中行战略 – 未来五年的主战场
修改稿
二OO四年一月十五日
The Boston Consulting Group
- 1 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
历时五个月的项目取得了丰富的成果
主要信息来源
高管层访谈
江苏，天津和
伦敦分行实地
走访
客户访谈
定量的市场
调研
定性的客户座
谈会
BCG 知识库
第三方数据
主要信息来源
高管层访谈
江苏，天津和
伦敦分行实地
走访
客户访谈
定量的市场
调研
定性的客户座
谈会
BCG 知识库
第三方数据
大量的项目工作 取得了丰富成果
BCG 分析
市场规模估计
和预测
客户分析 /市场
调研
竞争者分析
对中行现状进
行评估
BCG 分析
市场规模估计
和预测
客户分析 /市场
调研
竞争者分析
对中行现状进
行评估
战略汇总
远景目标、重
点和目标的确
立
战略重点
行动计划
财务分析
战略汇总
远景目标、重
点和目标的确
立
战略重点
行动计划
财务分析
The Boston Consulting Group
中行战略 – 未来五年的主战场
The Boston Consulting Group
行动计划
The Boston Consulting Group
远景目标、重点和目标
The Boston Consulting Group
市场调研
The Boston Consulting Group
盈利性分析
The Boston Consulting Group
市场预测与分析
The Boston Consulting Group
中国银行的优势和劣势
The Boston Consulting Group
竞争分析
- 2 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
前 言
本文是波士顿咨询公司于2004年1月15日在北京向中国银行做陈述报告所示材料
在报告会上，这份材料是讨论的重点；如果没有伴随口头的描述这份报告是不完
整的。因此本文对于与会人员最具意义
本文的分析是以市场和中国银行所能提供的最充分的数据为基础的。对于数据不
完整或没有数据的情况，双方已进行讨论并达成一致估计，并用以支持各项分析
- 3 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
市场细分框架
1. 概述
- 六大省市
- 其它省份
- 香港
- 澳门
- 其它海外市场(中行拥有海外
分行的地区)
- 大型企业
- 中型企业
- 小型企业
- 零售富有
- 零售小康
- 零售大众
- 海外市场当地客户
- 海外与中国相关客户(包括跨
国公司和中国企业)
地区细分市场 客户细分市场
- 人民币零售贷款
- 人民币公司贷款
- 人民币零售存款
- 人民币公司存款
- 人民币零售中间业务
- 人民币公司中间业务
- 外币贷款
- 外币存款
- 外币中间业务
- 海外市场当地产品
- 海外与中国相关产品
- 全球市场产品
产品/业务细分市场
国内分行
海外分行
- 4 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
市场细分框架
2. 地区市场详述
- Top 6 provinces
- Other Provinces
- Hong Kong
- Macau
- Overseas Domestic
markets (where BOC has
an Overseas branch)
地区
- 按2008年市场收入预测排序的六大省市：广东(包括深圳)
、上海、北京、浙江、江苏、山东
- 海外分行进一步细分为香港、澳门和其它海外市场
- 香港和澳门占中行目前海外业务量的绝大部分
- 全球范围有超过23家其它主要的海外分行
定义和说明
- 六大省市
- 其它省份
- 香港
- 澳门
- 其它海外市场(中行拥有海外
分行的地区)
国内分行
海外分行
- 5 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
市场细分框架
3. 客户细分市场详述
- 大型企业
- 中型企业
- 小型企业
- 零售富有
- 零售小康
- 零售大众
- 海外市场当地客户
- 海外与中国相关客户(包括跨
国公司和中国企业)
客户群
- 全省和全国性的中国公司，营运收入或资产 > 3亿元人民币
- 全省和全国性的中国公司，营运收入或资产介于3千万 – 3
亿元人民币
- 全省和全国性的中国公司，营运收入或资产介于5百万 – 3
千万元人民币
- 家庭月收入> 1万元人民币的零售客户，约占~%人口，
其中包括小企业业主
- 家庭月收入介于6,000元 – 1万元人民币的零售客户，约占
总人口的2%
- 家庭月收入< 6,000元人民币的零售客户，约占总人口的
%
- 在中国没有大量业务或银行业务需求的外国/海外公司客户
- 具有海外银行业务需求以及在中国有大量业务的客户，包
括进入海外市场的国内公司和进入中国市场的海外公司
定义和说明
国内公司
海外公司
国内零售
- 6 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
市场细分框架
4. 产品细分市场详述
- 人民币零售贷款
- 人民币公司贷款
- 人民币零售存款
- 人民币公司存款
- 外币公司贷款
- 外币公司存款
- 外币零售存款
- 人民币零售中间业务
- 人民币公司中间业务
- 外币公司中间业务
- 海外市场的当地产品
- 海外市场与中国相关产品
- 全球市场产品
产品
- 人民币零售和公司存贷款产品
- 外币零售和公司存贷款产品。 外币零售贷款忽略不计
- 本外币零售和公司中间业务产品
- 在海外市场上提供给外国客户的当地产品，例如在纽约为
美国公司提供的美元贷款
- 在海外市场上为与中国相关客户提供的当地产品，例如在
纽约为中石化提供的美元贷款
- 其它资金、交易等全球市场产品
定义和说明
人民币业务
海外业务
外币业务
中间业务
- 7 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
第 8-20 页
第 34-49 页
第 21-33 页
第 59-67 页 第 68-87 页
第 50-58 页
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2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
第 8-20 页
第 34-49 页
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第 59-67 页 第 68-87 页
第 50-58 页
- 9 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
市场机会
要点
对中行而言，最具吸引力的市场是中国 – 无论从短期还是从长期来看
在中国市场中有几个领域尤其重要
• 六大省市将在2008年占全国市场总规模的50%以上
• 虽然零售客户的重要性将上升，公司客户仍是最重要的细分市场-大型企
业和高端零售客户(1) 是重点客户群
• 传统的人民币产品仍将是增长的关键 – 中间业务的重要性只会逐步增加
(1) 包括富有和小康客户群
- 10 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国及各主要海外市场规模和增长(1) （2002 – 2008）
市场收入增长额，1000亿元人民币
市场增长率预测
（ 02-08年均增长率）
2008年的市场收入
(10亿元人民币)
对中行而言，中国内地市场最具吸引力
1. 短时期内（2002-2008）最大并且增长最快速的市场
(1)海外市场总收入: 市场规模（通过贷款总额估算）乘以估计的利差；海外市场的增长率根据其GDP增长率估计得出
资料来源：各国央行网站、公司年报、分析报告；BCG分析
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
中国
日本
香港和澳门
澳大利亚
美国
英国
- 11 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
对中行而言，中国内地市场最具吸引力
2. 长期中国将成为全球最大的银行业市场
由于绝对规模较大，在中国建立长期制胜地位的竞争者将能够建立全球领先的地位由于绝对规模较大，在中国建立长期制胜地位的竞争者将能够建立全球领先的地位
总GDP
(10亿美元)
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
2000
2010
2020
2030
2040
年份
超过英国/德
国/法国
超过英国/德
国/法国
超过日本超过日本
到2040年有可能挑
战美国成为全球最
大的经济体系
到2040年有可能挑
战美国成为全球最
大的经济体系
资料来源：高盛研究报告
中国
法国
日本
英国
美国
德国
到2020年中国将成为世界第二大经济体系
- 12 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
在中国国内，6大重点省市最具吸引力
国内市场规模大且增长迅速
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 50 100 150 200
北京
市场增长率预测
(02-08年均增长率)
2008年的市场收入
(10亿元人民币)
山东
江苏 浙江
上海
广东
市场规模和增长（2002 – 2008）— 中国各地区市场
六大省市
占2008年市场
总收入的比例
占收入增
长的比例
市场收入增长额， 50亿元人民币
重要的地区市场
53% 55%
（占中国市场比例）
资料来源：中国人民银行、公司年报、各种分析报告；BCG分析
- 13 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
虽然零售的重要性不断上升，但公司客户
仍将是最重要的客户群
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 200 400 600 800 1000
