第三章 企业的外部环境分析
本 章 要 点
外部环境概述
宏观环境因素分析
产业竞争性分析
产业内部结构分析——战略集团
竞争对手分析
一、 外部环境概述
1. 外部环境的分类
宏观环境：决定需求总量
微观环境：解决结构问题
运营环境：竞争对手
企业的外部环境构成
2. 外部环境的度量
复杂性
动荡程度或稳定性
简单/静态环境
复杂/静态环境
低
简单/动态环境
复杂/动态环境
高
不确定性
低
高
复 杂 性
思考
不同外部环境类型对在分析的方法与思路上会有差别吗？对企业战略选择会有什么样的差异？
中国汽车行业发展影响因素分析
人民币升值对汽车行业的影响
消费环境影响汽车产业发展
油价飙升对国内汽车业影响
《汽车品牌销售管理办法》对汽车市场的影响
银行加息对我国汽车市场的影响
实施燃油税对汽车产业的影响
二、 宏观环境因素分析
PEST分析：
（一）政治、政府和法律环境
1、政治环境
国内：
(1) 政治制度
（2）政党和政党制
（3）政治性团体
（4）党和国家的方针政策
（5）政治气氛。
国际：
（1）国际政治局势
（2）国际关系
（3）目标国的
国内政治环境。
政治环境对企业的影响特点是： 1、 直接性；
2、 难于预测性； 3、 不可逆转性。
2.法律环境：
（1）法律规范：特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》 《反垄断法》。
（2）国家司法执法机关，如工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。
（3）企业的法律意识。
（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
（二）经济环境分析
经济状况
经济结构：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
经济发展水平：国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度
经济体制：
经济政策
经济发展战略和产业政策
国民收入分配政策
价格政策
物资流通政策
金融货币政策
劳动工资政策
对外贸易政策等。
1、GDP及经济周期分析
GDP与需求量的关系
预测经济周期，GDP分析
注意不同产品的收入弹性：
弹性高：受经济波动影响大
电冰箱
空调器
哪个收入弹性大？
GDP增长率(％)
2006
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
年份
GDP增长率(％)
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
年份
2、货币政策
中央银行通过货币供应量、利率、信贷供应程度来间接影响总需求，以达到总需求与总供给趋于理想的均衡的。
扩张性的货币政策是通过提高货币供应增长速度来刺激总需求；
紧缩性的货币政策是通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平。
对企业经营的影响？
3、财政政策
利用财政支出与税收政策来调节总需求。增加政府投资，可以刺激总需求。
对企业经营的影响？
4、收入分配结构
收入分配结构影响需求，进一步影响经济结构。
“纺锤型”或“橄榄型”收入分配结构，是低收入者和高收入者相对较少，中等收入者占绝大多数的收入分配结构，可以说是最理想的收入分配结构。
基尼系数
基尼系数是国际上用来综合考察居民内部收入分配差异状况的一个重要分析指标，由意大利经济学家于１９２２年提出。其经济含义是：在全部居民收入中，用于进行不平均分配的那部分收入占总收入的百分比。
联合国有关组织规定：若低于表示收入绝对平均；表示比较平均；表示相对合理；表示收入差距较大；以上表示收入差距悬殊。
5、通货膨胀率
通货膨胀指货币发行量超过流通中实际所需要的货币量而引起的货币贬值现象。
通货膨胀率在4-5%以下,被认为是安全的
讨论
在通货膨胀时期，负债经营 是否可行？
材料价格上涨20%以上，企业应：
减少对长期投资项目的建设；
适量提前购买、囤积生产必需的原材料；
加大海外市场的开拓力度；
清理应收账款和存货，确保企业现金流的健康；
抓住机会，进行购并重组。
（三）社会、文化、人口和环境因素
（１）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；
（２）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；
（３）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；
（４）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
（四）技术因素
１.确定企业研发、战略性技术储备的方向；
２.判断技术进步的进程；
医药工业的PEST分析：
政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。
医药工业的PEST分析：经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业的PEST分析：社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
医药工业的PEST分析：技术环境
各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
三、 行业竞争性分析
目的：行业发展前景和总体吸引力，竞争强度和获利能力
1.行业竞争结构（行业经济特征）：
市场规模与增长速度、盈利水平、买卖双方数量与规模、技术变革速度、规模经济性、经验曲线效益、资本要求等；
2.行业竞争力量：影响竞争程度和竞争力量来源的因素。
Porter的五种竞争力模型
迈克尔·波特认为：5种基本竞争力量的状况及综合强度决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
作用：
对企业成本和收益结构的影响；
对市场地位（特别是谈判地位）的影响；
面对各方面挑战可以采取的对策。
模型说明
现在的行业分析经常将“政府和其他利益集团”作为第六种行业竞争的力量，这种力量是超脱于具体行业，但是对行业发展又具有特殊的影响力
行业环境分析其实分析的是行业前景和总体吸引力。
不同行业的竞争力量的综合强度是不同的，因此各行业利润的最终潜力也不同。
从战略形式的观点看，5种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用
一、行业新加入者的威胁：
潜在进入者的威胁与进入障碍
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价
1．规模经济
2．产品差异化
3．资金需求
4．转换成本
5．进入分销渠道
6．与规模无关的成本优势
1. 规模经济（Economic of Scale）：
随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
单位产品成本
规 模
最低有效规模
对规模经济的思考
企业内部有利于规模的因素
企业内部不利于规模的因素
产业技术中有利于规模的因素
产业技术中不利于规模的因素
规模
对规模经济的思考
规模投入
技术升级
收入增加
规模效益
规模和效益之间并不是被等号简单地联系在一起！
关于规模经济的说明
每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上。
例
假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。
单位产品成本
规 模
年产1万吨
规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。
规模经济形成的进入障碍： （1）企业的某项或几项职能上； （2）某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。 （3）联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。 （4）纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
2. 差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化：产品与服务对顾客需求的独特针对性。
内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
3. 转换成本
概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
包括：
重新培训自己的员工所需的成本；
新的辅助设备的成本；
检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；
需要销售者提供技术上的帮助；
新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；
建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系
4. 资金需求。 在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才能进入。
5. 销售渠道。 产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。
6. 与规模经济无关的成本优势。 专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。
二、产业内竞争
影响竞争强度的一般因素
1. 有众多或势均力敌的竞争者；
2. 行业增长缓慢；
3. 成本结构：高固定成本和高库存成本-加剧竞争；
4. 没有产业差异性和转换成本；
5. 退出障碍大。
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。
波特：
1. 专用性资产
2. 退出产业的固定成本
3. 战略牵连
4. 感情障碍
5. 政府与社会的约束
三、替代产品的威胁
替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品与互补产品
