影 响 战 略 成 功
的 “关 键 少 数”
人力资源规划里面不一定有战略
传统的“人力资源规划”通过构建很多复杂的、包括很多自变量的模型，来推导各部门、各层级、各岗位的人才数量需求和人才质
量需求，以及各种人才结构的调整。最终完成一份定数量、定标准、定岗位、定编制、定薪酬预算、定人才供给的“六定”版本的人力
资源规划，很难从里面找到具有决定意义的战略洞见，更像是一篇“规划八股文”。
对你造成伤害的，并不是你不理解 的东西，而是你所了解
的东西，并不像 你所了解的那样。
人力资源规划里面不一定有战略
未来战略地图
（关键词：澄清）
核心能力地图
（关键词：定义）
关键人才地图
（关键词：配置）
构建F4组合
（关键词：体系）
⚫ 战略大图：去哪里和如何
去
⚫ 战略定位：在哪竞争和如
何取胜
⚫ 三大客户价值主张的战略
取舍
⚫ 增长机遇下的新业务有哪
些
⚫ 列出可能的核心组织能力，
进行三大测试
⚫ 确定3~5项核心组织能力
⚫ 厘清每项能力的价值传导
逻辑
⚫ 定义提升的目标段位和衡
量指标
⚫ 推导每项核心能力下的战
略性岗位
⚫ 盘点现有人员和战略性岗
位的匹配性
⚫ 优化人才配置，A类人才
配置到A类岗位上
⚫ 为新业务选配领军人物
• CEO、CMO、CFO和
CHO搭建F4组合
⚫ 围绕关键少数搭建人
才管 理体系
⚫ 打破人才私有化，构
建统 调机制
⚫ 提升业务领导人领导
明星 员工的能力
人才战略四步方法论
战略盘点 战略盘点从战略能力到能力
战略的推导
评估新业务的战略属性和层
面定位
提升F4战略罗盘和战略共识
组织盘点 组织和战略的一致性评估 面向新战场、新业务，定义
新增的组织能力
提升F4组织发展的投入度和
方法论
人才盘点 面向战略终局的人才缺口盘
点
评估三要素和组织能力的适
配度
提升F4对A类人才的识用育
留能力
√
√
√
如何实现“人才”和“战略”的密联，推动人力资源规划从传统的“六定”版本走向战略的“四步”版本，需要掌握
如下模型：
战略有高下之分，更有好坏之分
一直以来，战略的重要性并没有降低，只不过，太多“坏战略”的存在毁坏了战略的名声。好战略、坏战略不仅指向一个企业，更
是指向特定时空背景下的、具体的战略行动。从整体而言，腾讯的战略是“好战略”，但具体到腾讯微博上的战略行动就是一个“坏战
略”。
判断坏战略的重要标准就是和竞争对手在同一
维度上竞争，以和竞争对手同质化的战略动作去对
抗竞争对手。
好战略创造差异化，
坏战略导致同质化。
好战略不是“做得相同”，而是“做得不同”。这两种不
同的战略思维左右着我们如何思考竞争，决定了我们如
何行动。
战略有高下之分，更有好坏之分
两种不同的战略思维
注：该表思想源于迈克尔 · 波特的《什么是战略》
竞争求异
（competition to be unique）
竞争趋优
（competition to be best）
价值
（values as a cluster of differences）
价格
（as the only differentiator）
关注客户需求
（creating superior values）
关注竞争对手
（matching rivals）
竞争多元化
（divergence）
竞争同质化
（convergence）
共赢
（positive-sum）
零和
（zero-sum）
众好
（multiple best）
最好
（only best）
客户价值主张的三大类型
竞争趋优会导向模仿，竞争求异才能导向创新。好战略不是逼近对手，而是为目标客户创造独特价值，传递与众不同的产品或
服务，这样才能以战略重新定义整个行业，正如苹果重新定义手机行业、美团重新定义社区服务行业一样。总之，战略的起点是客
户，并不是竞争对手。
哈佛商学院教授卡普兰在其专著《战略地图》中讲到：
任何战略的核心构成都是客户价值主张。客户价值主张确定
了公司在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面，是如何
实现与竞争对手的差异化的。
卓越
运营
客户
亲密
产品
领先
代表企业有麦当劳（高效交付）、好士多（低价格）、
丰田汽车（高性价比）
代表企业有埃森哲（全面解决方案）、奈飞（会员