公司
零售
中国各客户群的规模和增长率
资料来源：中国人民银行、公司年报、各种分析报告；BCG分析
市场收入增长额(02-08)，
100亿元人民币
零售 公司
市场收入增长率预测
(02-08年均增长率)
2008年的市场收入
(10亿元人民币)
- 14 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
0 100 200 300 400 500
大型企业和高端零售客户是最具吸引力的客户群
1. 规模和增长
市场收入增长率预测
(02-08年均增长率)
2008年的市场收入
(10亿元人民币)
大型企业
小型企业
大众+中产
阶层
小康阶层
富有阶层
中型企业
中国各客户群的市场规模和增长
资料来源：中国人民银行、公司年报、各种分析报告；BCG分析
大型企业
富有+小康
占2008年市场
总收入的比例
占收入增
长的比例
主要客户群
52%
54%
54%
66%
市场收入增长额，
100亿元人民币
（占公司银行业务比例）
（占零售银行业务比例）
重点客户群
- 15 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
%
%
%
%
0 50 100 150 200 250
大型企业和高端零售客户是最具吸引力的客户群
2. 利润潜力
公司
(1) 税前营运利润（拨备后）
资料来源：中国人民银行、公司年报、各种分析报告；BCG分析
公司客户（特别是大型企业）仍将非常重要… … 同时零售客户的重要性也将增加
2008年营运利润（拨备后）
2008年税前
资产回报率预测
（拨备后）
大型企业
富有
小康
小型企业
中型
企业
中产+大众
48%
43%
9%
8%
15%
14%
8%
16%
4%
10%
16%
9%
2002 2008
大型企业
中型企业
小型企业
富有
小康
中产+大众
零售
200 480
各客户群对利润总额(1) 的贡献度
2002-2008 利润(1) 增长额，
100亿元人民币
零售 公司
- 16 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
传统的人民币产品仍是关键
1. 规模和增长
零售中间业务
零售人民币贷款
公司中间业务
公司人民币
贷款
公司人民币
存款
2008年的市场收入
(10亿元人民币)
零售外币存款
公司外币贷款
公司外币存款
市场收入增长率
预测（ 02-08年
均增长率)
资料来源：中国人民银行、公司年报、各种分析报告；BCG分析
中国各产品类型的市场规模和增长
人民币存/贷款
外币存/贷款
中间业务
主要产品
87%
3%
10%
84%
2%
14%
占2008年市场总
收入的比例
占收入增
长的比例
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 100 200 300 400 500
零售人民币
存款
市场收入增长额，
200亿元人民币
人民币贷款/存款 中间业务
外币贷款/存款
- 17 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
%
%
%
%
0 50 100 150 200 250
传统的人民币产品仍是关键 中间业务的重要性仅会逐步增加
传统的人民币产品仍是关键
2. 利润潜力
2008年营运利润(拨备后)
税前资产
回报率(拨
备后)预测
零售人民币存款
公司人民币存款
零售人民币贷款
公司外币贷款
公司外币存款 零售外币存款
公司人民币贷款
各产品类型对利润(1) 的贡献度
人民币存款
人民币贷款
中间业务
人民币存款
人民币贷款
200 480
外币存款
外币贷款
中间业务
外币存款
零售
公司
(1) 税前营运利润（拨备后）
注： 中间业务并未在图中体现出来，因为中间业务不是以资产为基础的产品，不能以资产回报率作为利润率的衡量指标
资料来源： 中国金融年鉴、各种分析报告；BCG分析
2002-2008 利润(1) 增长额，
100亿元人民币
人民币 外币
30% 26%
%
%
29%
26%
%
%
9%
10%
25%
26%
%
1%
3% 4%
6%
1%
2002 2008
- 18 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中间业务的重要性仅会逐渐增加
(1) 以市值为权重计算的全球四大银行的加权平均（汇丰银行、摩根大通、美洲银行和皇家苏格兰银行）
资料来源：公司年报、BCG数据库、BCG分析、汇丰报告
2002年收入组成比较
净收入/资产 (%)
48%
非利息收入/总收入
非利息收入
净利息收入
虽然有较大增长潜力… …中间业务相对于全球标准仍较低
中间业务收入要取得大幅增长，需要克服巨大障碍
中间业务收入来源：
帐户服务
银行卡
基金管理
全球托管
承销和公司财务
信托
住房贷款服务权
保险
经纪业务收入
信贷
进/出口
汇兑
租赁维护
其它
总收费和佣金
份额
19%
13%
11%
3%
3%
1%
1%
8%
8%
8%
6%
3%
2%
13%
100%
中国总体结构性
差距
大/中
大/中
大
大
大
大
大
中
中
小
小
小
不详
不详
汇丰银行中间业务收入的构成
约70%存
在大/中程
度的差距
(
2
)
(
3
)
中国
市场
国际经
验(1)
%
% %
12%
(2002)
%
(2002)
%
（2008预测）
24%
（2008预测）
- 19 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
市场机会
要点及对中国银行的启示
对中行而言，无论短期或长期，中国都将
是最具吸引力的市场
在中国市场，以下几个细分市场最为重要
• 到2008年，6大重点省市将占市场总量的
50%以上
• 尽管零售客户的重要性不断上升，公司
客户仍将是最重要的客户细分
• 重点客户细分市场为大型企业客户和高
端零售客户(1)
• 传统的人民币产品仍将是增长的关键 –
中间业务的重要性只会逐步增加
虽然海外市场仍将十分重要，对中行来讲
短期内的主要机会在于中国市场
短期在中国制胜将帮助中行在长期取得全
球领先地位
在6大重点省市中制胜至关重要
中行需要继续保持其在公司和零售业务上
强劲的增长势头
中行需要制定战略以在重点客户细分市场
（大型企业和高端零售客户）取胜
尽管外汇业务仍很重要，中行只有建立起
人民币业务的强大地位才有可能保持其在
中国银行业的领先地位
(1) 包括富有和小康客户
- 20 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
地区细分市场 客户细分市场 产品/业务细分市场
市场机会
细分市场建议总结
特别重要的
细分市场
国内分行
海外分行
-大型企业
-中型企业
-小型企业
-零售富有
-零售小康
-零售大众
-海外市场当地客户
-海外与中国相关客户(包括
跨国公司和中国企业)
-六大省市
-其它省份
-香港
-澳门
-其它海外市场(中行拥有海
外分行的地区)
-人民币零售贷款
-人民币公司贷款
-人民币零售存款
-人民币公司存款
-人民币零售中间业务
-人民币公司中间业务
-外币贷款
-外币存款
-外币中间业务
-海外市场当地产品
-海外与中国相关产品
-全球市场产品
- 21 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
第 8-20 页
第 34-49 页
第 21-33 页
第 59-67 页 第 68-87 页
第 50-58 页
- 22 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
全球领先银行的成功经验
要点
1. 国内市场的主导地位： 领先的全球银行都在国内市场建立了主导性地位并因此获取了超额利润
2. 海外业务：对大多数银行来说，海外行动风险大且成本高。成功的全球银行采取三种战略
• 建立海外市场的当地业务，利用现有的国内市场能力，在各海外市场建立一定规模，成
为一家真正的当地银行
• 参与重要金融中心的全球性/地区性市场业务
• 支持本国客户，特别是大型企业业务的发展
3. 零售和公司业务的平衡：强有力的零售地位对于长期制胜十分重要，平衡了公司业务较大的利润
波动性
4. 运营模式：为各关键客户群定制差异化的运营模式对于建立和维持市场领先地位十分重要
- 23 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
(%)
香港
欧洲
其他亚太地区
北美
南非
资料来源： 年报，公司网站，BCG分析
在香港各市场的主导地位
个人银行业务 (#1)
消费贷款 (#1)
按揭贷款 (#1)
信用卡 (#1)
商业贷款 (#1)
港元定息债券 (#1)
经验一：建立国内市场的主导地位
1. 示例：花旗与汇丰
汇丰银行拨备前的营运利润
(根据地区)
41%
11%
13% 2%
34%
在北美各市场的主导地位
零售银行业务 (#1)
信用卡 (#1)
美元银团贷款 (#2)
投资级别的企业债券 (#1)
外币买卖业务 (#1)
现金管理 (#1)
欧洲/中东/非洲
日本
亚洲
其他
12%
8%
11%
9%
61%
北美
花旗集团净收入
(根据地区)
- 24 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验一：建立国内市场的主导地位
2. 可以获得超额利润
(1) 对低于500,000港币的存款；2003年5月的新闻报刊公布了标准利率
(2) 包括浙江第一银行的存款
资料来源：香港经济时报；公司报告；香港金融管理局；分析报告；BCG分析
0
7 days 1 month 3 month
存款利率 (%)
港基
星展
汇丰/恒生/
中行/渣打
东亚
永亨
(2)
存款市场份额
香港的定价实例
市场领先者提供的利率要低的多(1)... ... 但他们仍然占据存款市场的大量份额
%
%
%
%
%
% %
%
0%
10%
20%
30%
汇丰 中行 恒生 渣打 东亚 永亨 星展 港基
7天 1个月 3个月
