（企业管理工具）长松组织
系统工具包之薪酬管理系
统
许昌奥莱尼亚服装有限公司
薪酬管理制度
第一章总则
第一条适用范围
本制度适用于许昌奥莱尼亚服装有限公司(董事长、总经
理除外）的全体员工。
第二条目的
制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值
付酬，促进内部公平,起到激励、吸引、留住人才的作用。
第三条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激
励性、经济性、合法性的原则。
(一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区商处行业
或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得
的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。
(二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准
要有吸引力。
(三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适
当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工
作热情。
(四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。
(五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。
第四条依据
薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术
和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业
的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
第五条总体水平
公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
第二章薪酬体系
第六条公司员工薪酬体系分别釆取三种不同类别：与企
业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关
的岗位绩效工资制，与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用于本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临
时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制得员工，其工作特征是以年度为周期对
经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第九条 实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职
系外的所有员工。
第十条 对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是
按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加
绩效水平，按月支付。
第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构
第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：
(一）岗位工资包赁基本工资、绩效工资；
(二）浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；
(三）附加工资，包括一般福利、社会保险、补助等。
第十三条岗位工资
（一）岗位工资=基本工资+绩效工资
(二）月收入=基本工资+绩效工资+附加工资
(三）岗位工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位
的内在价值和员工技能因素。
(四）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当
前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
绩效工资按月度计算下一月度。
第十四条岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位
价值因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析
与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据。
公司所采用岗位价值评估方法为点因素法（即点值法）。
第十五条岗位工资与绩效工资分配比例
职务 基本工 绩效工资
资比例 比例
上山型岗位（以业务、业绩为代表） 40% 60%
平路型岗位（以智能、管理为代表） 60% 40%
研发类下山型（以技术、胜任力为代表） 85% 15%
非研发类下山型 80% 20%
具体比例的确定可以依据许昌奥莱尼亚服装有限公司实
际进行调整。
第十六条工资的用途
基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项
目的计算基数：
(―)各种假别工资的计算基数；
(二）社会保险计算基数；
(三）其他基数。
绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计
算基数：
(―)各种假别工资的计算基数
(二）年底奖金的计算基数：
(三）外派受训人员工资计算基数；
(四）其他基数。
第十七条确定岗位工资的原则
(一)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；
(二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结
合
(三）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳
过渡。
第十八条岗位工资等级的确定
(一）薪酬宽带。许昌奥莱尼亚服装有限公司分为六级
薪酬宽带，分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、
一般员工级、工勤级。见附件一《XXXX岗位等级分布表》
(二）薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬，有低至高分
为 A--档（欠资格）、A2档（期望）、A1档（合格）、A
档（胜任）、A+档（超胜任）。
（三）各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等。每个
岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。
(四）许昌奥莱尼亚服装有限公司采取一岗多薪，同一
岗位的不同员工根据绩效考核的结果，能力素质水平的各
异，对应不同的工资等级、薪酬层级。
(五）不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级
别工资拿不同的宽带薪酬。
（六）岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核
的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力
资源部门提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。
第十九条浮动工资
(一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，
是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖
金下年初支付。
(二）特殊奖励设立特殊贡献卖、优秀部门奖，其它参见
公司有关规定。
特殊贡献奖：
1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给许昌奥莱尼亚
服装有限公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通
合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带
来较大经济效益等。
2、对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资
源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经
理审议通过。
优秀部门奖：
优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、