互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。
如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。
广义替代
概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少
广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。
——波特提出的四种广义替代：
二手产品对原产品的替代；
产品消耗率的下降；
顾客自己完成了一部分生产任务；
顾客购买倾向的变化。
决定替代的因素
相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）
替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。
转换成本：越高，越减缓替代过程。
转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。
顾客的替代欲望（替代倾向）：顾客需求的变化。
替代过程
市场份额
100%
T
时间
替代产品
原产品
面对替代威胁的对策
替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。
如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。
面对历史性的、不可逆转的替代
——加入到生产替代品的行列。
四、购买商讨价还价的能力
1. 相对集中并且大量购买； 2. 产品占全部费用或全部购买量中很大的比重； 3. 产品属标准化或无差别的产品； 4. 转换成本低； 5. 购买商的利润很低； 6. 有采用后向一体化倾向；
7. 产品对购买商不重要； 8. 掌握供应商的充分信息。
顾客策略—合理选择买方
波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。
波特提出了选择顾客的以下四项标准：
顾客需求内容：与企业能力的一致性。
顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。
内在的议价实力：低。
供货成本：合理。
顾客策略—顾客的比例构成
伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：
能为企业带来商誉的顾客。
能为企业带来利润的顾客。
能为企业带来创新信息的顾客。
思考题 顾客策略和顾客关系管理
客户关系管理包括：客户概况分析、客户忠诚度分析、客户利润分析、客户业绩分析、客户未来分析、客户产品分析等一系列内容。顾客关系管理是提高顾客满意度的重要工具。
顾客策略的思想与顾客关系管理（CRM）是否矛盾？
五、供应商讨价还价的能力
1．供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。
2．没有很好的替代品供应。
3．对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。
4．供应商的产品是很重要的生产投入要素。
5．供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。
6．供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大
采购策略
采购策略要回答的问题是：
第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；
第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。
基于竞争关系的价格驱动采购策略
最佳的后向一体化程度
分散购买
促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。
防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。
评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制
基于合作关系的采购策略
在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。
建立联合的任务小组解决共同关心的问题。
供应商和制造商经常互访。
四、产业分析：
外部因素评价（EFE）矩阵
外部因素评价矩阵（external factor evaluation （EFE）matrix）可帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争等方面的信息。
外部因素评价（EFE）矩阵
a.确定外部关键因素
b.对因素进行排序
c.估算因素重要性的离散度
d.确定因素的权重
e.确定各因素与企业经营的相关度
建立EFE矩阵的步骤
1．列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10－20个之间。
因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。要尽量具体，可能时要采用百分比、比率和对比数字。
2．赋予每个因素以权重，其数值由（不重要）到（非常重要）。
3．各关键因素进行评分，范围为1－4分。4：很好，3：超过平均水平，2：平均水平，1：很差。
评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。要注意非常重要的一点，威胁和机会都可以被评为1，2，3或4分。
4．用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数．
5．将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
最高为：企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。
最低为：公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
平均总加权分数为。
UST公司是一家生产无烟烟草的公司。
Gateway Computer公司2003年的 EFE矩阵。
大连民族学院EFE矩阵
1、国家民委的大力支持
2、生源广泛 3、以往毕业生的工作表现得到企业的认同
4、区位优势
5、周边国家经济发达 6、振兴东北老工业基地 7、大连人才需求 8、大连经济的发展 9、西部大开发对民族人才需求的增加
外部机会
加权分数
评分
权重
关键因素
1、就业的压力
2、有些银行以资金不足为由停止向贫困生贷款 3、社会对我校认识不够 4、竞争的压力 5、招生政策不稳定 7、大学生收入下降 8、国内兄弟学校改革见效 9、人口的变化
外部威胁
加权分数
评分
权重
关键因素
结论
竞争态势矩阵（CPM）
a.确定内外部关键竞争因素
b.对因素进行排序
c.估算因素重要性的离散度
d.确定因素的权重
e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力
f. 计算各企业的综合竞争力评分
外部环境的机会与威胁评价(OT分析法)
OT分析法是对外部环境中的机会、威胁进行系统评价的方法
T4
O4
T3
O3
T2
O2
T1
O1
威胁(T)
机会(O)
五、 产业内部结构分析－－战略集团
1972年， 亨特（Hunt）提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。
战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。
产业的次结构-战略群组
1 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。
战略分组步骤：
1. 选择重要的战略变量；
2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量；
3. 绘制战略分组图；
4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
中国家电上市公司基于企业价值的战略集团划分
战略集团SG1, 具有较高的声誉,企业规模较大,产品线宽,产量大,具有较强的研究开发能力,在技术竞争、价格竞争中能处于主动地位，为家电企业中知名企业,企业资产雄厚,已成功经历名牌战略和多元化战略,初步具备营运国际品牌的实力,并正在逐步形成以财务比率测度和市场价值测度的移动壁垒,成为公司继续发展的保障和动力；·
战略集团SG2,产品线较窄,产品一般均侧重于某一类家电产品,此类产品成为其主导产品,如上菱的空调等,并且在国内市场取得了相对领先的地位·这类企业拓展产品空间将对企业的发展极其重要；
在战略集团SG3, 在激烈的家电市场竞争中没有明确的竞争战略,导致处于不利位置,绩效不理想。
一个行业内的企业在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面。
(1) 纵向一体化的程度不同。
(2) 专业化程度不同。
(3) 研究开发重点不同。
(4) 营销的重点不同。
战略群组内竞争和组间竞争
组内竞争强度：如市场空间的大小、企业数量等。
群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等。
市场重叠多、群组的数量多，会加剧组间竞争。
2 战略集团间的竞争
（1）战略集团间的市场相互牵连程度
各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。
（2）战略集团数量以及它们的相对规模
一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，则战略集团间的竞争越激烈。
（3）战略集团建立的产品差别化
如果各个战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度在大大降低。
（4）各集团战略的差异
集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。
战略集团与企业战略
企业的战略选择——可考虑的战略方向包括：
巩固企业在所处战略集团中的地位；
向另一个市场地位更有利的战略集团发展；
创造一个新的战略集团
六、产业内竞争：竞争者分析