绑定AI推荐）、诺德斯特龙百货 代表企业有苹果公司（产品设计）、爱马仕
（品牌形象）、四季酒店（客户服务体验）
卡普兰教授定义的三类客户价值主张
战略就是取舍，就是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！
卡普兰教授还在其《评估无形资产战略准备度》一文
中提出了“战略性岗位群”，即在这些岗位上，拥有卓越技
能的员工能够对公司的战略落地产生最大影响。
四季酒店一样的零售店：客户和员工
你想要员工怎样对待你的顾客，就应该怎样对待你的员工。 ——四季酒店创始人 伊萨多 · 夏普
四季酒店的客户价值主张
产品或服务领先，打造卓越体验的客 房和服 务。
四季酒店把“待人如己”奉为最高的管理原则，充分尊重员工，
大力赋权、赋能于员工，激发他们的服务热情，以造就最佳客 户
体验。
四季酒店的实践告诉我们，关键人才和客户价值主张要匹配，人才管理和战略定位要有一致性和匹配度。
战略一致性：差异化战略，差异化人才
采取的是低成本的卓越运营战略；
招募卖场品类的采购者作为一线店员，
一线店员是诺德斯特龙百货的关键人才，但仅靠一线店员这个岗位并不能完全实现其战略的成功，整个组织系统还需要拥有时尚买
手、敏捷快速的供应链管理、店面场景设计等方面的战略性岗位群。
采取的是高价值的客户亲密战略； 招募
五星级酒店前厅接待人员和服装设计爱
好者作为一线店员，
关键人才和重要人才有何区别
让公司成为行业里不一样的企业 它是支撑
公司实现战略化差异的人才，可以让公司成为 行业里
与众不同的企业。
在同一行业里，“关键人才”差异很大，比如一线店员是 诺
德斯特龙百货的关键人才，而不是好市多的关键人才。
让公司成为行业里的企业 它不是针对具体
企业而定义的，是针对整个行业而定义的， 趋于同质化。
比如诺德斯特龙百货、苹果零售店、沃尔玛和好市多等零售
业，“供应链管理”人才和“店面选址”人才是重要人才。
“重要人才
”
“关键人才
”
关键人才和重要人才有何区别
3、找到“关键人才”怎么办？
围绕“关键人才”构建人才管理体系，优
先确保在战略性岗位上配置了合格人才乃至
明星人才，并通过差异化管理手段，最大限
度地激发关键人才全力创造价值的热情，同
时公司也要大力为关键人才分配价值。
2、如何找到公司的“关键人才”？
如果你所在的公司，在战略上没有差异化定位，没有 明
确的客户价值主张，那么关键人才是无法定义的。想找 到关
键人才，就要从战略定位出发，回答以下3个关键问题：
⚫ 真 正 创 造 战 略 差 异 化 的 是 哪 些 员 工 ？
⚫ 直 接 决 定 我 们 客 户 价 值 主 张 的 交 付 水
平 的 是 哪 些 员 工 ？
⚫ 真 正 左 右 我 们 战 略 财 务 绩 效 水 平 的 是
哪 些 员 工 ？
1、关键人才难道不应该是高知或高管？
HR管理往往根据胜任力模型、经验职级或学历等方面来判断员工是否属于人才，以至于关键人才在很多人眼
中都是高学历人士、高科技人士或高层领导者。HR管理的关键缺陷在于，他们都以“人”为出发点，而不是以“战略”
为出发点。
以人才战略的新视角看，关键人才不是由人才的表面特征、胜任力模型或管理层级所定义的，而是由公司的
战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。关键人才可能存在
于企业中的任何一个层级中，有些看似不起眼的岗位，往往是企业领先于竞争对手的关键所在。
关于关键人才常见
的三个问题
向关键人才倾注精力和强化配置，是“好战略”公司的必然选择。
绩效波动性：绩效收益率曲线
在迪士尼乐园的管理层眼中，以下谁是关键人才？
A.经典动画形象米老鼠的装扮者
B.清扫工
C.游乐园设计
师 D.剧场演员
源自全球著名人才管理专家 南加州大学教授约翰 · 布德罗的《超越人力资源管理》
迪士尼乐园的客户价值主张是“地球上最快乐的地方”，希望用与众不同的快乐体验让孩子开心、让家人愉悦。 布德罗教授引入
了“绩效收益率曲线”的概念，对关键人才进行了严格的定义。书中使用“关键”一词来描述资源投入的边际效应，
即输入端的一点点小改变，就能引起输出端非常大的改变，这就是“策略行动杠杆”的含义。
“绩效收益率曲线”指的是哪些人才绩效的“边际改进”会最大化地带动战略目标达成“边际改进”。该曲线能清楚地说明某个岗位绩