整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度
部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予
荣誉称号并给予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门
自行决定。
第二十条附加工资
(―)附加工资=—般福利+社会保险+补助
(二）附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福
利待遇。
(三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司
为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
(四）社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。
企业与员工各承担一部分。具体数额参见政府有关规定和企
业相关政镜。
(五〉补助：包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同
级别员工的补贴(如车补、通讯补贴等）。
第十九条关于职位补贴的规定
职务
半地
下补贴
地下
补贴
通勤
补贴
通讯
补贴
驻外
补贴
第四章岗位绩效工资制
第二十条岗位绩效工资制的适用范围
工勤职系外的所有员工。
第二十一条岗位绩效工资制的工资结构
岗位绩效工资制年收入=基本工资+绩效工资+浮动工
资+附加工资第二十二条绩效工资
绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关
，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资
按月度计算，下一月度初发放。具体计算办法如下：
员工当月绩效工资=绩效工资基数×(部门月度考核分数
/100×部门月度考核系数×+个人月度考核分数/100×个
人月度考核系数×)—日常考核扣分×每分金额
每个人的绩效工资基数请参见 XXXX 薪资标准
部门经理以上人员的绩效工资为：
当月绩效工资=绩效工资基数×个人月度考核分数/100×
个人月度考核系数一日常考核扣分×每分金额
日常考核扣分落实到每个人，一般员工（含主管）5元/
分，经理以上（含经理）10元/分。
其中，月度考核系数定义如下：
表 1综合评定个人等级与考核系数为应表（月度、年度）
综合评定等级 优 良 合格 差
个人考核系数 0
表 2部门评定等级与得分系数对应表（月度、年度）
综合评定等级 优 良 合格 差
个人考核系数 0
第二十三条员工年底奖金的确定
年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底
奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。
—般员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员月
标准绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×部门年度考核系
数×公司效益系数
高层/中层管理人员年底奖金=[高层/中层管理人员月标准
绩效工资×个人年度考核系数×管理系数×公司效益系数
奖金的总额由公司年度实现的利润决定，具体数额参见企
业每年初制订的相关办法。
公司效益系数=奖金的总额/所有员工月绩效工资总和
注：基层管理人员包括主管及以下管理人员，中层管理人
员包括店长、中心总监、部门经理。管理系数设定的目的是
为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。一般员
工和基层管理人员的管理系数为 1。高、中层管理人员的管
理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层
管理人员管理系数的确定可以依据 XXXX实际进行调整，表 3
为管理系数设立的范例:
表 3高层中层管理人员管理系数（范例）
管理系数
类别
优 合格 基本合格 差
高层管理
人员
2
中层管理
人员
第五章市场工资制
第二十四条适用条件
市场化程度高，劳动力价格能够客观、公正、合理的反映
工作付出和工作要求状况。
劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，
容易替代。
人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，
受政策、成本等方面阻碍小。
第二十五条适用范围
市场工资制适用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、
保洁员等普工和大厅接待员、收银员、电瓶车司机等岗位。
第二十六条收入结构和工资水平
按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工
资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金。
收入整体构成=岗位工资+绩效奖金
工资水平由人力资源中心根据市场调查水平提出建议方
案，经总经理办公会审议批准后实施，工资水平原则上每年
调整一次。
第六章工资特区
第二十七条工资特区发放范围
企业急需的的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺
人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才
，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引
力，增强公司在人才市场上的竞争力。
第二十八条设立工资特区的原则
(-)谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判
确定；
(二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特
区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；
(三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业
经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。
第二十九条特殊人才协议工资制适用
特殊人才协议工资制适用于商业行业关键性的♦级专业人
才和管理人才。
（一)关键业务岗位：行业价值链中关键环节岗位，如策
划、招商、营销、管理人才等；
(二）外部市场稀缺人才：行业市场上普遍稀缺的管理和
技术人才，如战略规划、投融资管理、运营管理人才等；
(三）企业阶段性急需人才：依据发展战略重点，目前企
业需要提升的业务短板，如高层管理、连锁项目运作人才等
。
根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需
要提出特殊人才协议工资制的申请，经总经理审批后确定。
实行特殊人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。特殊
情况，经总经理彳比准，符合条件的内部培养的核心骨干人
才可适用特殊人才协议工资制。
第三十条薪酬水平的确定
特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调♦的市场价
格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。原
则上特殊人才的薪酰水平不超过同类岗位薪酬水平的 3—5倍
，特殊情况须经集团人力资源管理部门和总经理审核批准。
第三十一条殊人才协议工资制的管理
(—)对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需
求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可
执行。
(二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面
协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内
容和考核方法。
(三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综
合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资
制：
1、考核结杲未达到预定工作要求；
2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求
关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。.