- 25 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验一：建立国内市场的主导地位
3. 国际经验表明，需要至少15%的市场份额才能位居市场
前2位– 这在中国同样适用
各主要省市市场份额产品和客户细分市场份额
各细分市场排名前2位银行的市场份额（2002）
资料来源: 中国人民银行, 中国金融年鉴, 中行内部数据; BCG分析
六大省市排名前2位银行的市场份额（2002）
30%
14%
17%
15%
31%
22%
25%
20%
排名第一银行的市场份额
排名第二银行的市场份额
公司人民
币存款
零售人民
币存款
公司人民
币贷款
零售人民
币贷款
上海
北京
江苏
广东
浙江
山东
17%
15%
15%
15%
12%
13%
18%
19%
20%
20%
21%
36%
- 26 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验二：海外业务
1. 为参与海外当地市场，全球领先银行基于其在本国市场的
能力大量投入，在海外当地市场成为重要竞争者
在海外市场成功的银行往往：
1. 集中于一个特定细分市场
2. 在该市场拥有一些特定能力
3. 以该银行的本土市场为基础
许多银行通过收购获取起始的市场份额
例如，花旗银行在亚洲的信用卡业务中处于领先
地位 开展海外业务的最佳成功经验
%
%
15%
排名
前10名
前2名(1)
低于前10名
示例：花旗银行在泰国的市场份额（2002）
(1) 根据信用卡发行量排名
资料来源: 贷币与银行杂志，各类报告，BCG分析
信用卡
贷款
存款
- 27 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验二：海外业务
2. 许多银行的海外运营仅集中于少量选定业务
2003年排名表 (亚洲 – 除日本外)
银团贷款 – 安排行 • 大型澳洲银行是亚洲（不包括日本）银团贷款以及其它公司业务的主要竞争者（占据前5名中
的3个位置）
• 然而澳洲的银行却从未积极地在海外建立当地
的银行业务，因为它们相对于当地的主要竞争
者（例如香港市场上的汇丰银行和新加坡市场
上的星展银行）不具有明显的竞争优势
示例：在亚洲市场的澳洲四大银行
1. 汇丰
2. 花旗
3. 澳纽银行集团
4. Westpac 银行集团
5. 澳洲国民银行
6. 渣打银行
7. 荷兰银行
8. 中国银行
9. 中国工商银行
10. 澳洲联邦银行
金额
（10亿美元）
资料来源：亚洲金融，Dealogic，银行访谈；BCG分析
实例1：在领先的金融中心有选择地参与全球市场业务
- 28 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验二：海外业务
3.许多银行的海外运营仅集中于少量选定业务
示例：香港市场上几家业务较为集中的
主要外国银行 在亚洲的重点业务
• 支持其本国公司客户在亚洲的业务（贷款通常经
由总部批准后发放）
• 参与国际贸易融资业务（主要是与其本国间的贸
易往来）
• 参与银团贷款（尤其是对本国大型企业客户的银
团贷款）
加拿大第一大银行
意大利第一大银行
意大利第二大银行
奥地利第一大银行
德国第二大银行
日本第一大银行
.
.
.
加拿大皇家银行
意大利联合商业银行
意大利联合信贷银行
奥地利银行
德国从属社团银行
日本瑞穗实业银行
实例2：支持其本国市场业务（主要是大型企业）在海外的发展
- 29 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
0
10
20
30
40
50
60
1992 1996
经验三：零售与公司业务的平衡
1. 零售业务可以平衡公司业务利润的不稳定性
实例：零售业务使花旗银行克服危机并重获新生
92-96年间，零售银行业务创造了
260亿美元的股东价值
总价值 (10亿美元)
新兴市场公司业务
30%
全球关系银行业务
10%
新兴市场零售业务
20%
成熟市场零售业务
40%
市值 70亿美元 490亿美元
23%
25%
12%
40%
(1) 总回报基于年度股东总回报，以86年12月的总回报为100
资料来源：公司年报；BCG分析
花旗银行受到房地产业务和发展中国家债券危机的重创
股东总回报 (%)
花旗银行股东总回报(1) (以1986为基准)
和S&P指数
商业房地产
和发展中国
家债券危机
开始
启动了
2年计划
零售银行业务
促进恢复
花旗银行
S&P指数
0
100
200
300
400
500
600
1
9
8
6
1
9
8
7
1
9
8
8
1
9
8
9
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
价值增长额
260亿美元
420亿美元
160亿美元
花旗银行市场价值细分
- 30 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验三：零售与公司业务的平衡
2. 在中国公司业务的前景比零售更具不可预测性 – 主要由
于监管上的变动
2008年资产
回报率预测
（拨备后)
2008年营运利润（拨备后）
(1) 税前收入利润（拨备后）
资料来源：中国统计年鉴、各种分析报告；BCG分析
零售 公司
2002-2008利润(1) 增长额，
100亿元人民币
中型
企业
大型企业
小型企业
在激进的利率放开政策下利润率和利润增长的变化（模拟情景）
%
%
%
%
0 50 100 150 200 250
• 利率下限取消导
致利润下降
• 资本市场的发展
会降低贷款量
• 利率下限取消导
致利润下降
• 资本市场的发展
会降低贷款量• 可以向小型企业收取更高利息
• 银行服务小型企业
的能力增强使业务
量增加
• 可以向小型企业收
取更高利息
• 银行服务小型企业
的能力增强使业务
量增加 中产+大众
小康
富有
- 31 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
1. 为客户提供个性化
的服务
专属的高端客户业务中心
个人客户经理
基于客户进行帐户合并
资料来源：花旗银行
2. 提供综合性产品
及工具
财富管理工具
开放式的产品构架
经验四：针对各主要客户群建立差异化的运营模式
1. 零售业务的差异化服务模式范例
示例：花旗银行针对高端客户的差异化运营模式
- 32 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
经验四：针对各主要客户群建立差异化的运营模式
2. 结合全球商业银行、资本市场和
投资银行业务能力，为大型公司客户提供更优质的服务
66%的客户认为信贷提供是影响
银行业务关系的一个相当重要的因素
全方位服务银行(2) 正在股票和债券资本
市场同时获取份额
34
42 45
32
31 30
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Overall Experienced
with I-bank
Market Cap
>$5Bn
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
1998 1999 2000 2001 2002 1Q03
(%)
客户
类型
(%)
年
信贷关系影响投资银行业务关系的重要性(1) 全方位服务银行(2) 在投资银行产品方面的市场份额
有很大的信贷需求
有一些信贷需求
全球股票
美国股票
全球高收益债券
全球高级别债券
美国高级别债券
所有调查
客户
使用过投
资银行
市值
>50亿美元
(1) 03年1季度JP摩根投资银行客户的问卷调查结果，基于696个美国样本
(2) 全方位服务银行定义为花旗集团、摩根大通银行及美洲银行
资料来源：Brendan Wood International; 摩根大通投资者报告; BCG分析
- 33 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
全球领先银行的成功经验
要点及对中国银行的启示
1. 国内市场的主导地位
2. 海外业务
•如参与海外当地市场的竞争，需
要建立一定的业务规模
•对本国市场业务（一般是公司业
务）加以支持
•在重要金融中心参与全球市场
3. 零售与公司业务的平衡
•零售业务的强大地位是长期制胜
的关键
4. 运营模式
•为各关键客户细分建立差异化的
运营模式十分重要
中行需要在中国建立强大的基础以支持其它业务的
发展 – 目标应为在各业务领域至少15%的市场份额
中行需要仔细衡量其自身是否具备足够能力（或资
本）以在海外当地市场的运作上具一定规模效应（
下一部分将说明中行尚未具备此能力）
中行可以利用广泛的海外网络来发展其在中国的公
司业务
中行可以继续在重要的国际金融中心参与全球市场
尽管公司业务在中国仍将保有较大的吸引力，中行
需要大量投入，建立起强大的零售业务
中行需要对选定的重要细分市场加以投入，建立量
身定制的运营模式
- 34 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
第 8-20 页
第 34-49 页
第 21-33 页
第 59-67 页 第 68-87 页
第 50-58 页
- 35 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行的起点
市场 – 在中国银行业中的领先地位不稳固
中国银行已利用其国际优势成为中国银行业的佼佼者，但其业务组合显示出不同的市场地位
• 中行在中国内地、香港和澳门市场上是具有高市场份额的当地竞争者
• 中行在中国各银行中具有最大的海外分支网络，但在海外当地市场中只占有很小市场
份额
在中国国内，中行地位还不够强大，不足以维护其目前在中国银行业的整体领先地位
• 中行在一些未来发展重点的省市中市场份额较低
• 中行在富有和小康重点客户群中名列前2名，但在大型企业客户中的地位相对较弱
• 中行在外币业务方面具有明显优势，但在人民币存/贷款这些关键产品方面地位较弱
- 36 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
43中行集团
中国银行已成功利用其国际业务优势发展成为
