作投
影片，运用动画功能让不同内容分批出现，可
引导参会者的思路，精美、方便又省钱。 但如
漫无节制地加上复杂且无意义的动画、音效与
图案，不但浪费时间，听报告的人也可能被弄
得一头雾水，而收不到预期的效果。
4. 事实上，效能强大工具的优势来自于速度快、
可重复使用等特点，适合于长距离、使用人数
多、频度高、数据笔数庞大等「大量」处理的工
作；也因为透过「大量」处理，促使初期投入的
各种成本经过平均后，显得相对低廉、有效率，
才能产生工具应有的效益。
5. 故采用一项新工具时，要先泠静地思考其
「用途」与「用法」，而不是拥有一项好的工
具后，便无处不用；有时候，最原始的工具，
反而是最好的解决方案。
6. 一味地排斥新工具，是得不到运用工具带来
的好处；但过于迷信工具，也产生不了太大
的效果。因为，一项好工具的应用重点并不
是「多用」，而是要「善用」。
不能让 E-Mail，使你慢性
「失职」及「失能」
1. 电子邮件功能强大、好用且效率高，是不争的事实。但若天真地认为「信息送到就OK」，就会显示出你的肤浅，及执行能力可能出现缺失,导致工作无法落实到人,部门任务无法顺利完成。
2. 主管要有「让部属都知道，是自己的责任」
的认知，要先深度的去理解信息的意涵与精
神，同时思考用部属容易了解的「说法」，
详加解说。并且，持续观察部属的反应及行
为，侦测是否完全理解。
3. 经此过程，主管对信息会有更深地理解，而
学得「知识」与「深度」；同时，从 「说
法」与 「部属认知度」的差异中，认知到
基层与资深等不同背景的人员间，不同的思
维习惯与盲点，进而培养「对部属的了解」
的能力。
4. 再者，为提高部属的认知了解度，好的主管会
思考出更好的「说法」，就能提升自身「表
达、论述的技巧与能力」。
5. 因此，当E-Mail高效率、同时寄送到各层级部
属时，主管不知不觉就会忘掉了「确实让部属
充分认知，才能落实执行」的职责而「失职」。
6. 久而久之，主管就会因不需要思考「如何解
说」，忽略去深思信息的意涵与精神，能力深
度不但无法提升，甚至逐渐退化；表达与论述
能力，也无法精进而「失能」。
7. 所有的事物有好必有坏，重要的是要有 「配套
措施」来弥补其缺失。主管不能因E-Mail能自动
传送，而不自觉地「自废武功」，放掉原来主管
职责该做的事。否则好的工具，反而戕害了管理
的「职责和职能」。
工作不能「忙」，更要避免「盲」
1. 工作成效不佳、任务未能按时完成，往往都是
「忙」与「盲」所造成的；主管有必要针对造成
「工作成效不佳、任务未能按时完成」真正的原
因，深入了解、探讨，寻求解决之道。
2. 「忙」，基本上可分为下列三种：
A. 真忙 -- 工作负荷太重
B. 瞎忙 -- 工作没有效率
C. 假忙 -- 不忙装做很忙
2-1 如果是因为「真忙」与「瞎忙」，而造成
「工作负荷太重」或「工作没有效率」；就必
须重新确认工作流程与工作方法，由工作流程
简化、工作方法与工具的改善着手，去除没必
要且无效的工作过程，运用有效工作方法与工
具，来提升工作效率，并消除过量的工作负荷。
2-2 若是「假忙」，不忙装作很忙，明显地就是
偷懒、怠工心态；那就完全只能由教育着手，
并辅以奖惩制度，才能彻底消除此种「苟且」
心理。
3.「盲」，可分为「真不知」 的「真盲」或
「假不知」的 「假盲」两种：
A.真盲:不知道工作的重要,更不知道怎样去完
成任务。
B.假盲(睁眼瞎子):知道工作的重要,也知道怎
样完成任务,但却事不关己,视而不见。
3-1 对于「真盲」，主管要能深入了解其「盲」
所在，加以教育、辅导，使其彻底了解工作的
重要，及有效完成任务的方法。
3-2 至于「假盲」，就必需加以「严惩」，避免