第三十二条工资特区工资总额由总经理决定。
第七章工资调整
第三十三条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结
合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。
第三十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、
岗位变动决定。
(―)根据考核结果调整。年度考核为"优”的员工可在工
资等级中晋升一级；年度考核为“基本合格”的员工在工资
等级中降低一级。
(二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资
等级变动为相应岗位系列的工资等级。
(三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资
等级。
第三十五条工资等级调整过程中，若目前等级己经达到相
应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级不再变动。
第八章其他
第三十六条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平
低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工
资级别，达到不低于原 i资水平的最低的级别。若员工的月
总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业
绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原
工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责
人建议合适级别，由该部门的直接上级或考核管理委员会最
终审核确定。
第三十七条新入职员工工资等级的确定
新入职员工的工资等级确定在该岗位所在基本档（岗位评
价确定的该岗位的工资等级）的下两级。如该岗位的基本档
在 15级，新入职员工则定在 17级。新员工入职后，部门负
责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、工作态度等
方面进行综合考核，考核结果为“良”或以上者，工资等级
上升一级，连续两次考核结果为"良”或以上者，工资等级则
上升到该岗位的基本档，新员工工资等级达到基本档后，按
照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工表现特别突出，由其部门负责人提出申请，经
人力资源部门审核通过，可以直接提到工资基本档，提到基
本档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将
劝退。
第三十八条试用期工资标准
试用期员工工资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级
的岗位工资的 80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核
标准酌情考核。
第三十九条各种休假的支付标准(―)病假工资的计发
病假工资的计发标准由人力资源中心根据实际情况确定。
(二）事假工资的计发
事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，
每月天数以 26天为准。
日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资）/26
(三）婚、丧、产、探亲假支付标准
（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴
按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工
资和各种补贴按天数扣除。
（3）产假、计划生育假期间基本工资照发_，绩效工资
和各种补贴按天数扣除。
（4）探亲假：探亲假期间基本工资照发，各种补贴按天
数扣除，可享有 3天绩效工资，超过 3天按病事假规定执行。
（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。
第四十条迟到早退扣罚标准
普通员工（含主管）迟到、早退一次罚款 20元，经理级
以上员工（含经理）迟到、早退一次罚款 50元。
第四十一条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的
等级下调一级处理。
第四十二条对于待岗员工只发放岗位工资中的基本工资
部分。
第四十三条对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位工
资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
核通过，可以直接提到工资基本档，提到基本档后按照正常
考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高，将
劝退。
第三十八条试用期工资标准
试用期员工工资按照其对应的薪酬宽带中最低工资等级
的岗位工资的 80%发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核
标准酌情考核。
第三十九条各种休假的支付标准(―)病假工资的计发
病假工资的计发标准由人力资源中心根据实际情况确定。
(二）事假工资的计发
事假以月考勤报表为准，按休事假天数扣除相应日工资，
每月天数以 26天为准。
日工资=(岗位工资+绩效工资+附加工资）/26
(三）婚、丧、产、探亲假支付标准
（1）婚假：婚假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴
按天数扣除。（2）丧假：丧假期间基本工资照发，绩效工
资和各种补贴按天数扣除。
（3）产假、计划生育假期间基本工资照发_，绩效工资
和各种补贴按天数扣除。
（4）探亲假：探亲假期间基本工资照发，各种补贴按天
数扣除，可享有 3天绩效工资，超过 3天按病事假规定执行。
