智闯海外中资银行与跨国并购梁国权米 嘉邓俊豪2008年9月
波士顿咨询公司2008年版权所有若需获得更为详尽的相关讯息请联络ɿ电子信箱ɿ@传 真ɿ8621 6375 8628
目 录致读者4前言5跨国并购的增长6全球舞台的交易规模更大6走向海外的情况6跨国并购的挑战与风险12并购的内在挑战12对中资银行跨国愿景的担忧12制定并执行跨国并购战略15为什么要进行跨国并购？15银行应该着眼于哪些机构？15银行应当如何执行交易？19斩棘前行21对外资银行的启示26推荐阅读283智闯海外
致读者关于作者ɿ致谢ɿ更多联系ɿ梁国权是波士顿咨询公司合伙人作者要感谢参与本次研究的各位如需获得该报告的更多信息或希兼董事总经理ɼ中国银行业智库理同仁ɻ他们与我们分享其对中国银行望进一步了解BCG在中国金融服务业事ɼ常驻香港办公室ɻ业及近期跨国并购交易激增的看法ɻ领域的经验ɼ请联系ɿ 他们的宝贵贡献使我们清楚地认识到米嘉是波士顿咨询公司合伙人兼银行进行海外扩张的机遇和挑战ɻ梁国权董事总经理ɼ中国银行业智库执行理合伙人兼董事总经理事ɼ常驻北京办公室ɻ 本报告获得了BCG金融机构专项BCG香港和企业发展专项的大力支持ɻ这两个+852 2506 2111邓俊豪是波士顿咨询公司合伙人专项的下列成员为我们提供了巨大帮兼董事总经理ɼ中国银行业智库理助和宝贵建议ɿThomas Achhornerɺ米嘉事ɼ常驻香港办公室ɻJoseph BrilandoɺAnthony Cheongɺ合伙人兼董事总经理Andrew ClarkɺRanu DayalɺJens BCG北京KengelbachɺLars-Uwe Lutherɺ+86 10 8527 9000Andy MaguireɺDavid RhodesɺAchim SchwetlickɺDaniel Stelterɺ邓俊豪Ricard TubauɺGary Viersenɺ鲍德合伙人兼董事总经理嘉ɺ郭晓涛ɺ雷启迪ɺ麦维德ɺ本岛BCG香港康史ɺ殷伯昌ɺ叶家敏和巫庆坚ɻ+852 2506 2111此外ɼ作者还要感谢项目组成员ɿ关于BCG在金融服务业领域的企巫海毓ɺ陈凯琳ɺ苏明怡ɺ施伟峰ɺ许业发展能力的更多信息ɼ请联系ɿ敏骥和张津铭ʀ以及BCG编辑ɺ翻译和制作团队的成员ɿKatherine AndrewsɺAndrew ClarkDan CoyneɺKim FriedmanɺAmy 资深合伙人兼董事总经理Hallidayɺ姚朔ɺ蒋冬冬ɺ蒋雯ɺ陈海BCG新加坡滨ɺ程苭茹ɺ梁瑜ɺ詹慧和顾瓅ɻ+65 6429 2500Lars-Uwe Luther合伙人兼董事总经理BCG柏林+49 30 2887 104波士顿咨询公司
致读者前 言国银行业增长势头良好ɻ在过去几年中ɼ能和资源ɼ使其成为利用并购交易渗透到新市场并蓬勃数家中资银行通过上市步入了全球银行业发展的全球挑战者ʁ亦或ɼ它们是不是应该更好地扮演巨头的行列ɻ在2007年全球最大的四家上本土巨擘的角色ɼ掌控繁荣的中国国内市场ʁ鱼和熊掌中市银行中ɼ有三家来自中国ɼ同时中国银是否能够兼得ʁ行业的市值增长了79%ɻ这些问题的答案对于国内外银行都有启示作用ɻ长银行的市值高涨使中资银行拥有了更大的雄心和实期看来ɼ一些大型中资银行将在全球舞台上扮演更加重现这些雄心所需的资金ɻ过去两年中ɼ中资银行大幅增要的角色ɼ它们将在跨国市场上挑战银行巨头ɻ短期看加了跨国并购交易的规模和数量ɼ进入了香港ɺ印度尼来ɼ外资银行ɼ特别是受到持续金融危机影响的银行ɼ西亚ɺ新加坡ɺ南非和美国等市场ɻ将把中资银行视为注资来源ɻ其它银行则可能通过寻求与中资银行合作的机会来打开中国国内市场或为进行海银行对跨国收购的热情受到了一些投资者和分析师外投资的中国企业提供服务ɻ的质疑ɻ并购交易通常因无法满足价值创造预期而遭到诟病ɻ根据BCG近期报告ʬ战略家的回归ɿ在经济衰退通过对中资银行跨国并购活动的深入研究ɼ我们的中利用并购创造价值ʭɼ仅40%左右的上市公司并购交报告清晰地指出了跨国交易的利弊得失ɻ该研究于2007易在宣布之时为收购者创造了正的股东回报ʢ与市场相年底和2008年初进行ɼ对领先的中资银行ɺ监管机构人比ʣɻ再者ɼ跨国并购交易比国内交易更具挑战性ɼ且员ɺ国内外金融投资者ɺ投资银行以及其它市场参与者中资银行在并购交易和国外市场上都缺乏经验ɻ进行了广泛的访谈ɻ银行的海外愿景与投资者和分析师的怀疑态度之间通过权衡跨国交易的益处和风险ɼ一些中资银行将的矛盾引发了重要问题ɻ首要问题在于中资银行进行跨能够通过有选择ɺ有计划地投资而获得成功ɻ我们希国并购交易是否有意义ʁ虽然中资银行的规模及其强劲望本报告能够为这些银行提供一条实际的前进路径ɻ相的利润增长为其进行海外投资提供了资本和资金ɼ但是反ɼ其它银行也许不应该选择进行国际并购ɼ而应把主它们是否遵从了有力的战略理据或仅仅只是遵从资金雄要精力放在增强国内业务上ɻ同时ɼ本报告也审视了中厚的银行进行海外收购的传统ʁ它们是否拥有适当的技资银行跨国并购对全世界银行的启示ɻ5智闯海外