再犯。如一犯再犯，就必需将其「调换」，
安排适当人选接替，以确保工作顺利进行、任
务圆满完成。
使年轻成为「资产」避免 「负债」
1. 年轻人有体力、有冲劲，不论资质、学历、出生背景如何，只要年轻，时间永远站在自己这边，对未来也就满怀憧憬与希望。此时，「年轻」就是「资产」。
2. 但是因为年轻涉世未深、缺乏经验；处事不够园融、工作历练不足、个性稜角待磨等特质，往往就成为年轻人的「负债」。
3. 那怎样用「资产」来偿还「负债」呢？就是
趁着年轻时候，花同样时间、比别人更努力
工作，来累积比别人更多的工作经验。
4. 工作时，要把绝大部分心思都投注在工作上，
并能经常主动加班；下班时，也要不断思考工
作上的事情，产生新的创意及问题的解决方案。
5. 长期如此，就能「累积」数倍于同期踏入社会
的年轻人的工作经验；其能力、经验与相对应
之工作成就，就不可「同日而言」。
6. 虽然随着时间的流动，也能增加经验；但
如果懂得善用自己年轻的本钱，投入更多心
力于工作上，便能突破时间限制，更快累积
经验，脱颖而出的机会也大为增加。
7. 但若自恃年轻，认为来日方长而任意挥霍、
悠哉度日，不知不觉地逐渐落后于同跻，最后
就可能落得「少壮不努力，老大徒伤悲」的下
场。
不要用人的「两脚」追「四脚」的钱
1.「人两脚，钱四脚」是台湾话，意思就是四只脚跑的比两只脚的快；两只脚的人，是追不到四只脚的钱，意指「人追钱难，钱追人易」。
2. 怎样才能让钱来追人哪？最直接有效的办法，就是努力不懈地提升自己的能力；人如果有能力，钱就会主动追上来。
3. 许多人认为知识装在脑子里，可以带着走；
为着高位、高薪，而不断地在更换跑道。但
是这种「沾酱油」式的「急功近利」作法，
很难积累真正实战的管理经验与能力。这种
居高位、领高薪而贡献度低的人，往往是公
司裁员的第一顺位。
4. 反之，具备实战的管理经验与能力的人，就
算不幸遇到公司裁员、倒闭而暂时失业，但
因有能力，就较容易获得新工作，在另一家
公司中，取代一个能力差的人。
5. 如果耗费很多时间在金钱追逐上，则投注在
提升自我经验、能力方面的时间就相对少，提
升速度也就比别人慢；到时钱没追到，能力也
比别人差，那真是「财能两失」。
6. 因此，应该把时间、心力投注在不断提升、强
化自身的「能力」与「实力」上；则不但可以
从中获得自我满足感与成就感，金钱也会随之
而来，拥有「财富」自然是「水到渠成」之事。
「观念改变」是突破现状的「关键」
1. 「改变」必须是显而易见、是具像的，是大多数人的认知。但是，真正会造成重大影响的改变往往是无形的;尤其现今知识经济时代，知识、观念的改变，从表面上是不易觉察的。
2. 经营观念的转变，会影响一家公司的发展空间；而个人看待主管态度，则关系到个人的工作绩效与自我成长。
3.绝大多数的员工，视主管为「管理
者」，是关系到本身的考核、升迁与薪
资的；因此，凡事都会多注意一些，且
会尽可能隐藏本身的缺点与不足。
4.但每个人都会有缺点和能力不足处，如
果一味地掩盖，不让主管清楚看到问题
所在，很容易失去获得帮助的机会，进
而影响工作绩效。
5.如果能在观念上改变并打开心胸，将
工作上的困难、成长上的瓶颈，坦然告
诉主管，将主管视为自己工作、成长上
的「顾问」，对本身的工作与成长，当
能获得很大的帮助。
6.在组织中，如果每个层级的成员，都
具备「把自己的主管当作顾问般咨询」
的「改变」观念；个人的工作必定更为
顺利，能力也必定更加成长。
要「见词深义」，切忌 「见词生义」
1. 很多人有「见词生义」的毛病；看到或听到一句话时，仅从字面上意思去认知，未经深思熟虑，就立即做出反应；甚至于在传播时被偏离解读，而导引出错误的观念与结果。