一家中国领先的银行集团
总体排名第一或第二位
146
178
107
136
4
74
(1) 中行集团包括中行中国，中银香港, 中银国际和中行其他海外分支。工行集团包括工行中国，工商亚洲和工行其他海外分支
资料来源: 中国人民银行; 中国金融年鉴; 公司年报; BCG 分析
2002(10亿人民币) 2002( 10亿人民币)
90
46
71
56
2
30
2002(10亿人民币) 2002(10亿人民币)
集团资产第二 (1) 集团收入第二(1) 集团拨备前利润第一(1)
中国
海外
43
3676
92
3,594
4,777
220
182
工行
集团
建行
农行
建行
农行
建行
农行
建行
农行
中行
集团
中行
集团
工行
集团
工行
集团
中行
集团
工行
集团
4,734
2,584
3,083
2,977
1,010
21
35
31
11
21
集团资本第一 (1)
- 37 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中行业务的市场地位各不相同
在中国内地、香港和澳门是具有高市场份额的当地竞争者
–但在其它海外当地市场中份额很小
资料来源： 各国央行, 各种分析; BCG分析
市场增长率预测
（ 02-08年均增
长率)
中行2002年收
入市场份额
0%
10%
20%
2002年市场收入，500亿人民币
0-5% 5-15% >15%
中国
香港美国
澳门日本
英国
澳大利亚
中国内地、香港、澳门和部分海外市场增长和中行市场份额
- 38 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
正如上文提到，中行可以
通过两种方式利用其海外
网络：
1. 为公司客户提供差异化的
服务
2. 一旦在中国的市场地位得
到强化，就开始积极参与
全球市场，以便为下一发
展阶段做好准备
中行广泛的海外分行网络可成为其竞争优势
∆ 中国银行
4 建设银行
� 工商银行
相比中国其它的主要银行，中行具有更强大的国际网络 … … 可成为其竞争优势
资料来源：年报
∆新加坡
马来西亚∆
∆悉尼
∆东京∆哈萨克斯坦
∆汉城
曼谷∆ ∆马尼拉
伦敦∆ ∆卢森堡巴黎 ∆
∆法兰克福
米兰 ∆ ∆ 匈牙利∆纽约
大开曼岛 ∆
巴拿马∆
∆ 加拿大
∆圣保罗
∆
赞比亚
∆约翰内斯堡
∆香港
4
�
�
�
�
�
� �
��
�
�
4
4
4
4
∆
胡志明市
∆俄罗斯
- 39 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
海外分行的利润率相差较大
中行在其拥有较大份额的市场上利润率较高
2002年资产回报率(拨
备前)预测
中行2002年收入市场份额
中行市场份额与海外分行利润率的关系
资料来源：中行内部数据；BCG分析
纽约
澳门
香港
法兰克福
悉尼
新加坡
伦敦
东京
中行2002年收入
2亿美元
0%
1%
2%
3%
-10% 10% 30% 50% 70%
- 40 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
在中国国内，中国银行仅在少数省份中位列前两名
在部分最具吸引力省份的市场份额较低
26
4
1
1
29
2
1
0
(1) 广东省包括深圳的数据
资料来源：中国人民银行数据；中行内部数据；BCG分析
中行存款排名
（2002）
省分行数量(1)
(总计 = 32)
人民币
人民币+外币
市场年均
增长率预测
(02-08)
北京
上海
山东
仅在2个省份中列居前2名… …总体市场收入份额方面缺乏主导地位
第一
第二
第三
第四或
更低
达到前2位所需市场份额
中行2002年收入，10亿人民币
前六大省份
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0% 5% 10% 15% 20%<5% 5-15% >15%
浙江
江苏
广东(1)
中行2002年
收入份额
- 41 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
在许多省份缺乏主导地位影响中国银行的业绩
2002年资产回报率
(拨备前)
中行各省市场份额与利润率关系
资料来源：中行内部数据；BCG分析
中行2002年收入
20亿人民币
%
%
%
%
0% 5% 10% 15% 20%
2%
%
1%
%
中行2002年各省收入市场份额
- 42 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
0% 5% 10% 15% 20%
-5%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
0% 5% 10% 15% 20%
近年来中行总体增长没有明显的改善趋势
但趋势表明获取市场份额是有可能的
人民币存款份额的演变 (99-02)
2002年市场份额
中行市场份额
的变化 (99-02)
人民币贷款份额的演变(99-02)
中行总体份额变化：+% 中行总体份额变化：+%
广东
北京
河北
上海
江苏
浙江
山东
北京
上海
江苏
浙江
山东
广东
2002年市场份额
资料来源：中国人民银行，中国金融年鉴，中行内部数据；BCG分析
中行市场份额
的变化 (99-02)
2002年人民币存贷款市场规模，1000亿人民币
- 43 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行在关键的高端零售客户市场中位列前二名
但在公司客户方面相对薄弱
2002年中行市场份额
小康零售
富有零售
大型企业
中产阶层与
大众零售
小型企业
中型企业
市场增长预测
(02 - 08 年均增长率)
中国市场中各客户细分的增长及中国银行市场份额
资料来源：中国人民银行，中国金融年鉴，中行内部数据；BCG分析
中行2002年收入
30亿人民币
中行排名前2位
排名前2位所需
市场份额
0%
20%
40%
0% 10% 20%< 5% 5-15% >15 %
- 44 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
近年来中行市场份额的增长不足以
使其达到市场主导地位
资料来源：中国人民银行，中国金融年鉴，中行内部数据；BCG分析
中行在零售和公司客户中的市场份额逐步增长，但离主导地位还相差甚远
示意：中行在中国人民币存款市场份额的演变（1999-2002）
市场份额
（%）
排名前2位所需市
场份额
%% % %
%%
% %
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
离主导地
位的差距零售存款
公司存款
- 45 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行的外币业务处于明显的主导地位
但市场分析显示中行在重要的人民币业务方面相对薄弱
（人民币零售贷款除外）
中国各产品市场增长率及中行市场份额市场增长预测
(02 - 08 年均增长率)
中行2002年
市场份额
50%
25%
0%
公司人民币
存款
公司人民币
贷款 公司外币存款
零售中间
业务
公司中间
业务
资料来源：中国人民银行，中国金融年鉴，中行内部数据；BCG分析
零售人民币贷款
零售人民币
存款
零售外币存款
公司外币贷款
<5% 5-15% >15%
中行2002年收入，
50亿人民币
外币存/贷款
人民币存/贷款
排名前2位所需
市场份额
中间业务
- 46 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
然而，外汇业务的强大地位不能转化成利润优势
外币业务的利润率较低
（1） 估计直接或间接来自中行国内外币存/贷款业务的收入
资料来源：中国人民银行，中国金融年鉴，中行内部数据；BCG分析
…虽然有资金业务和交易业务收入的弥补国内外币产品利润率较低…
国内外币业务的主导地位(1)所带来的收入（2002）
2008年资产回报
率预测(拨备后)
2002年中行
市场份额
中行2002年收入，10亿人民币
外币存/贷款
人民币存/贷款
排名前2位所需市场份额
<5% 5-15% >15%
公司人民
币存款
公司人民
币贷款 零售人民币存款
零售人民
币贷款
零售外币
存款
公司外币
贷款
公司外币
存款
10亿人民币
国内外币净
利息收入
国内资金和交易
业务收入
海外资金和交
易业务收入
国内外币主导
地位所带来的
总收入
- 47 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行起点综述 - 市场
1. 要点及对中国银行的启示
中行已经在中国银行业建立了整体的
领先地位， 但是市场地位参差不齐
• 是中国内地、香港和澳门市场的主
要当地竞争者
• 在所有中国的银行中拥有最大的海
外分支网络
在中国国内市场，中行的市场地位不
够强大， 不足以维持其目前在中国银
行业的整体领先地位
需要保持/加深在中国内地、香港和澳门的主要当地
竞争者地位
考虑到中行目前在其他海外市场的市场份额较低，
在这些海外市场建立当地的竞争地位很难，且成本
较高
但相对于中国的其它银行，中行的海外分支网络必
须作为竞争的工具，这一点对大型企业客户市场的
竞争尤为重要
中行需要加大投入以提高其在中国的市场地位， 着
眼于长期在重点细分市场（6大重点省市，高端零
售客户[中行在此已具一定优势]和大型企业客户，
人民币存贷业务）中建立位居前两名的市场地位
中行应在其目前的市场优势基础上加以努力以达到
目标，特别是利用其外汇业务和海外业务上的优
势，克服其在大型企业市场的不足
- 48 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行起点综述 – 市场
2. 缺乏足够的主导地位
根据地区 根据产品 根据客户群
中行集团收入
100% = 760亿人民币
39%
61%
香港(1) 和广东
第1或
第2位
< =第3位
13%
87%
外币
12%
88%
高端零售(3)
(1) 中行香港和中行澳门，中行在当地市场处于第1或第2位。不包括中银国际和中行香港保险
(2）国内外币业务