跨国并购的增长资银行最近在并购活动中越来越大胆ɻ自跨国并购活动的增加是一种趋势ɼ而非异常现象ɻ2006年以来ɼ交易步伐加快且交易规模首先ɼ中资银行的市值平稳上升ɻ2007年ɼ根据市值和范围也逐渐扩大ɼ如许多中资银行持有计算ɼ中资银行在世界30大银行中占有5个席位ɼ在美中外资机构的股份ɻ对于一些中资银行来国之后ʢ美国占有7个席位ʣɼ位居全球第二ɻ除此之说ɼ跨国并购是其制定多元化发展ɺ获外ɼ当前的金融危机造成了业绩鸿沟ɼ有利于在如中取技能或进入新市场计划的基石ɻ对于其它中资银行来国等新兴市场上的银行发展ɻ2007年ɼ处于危机中心说ɼ这更多的是一种机会主义策略ɼ即利用一些西方银的北美银行的平均股东总回报(TSR)约为-17%ɻ同样受行近期市值下降的机遇ɻ到危机影响的西欧银行的平均TSR为-3%左右ɻ相比之下ɼ金砖四国lzʢ巴西ɺ俄罗斯ɺ印度和中国ʣ领先银行的平均TSR达到了50%ɻ 全球舞台的交易规模更大中资银行利用跨国并购实现增长的趋势才刚刚开始中资银行第一波跨国并购浪潮发生在ɻ它们拥有价值2,730亿美元的海外资产ɻ当然ɼ就占1993年至有银行业总资产的比例来说ɼ这相对较低ɻ要想达到发2005年间ɻ在这一期间ɼ中资银行平均每年进行一笔达市场银行所持有的海外资产比例跨国收购交易ɼ中资银行的海外资ɼ但是投资范围并不广ɿ所有交易都是在产需要增长三倍大中华区范围之内ɼ达到9,000亿美元左右ɻʢ参阅图3ʣʢ主要在香港ʣ进行ɻ第二波浪潮开始于2006年ɼ且仍在进行中ɻ迄今为止ɼ中资金融服务机构已经进行了11笔跨国并购交易ɼ其中6笔交易发走向海外的情况生在大中华区以外ɻʢ参阅图1ʣ交易变得更加频繁ɺ范围更广且规模更大ɻ在第寻求增长是跨国并购活动的共同特征ɼ也是每家银行一波跨国并购浪潮中ɼ大部分交易价值都在2,000万美进行海外投资的部分理据ɻ但是ɼ其重要性因银行不同而元以下ɼ仅有两笔交易超过了1亿美元ɻ在第二波浪潮有所差别ɻ比如ɼ中国工商银行采用了主动的国际并购战中ɼ五笔交易中的每笔交易总额至少达到了10亿美元ɼ略ɼ将非有机增长作为海外扩张的可行方案ɻ目前ɼ并购其中最大的交易中国工商银行与南非标准银行集团交易已经占到该银行海外资产的71%及其海外利润的87%ɻʢStandard Bank Groupʣ之间的交易额达到了55亿美元ɻʢ参阅图2ʣ其它中资银行则将海外并购视为有机增长战略的一种补充ɻ它们按照具体情况处理并购机会ɼ而非将其作虽然跨国交易规模变大ɼ但这并没有带来更多的控为扩张战略的核心ɻ中国建设银行在悉尼和中东设立了制力ɻ2006年以前ɼ大部分交易都能获得多数股权ɻ办公室ɼ并获得了在美国开设分行的批准ɻ建行表示将自那之后ɼ跨国交易则只获得少数股权ɼ原因有二ɿ第考虑某些市场上的合适目标ɼ但是并购交易不会成为其一ɼ更多的中资银行只是第一次进行跨国交易ɼ它们希进入这些市场的主要方式ɻ望从小做起ʢ指控制力ʣɻ第二ɼ并购经验更丰富的银行一直进行更大宗的收购ɼ使得数十亿美元的投资仅购中资银行已经利用跨国并购来实现增长之外的一系得海外机构的小部分股权ɻ2007年的8笔交易中仅有2列战略ɼ包括配置过剩资金ɺ走向全球化ɺ获取能力和笔交易以及2008年上半年的1笔交易获得了控股权ɻ实现业务多元化ɻ6波士顿咨询公司
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配置过剩资金ɻ这是我们在进行跨国并购研究时最均已在新兴市场和成熟市场进行并购活动ɼ其它企业则常被提及的原因ɻʢ参阅图4ʣ在过去五年中ɼ中资银行通过推广其业务模式来追求增长ɻ中资银行自然希望继获得的资金比其发放的贷款还要多ɻ自2003年到2007续和投资于新市场的中国企业合作ɻ跟随客户进军海外年ɼ存款以16%的年均复合增长率增长ɼ达到40万亿人并成为全球机构也是我们在进行跨国并购研究时所发现民币ɼ而同时贷款的年均增长率为13%ɼ达到28万亿人的最常被提及的第二及第三大原因ɻ民币ɻʢ参阅图5ʣ2007年的存款总额比贷款总额高出30%ɼ是15%存款准备金率的两倍ɻ非有机增长战略可中国贸易部门和银行监管机构是银行进行国际扩以使银行将过剩资金运作起来ɼ这在中国人民银行对贷张的有力支持者ɻ商务部正在推动走向全球的国家政lz款实行限额管理以放缓经济增长的情况下变得尤为适策ɼ以振兴经济ɻ银行自身是中国企业扩张不可分割的用ɻ一部分ɻ据商务部介绍ɿ人民币升值lɼ流动性增加ɼ如可用的银行设施增加ɼ以及更有力的政府支持ɼ使越作为一项附加益处ɼ中资银行在配置过剩资金时可来越多的企业能够更灵活地进行海外投资并受到了极大以利用估值套利ɻ中资银行的市盈率大大高于平均值ɼ的鼓舞ɻz使得世界其它地区的银行变得相对便宜ɻʢ参阅图6ʣ但是ɼ中国政府并非盲目支持跨国并购ɼ而是谨慎走向全球化ɻ许多大型中资银行期望成为全球性银支持中资银行的海外投资ɻ中国银行业监督委员会ʢ银行ɼ而不仅仅限于声望ɻ中国各行业的公司在海外市场监会ʣ认为国际扩张对于银行业的发展和竞争力非常重变得日益活跃ɼ并成为真正的全球挑战者ɻBCG最近一要ɼ但同时也认识到这是一条非常复杂且极其危险的道份报告ʬ2008年BCG100新全球挑战者ɿ快速发展经济路ɻ银监会已经为考虑进行国际投资的中资银行制定了体百强企业如何改变世界ʭ发现ɼ来自快速发展经济体指导原则并警示这些银行进军海外的步伐不要过快ɻ银的前100家企业中ɼ中国拥有41家ɻ相比之下ɼ印度位监会副主席蒋定之希望银行先学会走路再学跑步ɼ其严居其次ɼ拥有20家百强企业ɻ许多中国的全球挑战者谨态度反映了海外扩张的现实ɻ8波士顿咨询公司