1、识别竞争对手范围：
对企业构成威胁的同业企业；
一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者；
企业选定的攻击目标。
海尔冰箱企业的主要竞争对手是西门子，划分依据是品牌知名度的高低和企业声誉的好坏，具体情况如下：
一、年度品牌格局 海尔占近四成关注比例，西门子占近两成
2、竞争对手的分析模型
竞争对手的长远目标
竞争对手的假设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
（一）竞争对手的长远目标
1. 经营单位的目标
2. 母公司与经营单位的目标。
(二)竞争对手的假设
有两类假设：
（1）竞争对手对自己的假设；
（2）竞争对手对产业及产业中其它公司的假设。
(三)竞争对手的现行战略
非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。
(四)竞争对手的能力
1. 核心能力。
（1）竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？
（2）随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？ 2. 增长能力。
（1）竞争对手发展壮大的能力如何？
（2）从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？
3. 快速反击能力。
竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
4.适应变化的能力。
（1）竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何？未用设备的成本如何？ （2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？ （3）竞争对手能否对外部事件作出反应？ （4）竞争对手是否面临退出障碍？ （5）竞争对手是否与母公司的其它经营单位共用生产设备、推销队伍和其它设备人员？
5. 持久力。
竞争对手支撑住可能使其收入或现金流入承受压力的持久战的能力有多大？这种能力将由如下因素决定：现金储备、管理人员的一致性、长期财务目标、不受股票市场的压力
竞争对手分析的要素
1、未来目标
2、现行战略
3、假设
4、能力
需要分析什么样的对手
重要的现有竞争对手
潜在的竞争对手
不费气力便可克服进入壁垒的公司
进入本产业可产生明显协同效应的公司
战略延伸必将导致加入本产业的公司
竞争对手目标分析要素
财务目标 对风险的态度
组织结构 控制与激励系统
会计系统和规范 公司领导层
董事会成分 合同或其它限制
经济或非经济性组织价值观或信念
竞争对手母公司目标分析
母公司的经营状况
母公司的总目标
母公司高层领导的价值观
母公司惯用的战略模式
子公司在母公司总体战略中的地位
母公司的对子公司经营和财务上的影响
母公司对子公司的控制模式
母公司人员的来源
母公司高层人员对子公司情感上的关系
现行战略分析
能力分析
案例分析一：
A.报业成本结构的特点在于其固定成本非常大，所以，对一家报社来说，报纸的销量就非常重要。当初美国的两大报纸纽约时报和华盛顿邮报的价格都是每份美元。由于成本的上升，纽约时报宣布将于1998年1月1日起报价到每份美元。为了扩大销售量，华盛顿邮报宣布，邮报的价格将降价至美元/份。这一消息宣布后，纽约时报不久即宣布了针对性的降价政策，即从98年1月起报纸价格从每份美元降至3美元。（注：报纸的变动成本为美元/份）
B.国商和华建是两家大型的家电销售商。2000年5月，国商宣布29寸超平彩电价格降至1999元。消息一出，华建立即宣布，华建准备将29寸超平彩电的价格降到1950元。（注：29寸超平彩电的出厂价是1960元）
请分析上述两个案例中，纽约时报和华建发布的信号哪一个是真实的降价信号？为什么？
竞争对手的好处
1、增加竞争优势
2、改善当前产业结构
3、协助市场开发
4、扼制进入
理想竞争对手的特征
1、可信和可存活 2、明显且自知的弱点
3、了解规则 4、假定实际
5、明晰成本 6、适度的退出壁垒
7、改善产业结构的战略
8、内在节制的战略观念
9、可协调的目标
10、在产业中战略利润适度
11、有合理的投资收益目标
12、短期规划
13、厌恶风险
对待竞争对手的错误
1、无法分辨竞争对手的好坏
2、把竞争对手赶向绝境
3、拥有市场份额过大
4、进攻好的领导者
5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）
案例分析
J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也有一些高端产品，其他企业因没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利非常可观。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产品，以减少亏损。另外加
大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了出来，如果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？
附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为1200万元，主业年亏损884万元。
产品名称 变动成本 市场价格 销量 市场占有率
甲苯咪唑 23 55吨 18%
四咪唑 530吨 15%
盐酸左旋咪唑 330吨 17%
噢吩哒唑 25吨 20%
脑益嗪 233 290 11吨 30%
丙酰奋 537 650 5吨 40%
氯氰柳胺钠盐 47 49 20吨 25%
氟苯咪唑 46 48 20吨 23%
思 考 题
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁。
以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业集群现象及其对地区竞争力的影响。
解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种基本力量对纺织行业的影响。
以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。
分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息？
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？
本章案例 福特汽车公司的外部环境分析
实际统习1 外部分析
目的
本练习将使你熟悉学院图书馆中重要的外部信息来源。准备外部分析中关键的一部分就是上网查询，以及查阅公开出版的有关如下方面趋势和事件的信息源：经济、社会、文化、人口统计、环境、政治、政府、技术和竞争。识别和评价外部机会与威胁是有效制定战略的必要前提。
指导
步骤1 选择一家公司，对其进行外部分析。可在最近的报纸和杂志上查找有关的机会与威胁因素，并利用互联网查找信息。
步骤2 在纸上列出该公司面临的10种机会和10种威胁。对这些因素进行具体的陈述。
步骤3 在参考文献页说明你所用信息的出处。
步骤4 就你的发现写一份3页长的概要交给老师。
实际结习2 为你的大学建立一个EFE矩阵
目的
越来越多的学院和大学正在开始进行战略管理。各类院校正在自觉、系统地识别和评价高等院校所面临的外部机会与威胁。
指导
步骤1 同另外两位同学共同为你校建立一个EFE矩阵。
步骤2 在黑板上标出本组的总加权分数，其他所有小组亦同。在评分旁作出小组标记。
步骤3 通过对比看看哪一组给学校站路略以最高评价， 哪一组给以最低评价，就它们间的区别进行讨论
（一）企业经营战略的产业因素分析
（1）产业竞争环境评估——五种力量分析法迈克尔·波特（Michael Porter）
4）替代品的威胁
一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。
（2）竞争对手分析
案例 Miller啤酒公司的崛起
Miller啤酒公司原本是一家地方性小酿酒厂。在 Phillip Moms烟草公司入主该公司后，资金问题虽然得到了充分的保障，但如何谋求公司的发展仍是该公司亟待解决的关键问题。
在制订公司发展战略过程中，Miller 公司面临着两种不同的选择。其一是，根据酿酒业常规发展路径从现有高度激化的市场竞争中杀出一条生路。其二是，另辟蹊径，突破常规行业发展路径，制订出创新发展战略。经过对竞争对手的详细分析和有关战略方案的论证，Miller公司选择了后者。
在这种创新发展战略的的指导下， Miller公司推出了一种 7盎司一瓶的淡型啤酒，并在国内酿造比Michelobgo公司（美国国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价 25%的Lowenbrau啤酒。对于Miller 公司的这一举动，当时国内大多数同行都把它当作一个笑话谈论。但是，时隔不久，Miller公司却取得了显著的成效，从竞争对手手中夺回了较大的市场份额。至此，Miller公司的做法也由“旁门左道”转变为“经典之作”，在行业内得到广泛传送。过去，讥笑Miller 公司做法的竞争对手们也开始效仿 Miller 公司的做法了。
（二）企业经营战略的内部因素分析
（1）资源分析
资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。
有形资源是指可见的、能够量化的资产，如企业的厂房设备及其先进程度、企业获取原材料的能力、专利、商标等。
无形资源是指那些根植于企业的历史、文化而长期积累下来的资产。知识、经理及职员间的信任和联系、他们的思想、创新能力、管理能力、管理惯例、企业产品和服务的声誉、与人们交往的方式等都属于无形资源。
（2）能力分析
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
国际竞争的实践表明，企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力。企业面临的挑战在于为人们创造一种环境，使人们能够将他们个人的知识组合在一起，并更加有效地共享相互拥有的知识，最终形成产生核心竞争力的能力源泉。