(3) 包括富有和小康客户群
资料来源：中行年报，2003年市场调研；BCG分析
(2)
中行集团收入
100% = 760亿人民币
中行集团收入
100% = 760亿人民币
第1或
第2位
< =第3位 第1或
第2位
< =第3位
建立更具主导性的市场地位！建立更具主导性的市场地位！
- 49 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行起点综述 – 市场
细分市场建议总结
地区 客户 产品
-
+ 强项
弱项
国内分行
海外分行
-大型企业
-中型企业
-小型企业
-零售富有
-零售小康
-零售大众
-海外当地客户
-海外与中国相关客户
(包括跨国公司和中国企业)
-六大省市
-其它省份
-香港
-澳门
-其它海外市场(中行拥有海
外分行的地区)
-人民币零售贷款
-人民币公司贷款
-人民币零售存款
-人民币公司存款
-人民币零售中间业务
-人民币公司中间业务
-外币贷款
-外币存款
-外币中间业务
-海外当地产品
-海外与中国相关产品
-全球市场产品
- 50 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
第 8-20 页
第 34-49 页
第 21-33 页
第 59-67 页 第 68-87 页
第 50-58 页
- 51 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中行战略地位 – 能力
要点
相对于其它中国的领先银行，中行具有几项重要的竞争优势
• 品牌强，定位于高端市场
• 员工素质和吸引人才的能力高于平均水平
• 低成本
然而，中行迫切需要解决几个关键弱点问题
• 没有为关键客户群量身定制的运营模式
• 支持功能较弱
- 52 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
"中行侧重于外币与国际业务。有更多的海外分行... 外币转账
很方便"
- - 受访的大多数零售客户
"中行只为拥有大量外币的有钱人提供服务，不是我这样的一
般人用的"
- 家庭月收入6000人民币的客户
"我们与中行没有银行业务，因为我们不做出口生意"
- 一家在江苏设有运营机构的香港公司财务总监
"我大多数的国际结算业务都在中行做... 而人民币支付和现金
管理是用工行的"
- 一家天津大型企业的财务总监
中国银行能力优势
1. 品牌强，虽然还有一些不足的地方有待改进
占所有被访者比例(%)
市场调研中被访者对中行的10大描述
21
21
21
24
27
29
32
32
34
44
0 10 20 30 40 50
强大的
高档次的
成熟稳健的
领先的
引人注目的
适合成功人士的
脚踏实地的
便捷高效的
积极的
大众化的
品牌形象更趋于“强大的”和“高档次的” ... 不过还被认为是“只与外币有关”和“有距离的”
资料来源：2003年6城市市场调研（总样本容量=3844, 家庭月收入<3000人民币的样本数量为1411; 家庭月收入为3000到 6000的样本数量
为1020; 家庭月收入为6000到10000的样本数量为 879; 家庭月收入高于10000的样本数量为534）；客户访谈
零售举例：
- 53 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行能力优势
2. 员工素质高，但与市场需求的差距越来越大
0% 1% 1% 1% 1%
9%
41%
55% 58%
61% 66%
81%
59%
44% 41%
38% 33%
10%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
农行 工行 建行 中行 交行 民生
员工%
在四大行中员工素质较高，
但落后于股份制银行
人力资源与市场需求日益不匹配，人员激励
和优秀人才保留问题日益突出
大学本科以下 大学本科 硕士及以上
销售人员不足，销售能力缺乏
• 为大公司和高端零售客户服务的客户经理有限
• 大多数员工专注于银行交易业务，在获得新客户
和交叉销售方面的培训和激励机制很有限
员工的服务态度落后于股份制银行
• 没有面向高端市场的差异化服务
人员激励和优秀人才保留问题日益突出
• 缺乏良好的激励系统，薪酬落后于股份制银行
- 管理人员和前台操作员工都对现有的激励机制
不满
• 人才流失快
资料来源: 中国金融年鉴, BCG 访谈
零售和公司客户都认为中国银行的员工“较为专业"
- 54 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
44%
53% 57%
61% 62%
80%
51% 55% 57% 57% 52% 52% 56%
59%
73%
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中行中国
成本收入比高于中
行集团，但相对于
大多数中国银行仍
具有成本优势，与
国际领先银行的成
本结构相似
中国银行能力优势
3. 明显的低成本结构 - 很大的优势，尤其对于零售业务
中行集团与部分国内外银行成本/收入比率比较(2002)
成本收入比(1)
中行集团
与中国同业和海
外同业相比，成
本收入比最低
全球性银行股份制银行四大银行
(1) 在成本收入比估算中将中国各大银行的营业税及附加费用包括在运营总成本内，以便与全球同业进行“完全成本”比较
资料来源：公司年报和投资者报告; BCG分析
建
行
工
行
集
团
农
行
浦
发
招
商
深
发
展
民
生
中
行
中
国
中
行
集
团
工
行
中
国
花
旗
集
团
美
洲
银
行
皇
家
苏
格
兰
银
行
汇
丰
银
行
摩
根
大
通
- 55 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
优先级 关键差距
1. 缺乏为不同客户群量身定制的
客户服务模式
优先级 关键差距
营销/销售
品牌/产品
分支网络/渠道
• 更多销售人员
• 辅助销售的新增职位
• 根据不同客户群量身定制的品牌形象
• 网上银行，人民币业务
• 投资银行 / 海外业务
• 为不同客户群量身定制的网点/渠道
有待改善的重要能力缺陷
1. 中行需要针对不同公司客户群进行差异化服务
风险管理
IT/管理信息系统
人力资源
组织机构
• 风险管理工具和流程
• 基于风险的定价
• 综合的IT/管理信息系统
• 清晰的报酬机制
• 人才保留
• 以客户为中心
• 中银国际/中国银行国内业务/海外
分行之间的相互协调
3. 在关键的运作领域存在一些不足
4.在关键的支持领域有所欠缺
2. 中国银行正积
极采取各项新
措施，但缺乏
各运营模式所
需要的具体指
导
大型企业
中小企业
- 56 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
1. 缺乏为不同客户群量身定制的
客户服务模式
优先级 关键差距
分支网络/渠道
品牌/产品
营销/销售
• 网点数量及其位置
• 根据不同客户群量身定制的网点/渠道
• 新渠道
• 根据不同客户群量身定制的品牌形象
• 网上银行，人民币业务
• 更加主动积极的营销
• 有针对性的营销
优先级
风险管理
IT/管理信息系统
人力资源
组织机构
• 风险管理工具和流程
• 综合的IT/管理信息系统
• 清晰的报酬机制
• 人才保留
• 以客户为中心
3. 在关键的运作领域存在一些不足
4.在关键的支持领域有所欠缺
关键差距
富有
小康
大众
有待改善的重要能力缺陷
1. 中行需要针对不同零售客户群进行差异化服务
2. 中国银行正积
极采取各项新
措施，但缺乏
各运营模式所
需要的具体指
导
- 57 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行起点综述 – 能力
要点及对中国银行的启示
中行的现有优势非常适合于服务要求高而复杂的高
端市场
• 富有和小康零售客户群
• 大型企业客户
中行急需对其想要取得主导地位的重点客户细分市
场开发差异化的运营模式
在本土市场缺乏明确的运营模式将使其在海外市场
的扩张十分困难（缺乏可以利用的本土市场优势）
相对于其它中国的领先银行，中行
具有几项重要的竞争优势
• 品牌强，定位于高端市场
• 员工素质和吸引人才的能
力高于平均水平
• 低成本
然而，中行迫切需要解决几个关键
弱点问题
• 没有为关键客户群量身定
制的运营模式
• 支持功能较弱
- 58 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行起点综述 – 能力
细分市场建议总结
-
+ 强项
弱项
国内分行
海外分行
地区 客户 产品
-大型企业
-中型企业
-小型企业
-零售富有
-零售小康
-零售大众
-海外当地客户
-海外与中国相关客户
(包括跨国公司和中国企业)
-六大省市
-其它省份
-香港
-澳门
-其它海外当地市场(中行拥
有海外分行的地区)
-人民币零售贷款
-人民币公司贷款
-人民币零售存款
-人民币公司存款
-人民币零售中间业务
-人民币公司中间业务
-外币贷款
-外币存款
-外币中间业务
-海外当地产品
-海外与中国相关产品
-全球市场产品
- 59 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
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第 21-33 页
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- 60 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行应致力于哪些领域以保持领先地位？
框架
大市场,
高增长
小市场
市场份额低,
能力较弱
市场份额高,
能力较强
市场份额低,
能力较强
大市场,
低增长
重点
实施重点细分市场战略 加强能力，改善市场地位
进一步投资，巩
固领先地位
保持/考虑退出
- 61 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行应致力于哪些领域以获得领先地位?