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获取能力ɻ一些中资银行进行跨国并购交易主要这些业务利润丰厚且增长稳定ɻ但是ɼ在能带来高额利是为了获得或加强自身的技能ɼ从而在国内和国际市场润ɺ强劲增长ɺ更好交叉销售机遇和基于手续费业务模中变得更具竞争力ɻ这些交易为增强这些能力提供了捷式的资产管理ɺ财富管理和投资银行这些领域ɼ中资银径ɼ使得银行可以直接获取专业知识ɼ而不必再自行开行往往发展不足ɻ同样ɼ大型中资银行在国内主要地区发ɻ一家国有银行的管理人员说ɿ中资银行需要引进拥有较高的覆盖率lɼ但他们正试图扩展到新兴和发达市发达市场的技能和知识ɻ他认为中资银行可以从外资场zɻ银行的经验中获取管理ɺIT和产品开发的能力ɻ外资银行也能提供其所在国的市场竞争和监管情况的第一手信除了能给收入流ɺ增长和业务风险带来好处之外ɼ息ɻ多元化也能减少中资银行所需的资本总额ɻ通过实现各个国家或地区资产负债表风险的多样化ɼ银行能降低内部集技能转移不但可以改变银行形象ɼ同时也可以增团层面的经济资本ɼ从而留出资本直接用于其它项目ɻ强吸引力ɻ一家全球资产管理公司的基金经理说ɿ最l终ɼ投资者需要看到能力交换ɻ他表明这一交换应当总的来说zɼ这些好处使跨国并购极具吸引力ɻ近期是双向的ɼ即中外资银行互相指导ɻ这位基金经理还表事件使中资银行具有更充分的理由进行海外交易ɻ美国示ɿ这并不是说中资银行没有能力房地产市场衰退所造成的混乱使资本充足的中资银行显lɼ而是它们在海外没有业经证明的能力ɻ只有在取得一系列成功之后ɼ这得特别繁荣ɼ并使陷入困境的银行更容易接受海外投资一无能力ʢ进行交换ʣ的成见才能得以改变ɻ者zɻ受到次贷危机严重影响的外资银行开始转向外国银行以获得急需的注资ɻ实现业务多元化ɻ跨国交易吸引了那些希望实现业务内容和业务区域多元化的中资银行ɻ许多大型中资银随着金融危机从华尔街蔓延到大众街lzlzɼ经济指行依赖于基本的存贷款业务ɼ定位于零售和商业客户ɻ数显示其影响已经超越了银行业ɼ中资银行可以找到开10波士顿咨询公司
展跨国交易的更多理由ɻ2003年BCG发表了题为ʬ在是ɼ从长远来看ɼ经济低迷时期的交易通常会创造更大萧条时期通过兼并获得成功: 在经济增长低于平均水的价值ɼ其长期优势不能以买低卖高的理据来解释lzɻ平时期并购的隐藏力量ʭ的报告ɻ该研究审视了美国相反ɼ这表明收购者在经济形势严峻的情况下更易于发1985年至2000年期间的277笔并购交易ɼ并发现在经济现尚未实现潜能的目标ɼ此可能是由于衰退时期约束力增长低于平均水平时期所进行的交易获得成功的可能性量的原因ɻ更高ɻ两年内ɼ经济疲软时的兼并所创造的股东价值比经济强势时的兼并所创造的股东价值高出%ɻ虽然当前的金融危机能提高中资银行进行海外收购的成功几率ɼ但是也不能忽视并购活动中通常需要的谨BCG2008年出版的ʬ战略家的回归ɿ在经济衰退慎感ɼ同时也不能轻视筛选交易的重要性或鼓励银行搜中利用并购创造价值ʭ报告探究了经济疲软时交易相对寻最弱目标ɻʬ战略家的回归ʭ报告发现ɼ与陷入困境成功的真正原因ɻ结果显示ɼ收购无论在经济繁荣时期的目标相比ɼ健康的目标更有可能在经济增长低于平均或低迷时期ɼ在交易宣布时都会引起市场负面反应ɻ但水平时期对收购者的股价产生积极影响ɻ11智闯海外
跨国并购的挑战与风险然支持跨国交易的理由有很多ɼ但是有一文化差异问题ɻ在北美和西欧ɼ无法转移最佳实践的些因素却告诫银行需要三思ɻ并购交易因风险特别高ɻ 破坏股东价值而遭到诟病ɻ跨国交易极具虽挑战性且还要面对最发达市场的最有经验对中资银行跨国愿景的担忧的对手ɻ中资银行面临的挑战更大ɼ其中包括与股东偏好不合拍ɻ市场对于收购的最初反应通常是令人沮丧的ɼ但这并不是没有根据ɻ有太多的变数影响买家成功交易的能并购的内在挑战 力ɻ中资银行将面临来自分析家和投资者的共同质疑ɼ以及一些特别严重的担忧ɻ在BCG2003年就并购对股东价值影响的研究中ʢ参阅报告ʬ在萧条时期通过兼并获得成功ʭʣɼ样本偏离主业ɼ代价昂贵ɻ中资银行的股东理解跨国并中64%的交易在宣布之时就出现了价值损失ɼ而56%购的理由ɻ跨国并购为银行提供了一个利用其过剩流动的样本在交易之后的两年仍继续损害其价值ɻBCG在性和高估值倍数ɼ获得有价值的专长ɼ并与投资海外的ʬ2008年银行业价值创造报告ɿ动荡时期的股东价值中国企业步调保持一致的机会ɻ但是同时ɼ许多股东对管理ʭ中指出ɼ激进的增长战略有可能会影响TSR业中资银行进行跨国并购的计划充满担忧ɻ 绩ɻ在某些情况下ɼTSR无法与由股息收益所带来的回报相比ɼ或刚开始表现强劲ɼ但最后却急转直下ɻ首先ɼ可以理解的是ɼ大多数中资银行股东关注于价值创造报告注意到ɼ在过去10年中ɼ世界上一些国内增长近几年国内生产总值(GDP)年均增长率在最大的银行采用并购战略ɼ却导致了低于平均水平的10%至12%之间ɻ经济快速扩张为业绩优异的银行业推TSRɻ波助澜ɻ除此之外ɼ中国消费者对银行业的许多需求仍未得到满足ɼ这些需求也将产生大量新的收入来源ɻ从并购交易本来就非常复杂ɼ且包含了管理ɺ监管全球范围来看ɼ银行业收入预计将在2006年到2015年和运营等方面的许多问题ɻ(参阅附录日本银行与跨间增长万亿美元lɻ中国银行业的收入预计占这一增国并购) 常见的管理问题包括缺乏高管层的支持和与长的18%zɼ约为2,000亿美元ɻ 目标企业管理团队的冲突ɻ监管问题包括难以理解的法律框架和某些情况下政府的坚决反对ɻ运营问题包这一增长规模的机遇并非没有竞争ɻ事实上ɼ随括缺乏足够的可靠信息来进行合理估值ɼ以及获取成着中国金融服务业的监管放开ɼ越来越多的外国参与本协同效应和整合运营的挑战ɻ者将进入该市场ɼ并在其出售的产品和服务上放手一搏ɼ同时也会导致经济环境变得更加拥挤但富有活大多数企业在进行并购交易以实现股东价值创造力ɻ期望时面临严峻的挑战ɻ出于多种原因ɼ中资银行面临着更加严峻的挑战ɻ这些银行的经理们一般在并购交易考虑到国内市场的高度吸引力和日益激烈的竞争ɼ和海外市场方面缺乏经验ɼ因此也不太熟悉海外监管和一些投资者认为跨国并购偏离了主业并将使银行付出昂法律环境ɻ这可能会引起自身机构和交易伙伴的质疑ɻ贵的代价ɻ许多股东希望银行关注基本业务ɿ坚实的资在运营方面ɼ中国的跨国并购交易会牵涉到更加复杂的产负债表ɺ强劲的股权回报和净利息利润ɺ更成熟的能12波士顿咨询公司