2. 这种「以为已经了解，实际上却不了解」的「见词生义」情形，最容易产生错误的判断与结果，是管理上最可怕的错误。
3. 例如「人性化管理」，由字面上来看是「管
理要符合人性、要尊重个人」的意思；但常
被员工误解而扩大解释为：「一切管理性作
法要顺应个人的喜好，并以此进行组织管理
的设计」。例如，弹性上班时间、上班可以
不拘形式等等，都是态度上的偏差与误解。
4. 再如「授权」，并非工作全权交部属处理
后不再过问。其实「授权」是渐进的过程，
主管授权后还是要持续关照一段时间，直至
部属能完善处理为止。
5. 同时，也不能让部属误以为获得主管授权
后，便要一肩扛下所有事情；或误认为主管
授权后还不断前来关照，真「不够授权」。
6. 此外，一般人习惯用当时绝大多数人「共同
的认知」，来解释所有的现象，往往使得所有
的问题归咎出来的原因都一样，致使真正的问
题无法被发觉出来。
7. 因此，对于各种字语要能「见词深义」，必
须深究每一字语的内涵，真正地了解「什么是
什么」，并进一步扩大至对事物的认知，才能
避免导致判断的误差，甚至决策上的错误。
不要让过多的「资讯」，让你肤浅
1. 在现今多元化、媒体无孔不入的社会，大量更新、变化速度既迅速又频繁的「资讯」，充斥各个角落；多数人光接收就应接不暇，遑论能有充分时间「消化、吸收」。
2. 许多「资讯」具深度意涵，须充分思考才能掌握其精神，且须充分理解才能应用得宜。反之，若资讯本身是错误的时，未经正确判读，将可能反受其害。因此，资讯吸收愈多，反而容易感到困惑和混淆。
3. 身处这种环境之改善之道，除了由专业人员
或组织来进行资讯的过滤与整理外；个人也
应主动建立一套吸收资讯的模式与习惯，才
不至于陷入适得其反的困境。
4. 建立此一模式，先要界定资讯的优先顺序，
将资讯分为「核心资讯」、「辅助资讯」与 「其他资讯」。
5.「核心资讯」是工作或生活上会产生立即、
必要关联的资讯，应优先投入时间去理解、思
考，并与既有经验做深度的整理、联结。「辅
助资讯」为有些关联，但不会立即出现效应
者；不属于前两者的资讯，则可归为「其他信
资讯」。
6. 在没有「核心资讯」时，才可依序去接收
「辅助资讯」与「其他资讯」 ；但一旦接收
了，同样须用心思考、理解。
7. 此外，要养成对资讯的吸收，采取「宁可精、
不要多」的习惯与原则。前一「核心资讯」未充
分思考理解前，切勿放下而接收「新」资讯。惟
有每一个「核心资讯」都被充分思考、理解，知
识库才会扎实，并立即对工作及生活产生效益。
8. 随着知识库的不断扩展，进而还会提升吸收其
他各种「资讯」的效果与速度。如此，才能跳脱
被大量资讯淹没所导致「肤浅、混淆」的陷阱，
真正培养出「消化吸收大量资讯能力」，从而因
能善用大量资讯，而带来「视野扩大」的好处。
随时保持「搭公车」的思维
1.「永续发展」应是个人职涯最终追求的目标。在这个看似机会蓬勃的新时代，要如何成为最后的赢家，避免输在最后一刻，就要有「培养 实力、等待机会」的思维与心态。
2. 所有的机会都是给有实力的人，也只有实力坚强的人，才有机会成为最后的赢家。因此，建立实力、累积实力，是所有事情的核心，也是任何人都应该积极学习的课程。
3. 「等公车」就是用来比喻实力和机会间关系
最好的例子。想及时搭上公车的人，就得先到
公车站等侯，因为公车从来不会等人的。公车
相当于「机会」；先到公车站等侯，就等于事
先「培养实力」。机会是所有人的「公车」，
是不会独独等你一个人而停下来的。
4. 每个人都须认清「培养实力、等待机会」是最基
本的赢家法则。大多数的人都是蓄积好实力，伺
机而动；少数幸运儿则是实力一到，机会就来；
或实力未到，但加把劲及时揪上机会。如果实力
相差太远或没有实力，通常没机会搭上公车的。