能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
（3）核心竞争力
高于平均回报
持久性竞争优势
是
是
是
是
平均回报至高于平均回报
暂时性的竞争优势
是／否
否
是
是
平均回报
竞争对等
是／否
否
否
是
低于平均的回报
竞争无优势
否
否
否
否
业绩评价
竞争后果
资源和能力是不可替代的吗？
资源和能力是难以模仿的吗？
资源和能力是稀有的吗？
资源和能力是有价值的吗？
企业能力实例
如果买方和卖方都具有很强的争价力
在饲料工业调查中，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。
互补产品对顾客争价力的影响
出现了新的互补产品导致互补关系的改变
互补产品市场进入障碍的变化
五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正
替代产品
供应商
买方
产业内部的竞争
潜在进入者
互补产品
七、 市场信号辨识
1 市场信号
市场信号的含义
市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。
市场信号的功能
真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；
虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
2 企业常用的市场信号
提前预告
事后宣告
同一产业竞争者的公开讨论
竞争者讨论和解释自身的行动
竞争者的战略与其可能采取的战略相比较
战略变更的最初执行方式
偏离过去的目标
偏离产业惯例
交叉回避
格斗商标
秘密反不正当竞争行为诉讼
进入壁垒
(1) 规模经济。
(2) 产品差别。
(3) 资金需求。
(4) 转换成本。
(5) 分销渠道。
(6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。
(7) 学习或经验效应。
(8) 非成本优势。
退出壁垒
(1) 资产高度专业化。
(2) 退出成本过高。
(3) 协同关系密切程度。
(4) 决策者感情障碍。
(5) 政府和社会的限制。
3) 原有企业的可能报复
影响替代品威胁程度的因素
(1) 替代品的盈利能力。
(2) 替代品生产企业战略。
(3) 用户的转化成本。
(4) 行业的增长速度及替代产业的产能扩张潜力。
购买者的讨价还价能力
(1) 买方行业与供应商行业的集中程度。
(2) 买方的价格敏感性。
(3) 购买产品的标准化程度。
(4) 买方的转换成本。
(5) 买方盈利状况。
(6) 购买者向后一体化能力。
(7) 供应者的产品对购买者的重要程度。
(8) 信息均衡性和透明化程度。
供应者的讨价还价能力
(1) 少数几家公司控制供应者集团。
(2) 替代品不能与供应者所销售的产品相竞争。
(3) 作为购买者的企业不是供应者的重要主顾。
(4) 供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入。
(5) 供应者集团的产品存在着差别化。
行业发展因素分析
(1) 行业在社会经济中的地位分析。
(2) 行业特性分析。
(3) 行业规模结构分析。
(4) 行业数量结构分析。
(5) 行业组织结构分析。
(6) 行业供求结构分析。
(7) 行业社会环境方面的限制分析。
行业在社会经济中的地位分析。
① 行业的产值(净产值和总产值)、利税额及吸收劳动力的数量，在全国工业产值、财政收入和就业总量中所占的比重。
② 行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度。
③ 行业在国际市场上的竞争、创汇能力分析。
行业特性分析。
① 从行业分工来确定行业的特性。行业内存在的纵横分工关系界定了每个企业在本行业中的经营范围，决定了企业的分工关系。
② 从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。
③ 从行业所使用资源和技术来分析，可分为劳动密集型行业、资金密集型行业和技术密集型行业。
④ 从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析。比如说行业依靠的是农产品，则行业的变化将受到天气变化的影响。
⑤ 从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析。
行业吸引力分析
行业吸引力是企业进行行业比较、选择的价值标准，所以也称为行业价值。
行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素，通过定性、定量的分析，确定其吸引力(价值)的大小
行业吸引力评价表(例)
表2-3中的各项行业关键特征因素就是在此基础上确定的，权重表示了该因素的重要程度，分值在0～1之间。各项关键评价因素的得分需要运用机会威胁分析表中的该项因素的加权数的合计值(纵向合计)，因为它考虑了多种宏观环境因素的不同程度的影响。
综合加权评价值
2
社会的限制
3
法律法规
1
相关科技发展的趋势
3
政府对行业政策
2
对通货膨胀的承受能力
3
行业盈利水平
2
竞争结构
3
行业生产规模
3
销售增长率
4
市场潜力
加权值
评价值
权重
关键行业特征因素
行业成功关键因素分析
成功关键因素(KSFs)是指影响行业中企业在市场上盈利性的能力的主要因素，如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。
从性质上说，行业成功关键因素是所有企业为了在竞争和财务上成功所必须具备的能力或条件，一般有3～5个。
行业成功关键因素也会因行业而异，因时而异，随驱动力和竞争情况而改变。
常见行业成功关键因素的类型。
(1) 技术类行业成功关键因素——科研专家、工艺创新能力、产品创新能力、在既定技术上的转有能力、网络经营能力。
(2) 制造类行业成功关键因素——低成本生产(获得规模经济、取得经验曲线效应)、固定资产最高能力利用率、有技能劳工、低成本产品设计、低成本厂址、灵活的生产系列产品满足顾客的要求等。
(3) 分销类行业成功关键因素——强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售点、拥有自己的分销渠道和网点、低分销成本、快速配送等。
(4) 销售类行业成功关键因素——技术支持、顾客服务、订单处理、产品线和可供选择的产品很宽、商品推销技巧、有吸引力的款式/包装、顾客保修和保险、精明的广告等。
(5) 技能类行业成功关键因素——技术工人、质量管理诀窍、设计专家、在具体技术上的专有技能、开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进、快速商业化能力、组织能力、卓越的信息系统、快速的市场反应、电子商务能力、较多的经验和诀窍等。
(6) 一般管理能力类行业成功关键因素——有利的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、能够获得财务资本、专利保护。
行业成功关键因素分析方法评价
作为企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，成功关键因素可能是一种价格优势、一种资本结构或消费组合、一种纵向一体化的行业结构。
不同产业的成功关键因素存在很大差异，同时随着产品生命周期的演变，成功关键因素也会发生变化，即使是同一产业中的各个企业，也可能对该产业成功关键因素有不同的侧重。
但是成功因素分析方法存在的不足是过于静态地、绝对地分析行业要素，实际上同一个行业不同企业之间的发展能力是存在差异的。
Future Objectives
How do our goals compare to our competitors’ goals?
Where will emphasis be placed in the future?
What is the attitude toward risk?
Current Strategy
How are we currently competing?
Does this strategy support changes in the competition structure?
Do we assume the future will be volatile?
Are we operating under a status quo?
What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?
Assumptions
反应
竞争对手未来会做什么？
我们比竞争对手在哪些方面有优势？
它会怎样改变我们与竞争对手的关系？
Capabilities
What are my competitors’ strengths and weaknesses?
How do our capabilities compare to our competitors?
竞争对手分析
社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量
任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
3. 一般环境的分析步骤
1）扫描（Scanning）：在一定范围内发现变化
2）监测（Monitoring）：观察变化
3）预测（Forecasting）：预测未来变化
4）评估（Assessing）：未来变化的影响
对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
等人在《不确定性之下的战略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。
四个层次的不确定性
第一层次：未来足够明确
残留的不确定性不会影响到战略的正确性，180计划
第二层次：多种未来
例如，政策变化的可能走势，预测加入WTO
第三层次：在一定范围内的未来
例如，对市场增长的估计，是否存在转折点？“不要做与战略关系不大的预测”
第四层次：地地道道的不确定性
多种不确定性因素综合在一起，通常是一种过渡状态。
中国汽车行业发展影响因素分析
人民币升值对汽车行业的影响
一、对整车进出口的影响
二、对汽车出口的影响
三、对零部件与CKD车的影响
四、对汽车价格的影响
五、对行业海外并购的影响
六、综合影响
消费环境影响汽车产业发展
油价飙升对国内汽车业影响