（5）工伤假：工伤假期间工资按劳动法规定执行。
第四十条迟到早退扣罚标准
普通员工（含主管）迟到、早退一次罚款 20元，经理级
以上员工（含经理）迟到、早退一次罚款 50元。
第四十一条副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的
等级下调一级处理。
第四十二条对于待岗员工只发放岗位工资中的基本工资
部分。
第四十三条对于公司外派培训的员工，每月发放其岗位工
资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。
(一）一个月以内，考核系数按照 I计算；
(二）三个月以内，考核系数按照 计算；
(三）三个月到六个月，考核系数按照 计算；
(四）六个月到一年，考核系数按照 计算；
(五）一年以上的考核系数按照 计算。
公司设立总经理奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员
工。具体数额由总经理确定。
第九章附则
第四十四条本方案由人力资源部负责解释。
第四十五条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源
管理规定和其他有关规定予以实施。
附件：
1. 全公司岗位价值评估表
2. 公司岗位层级表
3. 公司员工年薪
4. 年薪、月薪表
5. 月薪五级工资表
6. 固定工资、绩效工资表
7. 财务人员工资表
8. 营销人员工资表
9. 技术人员工资表
第二章系统工具原理、技术要点
薪酬体系设计的原则：
◆公平性
各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人
公平、内部公平、外部公平。内部公平必须基于统一的内部
标准设定各岗位薪酬，内部公平性可通过岗位价值评估予以
体现。
◆竞争性
薪酬对外必须具备竞争性，即薪酬与行业水平、区域
水平相比较具备吸引力，竞争性通过与外部薪酬水平的比较
予以体现。
竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。
◆激励性
薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战
业绩极限。
薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，
让努力者得到保障，让平庸者感到威胁。
薪酬激励性还包括团队责任激励。
◆合法性
薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。
薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观
统一。
◆经济性
薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最
合理的代价产出最大收益的方案。
薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。
薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。
薪酬管理的重要概念
什么是薪酬策略：
薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较
所釆取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与
市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：
市场领先策略——即薪酬水平在市场居于领先地位，高于
市场平均水平
市场协调策略——又称市场平和策略，即薪酬水平在市场
居于中等水平，与市场平均水平持平；
市场追随策略——即薪酬水平在市场居于较低水平，跟随
市场水平。
事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策
略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，
而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，
对企业的关键岗位人员采取市场领先策略，对普通岗位人员
采取市场协调策略，对可替代性强的基层岗位采取市场追随
策略。
什么是岗位价值评估
岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，
对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难
度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗
位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
什么是薪酬结构
薪酬结构是薪酬的各个组成部分占岗位整体薪酬的比例
关系。如下图所示，为典型的薪酬结构组成。
什么是薪酬层级
薪酬层级是在岗位价值评估基础上建立起来的。对各岗位
价值进行评估后，将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等
级，该管理等级就称为薪酬层级，同一层级可以容纳多个岗
位，也可以一个岗位都没有。
2:3如何开展岗位价值评估
岗位价值评估有什么作用：
1、帮助企业建立岗位价值级别的统一标准，清晰企业价
值分布
通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系图。在一个
企业中，岗位的名称很多，同时，在不同的企业中，相同的
工作可能有不同的岗位名称,或者相同的岗位有可能从事的
工作又是大相径庭，各不相同。而企业出于各种需要，通常
要确定不同岗位之间的价值比较，比如，企业在确定报酬水
平的时候，需要知道一名销售人员与一名采购人员相比，究
竟谁对企业的贡献大，谁应该获地更高的薪水，一般情况下，
需要解决这个问题需要企业有一套科学合理的岗位价值评价
系统。
2、建立薪酬分配的客观基础
员工在企业当中，随时都会拿自己的收入跟别的员工相
比，如果他觉得不平衡。即薪酬的内部公平性出了问题。岗