5. 坚强的实力，都是来自于扎实的基础建设；
包括良好的教育、在专业化的环境里，从最
基础的工作历练开始努力建构。虽然「努力
不一定成功，但不努力一定不会成功」。
6. 如果企图及早搭上「机会」公车，就要全速
前进，不能因为还没看到机会，就磨蹭度日。
同时，也不要奢望没有实力，还可以取巧地莽
撞上车。因为没有实力，机会就使别人的赛
局 ，即使勉强上车，最后还是会遍体鳞伤地
半路出局。
7. 如果实力丰沛、蓄势待发，即使机会迟迟
未到，也不要轻易失去耐性。越是专业化的
东西、越有价值的能力，学成的困难度越
高，需要投入的时间也越长。要想有比别人
高一等的实力，就必须比别人更有耐心去历
练。
8. 只要耐心历练、准备就绪，并对事物有通
透的了解后，就不会在未来的判断上产生盲
点，也才能向最后赢家的那一站，又靠近了
一大步。
第四部份
领导的努力方向
「认知」职涯成长的过程，寻求「突破」
1. 工作生涯的成长过程，类似于求学过程；必须一开始就「养成良好的学习习惯与方法」打好基础，并「循序渐进地积累工作实力与经验」，才能促成工作能力的成长与职位的提升。
2. 职位的提升或能力的增长，并非与时间成直线性关系，而是呈「S型曲线」。企业新进人员对初接触的工作内容，从不懂、了解、熟悉到进入状况，都还构不成岗位升级的条件。
3. 只有深入全面了解工作的本质与意义，并能
够通盘的掌握与贯通,到达精通程度后，能力才
得以明显升级，并反应在工作职位的提升，担任
「基层主管」。这段能力升级过程，通常需要二至
四年的时间。
4. 升任「基层主管」后，必须统筹整个单位的资
源，开始接触到「领导管理」的工作。此时又必
须重新学习，从不懂、了解、熟悉、运用自如到
贯通的程度，能力才再次升级，这个阶段视各人
资质条件的不同，需要三至六年不等的较长时
间。
5. 像这样随每个阶段的升级后，都会加入新的
工作范畴的过程，会一再地重复。从开始学习
到熟悉运作，个人能力提升幅度有限，反映在
成长曲线几近水平；惟有在「运作熟练、灵活
运用且能融会贯通后」，能力方能明显提升，
达到升级条件。
6. 如果仅熟练工作内容而不能精通，工作稍遇
变化，往往不知所措，就不足以担任主管，而
成为所谓的「万年科员」。这是一般人在第一
阶段最难突破的瓶颈。
7. 由于每个人的素质与条件不同，组织便要营造
出良好的成长环境、善用各种正确的方法来辅
导员工，使其能突破限制，到达更高的层级。
8. 主管在辅导同仁时，不能只告诉他如何做事
，而是要告诉他本身，什么是其本身该去除的
「障碍」。这些障碍往往是阻碍一个人从熟练工
作内容后，进而达到精通程度的「阻力」。最
常见的阻力有两种：「一是升到高层后，志得
意满」而不再学习；「另一为基础不够扎实」。
9.「志得意满不再学习」，是认知与持续力方面
的问题；「基础不够扎实」，不能胜任主管的
职位和领导部属工作，非但无法在能力与职位
上继续提升，反因不适任而被撤换。
10. 事实上，职涯的成长过程并非反应在有形的
头衔，而是「实质的能力」；惟有实力够扎
实，才能针对工作上被赋予的新功能，进行有
效的学习。
11. 越往更高的层级，水平阶段持续的时间越
长，是职涯成长曲线的另一特点。很多人无法
理解在升上中层主管后，为何需要花上五至十
年的功夫，能力才能达到另一次的升级，才具
备足够的条件升任为高阶主管；并因不能认知
此项特点，而产生「万年科员」外的「中年危
机」现象。
12. 当担任中级主管多年却无法升职，很多人会
认为公司不给他机会，而另谋出路。因此，高
阶主管应从了解其实力是否扎实、工作方法对
不对、努力程度够不够、资质程度好不好等各方
面，来评估其是否足以升职。