日本银行与跨国并购20年前ɼ日本银行打响了一场跨国并购之战ɼ主要然而ɼ在某些情况下ɼ海外并购交易缺乏战略理据集中于美国和西欧市场ɻ跨国并购的浪潮非常短暂ʢ从和良好的定位来创造股东价值ɻ只要银行不能为交易带1988年持续到1990年ʣɼ但却有几十笔总价值数十亿美来更多价值ɼ客户信心通常都会受到影响ɻ由于选择有元的交易ɻʢ参阅图表l跨国银行业交易浪潮先于20纪90限ɼ在国外市场运作的日本企业最终转向外资银行寻求年代日本经济低迷期兴起z) 有些交易没有达到战略价值专业化服务ɻ其它交易由于失去了目标银行中知识渊博创造的预期ɼ部分原因是因为经济低迷迫使日本银行通和经验丰富的员工或被迫遵从国外市场上限制性的政府过出售海外资产来融资ʢ尽管一些交易仍可以盈利ʣɼ规定而受到影响ɻ但同时也因为这些交易是机会主义行为ɼ并没有制定周密的计划ɻ 中资银行应该吸取日本银行的主要经验ɿ因为跨国并购本身就极具挑战性且风险很多ɼ银行必须拥有清晰同中资银行一样ɼ日本银行也有很好的理由走出国的理据以及具体的创造价值计划才能争取这些交易ɻ门ɻ大部分日本银行拥有过剩流动性ɼ并正重新定位以跟上开拓国外市场的公司客户的步伐ɻ有些银行希望通过国外合作获取新能力ɼ这样可以使它们在本国更具竞争力ɻ在国内市场上取得成功而获得的信心也会推动银行向国外发展ɻ 13智闯海外
力ʢ如在风险管理等领域ʣɺ以及开发更广泛且更具竞缺乏明确的理据ɻ由于中资银行可以在不进行海外争力的国内产品服务ɻ投资的情况下抓住巨大的增长机遇ɼ因此股东们需要听到跨国并购的明确战略理据ɻ股东们需要确信的是ɼ银跨国交易和国内增长并非互相排斥ɼ但是投资者清行进行跨国并购并不是因为其能够这么做ʢ如银行拥有楚地了解到这些交易吸引了管理层的大量关注并占用了过剩的资金或西方银行的贬值ʣɼ而是因为其应该这么公司的大部分资源ɻ一家银行能否经得住将其资本和顶做ɻ尖人才从国内运营转到国际投资的考验呢ʁ中资银行真的需要投资海外才能获得成功吗ʁ股东们肯定还没有关闭跨国并购的大门ɻ他们认识到通过这些交易的增长可以成为银行长期成功的一部从跨国交易中获取价值的挑战ɻ许多投资者对海分ɼ但这仅仅只在其是明确制定计划的结果的前提下ɻ外并购的必要性持怀疑态度ɼ同时还担心中资银行不能股东们谨防投机交易ɻ一家资产管理公司的基金经理在从这些交易中获取价值ɻ这些交易如何为银行的整体利提到中资银行计划进行海外并购时评论说ɿ我们希望l润率ɺ增长和股东总回报作出贡献ʁ银行是否拥有足够它们能更具体且能解释行动的原因ɻ我们需要确信的多的股权以获得所需的能力或施加影响ʁ更详细地说ɼ是ɼ长期来看ɼ这是有好处的ɻ同时ɼ我们还希望看到投资者对于银行执行并购交易的能力也有所担心ɻ他们协同效应和与银行强有力的战略契合ɻ z是否拥有足够的技能和经验来评估这些交易的潜在价值和风险ʁ他们是否能够识别并解决复杂的整合与文化问题ɼ为实现协同效应和技能转移铺平道路ʁ14波士顿咨询公司
制定并执行跨国并购战略虑到并购的内在挑战以及对于中资银行跨西班牙银行的成功展示了制定清晰海外并购交易战国交易计划的担心ɼ中资银行必须建立清略的价值ɻʢ参阅附录 成功因素lɿ西班牙银行的跨国晰的海外投资理据ɻ如果他们拥有很好的并购战略 )z考理由ɼ随后一定要确定哪些目标符合其战略ɻ最后ɼ他们必须制定交易执行计划ɻ银行应该着眼于哪些机构其中ʁɼ沟通战略将对成功至关重要ɻʢ参阅图7ʣ定义明确的战略理据应当引导银行筛选交易ɻ如为什么要进行跨国并购ʁ果银行的理据是要进行优质的财务投资ɼ则目标必须要有良好的历史增长与高回报收益ɻʢ参阅图8ʣ中资进行跨国并购ɼ首先要有清晰的逻辑来阐述国际扩银行对于这些业绩指标有着很高的期望值ɻ从2001年张在银行战略和愿景中将扮演的角色ɻ中资银行有三种到2006年ɼ中资银行的收入以每年30%的年均复合增方法做到这一点ɿ长率增长ɼ其有形股本回报率(ROTE)同期内平均约为13%ɻ总体来说ɼ估值套利机遇很有可能在筛选目标时首先ɼ他们可以说明跨国并购将是很好的财务投资ɼ起到一定作用ɼ在银行将并购作为财务投资时尤为明可以提高银行的股东总回报ɺ配置过剩的国内资金或实现显ɻ2007年中资银行的静态市盈率平均为37ɼ几乎高业务多元化ɻ总的来说ɼ并购交易在价值创造方面有着各出国外银行平均值的三倍ɻ种不同的记录ɻ因此ɼ将战略基于财务收入的银行需要提出无懈可击的理由来应对投资者和分析师的审视ɻ致力于获取能力的中资银行应当关注于多专长银行和提供全方位服务的机构ɼ它们一定会寻找实现技其次ɼ在跨国交易中ɼ银行可以获取能力ɼ从而增能多样化的机遇ɻ一家典型的中