位价值评估就可以帮助企业解决这一问题。
3、为员工职业发展提供指引
岗位价值评估不仅能使企业内部各类工作与企业为此支
付的报酬相适应，使员工与员工之间，管理者与员工之间对
报酬看法趋于一致，岗位价值评估使企业内部建立起一系列
连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明
确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的目标迈进。
岗位价值评估具备什么特点：
(1)岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而
不是某一个岗位的绝对价值。如果岗位价值的结果脱离了企
业这个特定的环境，则没有任何意义。岗位价值评估是根据
预先己经设计好的评估模型，是每一个岗位的主要影响因素
逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样
一来，公司的所有岗位之间也就有了对比的基础，蕞后再按
照评定结果，对岗位划分出不同的等级。
(2)岗位价值评估结果具备一定的稳定性和可比性。由于
公司发展目标，组织结构、岗位设置等都具有一定的稳定性，
因此，岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但随着企
业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公
司组织结构、岗位设置、岗位工作内容的变化，岗位价值也
会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增加个
别岗位，则可以根据以前的岗位价值评估结果，选定一个参
照点，具体确定新增岗位的岗位价值而不需要重新进行评估。
(3)岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。
一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与管理、流程设
计与优化、统计、数据处理等，要运用科学的岗位价值评估
方法。这样才可以对所有岗位做出相对比较公平的评估。
岗位价值评估的步骤：
岗位价值评估方法有很多，本手册所采用岗位价值评估
方法为点值法，点值法的评估因素如下所示。
密
级：
编
号：
企业组织系统岗位评估体系
关于点值法岗位价值评估的一些要点说明：
要素“对组织的影响（1)”中，A、B、C、D四级岗位指什么
A级岗位为组织首脑，可包括企业决策层、董事会、监事会成
员；
B级岗位为企业高层管理人员，可包括中心总监、大部门部长；
C级岗位多为企业中层管理人员，可包括小部门部长、大部门
主管;
D级岗位多为企业一般员工及基层管理人员。
要素“对组织的影响（3)”中应该如何对应企业规模
企业规模主要以企业年度销售额来划分，企业可以过去
一整年销售收入为基数。
年销售额 对应档次
2000万以下的企业 选取“2000万以下”档
2000万一 5000万 选取“2000万”档
5000万——1亿 选取"5000万”档
1亿——10亿 选取“1亿”档
10亿以上 选取“10亿”档
“管理"要素中下属的定义是什么
此处下属的定义指直接受该岗位管理，并接受该岗位奖
惩、考核的岗位。被该岗位进行监督和指导的岗位不称之为
“下属”。如总经理秘书对各部门经理负有监督总经理交办事
项是否完成的职责，但各部门经理并非其下属，所以总经理
秘书“管理”要素得分只为 10。
“管理”要素中专业人员的定义是什么
此处专业人员指需要专门技术或技能的岗位，该技术或
技能不能在短期内学习所得。一般而言，技术研发、设计、
财务、人力资源、电工、厨师、技术工等岗位都可归类为专
业人员。
“职责范围”要素的得分应如何计算
“职责范围”要素得分为两项得分相加，除了“职责范围”
自身得分外，还有一个对应业务知识的加分项。如会计岗位，
其职责范围得分为 50分，业务知识加分为 5分，则该项总得
分为 55分。
“任职资格”因素的工作经验如何界定
“任职资格”的工作经验档共分八级，可参照以下说明进行
选择：
一级岗位（无需工作经验)：多指临时工、单一事物工种、
无任何技术要求的固定工；
二级岗位（至少 6个月）：多指一般员工、辅助类员工；
三级岗位（6个月到 2年)：多指一般技术类员工、职能主
管、一般业务人员；四级岗位（2o年）：多指高级专业技
术员工、一般部门管理者、主管业务人员；
五级岗位（5-8年）：我指核心部门管理者、核心技术人员、
业务部长；
六级岗位（8-12年）：多指大部门总监等级别高管、创新性
研发技术人员；七级岗位（12-16年）：多指企业负责人、
大组织负责人；
八级岗位（16年及以上）：多指企业顾问、专家、大企业首
脑。
“问题解决”因素的问题界定如何理解
“问题界定清晰”通俗点理解就是让干什么就干什么，岗
位有非常清晰的操作规范，不可以做任何变更，只适用于高
度机械性的岗位；
“界定问题有限难度”指日常操作规范清晰，关键时刻需
界定。
岗位价值评估的计算方法：
建议用 Excel表格进行计算，表格列表可如下页所示，
总分值此项为对组织的影响、管理、职责范围、职责范围加
分、沟通、任职资格、问题解决、环境条件此八项相加，进
行公式设定可得出自动计算结果。
岗位价值评估表格
序
号
岗
位
名
称
对组
织的
影响
管
理
职
责
范
围
职责
范围
加分
沟
通
任
职
资
格
问
题
解
决
环
境
条
件
得
分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
岗位价值评估中有哪些注意事项
岗位价值评估小组应该如何组成
简单而言，可由管（各部门管理人员）、银（财务部人员）、
子（分、子公司负责人)、员（员工代表，可选取部分较难管
理的员工做为代表）组成。
如何判断岗位价值评估得分是否合理
对所有岗位的价值分数从高到低进行排序，对所评估出
来的岗位价值进行类比，评价最后岗位价值得分是否合适：
◆从纵向关系分析，管理层岗位高于被管理层员工，如
经理级高于主管级,
总监级♦于经理级；♦
◆从横向关系分析，同层级人员中主要业务部门岗位价值
评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评估得分。如