效提升的回报率，即某个岗位绩效提升能为公司边际价值增加的程度。
迪士尼乐园的人才战略
绩效
战
略
价
值
最差的
清扫工
最好的
清扫工
清扫工
最差的“米老鼠”
米老鼠
最好的“米老鼠”
提高清扫工的工作质量
比提高米老鼠的工作质
量更有价值
绩效收益曲线示例
通过研究得出结论，清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客
户体验的战略产生很大的影响，原因如下： 清扫工所需工作技能比“
米老鼠”更多样化，他们和顾客之间的互动场
景与互动内容多而复杂 ，这就需要清扫工具有很强的灵活应变能力。
他们不仅要学会扫地，掌握诸多品牌相机的拍照技巧，掌握包尿布等
照顾孩子的方法，还得会应急处理（当孩子跌倒或老人心脏病突发
时）。清扫工既是活地图，做到对迪士尼乐园的布局了如指掌，能轻
松应对游客询问洗手间、景点等情况；也是翻译机，要掌握一些常用
句的多语言版本（包括为聋哑游客提供手语服务）。所以他们才是 “
关键人才”，而“米老鼠”属于重要人才。
布德罗教授提出的“绩效收益率曲线”概念，对关键人才的定义更
加严格：除了看“战略一致性”以外，还需要看“绩效波动性”。在迪士
尼，“米老鼠”和清扫工这两个岗位都具有战略一致性，但“米老鼠”这
个岗位技能单一、绩效稳定，其“边际改进”空间不大，而清扫工这个
岗位的绩效边际改进空间很大。
2%岗位：影响战略成功的“关键少数”
人才战略规划的重要目的之一就是： 推导识别出关键少数，让更关键少数担负关键任务，让更关键少数发挥关键作用。
2%
“关键少数”身处关键位置、关键领域、关键环节，是公司战略的推动
者和落地者，抓好“关键少数”是推进公司战略能力向核心竞争力、超级竞
争者全面纵深发展的突破口。
拉姆 · 查兰和麦肯锡原全球总裁鲍达民的新著Talent Wins给出经验数
据，一个企业的关键岗位参考值是2%，这些人可能存在于组织架构中的任
何层级和部门，而不只是在高层领导岗位上。
CEO的关键工作在于抓住这些“关键少数”，予以充分有效的关注、任用、培养和部署，对他们绩效要求更严一些、薪酬激励更
高一些、人才管理更细一些。
“关键少数”到底有多少呢？
2%岗位：影响战略成功的“关键少数”
关于如何发挥关键少数的关键作用，如何打造战略引领、人才驱动的卓越组织，给CEO的三点行动上的建议：
短期上 中期上 长期上
评估关键人才的战略准备度 锁定关键人才绩效加速的突破口，变革图强 构建以战略为导向、差异化的人才管理体系
厘清关键岗位和“好战略”之间的逻辑关系和传 以2%的岗位为工作抓手，以“关键少数”示范 围绕战略性岗位的岗位职责和能力模型要求，
导链条，在从澄清公司战略到识别战略性岗位 带动“绝大多数”，快速响应和加速推动组织的 修订招募任用标准、绩效考核指标、薪酬激励
的过程中，要同步将关键人才的岗位职责和能 变革进化。同时，在有限的时间和资源的约束 水平等。通过差异化的“选、用、育、留”等管
力模型要求推导出来。基于此，精准定义关键 下，优化人力资源的差别化配置，招聘计划、 理手段最大限度地激发关键人才的价值潜能和
人才的能力要求和数量要求，详尽评估现有人 薪酬预算向2%的战略性岗位大力倾斜。让有 企业的人才吸引力。持续进行人才盘点和人才
才和公司战略之间的契合度和就绪度，确保关 限的资源投入实现最大化的边际改进，以较少 结构优化，优先确保关键岗位上配置了明星人
键人才的“人才充足率”处于较高水平。 的人工成本投入获得较大的经营绩效回报，将 才。
“人均效益”加速提升到行业领先水准。
人才战略规划：从最大化走向最优化
重要人才 让公司成为行业里
的同类企业 人才同质化
关键人才 让公司成为行业里
的不同企业 人才差异化
A+
人才
人才战略中的人才细分
在人才战略规划中，深刻融入“关键少数”和“关键人才”概念，才能大幅促进人才投入的最优化，才能找到“战略”和“人才”之间密
联的逻辑密钥，打开战略引领、人才驱动的卓越之门。
人才战略的突破性发展就是把市场营销中的“客户细分”概念和公司财务中的“最后决策”概念引入到人才
管理中，开始有了“人才 细分”和“边际绩效”等概念。通过细分，我们才能够找到“关键”。而所谓的关键就是
边际效应的最大化。