资银行批发银行业务强其在国内外市场的竞争力ɻ这一方法很有说服力ɼ因80%以上的收入来自于贷款和融资ɻ相比之下ɼ一家典为许多投资者会立即将海外交易与能力建设联系起来ɻ型的提供全方位服务的批发银行只有不到20%的收入来一家全球资产管理公司的组合经理表示ɿ技能转移和自于贷款和融资lɻ投资银行业务仅占到中资银行批发获取管理能力是跨国并购的真正目标ɻ不论是赚钱还是业务收入的2%ɼ而在这类提供全方位服务的批发银行赔钱ɼ若你未能实现主要目标ɼ投资就是失败的ɻ收入中却占到48%zɻʢ参阅图9ʣ第三ɼ跨国并购能给银行带来全球的形象ɺ打开新第三个战略理据ɼ走向全球化以支持中国企业客的增长点并且让银行跟上其本土客户进军海外的步伐ɻ户ɼ也将银行推向中国最大的贸易伙伴ɼ特别是那些这一理据和国家政策保持一致ɿ政府正鼓励国内企业投拥有高水平来自中国海外直接投资ʢODIʣ的国家和资海外ɼ而中资公司将继续进军海外市场ɻ银行需要强地区ɻ除了香港以外ɼ这些伙伴还包括主要的发达调其在海外市场提高竞争力的承诺ɼ而不仅仅限于打入经济体ɼ如澳大利亚ɺ德国ɺ日本ɺ新加坡和美国海外市场ɻ随着中国企业开辟新的市场ɼ它们将寻求继等ɻ中资银行也可以定位于交易量较大而来自中国续与中资银行合作的机遇ɻ但是如果中资银行提供的海的ODI较少并存在增长空间的市场ɻʢ参阅图10ʣ这外产品和服务不够充分的话ɼ这些企业最终还是得寻找就包括了发展中国家市场ɼ如巴西ɺ印度尼西亚和替代银行ɻ越南等ɻ15智闯海外
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成功因素ɿ西班牙银行的跨国并购战略在BCG近期关于银行业价值创造的年度报告ʬ动荡西班牙国际银行ʢBanco Santanderʣ开始通过明时期的股东价值管理ʭ中ɼ西班牙银行业的业绩排名确战略和海外收购来创造价值ɻ它制定了扭亏为盈的战一直在攀升ɻ在十个主要发达国家银行业中ɼ其五年期略ɼ重点关注拉美和英国协同效应高的银行ɼ并瞄准可股东总回报在2005年排名第七ɼ2006年位居第五位ɼ以利用自己现有业务专长的机会ɻ银行战略也有其它2007年升至第三位ɻʢ参阅图表l西班牙银行在股东总回成功因素ɼ如其拓展的地区都极具吸引力ɼ因为语言相报和海外投资资本回报方面表现优异zʣ另外ɼ其一年同ɺ其它文化联系或紧密的业务联系ɻ同时ɼ西班牙国期股东总回报在2007年排名第二ɻ际银行从小规模开始并逐渐培养海外专长ɼ而非一开始就进行大规模交易ɻ最后ɼ此银行也能够广泛利用被收西班牙银行业表现超出平均水平主要归功于其最大购企业或其它本土机构的管理能力ɻ银行成功的国际扩张战略ɻ这些银行已经能够从海外投资资本上获得丰厚的回报ɼ尤其是在拉美和北美市场ɻ西班牙银行将注意力转向海外投资与中资银行寻求海外发展的原因大致相同ɻ因为西班牙国内生产总值(GDP) 的强劲增长ɼ银行拥有过剩的流动性ɻ此外ɼ越来越多的西班牙企业也向海外扩张ɻ再者ɼ在美国ɼ说西班牙语人群的增长也创造了新的机遇ɻ17智闯海外
无论是何种战略理据制定了筛选流程ɼ中资银行同是偶然情况和环境使然ɻ虽然这是进入一个市场的有力样需要考虑监管问题ɻ哪些市场有利于外国投资ʁ哪些理由ɼ但是不太可能带来可持续优势ɻ这不应当成为交市场的壁垒很高ʁ比如ɼ美国允许外国公司拥有100%易的唯一理由ɻ所有权ɼ但是重大交易仍需要获得监管当局的批准ɻ政治气候也影响海外投资的可行性ɻ2007年ɼ随着美国相反ɼ中资银行应当强调其可带来的长期优势ɼ金融危机的加剧ɼ多家主权财富基金ʢ由政府控制的联如获得新收入来源ʢ若跨国交易采取合作或合资形式ɼ合投资组织ʣɼ为蒙受损失的银行提供资本ɻ不久ɼ外而非控股形式ʣɻ中国强劲的增长势头吸引了全世界企国政府参股主要银行引起了一片批评声和保护主义呼业的关注ɻ一家中资银行可以为外国企业打开大门ɼ这声ɼ部分原因是由于一些主权财富基金没有详细地说明些企业希望能在中国市场站稳脚跟但缺乏本土专长ɻ同其运作过程或动机ɻ时ɼ中资银行也能提供接近全球挑战者的机会ɼ这些挑战者崛起于中国经济的不同领域ɻ第一次投资于并购交易的中资银行也许可以在筛选过程中多加一道程序ɿ文化亲和力ɻ如果银行能够关注在评估过程中ɼ中资银行应当确保交易结构和整于和中国有着相似文化特点的市场进行海外交易ɼ压力合程度支持其目标ɻ一些中资银行在进行跨国交易时ɼ和复杂度将相应减小ɻ一般是先试水ɼ然后再逐步参与ɻ例如ɼ在交易中ɼ中资银行拥有日后购买大量股份的选择权ɼ或在目标企业筛选流程应当让银行将其搜索范围缩减到少数市中获得重要但不完全融入其中的地位ɻ为了保证实现目场上的小部分目标ɻ随着对潜在交易的评估ɼ中资银行标ɼ中资银行也许会采取交叉控股的方式ɼ每家银行拥需要考虑的不仅仅是目标企业能给交易带来什么ɻ为了有对方的部分股份ɻ这将使双方的战略和财务利益保持建立强势的谈判地位ɼ它们需要展示其为交易带来的价一致并保证重要技能得以转移ɻ值ɻ持续的金融危机以及中资银行过剩的流动性ɼ是进行海外投资ʢ尤其是在美国和西欧ʣ的明确前提ɻ而评估流程需要仔细检查所有政治和监管障碍ɻ在某且ɼ中资银行也有能力提供有价值的注资ɻ但是ɼ这只些国家ɼ对于中国政府与中资银行之间关系的成见会引18波士顿咨询公司
