（创新管理）创新是模仿的
最终目的
创新是模仿的最终目的！
2004-12-15聚成企管网
《易经•系辞下传》有云：“穷则变，变则通，通
则久。”作为市场经济主体的众多中小型企业，面
对瞬息万变的竞争环境，尤其需要的就是产品创新
模式的研究，从“变”中搜寻规律，追求长久的发
展。
因为创新是企业发展的原动力。
那些著名的跨国企业于进入中国市场时，他们拥有
著名的品牌、核心的技术、丰富的市场经验，可是
于国内市场上的运作也不是壹帆风顺的。由于中国
地域广阔、人口众多，消费者的需求也不尽相同，
因此要花费很大的精力来培育市场，引导消费潮流。
正是他们能于适应中国特色的市场中不断创新，才
能取得成功。反观我们国内的本土企业，他们也是
于向优秀企业学习，于学习中根据自身的实际情况
进行创新。如 TCL学习三星，他们没有壹味的照搬
照抄，而是进行取舍，为己所用，取得了较大的成
就。
我们提倡创新，但且不是绝对的否定模仿，创新和
模仿是壹个问题的俩个方面，俩者是对立统壹的。
创新不是要否定模仿，“站于巨人的肩膀上能够见
的更远”；模仿也不是就没有创新，“成功的模仿
就是壹种自我创新”。
“很多创新活动是失败的，可是不创新的公司却必
然灭亡”。壹家企业，如果没有把创新作为基本的
发展战略，那么我们能够毫不怀疑地断定，这家企
业只有俩个前途，壹是灭亡，二是修改自己的发展
战略来获得生存机会。
杰克•韦尔奇认为，壹个强大的企业必须有持续增
长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新
主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率
的不断提高。利润是收益的壹部分，于收益壹定条
件下，企业再怎么提高劳动生产率总有壹个相对的
上限，即老产品的利润率于达到壹定值后就不大有
可能提高。所以，企业要强大也必须进行把创新作
为企业的基本战略。
很多企业知道创新的重要性，可是于怎样创新方面
就显得不知如何着手。创新不是壹成不变的，企业
要因地制宜，根据不同的情况进行适时的创新。那
么，创新的源泉来自于哪里呢？笔者认为创新来自
于市场。
创新是企业发展的大方向，具体而言，可分为三个
层面：
第壹，于学习中创新。
有专家声称：“模仿战略将至少是中国企业于未来
三到五年之内唯壹的出路。”笔者认为，这种说法
是有失偏颇的。
尽管有好多企业纷纷以世界 500强的大公司作为
自身的标杆，作为战略模仿的对象。比如ＴＣＬ集
团以三星电子为模仿对象，从其全球化战略中汲取
信心；联想模仿戴尔的直销模式；夏新模仿亚洲“双Ｓ”
（索尼和三星）等等。
可是我们必须见到，每个企业有自己独特的地域条
件、产品特点，刻意模仿，往往成为邯郸学步的少
年，最后连自己原有的步法也忘却了，得不偿失。
况且，公司的成功战略是不能够模仿的，我们能够
学习的仅仅是这些企业的策略，而不能拷贝这些企
业的战略基因。所以我们必须于学习模仿中创新。
学习和借鉴是创新思维的源泉，但学习和借鉴不是
简单的生搬硬套。我们要做的，是吸取其精华运用
于实践中，追求的是神似而非形似。《孙子兵法》
于中国是妇孺皆知的兵书，日本松下、东芝等著名
企业采用其计谋，成功地打入国际市场，成为“克
敌制胜”的法宝，“兵书”变成了“商书”。因此，
这不是简单的“抄袭”，而是于根本思想、重大策
略上借鉴已有的他人的思想。
基于模仿的创新，为赶超先进的企业带来“后发优
势”。
壹，是避免大量资源投入。因为技术的发明以及产
业的形成，是建立于多年人力、财力和物力的投入
之上。“拿来主义”使得追赶中的企业能够避开发
明的巨大耗费。
二，是避免风险。于很大程度上，“高风险”就是
对突破性技术革命追求的定义。而追赶中的企业，
能够于市场走向清晰，风险减弱的条件下，利用新
技术，开拓市场。于技术成型的情况下，针对市场，
完善改造性的创新工作，却更有的放矢，使企业更
有机会成功。
三，是后进企业的勇气。创新者总是瞻前顾后，追
赶者却能神闲气定。
可是需要壹再强调的是：这种后发优势只有于摆脱
了单纯而被动的模仿前提下才会生效。否则，后进
企业虽然紧追先进，却只能够应了柳传志生动而准
