競爭者的挑戰
劉常勇／中山大學企管系教授
當前市場的五大動向
CD-ROM光碟機市場自1994年開始快速發展，歷經1995年的的倍速淘汰戰，1996年的市場低迷期，以及1997年的DVD新產品威脅，目前正進入一個前景撲朔迷離的戰國群雄時代。綜合言之，當前市場大致呈現以下五大動向﹕
一、產品倍速趨近於發展極限
回顧過去歷史，當4倍速CD-ROM還是1995年市場的主流產品，但隔年立即就被6倍速與8倍速所取代，凡反應不及的廠商都付出巨大代價﹔從1996年至1997年7月的一年半時間，CD-ROM產品又由6倍速發展到24倍速，預期1997年底市場將推出32倍速的產品。一般廠商認為受到DVD產品的影響，32倍速以後的CD-ROM產品發展空間恐怕已不大了，由最近一家廠商推出100倍速產品而並未引發市場轟動，可以看出CD-ROM產品倍速已趨近發展極限。
二、光碟產品系列的多樣化
由於DVD系列產品延後推出，以及DVD-ROM與CD-R、CD-RW碟片間還有相容性的問題。因此原先市場並不看好的CD-R，卻突然熱賣起來了。業者估計CD-R碟片，1997年可銷售2億片，1998年可銷售億片，同時價格也由1996年的每片5美元，降至1997年的3美元，而未來還會繼續下降。雖然業者均同意DVD是CD-R的終結者，但除了推出DVD碟片，並仍在大量擴充CD-R碟片的產能，似乎業者打算採取「以量致勝」的策略，讓產能擴充的速度超過跌價的速度，並以跌價來延長產品的生命週期。這樣的現象也發生在CD-ROM、CD-RW、VCD、甚至LD產品的身上，光碟產品市場呈現多元化的現象，也許還會拖延DVD產品的普及化。
三、趨於生產規模與價格的競爭
一般認為美、日、荷等CD-ROM研發的原始大廠，由於研發投資均已回收，因此必然會以低價傾銷市場，企圖賺取最後的剩餘價值，市場預期未來CD-ROM的價格還會大幅的下降。再加上消費者預期DVD產品的出現，必然會延緩對於CD-ROM產品的採購，因此迫使CD-ROM廠商必須以低價進行促銷。而台灣一些具有規模的CD-ROM廠商，由於關鍵零組件取得困難已大幅降低，因此將會力求擴大生產規模，以降低成本，擴大銷售，預期未來將有一場市場價格與通路的大戰。
以明碁公司為例，1996年銷售250萬台CD-ROM，每台售價約75美元，產值近兩億美元，1997年明碁預計可達成450萬台的銷售目標﹔英群則將銷售目標訂在200萬台，也較1996年倍增。這種以規模與價格競爭的方式，對於新進入市場的廠商並不十分有利，因為新進者既缺乏生產規模又無法掌握市場通路，如也投入價格大戰，可能結果得不償失。因此有一些新進入者，打算採取利基市場的策略，選擇一些專用較小的特殊市場區隔來專注經營，並將競爭重點放在DVD的市場上。
四、未來市場充滿不確定性
由於沒有廠商能夠確定何時DVD系列產品可以全面替代現有光碟產品，同時也無法確定DVD產品未來降價的幅度，以及配合DVD使用軟體的發行速度，因此未來一年市場充滿了不確定性。當處於這種產品世代交替的過渡期，究竟消費者會做出如何取捨，軟硬體廠商會有怎樣的競爭策略，關鍵零組件大廠的態度如何，這些對於台灣光碟機業者而言，都是心中不確定的疑問。
五、新加入競爭者眾
自從DVD被宣佈為下一世紀的明星產業以後，而許多廠商都受到「台灣有機會成為全球光碟機王國」的目標激勵，因此紛紛投入這個未來希望的行列。當光電所宣布完成DVD-ROM的開發，立即就有12家廠商申請技術移轉，如果包括自行研發與國外技術移轉，估計1998年前至少會有20至30家台灣廠商投入生產光碟機的產業。
例如原來生產小家電產品的燦坤集團，日前宣佈將投資50億元，在台南科學園區發展高科技事業，以生產DVD數位式多功能光碟機與數位照相機為目標，並與工研院光電所簽訂技術轉移合約。燦坤集團表示，將跳過傳統大型家電業的轉型方式，直接從中小型家電跨入高科技行業，以購買技術或併購外商公司的方式發展高科技，並設定公元2000年百億元營業額的目標。