起一些担忧ɻ在受到高度监管的市场如美国ɼ遵从法规格的估值ɻ一些银行也许会考虑引进经验丰富的交易伙的难度较大且代价昂贵ɻ这将带来多少压力ʁ这会减少伴来估算交易的协同效应或提供有价值的谈判技巧ɻ一交易的吸引力吗ʁ特别地ɼ一定要认真列出监管批准流位经验丰富的谈判人员能够通过在交易中设定清晰的需程并预测其所需的时间与成本ɻ求来帮助中资银行增加获得所需技能的成功几率ɻ收购后整合的程度在每个交易中各有不同ɼ但是大银行应当如何执行交易ʁ多数中资银行只是选择部分而非全部整合海外目标ɻ全面整合的前提要求很高ɼ本质上是让目标公司融入收购公司严格的准备可以增加并购交易最终创造价值的几ɻ这包括了广泛的整合经验ɺ对目标企业业务的充分了解以及与被收购公司能力相当或拥有更高的能力率ɻɻ但是最终ɼ一笔交易的成功将取决于交易执行阶中资银行更有可能让目标公司保持原样段ɻ就交易而言ɼɻ在这一关键阶段ɼ中资银行应当关注于三项重要活他们也许会在一定程度上独立管理目标企业动ɺ通过合作ɿ竞标ɺ收购后整合和沟通ɻ协议保证紧密关系或者进行部分后台整合等ɻ 例如ɼ中资银行也许会通过收购专门机构如资产管理公司竞标是常见的绊脚石ɼ让ɻ经验不足的买家经常为收购目标企业管理层在帮助发展和管理中资银行业务中扮演超额付款ɻ在估值方法方面缺乏专长的中资银行承担了相当重要的角色过度支付的风险ɻɻ如果中资银行可以清晰阐述有说服力的理由来说明交易可以带来的价值ʢ如为外资银行提供进入海外市场和寻求获取新技能的银行一定要密切进入中国市场的机遇ʣɼ则可以改善其在竞标过程中的关注人才保留地位ɻ在这方面ɼ中资银行应当准备好放弃一ɻ他们也应当开发尽职调查的能力ɼ保证能进行严19智闯海外
部分运营控制权ɼ以帮助巩固关系并表明高管层希望兼的信息是非常重要的ɼ即跨国并购是战略计划的一部并成功的承诺ɻ在整合过程中ɼ中资银行应当识别绩优分ɻ沟通将在整合过程中变得更加关键ɼ特别是在银行者并激励其留下ɼ比如提供更好的雇佣条件以及非物质希望保留目标公司内部员工时ɻ中资银行也许需要揭开利益如国际轮岗等ɻ神秘面纱ɻ在某些市场ɼ客户和投资者也许会担心中资银行缺乏透明度或问责制ɺ比较官僚化和政治化以及风中资银行需要在交易执行之前制定全面的沟通计险管控能力差等问题ɻ划ɻ对于这些银行来说ɼ给投资者和海外市场发出明确20波士顿咨询公司
斩棘前行旦银行了解了海外并购的必要性ɼ其仍将我们的研究确定了中资银行的四大潜在投资机遇ɼ面对战略理据的理论和选择特定目标的每个机遇都有不同程度的可行性和战略影响力ɻ(参阅现实之间的巨大差距ɻ为了缩小差距ɼ我图11) 一们的研究试图找到可能适合中资银行的几大投资机遇ɻ该研究也拟出了与跨国并购投资于高速增长的发展中国家市场上管理良好的银相关的问题清单ɻ(参阅附录你准备好进行跨国并购了行lɻ中资银行有机会在快速发展经济体的主要银行中占吗ʁ)有少量股份ɼ以便在这些市场上占据一席之地ɻ它们应21智闯海外
当从占有那些高速增长和拥有较高股东回报记录的全国收购小型商业银行多数股权的机会ɼ然后将其作为滩头性或区域性银行的少数股份开始ɼ随后可以利用其合作阵地ɼ建立海外市场的业务ɻ它们应关注于有着相似金伙伴的经验了解海外市场的实践ɺ客户偏好以及监管框融服务文化ɺ可比的客户行为或与中国有紧密业务关系架ɼ从而为进一步扩张奠定基础ɻ中资银行也要找到协的国家或地区ɻ中资银行也应当寻找挖掘其产品和业务同效应ɼ特别是可以增加收入的协同效应ɼ以实现股东线实力的交易ɿ主要是消费金融ɺ商业银行业务和私人价值ɼ这将有助于向那些只关心国内增长的投资者展示银行业务ɻ跨国并购的战略重要性ɻ外资银行通过收购小型本土银行来拓展其在印度收购专门产品公司或产品线ɻ中资银行可以收购专尼西亚的业务ɻ2007年ɼ澳洲联邦银行ʢCBAʣ的分门产品公司的多数股权ɼ如一家独立专卖店ɼ或者购买支机构收购了印尼ANK银行ʢArta Niaga Kencanaʣ一家大型机构的某条产品线以填补能力差距并在中国和83%的股份ɻ该行动使联邦银行网络扩展了20家分行ɼ发达银行业市场实现拉动作用ɻ中资银行可以一开始关同时在帮助澳大利亚银行提高市场份额并建立增长的坚注于收购在中国市场相对较新但不断增长的业务线的产实基础上发挥了很大的作用ɼ特别是在印尼东爪哇的业品生产能力ɼ如资产管理ɺ投资银行和专业融资等业务务ɻ现在ɼ联邦银行在印尼拥有50多家分行ɼ其中包线ɻ银行应当考虑采用独立管理模式或进行反向整合ɼ括ANK银行以前的分行ɻ将管理技术和产品专家带到中国ɼ以保持业务持续性并在最大程度上转移能力ɻ投资于有价值优势的全球银行ɻ中资银行可以收购那些价值被低估的全球型银行的少数股权ɼ这也许是目中资银行也应当寻找机遇收购领先银行可能想退出前还未结束的金融危机的结果ɻ虽然这一方法有着买l或增资的专门产品线ɻ这一方法非常适用于发达市场ɻ低的优势zɼ但是就像其它形式的跨国并购一样ɼ同样和前一方法相似ɼ中资银行应当关注于资产管理ɺ投资也面临着战略ɺ交易和整合的挑战ɻ这些收购应该植根银行和专业融资ɻ这一方法实现了最佳实践能力转移并于收购银行的公司和国际战略中ɻ除此之外ɼ中资银行提供品牌和渠道优势ɻ但是ɼ这也带来了更加复杂的交需要展示并购专长ɼ协商学习举措以培养具体能力ɼ建易和整合问题ɻ立控制指标如通过投票权ɺ董事会席位ɺ轮值和合作协议等ɼ并制定全面的战略实现股东价值ɻ收购小型商业银行ɻ在中资银行已经对市场ɺ客户和监管框架有了充分了解的国家或地区ɼ它们可以寻找22波士顿咨询公司