一、油价对车市的负面作用将越来越明显
二、节油型的小排量的汽车将受到消费者的青睐
三、油价飙升有利于柴油车的发展
四、持续上涨的油价对轿车不同车型的影响差异较大
五、有利于加快新能源汽车的研制和开发
《汽车品牌销售管理办法》对汽车市场的影响
银行加息对我国汽车市场的影响
一、银行加息对我国消费者的影响
二、银行加息对我国汽车生产企业的影响
三、银行加息对汽车销售商的影响
1、加息对汽车经销商的影响
2、加息对新兴的汽车金融公司的影响
四、加息有利于汽车行业的长远发展
实施燃油税对汽车产业的影响
Political
Economic
Social
Technological
目的：
确认和评价宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
政治环境对企业的影响特点是： 1， 直接性。即国家政治环境直接影响着企业的经营状况。 2， 难于预测性。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。 3， 不可逆转性。政治环境因素一旦影响到企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化企业是驾驭不了的。
法律环境分析主要要分析的因素有：（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规，如等。（2）国家司法执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有。此外，还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。（3）企业的法律意识。企业的法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
所谓经济环境是指构成 企业 生存和发展社会经济状况和国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控国家宏观经济水平，结构，实施国家经济 发展战略 的指导针，对企业经济环境有着重要的影响。 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。 社会经济结构指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五方面的内容，即，其中最重要的是产业结构。 经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国民生产总值，国民收入、人均国民收入、经济发展速度，经济增长速度。 经济体制是指国家经济组织的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。 经济政策是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。 因此，企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，以准确的分析宏观经济环境对企业的影响，从而制订出正确的企业经营战略。
经济周期分析
首先，经济周期有长、中、短之分。由于我国改革开放以来仅有20余年，故而我们只能进行10年左右的中周期和5年左右的短周期分析。借助我国1981-2003（“六五”-“十五”）年期间GDP增长速度的数据，分别利用5-13年的步长通过几何平均法进行移动平均处理，察看在我国的经济发展中，是否有什么中周期性的变动规律。所谓移动平均法是一种不断向前的、对几个数据如5、6……一直到13个数据进行平均的方法，它通过除去老数据引进新数据，计算连续的每段平均值，从而反映出数值的变化趋势。当平均值的变化趋于稳定时，也就反映出了所计算数据的周期特征。
对历年的经济增长速度分别进行5-13年的移动平均（具体计算从略），通过比较，得出的结果表明，我国的经济中周期是存在的，大体上在10-12年。
自1981年以来我国大致经历了1981-1990年和1991-2001年两个中周期。因此，可以预计，2002-2012年大致将是我国的第三个经济周期。目前我国正处于这个经济周期的上升阶段，也正好验证了这样一个事实。基于此，可以判断，2006-2010年将是我国第三个从高峰逐步向低谷回落的经济时期，增长速度将呈现出前高后低的特点。
工具：调整法定存款准备金率、调整贴现率和公开市场业务。
扩张性的货币政策是通过提高货币供应增长速度来刺激总需求，在这种政策下，取得信贷更为容易，利息率会降低。因此，当总需求与经济的生产能力相比很低时，使用扩张性的货币政策最合适。
紧缩性的货币政策是通过削减货币供应的增长率来降低总需求水平，在这种政策下，取得信贷较为困难，利息率也随之提高。因此，在通货膨胀较严重时，采用紧缩性的货币政策较合适。
存款准备金是指金融机构为保证客户提取存款和资金清算需要而准备的在中央银行的存款。中央银行要求的存款准备金占其存款总额的比例就是存款准备金率。中央银行通过调整存款准备金率，可以影响金融机构的信贷扩张能力，从而间接调控货币供应量。
贴现率
将未来支付改变为现值所使用的利率，或指持票人以没有到期的票据向银行要求兑现，银行将利息先行扣除所使用的利率。这种贴现率也指再贴现率，即各成员银行将已贴现过的票据作担保，作为向中央银行借款时所支付的利息。贴现率政策是西方国家的主要货币政策。中央银行通过变动贴现率来调节货币供给量和利息率，从而促使经济扩张或收缩。当需要控制通货膨胀时，中央银行提高贴现率，这样，商业银行就会减少向中央银行的借款，商业银行的准备金就会减少，而商业银行的利息将得到提高，从而导致货币供给量减少。当经济萧条时，银行就会增加向中央银行的借款，从而准备金提高，利息率下降，扩大了货币供给量，由此起到稳定经济的作用。但如果银行已经拥有可供贷款的充足的储备金，则降低贴现率对刺激放款和投资也许不太有效。中央银行的再贴现率确定了商业银行贷款利息的下限
。公开市场业务
中央银行在金融市场上买进或卖出政府债券，以实施宏观货币政策的活动。公开市场业务的目的是：（1）通过政府债券的买卖活动收缩或扩大会员银行存放在中央银行的准备金，从而影响这些银行的信贷能力；（2）通过影响准备金的数量控制市场利率；（3）通过影响利率控制汇率和国际黄金流动；（4）为政府证券提供一个有组织的市场。公开市场业务被认为是实施货币政策、稳定经济的重要工具。例如，经济扩张时，实行卖出政府债券的政策，可以减少商业银行的准备金，降低它的信贷能力，促使贷款利率上涨，遏制过度的投资需求。经济萧条时，则买进政府债券，以便提高商业银行的准备金，扩大它们的信贷能力，促使利息率下降，从而扩大投资需求。公开市场政策由国家公开市场委员会讨论决定，由中央银行高级职员出任的公开市场业务经理具体执行。
财政政策是指政府通过对财政收入和支出总量的调控来影响供求，它包括财政收入政策和财政支出政策。
财政政策是指根据稳定经济的需要，通过财政支出与税收政策来调节总需求。增加政府支出，可以刺激总需求，从而增加国民收入，反之则压抑总需求，减少国民收入。税收对国民收入是一种收缩性力量，因此，增加政府税收，可以抑制总需求从而减少国民收入，反之，则刺激总需求增加国民收入。 狭义货币政策：指中央银行为实现既定的经济目标（稳定物价，促进经济增长，实现充分就业和平衡国际收支）运用各种工具调节货币供给和利率，进而影响宏观经济的方针和措施的总合。 广义货币政策：指政府、中央银行和其他有关部门所有有关货币方面的规定和采取的影响金融变量的一切措施。（包括金融体制改革，也就是规则的改变等） 两者的不同主要在于后者的政策制定者包括政府及其他有关部门，他们往往影响金融体制中的外生变量，改变游戏规则，如硬性限制信贷规模，信贷方向，开放和开发金融市场。前者则是中央银行在稳定的体制中利用贴现率，准备金率，公开市场业务达到改变利率和货币供给量的目标。 目前中国实行的是:双稳健的财政和货币政策.
北京用于奥运的投资就将达到2800亿元，其中1800亿元将用于基础设施建设。（2）除了对经济的直接拉动作用外，奥运还将带动一批相关产业的发展，带动消费需求的发展，也给国内外的投资商带来重大商机。在奥运会的前期准备工作以及举行期间，无论是广告业、旅游业、体育，还是零售商业、市内公交以及房地产等等，都将得到发展的机会。这不仅对北京的一些行业来讲是一个巨大的机会，对于其他省市也是一个重要的商机。举办奥运会还将增加就业，提高居民的收入。从消费的角度，这无疑会拉动经济的增长。（3）举办奥运会，在环境治理、绿化城区建设、三废治理等等方面，都有许多工作要做。而这些项目的开展，都离不开高科技的发展，新材料、新工艺和新设备必将得到很大的发展。据国家统计局测算，举办奥运将拉动我国GDP每年增长到个百分点。同样，2010年上海世博会的举办也对经济发展具有重要的促进作用。据上海有关方面预计，世博会的总投资大约为1200多亿元。而由此带动的交通、商业、旧区改造等延伸领域投资，约是举办世博会直接投资的5-10倍，大大超过了奥运会的投资总额。同时，世博会还需要高水平的融资、商业、旅游、管理以及法律等专业服务。世博会在拉动就业方面的贡献也将超过奥运会：据估计，2010年中国世博会将需要超过1500万人次的（各种不同聘期）人才。因此，世博会对经济增长的贡献甚至会超过奥运会。这一点从韩国的实际经验中也已得到验证：韩国1993年举办世博会所带来的经济效益高达120亿美元以上，远远高于其1988年奥运会所带来的经济效益（约亿美元）。有专家估计，世博会将每年拉动中国经济增长个百分点，高于北京奥运会对经济增长个百分点的贡献。
调整收入分配结构已经成为启动我国消费过程中亟待解决的问题。 本文拟结合我国实际情况,在分析收入分配结构与消费水平关系的基础上,提出通过收入分配结构的调整以扩大消费的对策。 收入分配差距与消费水平的关系分析 扩大内需要求社会公正。