另一家與光電所簽約移轉技術的億豐工業公司，也積極推動企業轉型，決心投入消費性電子產業領域，目前已成功開發出可攜式影音光碟機（VCD）。億豐董事長粘銘表示，消費性電子事業將成為億豐未來重要事業部門，預計將投資10億元開發各式數位多功能光碟機（DVD）產品。億豐公司1996年曾投入大量資源成功研發可攜式影音光碟機，具備收聽雷射唱片、收看影碟節目等功能，獲台灣精品獎肯定，並得到搖滾歌手麥可傑克森同意擔任產品廣告的代言人，預計可迅速成為市場熱賣的產品。而DVD將是億豐公司下一階段主打市場的產品，預計在1998年第一季可以順利推出。
競爭者分析
面對未來龐大的市場商機，眾多競爭者也紛紛相互打探實力與經營動向，並研擬因應的競爭策略。據光電產業專家分析，目前全球光電廠商依據市場地位，大致可分為「國際大廠」、「後進地區大廠」、以及「其他跟進小廠」等三類。以下是這三類光電產業競爭者的市場地位與競爭分析﹕
一、國際大廠
所謂國際大廠指的是掌握光碟機關鍵技術的先進地區廠商，如飛利浦、松下、先鋒、日立、東芝….等國際知名企業。這些公司本身均長期從事資訊電子產品的生產與行銷，大都是屬於垂直整合跨國經營的集團企業，因此相互之間也激烈的爭奪全球光碟機市場的龍頭地位。由於掌握關鍵技術的大廠數量不少，經常彼此之間形成不同的技術聯盟群體，相互競奪主導產業技術標準規格建立的地位。例如飛利浦與新力就建立長期聯盟合作的關係，過去曾在CD唱片的技術規格訂定上成功爭取領導的地位，但在Beta錄影機規格建立上，卻敗給JVC與松下的VHS規格。因此國際大廠在彼此激烈競爭之際，常常也需要拉攏後進地區的跟隨者廠商，藉以造成更大的聲勢。以CD-ROM產品為例，荷商飛利浦知道在整機產品銷售上無法與眾多日商大廠競爭，因此積極拉攏台灣與新加坡的廠商，大方的提供全部關鍵零組件與整機系統方案，並借助後進地區廠商在生產與成本控制的優勢，與日商做全球市場的競爭。
二、後進地區大廠
所謂後進地區大廠指的是雖未擁有光碟機關鍵技術，但在生產規模與價格上具有競爭優勢的大型廠商，如台灣的明碁、建碁、源興、英群、柏杰、新加坡的Aztech、Creative、以及韓國的Samsung、Goldstar等。這些後進地區大廠通常與國際大廠形成良好的合作關係，能夠穩定的獲得關鍵零組件供應以及OEM的大量訂單﹔例如明碁與飛利浦合作，建碁與東芝合作。雖然他們無法爭取領導光碟機產品標準建立的龍頭地位，但仍希望在成熟產品市場上憑藉其低成本的製造優勢，獲得最大的市場佔有率。
三、其他跟進小廠
所謂其他跟進小廠指的是後進地區生產規模不大或新進入的光碟機生產廠商，如大同、精英、龍相、臺達、以及新近加入的燦昆、億豐、長科等。這些跟進小廠雖然在生產規模與價格上無法與同是後進地區的大廠競爭，但由於對市場的靈活反應能力以及採取區隔市場的行銷策略，因此在市場景氣之際，仍有相當的發展空間。當然這些跟進小廠都希望，有朝一日也能夠成長為市場的大廠，尤其光碟產品世代交替極快，確實也給這些廠商創造很大的發展希望。例如由精英公司技術團隊人員離職成立的柏杰，就是利用1996後半年市場供不應求的時機，迅速擴大生產規模，成為具有市場影響力的大廠。以下我們以一個新近成立的光碟機小廠X公司為實例，來探討在激烈市場競爭與變化環境下，其所面臨的關鍵經營決策問題。
X公司的經營計畫
X公司的成立背景
1997年7月由台中地區CYE紡織集團投資，專門從事開發生產光碟機系列產品的X公司，正式登記成立。該公司的資本額為2億5千萬新台幣，工廠設立於新竹湖口工業區，目前員工約有50餘人。由於CYE紡織集團本身並無熟悉高科技經營的專業人員，因此X公司的主要經營團隊全部自外部延聘，並給予經營團隊成員約10%的技術股權。目前主要經營團隊成員有十人，過去全部任職於光碟機相關產業，包括﹕光電所、明碁、英群等公司，以及一些與電腦週邊銷售有關的公司，成員平均經驗年資為5年，大約與台灣光碟產業發展的時間相當。X公司完全是由CYE公司獨資，CYE公司張總裁雖然也擔任X公司的董事長，但因採委託經營團隊專業經營方式，故僅自母公司派遣一位財務部門主管參與經營。