你准备好进行跨国并购了吗? 在与中国银行业参与者进行广泛访谈的基础上ɼ根√ 你的国际扩张是否有清晰的方向? 比如ɼ你是否据我们在一般并购活动以及在中资银行并购活动中的经制定了针对特定地区ɺ客户群和产品的计划?验ɼ我们设计了一系列问题ɼ帮助中资银行判断其是否已经为海外交易做好了准备ɻ˘ 你的跨国并购战略是否和整体战略密切相关?定义你的战略√ 你是否为交易定义了清晰的理据?˘ 你的公司战略是否定义清晰?√ 该理据是否与你的公司和国际战略保持一致?√ 你是否清晰地了解行业情况和自身所处的相对评估能力和海外并购的内在承受能力位置?˘ 你是否明确了你所具有ʢ及所需ʣ的内部能力?√ 你是否定义了客户群并识别了目标?√ 你是否将现有能力和领先专有能力进行分类?√ 你是否拥有针对每个客户群的现在及未来产品服务组合的愿景?√ 你是否识别了能力差距和填补这些差距所需的努力?√ 你是否设定了整体财务业绩目标ʁ你现在的计划是否能够实现这些目标?√ 你是否了解你愿意分享哪些专有或特别能力?√ 你是否定义了清晰的品牌ɼ以加强并体现你的√ 你是否拥有并购相关经验和专长来支持与目标公司战略?筛选ɺ尽职调查ɺ谈判和整合相关的所有活动?√ 你是否将战略分解为业务部和分行的年度目标?˘ 你是否了解什么资源可以用来进行海外投资?˘ 你是否发现了未来增长来源?√ 你是否发现了资本的吸引力和可用性?√ 你是否明确了哪些业务将增长ɼ哪些需要保持?√ l合适z资本是否可用ʁ 你将使用现金还是股权? √ 你是否知道哪些业务需要在扩张之前加以巩固ɼ哪些应该剥离?√ 你是否了解交易对你的债务能力和信贷评级的影响?√ 你是否清楚地了解并购应该带来多少增长?˘ 你是否具有所需的内部支持水平?˘ 你是否拥有清晰的国际战略? √ 你是否能够获得管理层ɺ业务部和地区团队的√ 你对未来国际步伐是否有前景目标?支持?√ 你是否进行了全面的考虑并计算了进行国际扩√ 董事会是否支持你?张的机会成本?√ 你是否拥有交易团队的支持 (如进行尽职调查√ 你在所瞄准的国际细分市场上是否具有竞争优势?和整合) ?23智闯海外
你准备好进行跨国并购了吗? (续)˘ 你是否具有所需的外部支持水平?˘ 你是否根据经验估算了执行的容易程度?√ 你是否拥有充分的监管支持 (中国和海外)?√ 你是否明确了收购的竞争性?√ 你是否拥有足够的股东支持?√ 你是否评估了并购专长水平?˘ 你是否发现了合理的时间框架或机遇窗口?√ 你是否了解你的目标和竞争对手的并购专长水平?√ 关键能力是否能在你需要时提供支持?评估财务和经济影响√ 财务资源在交易中是否可用?˘ 你是否拥有进行尽职调查以防止不良交易的流程?√ 你是否了解你的内外部支持将延续多久?√ 你是否绝对了解相对于同业的自身尽职调查团评估投资机遇队的经验和专长?˘ 你是否拥有有力的目标选择标准?√ 你是否能够估算目标预测的准确性?√ 你是否制定了合理的增长目标?˘ 你是否有信心进行尽职调查以避免过度支付?√ 你是否识别了正确的客户群?√ 你的尽职调查团队是否定义了可比倍数对目标进行适当估值?√ 你是否了解需要具备何种分销能力?√ 你的尽职调查团队所确定的协同效应预期是否√ 你是否对地区或国家进行了优先排序?合理?√ 你是否了解需要哪些产品服务能力?√ 你的尽职调查团队是否拥有实现交易并增加股东价值的估值记录?˘ 你是否建立了根据一系列标准来筛选机遇的流程?˘ 你是否明确了实现价值最大化的股东和投资结构?√ 你是否识别了可合作的伙伴?√ 你是否了解是小股还是大股将实现价值最大化?√ 你是否识别了负担得起的合作伙伴? √ 你是否了解是现金还是股权投资将实现价值最√ 你是否找到了非常合适的合作伙伴?大化?˘ 你是否了解如何创造协同效应?˘ 你是否了解交易对公司财务的影响?√ 你是否识别了收入协同效应? √ 你是否预测了交易的股本回报率ʢROEʣ?√ 你是否计算了成本协同效应 (持续性和一次√ 你是否计算了交易的股东总回报ʢTSRʣ?性)?24波士顿咨询公司
你准备好进行跨国并购了吗? (续) √ 你是否确定了对上市交易股份的影响?˘ 你是否创建了管理组织变革的流程?√ 你是否识别了对债务能力和信贷评级的影响?√ 你是否制定了收购前和收购后的沟通战略?√ 你是否能使股东确信跨国并购计划的必要性或√ 你是否制定了员工留存战略?收益?√ 你是否了解将如何管理跨部门交流?选择并执行交易√ 你是否识别了潜在的文化交融障碍并制定了克˘ 你是否了解将如何进行谈判获得优势条款?服障碍的流程?√ 你是否发现了有利于谈判地位的潜在条款?√ 你将如何在谈判和交易过程中获得目标公司的支持?√ 交易失败时ɼ你是否拥有应急计划? ˘ 你将如何与主要利益相关者进行沟通以保证获得他们的支持?√ 你是否建立了传达交易好处的战略?√ 你是否识别了你公司的主要股东并相信能获得他们的支持?√ 你是否识别了所有主要的外部利益相关者并建立了确保获得必要支持的流程?˘ 你是否识别了交易所需准备的内容?√ 你是否准备了一百天的整合计划?√ 你是否识别并安排了新的角色ɼ同时明确了达成一致的功能划分?˘ 你是否了解如何管理和评估收购?√ 你是否制定了增长或维持核心业务的战略?√ 你是否建立了能力转移团队ɼ包括双方的代表和参与人员? 25智闯海外