通货膨胀率是货币超发部分与实际需要的货币量之比, 用以反映通货膨胀、货币贬值的程度;而价格指数则是反映价格变动趋势和程度的相对数。 在实际工作中, 一般不直接、也不可能计算通货膨胀, 而是通过价格指数的增长率来间接表示。由于消费者价格是反映商品经过流通各环节形成的最终价格, 它最全面地反映了商品流通对货币的需要量, 因此, 消费者价格指数是最能充分、全面反映通货膨胀率的价格指数。目前,世界各国基本上均用消费者价格指数(我国称居民消费价格指数),也即CPI来反映通货膨胀的程度。 意外的通胀影响就业 如果通货膨胀是在预料之内的，比如每个人都知道，各行业的工资每年将上涨5%，那么他们就不会跳槽，老板也不会多请工人干活，每个人都只会呆在原来最合适自己的地方。收入增加5%，谁也不会高兴，因为人人都知道，别的一切开支都将增加5%。 意外的通货膨胀就不同了！如果通货膨胀在意料之外，那么人们就会无所适从。老板的收入忽然增加了，到底是自己的烧饼越来越受欢迎，打败了对面的麦当劳呢，还是出现了普遍的通货膨胀，所有行业的收入都会同步增加，而自己只不过碰巧走在前头罢了呢？不知道，没有办法知道！ 老板们通常会静观其变，但一段时间以后，他们就得采取行动。如果认为是自己本事增加了，那么他们就会扩张业务，增加聘用工人，从而带动一片繁荣。所以，每当出现“意外”的通货膨胀时，就业率就往往会增加。而相反，每当出现“意外”的通货紧缩时，失业率则往往会大幅度上升。 通货膨胀率=（现期物价水平—基期物价水平）/基期物价水平 其中基期就是选定某年的物价水平作为一个参照，这样就可以把其他各期的物价水平通过与基期水平作一对比，从而衡量现今的通货膨胀水平。其实，上面所说的只是三种衡量通货膨胀水平方法之一的消费指数折算法，但它是最常用的，此外还有GDP折算法和生产指数折算法
在通货膨胀时期，负债经营具有举债效应。由于债务的实际偿还数额以帐面价值为准，不考虑通货膨胀因素，所以，通货膨胀会给负债经营的企业带来额外收益，通货膨胀率越高，企业因负债经营而得到的货币贬值利益就越大，这种因负债经营而可能获得的收益，称举债效应。
中国不仅面临着原材料价格上涨的压力而且面临着工资上涨的压力和环境保护的压力——这三种压力将产生同一个结果：通货膨胀
通货膨胀对企业经营的影响比较复杂，它既能刺激企业的生产，又能压抑企业的经营。 通货膨胀主要是由于过多地增加货币供应量面造成的物价上涨现象。货币供应量增加，开始时能增加市场需求并拨高产品价格，从而提高上市公司的销售额并导致利润的增长。但当通货膨胀对国家的经济生活以至社会安定造成威胁时，中央政府一般会采取如紧缩银根、提高银行利率等措施来抑制通货膨胀。而国家对经济的宏观调控将会对企业的经营产生反作用力，从而又抑制了市场的需求，导致企业的生产经营萎缩，引起经营水平的下降。
在一般的通货膨胀条件（价格增长在20％）下，企业之间的竞争和生存手段正常状态时没有质的区别。通货膨胀会为企业创造了一些投机的机会，某些企业抓住这些机会可能会改变企业在竞争中的地位。而在价格增长超过20％的通货膨胀条件下，企业的所有经营目的可能是生存，而这个时候的经营一定是趋于保守的。 要想度过通货膨胀期，企业应做好以下几件工作： 1、减少对长期投资项目的建设。 长期投资项目占用资金大，建设周期长 ,短则几个月，长则几十年。在通货膨胀时期，将加大投资费用的货币名义值，直接影响到项目资金筹措。在通货膨胀率不高的情况下，一般是在投资估算中增加不可预见费用。但是在通货膨胀率较高的情况下，除增加一般的不可预见费用 (基本预备费 )外 ,还要增加一项考虑通货膨胀影响的价差预备费。通货膨胀率越高，建设年限越长，则建设费用上涨愈多，项目建设费用也就越来越大。这又可能会使原来项目的资金预算失去控制，花费企业大量的资金，甚至可能将企业拖往死亡的边沿。 2、适量提前购买、囤积生产必需的原材料。 通货膨胀期，产品的原材料价格会不断上涨，为了避免承担价格上涨带来的损失，企业可以在现金流量许可的条件下，适当提前购买囤积一定量生产必需的原材料。因为通货膨胀期间，库存带来的费用有可能要远低于通货膨胀所带来的原材料价格上涨的成本。如果在通货膨胀期，企业仍然坚持零库存，可能反而会极大地增加产品的成本，从而直接影响到企业的获利能力。 3、加大海外市场的开拓力度。 对于跨国运作的公司来说，海外市场的运作将为企业降低运作风险提供了一个较好的条件。一方面，海外市场销售带来的收益，相对是比较稳定可靠的，不会随着国内的通货膨胀而贬值，另一方面，在通货膨胀情况下，部分原材料在海外市场的采购成本会更低，这样，企业通过海外市场销售带来的收益在海外进行采购会缓解国内生产和采购的压力，有利于提高企业的获利能力。 4、清理应收账款和存货，确保企业现金流的健康。 通货膨胀带给企业最大的压力莫过于随着货币贬值导致的对货币面值需求的大幅增加。企业在正常运营的条件下，原有的流动资金无法适应通货膨胀后企业对流动资金的需求，加之银行对资金借贷的收缩，从而使企业陷入资金短缺的状况。情况严重的时候，可能会导致企业破产，这也就是通货膨胀时期，企业大量倒闭的原因所在。在通货膨胀来临之前或初期，对企业的应收账款的追缴和对一些产成品存货进行处理，尽可能为企业创造更多的现金流量，将能够为企业抵御寒冬创造多一些棉衣。 5、抓住机会，进行购并重组。 通货膨胀时期，必然会有一些企业因为资金的短缺或者无法适应市场的竞争状况而面临倒闭或破产的局面，对于一些优秀的企业来说，这是一个难得的购并和重组的机遇。有一些企业，正常时期可能根本无法进行的购并，在这一时期就成为可能。或者有些在正常时期进行购并需要付出较大的成本，而在通货膨胀时期的购并过程中，购并的成本相对要低得多。 但是在通货膨胀时期购并，前提是自身的经营比较健康，有可用于购并的资金，否则，一旦不慎可能会将自己拖入倒闭的泥潭
影响企业战略的主要社会、文化、环境以及人口方面的变量多达３４项，但主要的因素可分为四部分：（１）社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感；（２）文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化；（３）人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异；（４）环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。
产业的范围
产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？
波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？
一个行业的竞争远不止在生产相同产品的企业之间，总共包括5种竞争力量，分别是现有竞争者的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价及顾客的讨价还价，这5种力量动态地、共同地决定了行业竞争特点。
行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。
2. 产品差异优势。 指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
一般是顾客或买方的转换成本.
形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。
一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。
原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。 在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。 1. 有众多或势均力敌的竞争者。 2. 行业增长缓慢。 3. 行业具有非常高的固定成本或库存成本。 4. 行业的产品没有差别或没有行业转换成本。 5. 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 6. 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。 7. 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。 8. 退出行业的障碍很大。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。 1. 购买商们相对集中并且大量购买。 2. 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。 3. 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。 4. 购买商的行业转换成本低。高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。 5. 购买商的利润很低。 6. 购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。 7. 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。 8. 购买商掌握供应商的充分信息。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 1. 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。 2. 供应商无需与替代产品进行竞争。如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。 3. 对供应商们来说，所供应的行业无关重要。 4. 对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。 5. 供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。 这样，购买商行业若想在购买条件上讨价还价，就会遇到困难。例如矿石公司想要自己用铁矿石炼铁，则对炼铁公司来说构成很大的威胁。
权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定恰当权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。
按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度给各关键因素进行评分，范围为1－4分，4代表反应很好，‘3’代表反应超过平均水平，‘2’代表反应为平均水平，而‘1’则代表反应很差。评分反映了企业战略的有效性，因此它是以公司为基准的，而步骤2中的权重则是以产业为基准的。要注意非常重要的一点，威胁和机会都可以被评为1，2，3或4分。
无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分数（total weighted score）,最高为，最低为。平均总加权分数为。
总加权分数为说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小.