雖然最近半年也很多公司加入光碟機產業的競爭行列，不過X公司的成立，相當引發同業矚目，原因即是該公司的研發團隊實力相當堅強，目前約有15人，以規模與技術能力論，大約僅次於明碁、源興、英群、與柏杰（柏杰的技術團隊主要來自於精英公司）等4家公司﹔同時X公司也與光電所簽約轉移CD-ROM與DVD-ROM的光碟製作技術。1997年9月該公司已完成24倍速CD-ROM的開發，並著手量產開工的準備以及32倍速產品的後續開發。
X公司的經營計畫
該公司考慮到短期間不可能獲得OEM訂單，必須發展經銷商的銷售管道，因此在成立之初即同步規畫在美國設立分公司與發貨倉庫，並獨立於台灣行銷本部的運作，以加強國際行銷能力。另外也考慮到關鍵零組件來源掌握的重要性，因此設置獨立的採購部，由總經理親自兼任。X公司的組織圖如下﹕
X公司經評估荷商飛利浦與日商的關鍵零組件條件後，決定採取日系零組件的生產方案。原因是飛利浦零組件提供的是Total Solution，雖然零件供應服務較佳，但相對價格較高。而日商的零組件價格較低，且公司研發團隊自信技術能力要比同業佳，因此向外採購不同來源的零組件，自行組裝出來的產品，功能與價格上更具有競爭力。但採用日系零組件來源，必須要承擔零件供應不穩定，以及產品開發時程較長的風險。
光碟機的生產流程比較其他資訊周邊產品並不複雜，生產線也不需要無塵室的設備，線上作業員從事的大都是簡單的組裝，測試程序等工作，並不需要特別技術訓練，工程師提供的線上作業測試軟體也可簡化作業員的品管負擔。組裝後的光碟機成品，在包裝運出之前尚需要燒機（burn in）的程序，以增加其可靠度，其中一定比率的成品將需抽樣進行不同溫度與濕度情況下的環境測試，再用統計的方法來估算光碟機的可靠度。
下圖是光碟機生產線之流程圖，若直接採購光機模組，則組裝的工作可以省略。此外，由於SMT線設備價格高達2000萬台幣，因此在沒有達到相當量產規模之前，X公司光碟機產品的PCB板打件以及SMT自動銲錫的工作，都將以外包的方式完成，而自己只需從事整機組裝與測試、燒機的工作。
1997年9月初，公司召開第4季經營會議，以及1998年經營策略規畫的會議。會中總經理提出未來的營運計畫構想，希望大家能對於諸多重大經營議題進行討論。經過一整天的熱烈討論，大致歸納出八項關鍵的經營決策問題，需要總經理做出最後的抉擇。
X公司的1997-2002年營業計畫
1997
1998
1999
2000
2001
2002
CD-ROM Drive
銷售數量
0
500
2,500
1,500
1,000
800
銷售金額
0
33,000
150,000
85,000
55,000
40,000
成本
0
30,000
130,000
75,000
50,000
38,000
毛利
0
3,000
20,000
10,000
5,000
2,000
DVD-ROM Drive
銷售數量
0
0
100
1,500
3,000
5,000
銷售金額
0
0
12,000
160,000
270,000
400,000
成本
0
0
10,000
140,000
230,000
350,000
毛利
0
0
2,000
20,000
40,000
50,000
DVD-RAM Drive
銷售數量
0
0
0
200
500
1,000
銷售金額
0
0
0
30,000
60,000
100,000
成本
0
0
0
25,000
50,000
80,000
毛利
0
0
0
5,000
10,000
20,000
(單位：千台／千美元)
關鍵的經營決策問題
一、重點產品選擇與多樣化產品線問題