1. 按地区
大市场,
高增长
市场份额低,
能力较弱
市场份额高,
能力较强
市场份额低,
能力较强
-大型海外当地市场
-海外全球市场
-小型海外当地市场
-香港
-其他省份(中行市场份
额高)
-澳门
大市场,
低增长
实施重点细分市场战略 加强能力，改善市场地位
进一步投资，巩
固领先地位
保持/考虑退出
-北京
-上海
-浙江
-江苏
-山东
-其他省份 (中行市场份
额低)
-广东 (包括深圳)
重点
小市场
- 62 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
大市场,
高增长
小市场
市场份额低,
能力较弱
市场份额高,
能力较强
市场份额低,
能力较强
-在海外市场的小型当
地客户
大市场,
低增长
实施重点细分市场战略 加强能力，改善市场地位
进一步投资，巩
固领先地位
保持/考虑退出
-高端零售客户
-在海外市场的大型当
地客户
-在中国的大型企业 (致力
于中国国内业务)
-在中国的大型企业 (致力
于国际业务)
-在中国的中小型企业
-大众零售市场
重点
中国银行应致力于哪些领域以获得领先地位?
2. 按客户
- 63 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
大市场,
高增长
小市场
市场份额低,
能力较弱
市场份额高,
能力较强
市场份额低,
能力较强
-海外市场当地产品(对
小型企业)
大市场,
低增长
实施重点细分市场战略 加强能力，改善市场地位
进一步投资，巩
固领先地位
保持/考虑退出
-高端零售客户 (人民币存
款，贷款和中间业务)
-海外市场当地产品(对
大型企业)
-大众零售 (存款，贷
款和中间业务）
-公司人民币存款和贷款
-外币业务
-海外分支行
重点
中国银行应致力于哪些领域以获得领先地位?
3. 按产品
- 64 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行应致力于哪些领域以获得领先地位?
4. 综述
重点
(1) 海外当地业务只加了一半阴影，因为中行应当集中于支持中国国内业务的海外业务（而不是单独发展海外当地业务）
- 六大省市
- 其它省份
- 香港
- 澳门
- 其它海外当地市场(中行拥有
海外分行的地区)(1)
- 大型企业
- 中型企业
- 小型企业
- 零售富有
- 零售小康
- 零售大众
- 海外当地客户
- 海外与中国相关客户(包括跨
国公司和中国企业)
- 针对重点细分市场的所有产
品
- 也服务其他细分市场，但不
是重点
- 海外当地产品
- 海外与中国相关产品
- 全球市场产品
国内分行
海外分行
地区 客户 产品
- 65 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中国银行应立志成为中国领先的高档银行
建立中国领先的高档
银行
在富有和小康零售客户细分市场排名第一
在大型企业客户细分市场名列前三，
并对未来增长设定宏大志向(1)
整体盈利率和增长前景领先于中国其他主要银行
为重要细分市场提供最具创新性
和量身定制的客户服务模式
（1） 最终中行应着眼于市场前两名的地位，但基于目前的起点，可能到2008年以后才能实现
（2） 相对于市场和主要竞争对手
在所有最发达省份里达到前两名或前三名
>20% 份额
~13% 份额
90%客户满意度
10-20% 份额
>1% 资产回报率
倍增长(2)
中期地位：中行2008年重点和目标
- 66 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
根据地区(1) 根据产品(1) 根据客户群(1)
56%
21%
71%
23%
5%
24%
2002 2008
46 200
84%
33%
36%
31%0%
16%
2002 2008
46 200
中行列第 1 或第 2位
中行列第 3 位
中行列第 4 位或更低
中行业务收入
（10亿人民币）
55%
39%
31%
30%
6%
39%
2002 2008
76 240
(1) 根据地区划分的是中国银行集团，根据产品和客户群划分的仅为中国银行国内业务
实现这些目标，中国银行到2008年将在中国大部分
细分市场中占第三位
- 67 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
能为获得全球领先地位做好准备
确立全球领先地位将经历四个阶段 (示意性的时间跨度)
Now - 2005 In 5 years (2008) In 15 years (2018) In 30 years (2033)
规模
时间
侧重于开拓
国内市场
4）全球领先地位
3) 加速国际扩展
2）确立国内
优势地位
1）为上市准备
• 利用国内市场的实力开拓
国际业务能力，以服务国
内与国外客户的国际市场
需求 (自我发展或通过收
购)
• 继续开拓，以最终实
现全球领先地位
现在 - 2005 5年后 (2008) 15年后 (2018) 30年后 (2033)
- 68 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
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- 69 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
一个系统的重组计划已准备就绪
重组计划既切实可行,又积极进取
15个优先项目应该立即启动
- 70 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
一个系统的重组计划已准备就绪
重组计划既切实可行,又积极进取
15个优先项目应该立即启动
- 71 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
重组计划– 四个主要领域
为零售和公司业务客户群制定标准化的客户
服务模式
从支持性职能部门得到针对性
的帮助（信息技术，人力资源
，管理信息系统，风险控制）
改造支持性职能的工作能力
在省市一级设定明确和切实可行的重组目标
分销（结构，布局和新渠道）
建立集中化的项目管理能力
组织机构与人
力资源(总行/
分行)
信息技术系统
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财务与绩效管
理
风险管理?