确的形容：“跟于别人后面吃土。”
战后初期的日本企业，技术落后欧美 20余年。跨
入 20世纪 70年代，震撼世界的赶超奇迹却令人无
法继续无视这个岛国异军突起的技术实力。这个奇
迹的产生，最初也起始于大规模引进和模仿欧美技
术。由政府参和规划和支持的有计划有步骤的技术
引进，为日本企业带出来壹条迅速改变技术落后局
面的捷径。
战后的日本能迅速于钢铁、汽车、电子、数控机床
等领域赶上甚至超过欧美，靠的且不是被动的模仿。
有人说日本人“花壹块钱买进技术，花三块钱进行
改进创新”。购入的欧美自主技术，且没有仅仅被
直接使用，而是用来肥沃了日本原本贫瘠的技术创
新土壤。
模仿主要是建立于“逆向工程”的模式上。这种做
法是解剖引进的产品，研究其内部结构和逻辑，于
充分理解原有产品基础上，寻找改进创新的可能。
这给日本企业带来有效的学习机会。而大量学习的
积累，又提供了于模仿中创新的可能。周而复始，
日本企业迅速于被动引进模仿中找到了主动。
今天，科技更发达，知识更丰富，思维更活跃。创
新活动更需要于学习和借鉴的基础上求新求深，不
断突破。于学习中坚持创新，必须具有创新的学习
精神，掌握创新的学习方法。
第二，逆向创新。路线短，实效性强。
笔者正于写作的《逆向产品创新模式》壹书中，提
出产品创新应当以市场需求为导向，进行逆向的创
新模式。这种创新模式，壹反以往实验室出产品，
而后投入市场的模式，让普通的业务员作为企业的
触须，了解市场的需求，而后让企业相应地做出应
对和创新，因此路线短，实效性强的特点，且能大
大节省成本。
产品同质化，是中国市场今天面临的最为严重的问
题，是不少行业产品“过剩”的根本原因。产品的
同质化导致营销手段的同质化，其结果往往是低价
竞争、市场乏力。抵御同质化，壹般解决的方法是
差异化，包括品牌差异化、渠道差异化、产品差异
化。品牌差异化和渠道差异化需要大量的资金投入
和长时间的营造，而产品的差异化才是最为本质、
有效而快捷的方法。壹般对产品创新的理解往往是
技术创新。传统观念认为“新产品是运用新技术、
新材料、或具备新功能、新结构、新利益的产品”，
这是典型的技术导向的新产品概念。殊不知正是这
种创新理念阻碍了当代企业的产品创新，甚至某种
程度上限制了社会创新速度的提升。作为市场经济
主体的众多中小企业，面对瞬息万变的竞争环境，
首先应该考虑的就是创新。其实产品创新有二种方
法：
壹是正向的研发模式：基础研究→应用研究→市场
测验→市场推广
二是逆向的研发模式：市场需求→市场细分→产品
创新→整合促销
第壹种产品创新模式从市场营销的角度来说，它的
理论基础是20世纪60年代美国的麦卡锡提出的4P
营销理论：产品（Product）、价格（Price）、渠
道（Place）、促销（Promotion）。
而第二种产品创新模式是从市场营销的角度来说，
根据市场需要来进行创新，它的理论基础是 90年
代舒尔茨和劳明特提出 4C营销理论：需求
（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenient）、
沟通（Communication）。而今天中国的市场已经
认可了以 4C取代了 4P，即：需求取代产品、成本
取代价格、便利取代地点、沟通取代促销。现代营
销的壹个基本特征就是壹切均打上了“顾客导向”
的烙印，从需求导向来说，只要改变了消费者对产
品的认知，就是新产品。有消费者判断是新产品，
才是真正的新产品，即使产品的物质形态根本没只
有变化亦是如此。
壹家世界著名杂志总结了 20世纪人类最伟大的产
品有二类，壹类是：铁丝网、针、抽水马桶、安全
剃须刀、胸罩、创可贴、月经棉条、尿不湿、插拼
玩具、粘贴式便条。另壹类是：计算机、互联网、
微处理器、传真机、复印机、空调、微波炉等。第
壹类所占的市场比例更大壹些。
所以，我们企业的创新更大的部分需要用逆向创新
的方法来解决，即以“市场需要”为出发点。“创
新的源泉是到有水的地方找水，没有水的地方是创
造不出水来的”。产品创新的源泉是消费者的需求，
而消费者的需求不是坐于实验室里冥思苦想而是
根据对市场需要的深入挖掘得出的。消费者的需求
是多样化的，有些是显性的，我们见得见，有些是