13. 如果答案是否定的，即使换了工作，拥有更高
头衔，能力水平还是一样，也只是一种虚假的表
象，限制仍然存在。因此，职崖成长到越高的阶
段，越需要耐心。
14. 职涯的第一个十年，通常是接受各种历练的
阶段；第二个十年，则是借由先前打下的基础，
加以应用发挥，其独立性也逐渐提高。约莫经过
二十年后，个人才能累积足够的能量、能力与经
验，得以独当一面。
15. 由于人的成长并非只是知识的获取，还包括心
智的成长与人生经验的累积，都是需要时间；因
此，即使资质再佳、学习速度再快，这段时间也
是无法压缩的。
16. 中高层主管要想突破职崖成长上的瓶颈，就
要透过深度的思考，以掌握各种现象的根源与
共同性。并于思考时，掌握住客观、中立性的
原则开放心胸，避免私心参杂其间，所造成思
维与决策产生偏离的现象。如此，才能接收到
各种不同面向的信息，进而达到「融会贯通」
的境界。
17. 到了组织的高层，有时会碰到无法从既有的
习惯与经验，找出有效的解决方法来解决问
题，就要试着运用异业知识来帮忙解决问题。
18. 越到组织的高层，越要「有能力运用既有运
作系统以外的方法，来解决问题」，这些方
法可在日常工作、生活当中搜集。只要有机
会遇到这些方法在其他领域被应用，就得加
以了解并「铭记在心」。即使这些知识存放
心中多年未用，但一旦遇到相关棘手问题，
便能即时派上用场解决。
19. 因此，所有在职崖生活的人，就必需要有
「学海无涯，职场更无涯」的认知，并力求突
破，才能「更上层楼」。
要成为「成熟、火候深」的领导
1. 一个人「够不够成熟」、「火候深不深」只能意会，是没办法用数字化的指标衡量的。人际关系好不好、处事态度健不健康、能否正确地决断事物等，都与个人的成熟度有关。因此，如何衡量一个人成熟度，是一件重要的事。
2. 衡量一个人成熟度，可由下列四个方面判断：
A.单面向 . 多面向
B.有形 . 无形
C.短期 . 长期
D.相对 . 绝对
3. 单面向 . 多面向
3-1 在工作能力培养上,有人仅习惯于「单点思
考」，无法兼顾及周遭相关事物，使得思考、
决断品质低落、挂一落万。
3-2 成熟、有火候的人，则会把相关事物一并
纳入「整体考量」；会思考事情在决定后，其
他相关事物间的连带变化，或其他方面应如何
配合，可使整体效果更佳等。如此同时考量、
兼顾到更多相关面向的人，判断决策的品质肯
定较佳，工作能力也一定越成熟、火候越深。
4. 有形 . 无形
4-1 对外在事物的价值，只有先意识到其存
在，才能进一步体认到其价值。有形的，
只要看到、听到，就能意识其存在；无形
的，只能靠着「想象」来感知其存在。
4-2 光凭用眼、耳来意识事物的存在，而无法
用想象、体会的方式来感知事物，便无法体
认到无形事物所具有的价值。由于无形事物
产生的价值，远大于有形的事物；一个人从
只能看到有形价值，到进一步能够体认无形
价值的存在，便反应出其人的成熟度与火候。
5. 短期 .长期
5-1 耕耘与收获间，常牵涉到成效长短的问题。
有些事物投入后回收快，持续效益也较短；
有些则需长期耕耘，不见得能「立竿见影」，
但效益却是源远流长地不断延续下去，时间越
久，效益放大倍数越大，整体成效往往百倍于
短期效益。
5-2 由于投入可以马上回收相当诱人，很容易在思
考与决策上倾向于注重眼前立即的效益，而未
能重视或没有耐性从事长期的耕耘，形成所谓
的「短视」。
5-3 反之，能够忍受不明显的短期效益，而选择
长期耕耘，追求长远效益，便是一个成熟有
「远见」的人。
5-4 因此，从一个人对于事物的判断与决策，是
偏向于只求短期利益，或是懂得追求长期效
益，便可衡量出他的成熟度如何。
6. 相对 . 绝对
6-1 世上所有事物几乎都是「相对」的，而非