对外资银行的启示然国际并购极具挑战性ɼ但是中资银行仍但是ɼ许多中资银行希望获得真正的合作ɻ它们不在不懈努力地提升其国际化形象ɻ现在ɼ仅仅只是在寻找分配资本的途径ɼ同时也在寻求获取新中资银行除了拥有巨大的市值规模之外ɼ能力的机遇ɼ以提高其国内外产品和服务的水平并利用虽在很多方面可能还不能称为巨人ɼ但是它它们在新兴市场上的能力ɻ为此ɼ中资银行将寻求更有们必将在全球金融服务业市场上扮演越来意义的企业联盟ɻ越重要的角色ɻ建立本土和双边合作机遇ɻ外资银行应当寻找机遇中资银行对外并购的长期影响非常巨大ɻ其规模本为中资银行提供服务于国际化客户群的平台和能力ɻ这身就足以影响最大的市场ɼ特别是当这些银行能够利用些好处就是中国工商银行以55亿美元收购南非标准银中国全球挑战者的发展动力ɼ开发中国巨大的财富和资行20%股份的主要原因ɻ工商银行董事长姜建清表示ɿ产资源以及将企业关系拓展到国外时ɻ从战略角度来看lɼ工商银行一直在寻求扩张国际业务的机遇ɼ特别是在非洲ɼ因为中国和南非之间拥有大量但是ɼ出于各种原因ɼ中资银行不能寄希望于将国的贸易往来和紧密长久的友谊ɻ随着许多大客户寻求在内的成功直接转变成海外的成功ɻ它们仍需要发展或获非洲投资ɼ跨国金融服务的需求也在迅速增加ɻ标准银取核心技能和能力ɼ从而在海外市场斩获成功ɻ同时ɼ行在南非市场占有领先地位ɼ且是真正遍布非洲的银它们还需要建立良好的声誉并能在复杂的法律和监管框行ɼ代表了工商银行可以合作的最佳组织ɻz架下游刃有余ɻ因此ɼ中资银行跨国并购的激增对于外资银行来说ɼ至少在近期ɼ更多的是机遇而非威胁ɻ南非标准银行CEO杰克·马理ʢJohn Jacko Mareelzʣ也强调了此项交易的双赢效果ɼ他说ɿ 南非标准银行与l中资银行跨国并购的激增ɼ无论是短期还是长期ɼ中国工商银行之间的合作很有吸引力ɼ因为双方都为此对外资银行都具有一定的启示ɻ外资银行需要制定主动关系带来了大量互补的利益ɻ双方银行能通过创造新的战略ʢ和反应型战略ʣ来应对中资银行的跨国增长ɻ我收入来源ɺ获得新伙伴的专长并分享独特的本土市场知们发现了外资银行可以得利于中资银行国际扩张机遇的识和专门技术而获益ɻ通过与非洲最大的银行南非标准四个方面ɻ银行合作ɼ中国工商银行将能加强其对在非洲经营业务的国内客户的服务ɻ z利用中资银行作为新的资本来源ɻ现金充足的中资银行能帮助外资银行渡过目前的难关ɻ多家西方提供资产剥离的机遇ɻ银行也许可以通过出售业务银行已经成功获得了海外投资者的支持ɻ花旗银行线ɼ以减轻资本压力并重新关注于核心目标ɻ中资银行ʢCitigroupʣ是美国资产最大的银行ɼ因住房抵押贷在这些并购中具备所需的资本和动力ɼ这是快速获得能款损失而造成其市值大幅削减之后ɼ获得了阿布扎比投力和市场份额的方法ɻ另外ɼ中资银行并不是直接的竞资局ʢAbu Dhabiʣ的大量现金注资ɻ2007年7月ɼ英争对手至少目前不是ɼ因此对于希望剥离业务线的国巴克莱银行ʢBarclaysʣ同意将其%的股份出售给银行来说ɼ这是个很不错的选择ɻ中国国家开发银行ɻ国有迪拜国际金融中心在5月份购买了德意志银行ʢDeutsche Bankʣ%的股份ʀ鉴于总的来说ɼ这种交易的双赢效果非常明显ɻ2008美元继续疲软和次贷危机所造成的混乱ɼ该银行表示正年4月ɼ通用电气公司收购了花旗资本ʢ花旗集团在北在美国寻求收购机会ɻ美的商业贷款和租赁业务ʣ之后ɼ通用电气副董事长26波士顿咨询公司
Michael A. Neal声称ɿ这一收购代表了通用电气另一进行反向并购lɻ虽然很遥远ɼ但是仍有可能通过兼个巨大增长的机遇ɼ一个帮助我们为客户提供更多服并一家一级或二级中资商业银行和国际银行来建立全球务的机遇ɻ北美花旗银行首席执行官Peter Knitzer也领导地位zɻ中资银行需要把大量的管理控制权交给外资对该项交易印象深刻ɿ这一交易使花旗集团从非核心银行lɼ并将面临包括管理ɺ文化和运营差异在内的一系领域释放资本并重新把资本分配到利润增长机遇最大列风险ɻ此外ɼ目前尚不清楚中资银行在多大程度上愿的领域ɻ意和外国管理团队分享控制权zɻ27智闯海外
推荐阅读波士顿咨询公司出版了其它相关ʬ战略家的回归ɿ在经济衰退中利ʬ2006年全球财富报告ɿ站在客户的报告和文章ɼ并可能会引起高级财务 用并购创造价值ʭ 视角ʭ管理人员的兴趣ɻ近期报告包括ɿBCG报告 BCG报告2008年5月出版2006年9月出版ʬ2008年银行业价值创造报告ɿ动荡ʬ中国银行业: 外资银行进入者的成 时期的股东价值管理ʭ 功战略ʭBCG报告BCG报告2008年7月出版2006年5月出版ʬ2008年BCG100新全球挑战者: 快速ʬ组织中国ɺ印度和其它快速发展经 发展经济体百强企业如何改变世界ʭ 济体的全球优势ʭBCG报告BCG报告2007年12月出版2006年3月出版ʬ2007年全球资产管理报告ɿ增长的ʬ在萧条时期通过兼并获得成功: 在 困境ʭ 经济增长低于平均水平时期并购的BCG报告 隐藏力量ʭ2007年11月出版BCG报告2003年7月出版ʬ2007年全球财富报告ɿ发挥人力资 产价值ɼ保持强劲增长势头ʭBCG报告2007年9月出版ʬ下个十亿银行消费者ʭ金融服务行业的当前契机2007年6月出版ʬ融合风险和战略以创造价值ʭ金融服务行业的当前契机2007年4月出版ʬ2007年银行业价值创造报告ɿ繁 荣兴盛的全球银行业ɿ赫然崛起的 巨人ɺ不断攀升的盈利和持续强劲 的增长ʭBCG报告2007年4月出版28波士顿咨询公司
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