隐性的，我们见不见。很多产品所以同质化，是因
为厂商均盯着显性需求，忽略了隐性需求，显性需
求好比浮出水面的冰山，只是冰山壹角，而真正庞
大的那部分却于水下，需要靠创新去挖掘。消费者
的真正需求（包括显性和隐性）决定于消费者的文
化习俗、生活习俗、性格特征、心理状态、潜于愿
望、经济状态等。
比如较成熟的欧美市场商品总类比中国市场多出
五倍之上，而它们高度同质化的产品大约只占20%，
中国商品总类只有欧美市场的五分之壹，而高度同
质化的产品却占 60%。其主要原因是企业没有深入
研究消费者的潜于需要，没有将产品研发的着眼点
放于细分市场上，而仅仅以模仿、跟进为主。归根到
底，缺乏系统的逆向产品创新理论的指导是企业产
品创新存于的主要问题。
综合考虑，笔者认为，创新是营销的源动力，于注
重市场信息，市场调研和消费者需要研究的基础上，
应引入逆向创新的新思维模式的方法来系统的解
决企业产品同质化的问题。
第三，突破性创新。
徐海东于《从不起眼中开始突破性创新》壹文中写
道：“有壹句耳熟能详的话，叫‘魔鬼存于于细节
之中’。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因
为人们于工作和生活当中，经常会忽略了细节的存
于，从而让魔鬼有机可乘。其实，面对于‘创新’
这个于企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存于
于细节之中。于壹些人的错误观念里，创新是始于
宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的
细节反而成了制约创新的‘魔鬼’。然而，细节是
创新之源，要想获得创新，就必须要明白‘不择小
流方以成大海，不拒抔土方以成高山’的道理。”
这段评论可谓精辟之极。我们企业的创新，壹方面
要怀波涛万顷之想，壹方面又要不择细流，从基础
工作着手，这样才是切实可行的。
可是于国内，许多企业的领导于寻求创新时，总习
惯于贪大求全，却很少有“于细微处见精神”的细
心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞
敏于谈到创新时，却说：“创新不等于高新，创新
存于于企业的每壹个细节之中。”事实上，海尔集
团于细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内单
以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之
多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊
枪”、“秀凤冲头”等等，且且这些创新已于企业
的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。
日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能
实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得巨大
的成效。虽然每壹个细节见上去均很小，可是这儿
壹个小变化，那儿壹个小改进，则能够创造出完全
不同的产品、工序或服务。
如果说创新是壹种“质变”，那么这种“质变”只
有经过了“量变”的积累，才能达到大的变革和创
新。而这种量变却是简单的，让人壹见就懂：原来
是这样，我怎么没有想到。但“不积跬步，无以至
千里”，企业的运营，只有重视细节，且从细节入
手，才能取得有效的创新。
笔者最近于研究渠道创新时，用九个字：“以谋始，
以正合，以奇胜”来说明渠道的设计、管理和创新。
也就是说，设计的要诀于于：远谋、深虑，人无远
虑必有近忧；管理的要诀于于准确、仔细，魔鬼藏
于细节里；创新的要诀于于巧妙、实效，四俩拔千
斤。
无论是模仿仍是创新，均要以市场实用性为基础，
以顾客需求为基础，扎扎实实做产品，认认真真为
顾客着想。只有于这个前提下，模仿和创新才能呈
现壹派喜人的场面：大量引进和模仿的最终目的，
为创新提供土壤；而创新则于模仿和学习的基础上
绽放壹朵奇葩。