「绝对」；好与坏是相对比较的结果，只有
70或90分的「相对的好」，而无「绝对的好」。
反之，也只有59分或30分的「相对的坏」。好
与坏之间，并非100分与0分的绝对二分法。
6-2 不成熟的人只有「好」与「坏」的绝对二分
法，会习惯用绝对性的角度来判断事情；因为
缺乏相对比较的判别基准，无法分辨出真正的
好与坏。只有懂得用相对逻辑来看待事物，而
拥有较精准判断力的人，才是一个成熟的人。
7. 综合上述四个指标，我们就可以从一个人的
行事作风来观察其思考、决断一件事物时：
A.是否能经常兼顾到多个面向；
B.是否能看到无形的价值；
C.是否注重长远的效益；
D.是否能用相对的逻辑来衡量。
以及对上述事物养成多深的认知、多牢固的习
惯，来判断他的成熟度够不够、火候深不深。
8.惟有「成熟度够、火候深」的人，才有可能成
为「成功的领导」。
成为「杰出领导」的要件
1.认清自己要扮演什么样的角色
1-1 这个角色必须适合你的为人处世风格；
1-2 你的角色要能配合工作要求；
1-3 你的角色要能符合众人的期望。
2.必备的能力
2-1 能自我克制地聆听的本事。
2-2 良好的沟通技巧，把话说明白。
2-3 明白工作职责是远大于自身的权力。
3.深切了解领导的任务内容
3-1 为属下树立高标准，是对事不对人。
3-2 在长、短程目标中，以及在大方向和细微
枝节间取得平衡。
3-3 有效地利用工作关系，或其他组织来推动
自己的工作。
3-4 要深知自己做事的弱点，并尽力克服。
4.严格遵守领导的戒律
4-1 切忌自信满满地认为，企业上下都清楚自
己在做什么事，和其中的理由。
4-2 不要害怕组织里会有人比你行。
4-3 切勿邀功，也不要压榨属下。
4-4 把注意力放在职责上，而不要放在自己
身上。
结 语
管理知能的学习与进步，没有速食面可吃，也没有标准食谱可看，最终还是要看个人的修行与造化。
面对芜杂凌乱的管理理论，台湾管理专家 — 叶匡时教授整理的「管理十要」，足供企业领导者一再咀嚼思考。
1.管理要有模有样
— 管理要讲求纪律，遵循规范。人性好逸
恶劳，管理需了解人性，却无法完全尊
重人性。领导要有纪律，才能忍受管理
的无趣。
2.管理要有远有近
— 管理要依时间远近订定短、中、长期目
标，并对各项目标订定具体衡量指标。
3.管理要有因有果
— 目标是果，手段是因；管理要问耕耘，更
要问收获，要不断地追求更高的因果效益
比。
4.管理要有舍有得
— 管理要计算机会成本，用「20/80原则」
权衡得失；并勇于割舍，集中力量达成主
要目标。
5.管理要有虚有实
— 领导不可能样样行、样样通。要运用自
己之实与人合作，弥补自己之虚。虚实
拿捏好，才可以以小博大、以无通有。
6.管理要有软有硬
— 计划不如变化，对愿景承诺要坚定，执
行方法要有弹性、知变通。坚定是硬，
变通是软，要软硬兼顾，不可偏废。
7.管理要有破有立
—「破」指批判与思考力，「立」指创造与
执行力。知识未必具竞争优势，创造力
与执行力才是致胜关键。领导者要能分
辨知识价值，创造创造力，执行执行力。
8.管理要有血有泪
— 管理的核心是「人」，有人管人，有人
被管。领导者面对自己及他人的人性，
要有血有泪、有光有热，设身处地呈现
对他人的关怀。
9.管理要有为有守
— 企业是服务社会的工具，追求利润只是企
业生存的手段，领导者要努力地把公正、
诚信、诚笃、尊严、欢乐融入工作领域
中，让自己及企业受人尊重 。
10.管理要有我有他
— 通过我，可以了解他；透过他，才能呈现
我。领导者必须了解自己的优缺点与性格
偏好，透过与他人合作、对话，发挥优
势，弥补弱势。不断地反省深思，寻找自
我认同，才有卓越的可能。
谢 谢 大 家