明确的基于地区,产品和客户群的战略构想
包括全国性的目标和重点地区(省/市一级)的目标
包括零售业务和公司业务的目标,也包括重点客户群(富有客户，大公司客户等）的目标
向客户提供的服务（产品，销
售和交易，操作）
集中化的项目
结构
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集中管理主要资源
（人员与投资）
由高层领导
驱动
- 72 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
重组计划－主要原则
1. 切实可行
• 既能从根本上提高中国银行的长期能力，又在短期内具备一定效果（3到6个月）
• 充分考虑各地方的实际情况，在省市一级设定重组目标
• 项目充分利用中国银行现有的最佳经验
2. 根据各客户群体和地区的重要性，确定明确的优先级
3. 整个项目以客户为中心，制定标准的客户服务模式
4. 投资于支持性职能的改造，以实现两大目标
• 短期，为客户服务模式提供有针对性的帮助
• 长期，支持性职能的能力达到国际一流水平
5. 集中化的管理项目
• 建立集中化的项目管理
• 由中国银行的最高领导层驱动项目进行
• 集中管理资源，尤其是人员和资金投资
- 73 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
1. 切实可行– 集中于长期和短期的解决方案
2 至 3 年
鉴于改组项目的规模要求，制定和实施长期的解决方案需要几年的时间。这些长期
的解决方案很重要，需要尽早启动
几年的时间对中国银行来讲太长了，因此，需要利用现有的系统并辅之于对支持性
职能(如信息技术)的投资，为重点领域（客户，省市，产品）制定短期的解决方案
3-6 个月
3-6 个月3-6 个月3-6 个月
- 74 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
1. 切实可行 – 在省一级设定明确的目标
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0% 5% 10% 15% 20%
预期市场年均
复合增长率
（02-08)
广东
浙江
北京 江苏
上海
山东
中国银行收
入份额
2002
对排名前2位的省市的份额要求
2002收入，10亿人民币
排名前6的省市
<5% 5-15% >15%
在省市一级的起点各不相同 表现
在市场份额，竞争情况和发展潜力方
面
此外，即便在同一省份内，不同地区
间，也存在很大的差异。所以，在各
个省份的的行动需要充分考虑到这些
具体情况
中国银行不能简单的把总行的总体战
略下放到各省市－－这些指标应当作
为地方分行工作的指导，帮助他们制
定符合当地情况的，既切实可行，又
积极进取的目标
- 75 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
1.切实可行– 充分利用中国银行现有的最佳经验
尽管中国银行需要制定积极进取的整体目标，项目必须尽可能的以中行各省市分行现有的
最佳经验为出发点
建议的运作机制应当系统地确定和记录各个项目内的最佳经验，并在此基础上，确定建立
标准客户服务模式必须改进的方面
在各个项目中，中国银行应当吸收国际最佳经验，建立一个先进的，实用的运作模式
在国际最佳经验和中国银行最佳经验方面，中国银行香港分行可以扮演重要的角色，因为
该分行在许多方面领先于大陆的其他分行
- 76 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
2. 确定优先级：建议的起点：关键试点省市的富
有客户/大公司客户
普通零售客户
中、小规模公司
富有客户 / 小康客户
大公司*
把客户服务模式扩展到
其他客户群
在一个省的关键城市，
对关键客户群进行试点
试点省份的主要城市
总部 （大公司*）
试点扩展到
其他重点地区
其他主要省份
其他主要省份的
主要城市
在全国范围内推广
其他省市
地区
客户群
2 3
逐步在全国范围内推广
4
3
1
*对大公司，试点需要在总行（大型全国范围的客户）和省市（大型的省级范围客户）同时开展
- 77 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
3. 项目以客户为中心
标准的客户服务模式包含的内容
分销结构 向客户提供的服务
产品组合
市场营销，销售和客户服务运作
特定的服务分支机构类型 (富有客户
中心，公司客户中心）
经营网络 (分支机构，中心等） – 数
量和地点
对支持资源与组织机构进行必要的改造
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分行)
财务与绩效管理 风险管理
新渠道： (1) 呼叫中心， (2) 网上
银行， （3）自动取款机
集中化操作
- 78 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
1. 短期内满足新的客户服务模型的需求
2. 长期内达到国际一流水平
4. 投资支持性职能，以达到两个主要目标
注：将在以下两页解释支持性职能的需求
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Distribution Structure
New channels： (1) Call centers, (2) Internet banking
Customer Offer
Payments, Treasury, Advisory, Cross selling from RMB/FX
New customer relationship model (RM, Product specialists, Operations, Risk)
Province / City Centers for Province based Large Corporate
Strategy and Business Targets
Overall five year business plan for each province (all segments and products)
Within each province, specific geographic targets for Large Corporate (cities and products)
National Center For Pan China Large Corporate
Organization and Support
New organization at HQ and
branches IT system required for implementing all the above
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Centralized Operations
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Tight linkages to Overseas branches and BOCI
Distribution Structure
New channels： (1) Call center, (2) Internet banking
Customer Offer
Consolidated account, Internet offer, Wealth management
Proactive marketing & selling of all products in all channels
Affluent center or affluent corner in branches
Strategy and Business Targets
Overall five year business plan for each province (all segments and products)
Within each province, specific geographic targets for Affluent (cities and products)
Outlet network： (1) improved locations, (2) increased numbers
Organization and Support
New organization at HQ and
branches IT system required for implementing all the above
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HR and Performance management systems
Centralized Operations
Customer service levels and processes across all channels
Risk Management
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各个支持性职能的
组织机构
各支持性职能必
要的运作工具
各支持性职能需要的信
息技术支持
各支持性职能的主要内
部流程
1
2
3
4
四个主要职能
信息技术系统
组织机构与人
力资源(总行/
分行)
财务与绩效管理
系统（MIS)
风险管理
- 79 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中央项目管理办公室
指导委员会
企业客户
服务模式
零售客户
服务模式
组织机构与
人力资源
财务与管理信息
系统
风险管理
IT
总行的支持团队省行 / 客户群的执行团队总行的客服团队
企业客户
零售客户
5. 建立一个跨地区和部门的正式的项目结构
- 80 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
5. 集中化的项目结构 –
设立高层指导委员会来驱动决策
BCG所建议的改造项目不可能由较低级别的部门来驱动
相关的高级经理必须对项目进行直接领导，确保合理的控制，并推动有关
方案的实施 许多备选方案都需要平衡总体目标，并由高层作出决定
为确保高层的介入，许多公司都会选择建立由相关的高级经理组成的指导
委员会，委员会每4至6周开一次会。
BCG建议, 初期的指导委员会由排名前6的省级分行的总经理和总行内的
主要部门负责人（公司客户，零售业务，信息技术，资产负债管理，人力
资源，财务，风险控制)组成
- 81 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
5. 集中化管理主要资源配置
?
风险管理
财务与管理
信息系统
项目中央办公室的主要职责是确定正确的优先级，并保证资源被合理配
置在需要的的地方
人员和资金投资是最主要的资源：
• 人员：项目会涉及中国银行的许多员工。核心的重组小组人员
需要由各省行和总行相关部门调入，并全职工作在该项目上。
这些人员的工作能力应当非常强（他们通常很难从现有的岗位
中脱身 ）
• 财务支持 : 项目的成本很重要。建议侧重于取得短期的效果，
这需要财力有力和持久的支持。项目中央办公室必须保证资金
及时到位，以便确保实施工作能迅速进行
- 82 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
一个系统的重组计划已准备就绪
重组计划既切实可行,又积极进取性
15个优先项目应该立即启动
- 83 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
15 个应当立即启动的项目
零售客户
公司客户
支持性职能
分支机构网络重新设计
立即启动 2004年第三、四季度 2005 2006-2008