在會議中部份經營團隊成員主張應將產品重點放在DVD產品上，因此2000年才開始量產DVD似乎進度嫌慢。因此他們建議總經理加速整個營運的步調，1997年即可設法將CD-ROM產品出貨，並在1998年即展開DVD-ROM的小量生產，在2000年達到300萬台的目標。另外也有人認為，光碟機市場的不確定風險太高，公司應增加開發其他的產品線以分散風險，例如數據機、IC卡、掃描器等。他們舉證目前成功的光碟機大廠，很少是採取單一產品線的策略。
二、通路建立問題
由於公司在美國設立分公司與發貨倉庫將耗費可觀的財務資源，因此有人認為應專注於產品開發與生產，並以爭取成為OEM廠商為目標。總經理也指出採自行銷售一般約需要個月的存貨周轉，如以每月生產40萬台計算，約需要8000萬美金的資金周轉，如果要建立自主通路，未來還必須在歐洲也建立分公司與發貨倉庫。但短期間成為成為OEM廠商的困難度很高，目前台灣光碟機業者還是多以自有品牌銷售。
三、如何發展競爭利基與競爭策略
大家一致同意研發能力、量產能力、行銷能力是公司必須爭取的競爭利基，但在資源有限的狀況下，以上三者的優先順序，會議上也有許多不同的看法。尤其市場傳聞在未來一、二年內將有一場激烈的產量與價格的流血競賽，未來將只有3至5家可以存活於台灣市場。面對源興、明碁、柏杰等大廠計畫未來將年產量衝至千萬台的威脅，X公司究竟應採取怎樣的競爭策略。
四、是否開發關鍵組件
是否開發關鍵零組件的議題在經營會議上引起很多看法不同的爭議，有人認為必須要開發關鍵零組件，公司才會有真正的競爭優勢，但也有人認為台灣廠商根本不具開發關鍵零組件的實力，只要做好生產與策略聯盟，同樣可以創造可觀的利益。
五、國際策略聯盟
與日系或荷系大廠合作、採用整機方案合作或關鍵零組件合作的議題，在公司內也有不同的看法。有人認為飛利浦比較需要台灣廠商的配合，因此策略聯盟雙贏的機會較大，但也有人認為，日商才是光碟機產業與技術發展的主導者，只要本身具備實力，與日商合作的獲益可能更大。也有人提出應與下游資訊廠商策略聯盟，以增加向上游廠商談判的能力。
六、風險防範
基於過去精英曾因光碟機市場變動而遭致3億多元損失，以及近期柏杰因財務能力不足而為廣宇所購併，因此X公司一些主管對於風險防範的意識尤其強烈。但這也引發保守與激進的兩種不同經營路線之爭，因此總經理特別要求大家提出如何防範經營風險的建議，尤其是如何能夠及早的準確判斷市場變動趨勢。
七、人員安定
由於X公司專業人員均自其他公司挖角而來，本身也極擔心人員的流失，因此如何安定人心，也成為會議中的討論議題。有人主張擴大員工認股，也有人認為應培養企業文化，還有建議公司要快速擴張、提供高薪、….等等。總經理也同意必須要儘速提出一套能夠安定人心的方案。
八、上櫃與上市準備
X公司董事長對總經理提出的唯一要求就是及早進行上櫃或上市的準備。張董事長認為未來公司成長將需要極多的周轉資金，而最佳的方式就是經由上市來獲得所需的財務資源，同時上市也符合經營團隊的利益。
討論題綱
1998年至2000年是CD-ROM與DVD-ROM產品的消長期，如果你是如明碁、英群一般的後進地區光碟機大廠，請問你將採取怎樣的經營策略？如果你是像燦昆、億豐這樣的新進入者，請問適合採取怎樣的經營策略？如果你是像飛利浦、東芝這樣的國際領導大廠，請問又適合採取怎樣的經營策略？
請分析新進入光碟機市場廠商將面對哪些經營風險﹖他們有哪些競爭策略可以選擇﹖
請問如果你是X公司的總經理，針對上述八大關鍵經營決策問題，你將如何做出最後的決定，並說明理由。
請為X公司提供風險防範的對策。
請評估X公司的1997-2002年營業計畫，你認為它是否具有可行性﹖依據這項營業計畫何時將可提出上櫃的申請﹖上櫃或上市何者較符合X公司的利益﹖X公司是否符合第三類科技股上市的規定﹖
請問在台灣的後進地區大廠是否有能力挑戰國際大廠的地位，或有機會成為國際大廠﹖
請以一位企業顧問的角色，給X公司提供一些經營上的建議。
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