总加权分数为则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
UST公司是一家生产无烟烟草的公司。请注意，克林顿政府被看做是影响该产业最为重要的因素, 正如其权重 所显示的。UST公司并没有采用可以有效利用这一机会的战略，如评分所示。总加权分数 说明，UST在实行利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。这里需要注意的很重要的一点是，透彻理解EFE矩阵中所采用的因素比实际的权重和评分更为重要。
Gateway Computer公司2003年的 EFE矩阵。请注意，Gatewayv China被看做是很好的机会，但低评分（l）表明，该公司还未将这一机会加以充分利用。
这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略集群分析方法
战略集群间的竞争
一般来说，各战略集群的市场占有率相同，而经营战略很不相同，集群间的抗衡就会激烈；或各战略集群的目标是同一类顾客，其战略差异越大，抗衡也就会越激烈；一个行业内战略集群越多，相互的对抗也就越激烈。如果一个行业中虽然有不少战略集群，但其中少数战略集群处于领导地位，并且市场占有率很高，这个行业战略集群间的对抗就不会激烈。
战略集群内部竞争
在一个战略集群内，各企业会有生产规模和能力上的差别，如果一个战略集群的经济效益主要取决于产量规模，那么，规模大的企业就会处于优势地位。
另外同一战略集群内的企业虽然常常采用相同的战略，但各企业的战略实施能力是不同的，即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的，能力强者就会占优势。
A集群：丰富的产品品种，高度纵向一体化，成本低，中等质量。
B集群：狭小的产品品种，低纵向一体化，高成本、高质量、高技术水平。
C集群：品种齐全程度和纵向一体化程度都是中等，中等价格，质量低，服务质量高。
D集群：狭小的产品品种，成本低、价格低、服务水平低。
（即市场范围的重合程度）群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。
例如，在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。
战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而激发集团间的竞争。
反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团的产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则战略的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响， 因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术来影响大集团。
集团奉行不同的战略导致他们在竞争思想上有极大的判别，并使他们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的竞争行动和反应
战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。
分析内容包括：
产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷
竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势
竞争对手的资源与能力
竞争对手的战略设想
1. 经营单位的目标
（1）竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的？
（2）竞争对手持何种风险态度？
（3）竞争对手是否存在对其目标有重大影响的经济性或非经济性的组织价值观或信念？是全体成员共有还是仅高层管理人员具有？竞争对手是否企图在市场上成为领先者？是否想当产业的发言人？是否准备成为独立的、有特点的公司或当技术潮流的主宰者？竞争对手是否具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史，并且习惯性地把它写进目标？是否对产品设计有严格要求？是否对地理位置有特殊偏爱？
(4) 竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权利是如何分配的？
（5）现有何种控制与奖惩系统？行政人员报酬如何？销售人员报酬如何？管理人员拥有股份吗？是否有一个延期补偿系统？如何定期检查执行情况？周期长短？
（6）现有何种会计系统和规范？竞争对手如何评估库存？如何分配成本？如何计算通货膨胀？这些会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等等。
（7）竞争对手的领导阶层由哪些人构成？特别是谁出任首席执行官（CEO）？他们的背景和经历如何？什么样的年轻管理者将受到奖励？他们明显强调的是什么？公司招聘外来人员是否意味着他们将转变方向？
（8）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性？领导阶层内的宗派主张不同的目标吗？
（9）董事会成分如何？是否有足够的产业外人员并带来外部行之有效的观点？董事会中有何种产业外人员? 他们的背景及其有关公司情况如何？他们如何经营自己的公司？他们的利益所在？
（10）什么样的合同义务可能限制公司的选择余地？是否存在某些债约限制了某些可能的目标？是否由于许可证的转让或合资合同带来了限制？
（11）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时，是否存在任何条例、不信任法案，或其它政府或社会限制？竞争对手在过去面临过不信任问题吗？由于什么原因？达成任何一致判决吗？
（9）母公司的多样化计划如何？公司是否正计划进入其它消耗资金的领域？或者进入那些意味着今后将长期把重点放置其中的业领域？母公司是否由于有增效机会而会转而支持该部门？
（10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态、地位以及目标等方面的线索。该部门直接向总裁报告还是向有影响力的公司副经理报告，或者它本身隶属于几个较大的组织实体的一部分？组织中是否已有“新人”负责还是正处更换管理者的时期？
（11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的？检查周期多长？奖金与工资的比例如何？奖金的基础何在？是否为股份持有者？这些问题清楚地揭示了了解有关业务部门的目的和行为的线索。
（12）母公司奖励了哪些类型的经理？这表明了母公司高层管理者欲强化的战略行动，因而也暴露出业务部门的目标。在母公司中各业务部门的经理人员更换的频率如何？
（1）母公司当前经营情况（销售增长率、投资收益率等）如何？
（2）母公司的总目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的经营单位做什么？
（3）一个经营单位在母公司的总战略中有何重要的战略意义？母公司将该单位的产品是视为“拳头产品”，还是视为边缘产品？该部门的产品在母公司的多样化组合中的位置何在？是处于成长期而作为母公司的未来的关键产品之一，还是成熟、稳定的产品从而作为现金的来源？业务经营单位战略上的重要性对所要达到的目标有着关键性影响。
（4）母公司为何要经营某项产品（因为剩余生产力、纵向联合需要或为了开发销售渠道以及为了加强市场开发的力量）？这方面情况为母公司进一步提供了如何看待该业务部门的贡献，以及对其战略地位和行为可能施加的压力等方面信息。
（5）某业务经营在母公司的多样化经营组合中与其它业务的经济关系如何（纵向联合、相互补偿、分担、分享研究开发）？这种关系在母公司对某经营单位的特殊要求中意味着什么？
（6）整个公司高级领导阶层持何种价值观或信念？他们想成为所有经营品种的技术上的领先者吗？
（7）母公司是否打算将用于其它经营单位的基本战略同样用于这一单位？
（8）给定其母公司的总战略及其它部门的经营状况和要求，竞争对手的业务部门所面临的销售目标、投资收益的障碍以及资金的限制情况如何？已知它和其它兄弟经营单位的经营状况及母公司为它设置的目标，它能在与兄弟部门竞争以获取母公司资金的过程中成功吗？该部门是否足够大或具有足够大的潜力博得母公司的注意和支持？或母公司领导对它很少关心放任不管？其兄弟部门的资本投资额的要求是多少？已知母公司对各个部门的重视级别以及分红后可用资金的估计，该部门还能分得多少资金？
（13）母公司从何处招聘业务部门领导？现行领导是内部提升的还是从外公司招聘而来的？现任总经理是从哪个职能部门上来的（暗示了高层领导可能偏好的战略方向）？
（14）是否存在对母公司整体的不信任法案、条规或社会敏感因素从而波及和影响到它的业务部门。
（15）母公司特别是高层领导是否对这个部门具有感情？这个部门的产品是公司最早的产品吗？此部门过去的总经理是否在母公司的上层管理机构中工作？是否由现任的高级领导作出合并发展该部门的决策？在这个经理领导下是否着手进行任何计划和行动？这些关系都暗示该部门将获得非同一般的注意支持，同时也暗示了撤出障碍。
每个公司都对自己的情况有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有优秀的销售队伍等。这些对于本公司的假设将指导它的行动方式和反击方式。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行减低。
对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。
目的：为了把握他们所具有的战略资源和条件，了解他们对其他公司的战略行动和产业与环境变迁可能做出的反应，从而最大限度地发挥本公司优势。