支持客户服务模式
富有客户中心
客户服务流程
新产品 (1)
新产品(2)
集中化操作
在整个网络内
推广富有客户服务模式
普通零售客户服务模式 推广普通客户服务模式
与中银国际的联系
公司客户中心
关系管理模式
推广大公司客户服务模式
中型公司客户服务模式 推广中型公司客户服务模式
试点
推广
中国银行成
功上市并制
定战略定位
中国银行成
功上市并制
定战略定位
省级具体业务计划总体
在主要省份推广富有客户服务模式
推广支持客户服务模式
逐步推广（与短期内支持客户服务模式相连接）
在全国范围内推广分支机构网络重新设计
在主要省份推广大公司客户服务模式
推广到所有省份
组织机构和人力资源
财务和管理信息系统
风险管理
信息技术
集中项目管理
新产品 (1)
新产品(2)
集中化操作
- 84 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
富有客户的客户服务模式主要因素
分销结构 向客户提供的服务
外汇交易，综合帐户，网上交易
产品，个人理财服务
组织机构与支持
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?•建立省级战略业务部
•定义新的岗位
提供主要领域的
符合要求的信息
技术
建立试点的管
理信息系统
建立新的风险
管理流程
通过各种渠道提供市场营销，销
售和客户服务
集中化操作
新渠道： (1) 呼叫中心， (2) 网
上银行
在分行中设置富有客户中心或富有
客户角
经营网络： (1) 更好的地理位置，
(2) 更多的网点
- 85 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
中央项目管理办公室
指导委员会
总行的支持团队省行团队
对客户服务模式
的支持
• 组织机构与人
事
• 财务与管理信
息系统
• 风险管理
• 信息技术
中央支持
• 组织机构与人
事
• 财务与管理信
息系统
• 风险管理
• 信息技术
分销
• 营业网点
• 富有客户中心
• 新渠道
产品/流程
• 新产品
• 销售和客户服
务
• 集中化操作
建议采用的富有零售客户服务模式的项目组织结构
- 86 -45140-05-FinalPresentationUpdatedVersion-07Mar04-MTL-BEI-C
短期内大型企业客户服务模式的关键要素
分销结构 向客户提供的产品
组织机构与支持
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新渠道： (1) 呼叫中心， (2) 网上
银行
大型企业中心(设置在总行、省级分行
和市级分行）
与海外分行和中银国际的紧密联系 1. 支付业务、理财、咨询业务
2. 来自人民币/外汇业务的交叉销
售
新的客户关系模式(客户经理、产品
专员、操作、风险）
集中化操作
•建立省级战略业
务部
•定义新的角色
提供主要领域的
符合要求的信息
技术
建立试点的管
理信息系统
建立新的风险
管理流程
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对客户服务
模式的支持
•组织机构
与人事
•财务与管
理信息系
统
•风险管理
•信息技术
集中化支持
• 组织机构与人
事
• 财务与管理信
息系统
• 风险管理
• 信息技术
省行
分销
省行公司客
户中心
总行分销
公司客户中
心
产品/流程
新产品
新客户关系
集中化操作
建议采用的大公司客户服务模式的项目组织结构
与海外分行和中银国际
的紧密联系
网上服务和呼叫中心
中央项目管理办公室
指导委员会
总行的支持团队总行/省行团队
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2008年远景目标、
重点和目标
2008年远景目标、
重点和目标 行动计划行动计划
第 42-51 页
议 程
市场机会市场机会
中行的起点 – 市场中行的起点 – 市场
全球领先银行的
成功经验
全球领先银行的
成功经验
中行的起点 – 能力中行的起点 – 能力
第 8-20 页
第 34-49 页
第 21-33 页
第 59-67 页 第 68-87 页
第 50-58 页
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市场机会
要点及对中国银行的启示
对中行而言，无论短期或长期，中国都将
是最具吸引力的市场
在中国市场，以下几个细分市场最为重要
• 到2008年，6大重点省市将占市场总量的
50%以上
• 尽管零售客户的重要性不断上升，公司
客户仍将是最重要的客户细分
• 重点客户细分市场为大型企业客户和高
端零售客户(1)
• 传统的人民币产品仍将是增长的关键 –
中间业务的重要性只会逐步增加
虽然海外市场仍将十分重要，对中行来讲
短期内的主要机会在于中国市场
短期在中国制胜将帮助中行在长期取得全
球领先地位
在6大重点省市中制胜至关重要
中行需要继续保持其在公司和零售业务上
强劲的增长势头
中行需要制定战略以在重点客户细分市场
（大型企业和高端零售客户）取胜
尽管外汇业务仍很重要，中行只有建立起
人民币业务的强大地位才有可能保持其在
中国银行业的领先地位
(1) 包括富有和小康客户
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全球领先银行的成功经验
要点及对中国银行的启示
1. 国内市场的主导地位
2. 海外业务
•如参与海外当地市场的竞争，需
要建立一定的业务规模
•对本国市场业务（一般是公司业
务）加以支持
•在重要金融中心参与全球市场
3. 零售与公司业务的平衡
•零售业务的强大地位是长期制胜
的关键
4. 运营模式
•为各关键客户细分建立差异化的
运营模式十分重要
中行需要在中国建立强大的基础以支持其它业务的
发展 – 目标应为在各业务领域至少15%的市场份额
中行需要仔细衡量其自身是否具备足够能力（或资
本）以在海外当地市场的运作上具一定规模效应（
下一部分将说明中行尚未具备此能力）
中行可以利用广泛的海外网络来发展其在中国的公
司业务
中行可以继续在重要的国际金融中心参与全球市场
尽管公司业务在中国仍将保有较大的吸引力，中行
需要大量投入，建立起强大的零售业务
中行需要对选定的重要细分市场加以投入，建立量
身定制的运营模式
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中国银行起点综述 - 市场
要点及对中国银行的启示
中行已经在中国银行业建立了整体的
领先地位， 但是市场地位参差不齐
• 是中国内地、香港和澳门市场的主
要当地竞争者
• 在所有中国的银行中拥有最大的海
外分支网络
在中国国内市场，中行的市场地位不
够强大， 不足以维持其目前在中国银
行业的整体领先地位
需要保持/加深在中国内地、香港和澳门的主要当地
竞争者地位
考虑到中行目前在其他海外市场的市场份额较低，
在这些海外市场建立当地的竞争地位很难，且成本
较高
但相对于中国的其它银行，中行的海外分支网络必
须作为竞争的工具，这一点对大型企业客户市场的
竞争尤为重要
中行需要加大投入以提高其在中国的市场地位， 着
眼于长期在重点细分市场（6大重点省市，高端零
售客户[中行在此已具一定优势]和大型企业客户，
人民币存贷业务）中建立位居前两名的市场地位
中行应在其目前的市场优势基础上加以努力以达到
目标，特别是利用其外汇业务和海外业务上的优
势，克服其在大型企业市场的不足
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中国银行起点综述 – 能力
要点及对中国银行的启示
中行的现有优势非常适合于服务要求高而复杂的高
端市场
• 富有和小康零售客户群
• 大型企业客户
中行急需对其想要取得主导地位的重点客户细分市
场开发差异化的运营模式
在本土市场缺乏明确的运营模式将使其在海外市场
的扩张十分困难（缺乏可以利用的本土市场优势）
相对于其它中国的领先银行，中行
具有几项重要的竞争优势
• 品牌强，定位于高端市场
• 员工素质和吸引人才的能
力高于平均水平
• 低成本
然而，中行迫切需要解决几个关键
弱点问题
• 没有为关键客户群量身定
制的运营模式
• 支持功能较弱
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中国银行应致力于哪些领域以获得领先地位?
综述
重点
- 六大省市
- 其它省份
- 香港
- 澳门
- 其它海外当地市场(中行拥有
海外分行的地区)(1)
- 大型企业
- 中型企业
- 小型企业
- 零售富有
- 零售小康
- 零售大众
- 海外当地客户
- 海外与中国相关客户(包括跨
国公司和中国企业)
- 针对重点细分市场的所有产
品
- 也服务其他细分市场，但不
是重点
- 海外当地产品
- 海外与中国相关产品
- 全球市场产品
国内分行
海外分行
地区 客户 产品
(1) 海外当地业务只加了一半阴影，因为中行应当集中于支持中国国内业务的海外业务（而不是单独发展海外当地业务）
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中国银行应立志成为中国领先的高档银行
建立中国领先的高档
银行
在富有和小康零售客户细分市场排名第一
在大型企业客户细分市场名列前三，
并对未来增长设定宏大志向(1)
整体盈利率和增长前景领先于中国其他主要银行
为重要细分市场提供最具创新性
和量身定制的客户服务模式
（1） 最终中行应着眼于市场前两名的地位，但基于目前的起点，可能到2008年以后才能实现
（2） 相对于市场和主要竞争对手
在所有最发达省份里达到前两名或前三名
>20% 份额
~13% 份额
90%客户满意度
10-20% 份额
>1% 资产回报率
倍增长(2)
中期地位：中行2008年重点和目标
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其它企业客户其它零售客户
重整业务组合的四大战略重点
3. 用于支持两大重点客户群的世界水平的支
持功能
- IT
- 管理信息系统
- 人力资源
- 风险管理
- 组织架构
1. 量身定制的客户服
务模式：高端零售
客户
2. 量身定制的客户服
务模式：大型企业
客户
4.为各主要省
份量身定制
发展计划
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根据地区(1) 根据产品(1) 根据客户群(1)
56%
21%
71%
23%
5%
24%
2002 2008
46 200
84%
33%
36%
31%0%
16%
2002 2008
46 200
中行列第 1 或第 2位
中行列第 3 位
中行列第 4 位或更低
中行业务收入
（10亿人民币）
55%
39%
31%
30%
6%
39%
2002 2008
76 240
(1) 根据地区划分的是中国银行集团，根据产品和客户群划分的仅为中国银行国内业务
实现这些目标，中国银行到2008年将在中国大部分
细分市场中占第三位
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能为获得全球领先地位做好准备
确立全球领先地位将经历四个阶段 (示意性的时间跨度)
Now - 2005 In 5 years (2008) In 15 years (2018) In 30 years (2033)
规模
时间
侧重于开拓
国内市场
4）全球领先地位
3) 加速国际扩展
2）确立国内
优势地位
1）为上市准备
• 利用国内市场的实力开拓
国际业务能力，以服务国
内与国外客户的国际市场
需求 (自我发展或通过收
购)
• 继续开拓，以最终实
现全球领先地位
现在 - 2005 5年后 (2008) 15年后 (2018) 30年后 (2033)