对竞争对手的分析应该包括现有竞争对手和潜在竞争对手。有关竞争对手分析的重点应集中在其长远目标、现行战略、假设和能力等四个方面。通过对这些关键因素的分析有利于我们掌握竞争对手的优势和劣势所在，进而对竞争对手在面临本企业战略行动时可能采取的反应及其强度等关键性问题做出准确的判断
1）竞争对手目标分析
目标是企业的努力方向，也是任一企业采取有关战略行动的动力所在。在对竞争对手目标进行分析时，考虑到不同管理层在公司运行中所扮演的角色不同，他们所持有的目标可能会存在一定的差别。再者，从事国际经营的公司所涉及的业务领域通常都比较广泛，地区分布也成多元结构状态。这种组织和业务结构决定了，国际竞争管理中对竞争对手最高管理层所确定的长远目标难以准确把握。因此，通过对其不同管理层目标的分析，特别是直接竞争对手——战略商务单位目标的了解，有利于我们对自己所掌握的公司层目标资料进行调整，进而对其综合目标做出准确的判断。
在对母公司目标进行分析时，应重点关注经营和财务状况、各战略商务单位业务活动的关联性、领导层的价值观、奖励了哪些类型的经理、关键决策者的部门来源与背景等。
对战略商务单位目标分析的主要内容包括：它所陈述的财务目标、CEO的背景和经历、对风险持有的态度、市场与技术定位等。
2）了解竞争对手的假设
了解竞争对手的假设是竞争对手分析需要解决的第二个重要问题。
在一般情况下，每个公司都会根据自己拥有的条件对自己做出假设，如国际或区域知名公司、行业领袖、成本领先者、拥有最强大的研发力量或最优秀的营销队伍等，也会根据自己对行业状况的了解，对整个行业做出假设，如行业市场发展阶段、市场潜力、行业前景等。
竞争对手对自己或行业的假设既可能是正确的，也可能是错误的。正确的假设会给他带来可喜的机遇；反之，则会给他带来麻烦，甚至是灭顶之灾。例如，当一个企业面对已进入衰退阶段的行业市场却不愿承认这一现实，那必将会使他在这衰退行业市场的泥潭中越陷越深。
对竞争对手的假设及其正确判断，可以从以下几方面入手：
①竞争对手的公开言论、领导和销售队伍的要求与暗示；
②他们对自己的竞争对手的目标和生产能力的评价；
③竞争对手是否信守产业历史经验和产业流行方式，是否相信产业部门遵循的“惯常发展路径”；
④检索竞争对手的经营历史与现状，如对财务危机的处理方式、市场占有率的态度、赢得成功的关键点、战略反应纪录等。
案例 Miller啤酒公司的崛起
3）列出每个竞争对手现有战略的清单竞争对手分析的第三个重要方面是列出每个竞争对手现有战略的清单。在进行这项工作中，一种非常有效的办法是：将竞争对手的战略看成各职能部门关键性经营方针的总和。因此，只要了解和把握了每一竞争对手各职能部门和商务单位的经营方针以及这些基础部门与上一层次部门间的相互关系，就可以逆推出竞争对手不同层次的现行战略。当然，竞争对手的现行战略可以是明示的，也可能是隐含的，但两者必居其一。
为了保证分析结果的准确性，在对推断出的竞争对手战略进行鉴别时，必须充分考虑影响其竞争战略的四个关键因素，即竞争对手的优势与劣势、主要执行人员（执行经理）的个人价值观、产业机遇与威胁、社会期待等因素。
4）竞争对手能力分析能力分析也就是对竞争对手的优势和弱点进行实事求是的评价。
前面分析的三个因素虽然对竞争对手的市场竞争行为的可能性、时间性等有着不同程度的影响，但是，其优势和弱点的分布与程度对其发起攻击或还击等战略行动的激烈程度，以及应对外部环境变化引起的突发事件等却具有决定性影响。
就任一竞争对手而言，其优势和弱点主要体现在产品及其组合、营销、渠道、生产、研究与工程技术能力、成本结构、财务实力、组织与管理能力等方面。这些内容又可以被归结为：竞争对手的核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力和耐久力等。
20世纪的最后20年中，战略管理过程主要集中在如何理解产业的特征，并且通过产业特征以确定企业相对于竞争对手的地位。在产业分析背景下，企业经营战略可能会低估组织内部资源和能力在形成竞争优势中的作用。因此，正确地选择企业经营战略，特别是确定企业国际经营的战略，除了把握产业环境等外部因素外，更重要的是通过分析企业组织内部的资源和能力，发现并发挥核心竞争力。企业的内部资源和能力是形成核心竞争力的基础。企业核心竞争力与产品市场地位和战术结合，是21世纪竞争格局中竞争优势的最重要的来源。在形成战略的过程中强调企业的核心竞争力，会让企业学会如何利用企业独特的差异性来竞争，而不是仅仅通过从产业的结构特征中寻求竞争优势。
企业经营战略内部要素分析的目的，是为了确立企业战略竞争的能力，这个过程包括资源、能力、发现核心竞争力、建立核心竞争力等具有严密逻辑联系的环节。
资源的战略价值由它们对企业能力、核心竞争力及竞争优势所做贡献的程度来衡量。
资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。与有形资源相比，无形资源对企业能力的影响意义更重大。一种资源越是不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。在国际竞争中，相对于实物资源，企业成功更多地取决于知识产权和体制。此外，管理人力资源的能力以及将其转化为有用的产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能。美国经济学家肯德里克（John Kendrick）的研究表明，无形商业资本与有形商业资本对美国经济增长的贡献比率1929年为30%比70%；到1990年，该比例变成63%比37%。
能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。能力通过有形资源与无形资源的不断融合而产生，它使企业能够创造和利用外部的机会并建立持久的优势。
企业要获得竞争优势，关键要将能力建立在发展、积累信息和知识，并实现企业员工之间不断学习的基础上。国际竞争的实践表明，企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力。当信息和知识水平在对企业竞争能力的影响不断增大的现实生活中，企业正在逐步从更多地在实物运行中获取价值，转向更多地在人们不断丰富的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取价值。因此，企业面临的挑战在于为人们创造一种环境，使人们能够将他们个人的知识组合在一起，并更加有效地共享相互拥有的知识，最终形成产生核心竞争力的能力源泉。
核心竞争力
在分析了资源和能力后，企业开始确定它们的核心竞争力。核心竞争力是指能为企业带来相对竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力反映了企业独特的能力，这种能力使企业在竞争中具有了超越对手并给自己的产品或服务增加价值的可能性。
并不是所有的资源和能力都能成为核心竞争力的源泉，有些资源和能力还可能会削弱企业竞争力。如，企业如果没有足够的财务资源和能力，就可能因不能购买必要的生产条件而失去或错过增长的机会。在这种情况下，财务资产就成了企业竞争的弱项，而不可能成为竞争优势的来源。因此，在确定核心竞争力过程中，必须准确把握企业资源和能力的状况，避开在较弱领域的竞争。
每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。
分析和确定企业的核心竞争力，可以借助于两种工具，即：一是四种战略能力标准法；二是价值链法。后面要对价值链分析说明，这里主要介绍四种战略能力标准法。
四种战略能力标准法，是通过提出四个标准来判别企业哪些资源和能力是核心竞争力的方法。在表5－4中列出的能力都是企业的核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准，即：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。
有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。如索尼公司利用它有价值的能力来设计、生产并销售微型电子技术，以捕捉一系列的市场机会，如便携式CD机。
稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，它们任何一个都不大可能产生竞争优势，只有当企业发展了那些与竞争对手之间共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。
难于模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力。企业历史的、独特而有价值的组织文化和品牌，产生竞争力原因的模糊性，社会关系的复杂性等，有助于形成难于模仿的能力。
不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。如果两种能产生价值的企业资源在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称为战略对等资源，也就是可以替代资源。一般说来，一种能力越是难以替代，它所产生的战略价值就越高。
根据四种战略能力标准法，每一种核心竞争力都是能力，当并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者角度出发，是独特并不可模仿的”（如图）。因此，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，才能获得持久性的竞争优势。在一定的时间内，必须维持核心竞争力，但是不能将它们变成僵化的因素，即要把核心竞争力看作是一种不断变化的因素。核心竞争能力只有在它们能够促使企业利用外部环境中的机会创造价值的情况下，才是竞争优势的来源。
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