同为部长级，销焦部长一般高于后勤部长；
♦◆基础岗位价值得分对比，如一般会计岗位价值得分在
220—270分，文员岗位价值得分在 130-180分，出纳
岗位价值得分在丨 70-220分。
岗位价值评估过程中要注意哪些问题
1）岗位价值评估只针对单个岗位，不可针对一岗兼多职的情
况；
2）管理人员的岗位价值评估应考虑岗位本身应承担的管理职
能，不以目前现状为判断标准；
3）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的。每个岗位的价值
离开了企业这一特定的范围之后，将变得毫无意义。
4）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不
是进行定量判断的工具。
5）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事某
岗位的特定员工为基础的。
6）岗位价值评估是在建立统一的岗位价值评估模型的基础上
开展的，而不是运用不同的模型对企业的不同岗位进行评
估的。
如何进行薪酬层级划分
所有岗位价值评估分值计算完成后，需划分薪酬层级，
并将划分层级后的情况体现在《层级工资表》上，如下表所
示，为《层级工资表》示例。
级别 分值 平均分 岗位工
资
对应岗
位
1 最大值
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20 最小值
如何取最小值
岗位价值评估最小值高于 100时，取 100为最小值
岗位价值评估介于 75-100时，取 75为最小值；
岗位价值评估介于 50-75时，取 50为最小值。
一般岗位评估最低不会低于 50分，
如何设定各层级级差
层级级差为该层级最大值一最小值的得分，级差一般取值
为：
♦◆基层岗位（包括后勤基层员工、普通员工、主管）：25分
一级♦
◆中层岗位（主要指各部门经理)：35分一级，当分级遇
到部门经理时级差由
25分一级变为 35分一级。♦
◆高层岗位（主要指总监级别）：45分一级，当分级遇到
总监吋级差由 35分级变为 45分一级
♦◆决策层岗位（主要指副总经理及以上级别）：55分一级，
当分级遇到副总经理时级差由 45分一綏变成 55分一
级。
◆企业亦可根据自身情况，分别将基层、中层、高层、决
策层设为 20、30、40、50分一级。
[例]：A企业，所评沾出来的岗位价值最小值为 110分，最
大值为 850分，部门经理中岗位价值评分最低的为后勤经理
（416分），总监中岗位价值明 H古最低的为釆购总监（596
分)，副总中岗位价值评估最低的为工程副总（690分)，按各
层次级差为25(主管及员工级）、35(部门经理级）、45(总监级）、
55分（副总级）进行分级，则其最终的薪酬层级情况为：
级
别
最小
值
最大
值
级
差
备注
1 830 885 55 出现最高值（850分），此层级为最
高层级
2 775 830 55
3 720 775 55
4 665 720 55 出现工程副总（690分），级差变为 55
分
5 620 665 45
6 575 620 45 出现采购总监（596分），级差变为 45
分
7 540 575 25
8 505 540 25
9 470 505 25
10 435 470 35
11 400 435 35 出现后勤经理（416分），级差变为 35
分
12 375 400 25
13 350 375 25
14 325 350 25
15 300 325 25
16 275 300 25
17 250 275 25
18 225 250 25
19 200 225 25
20 175 200 25
21 150 175 25
22 125 150 25
23 100 125 25
层级平均分如何计算：
层级平均分=该层内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗
位数量
若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该
层级最大值）÷2
例：仍以A企业为例，目前该企业岗位价值评估得分在275-400
分的有以下岗位：采购主管（393）、营销主管（378）、生产
总监助理（368）、设计主管（368）、客服主管（351）、、计价
主管（343）、仓储主管（314）、一车间主管（333）、二车间
主管（316）、货运主管（310），则显示在《层级工资表》为：
级
别
分值 平均分 岗
位
工
资
岗位名称
12
37
5
40
0
=（378+393）
/2
营销主管（378）、采购
主管（393）
=≈386
13
35
0
37
5
=
（ 368+368+3
51）/3
=≈383
生产总监助理（368）、
设计主管（368）、客服
主管（351）
14
32
5
35
0
=（343+333）
/2
=338
计价主管（343）、一车
间主管（333）
15
30
0
32
5
=
（ 314+316+3
10）/2
=≈
313
仓储主管（314）、二车
间主管（316）、货运主
管（310）
16
27
5
30
0
=（275+300）
/2
=≈288
如待计算岗位工资
划分岗位层级后，取数个标杆岗位工资，计箅各层级工资。
如何选取标枉岗位
◆需为公共型岗位，在市场上有可类比的岗位♦
◆为企业长期性常设岗位，非阶段性岗位♦
◆必须为正职岗位
◆岗位自身具备易理解性，不取冷僻的岗位♦
◆不可选取营销类岗位，如业务员、销售经理♦
◆不可选取釆用计件工资制岗位，如计件工人
◆不选取身兼多职的人员所担任的岗位薪酬，如某人既担任
行政经理又担任财务经理，则不选取此两岗位为标杆岗位♦
◆常选取的标杆岗位会计、出纳、文员、行政经理等
如何计算标杆岗位价值量系♦
标杆岗位价值量系数=(该岗年度现金总收入）÷该岗位岗位价
值得分
其中，该岗位年度现金总收入=年度基本工资收入+年度绩效
工资收入（包括月度绩效工资和年底绩效工资）+年度
奖金+年度补贴枚入总额（如交通补姑、住房补贴、通
讯补贴等各项以现金支付的补贴）+年度销售提成总额
注：补贴必须是该岗位固定的补贴方计入年度现金总收入内。
如何计算层级工资
层级工资=该层级平均分 X对应的标杆岗位价值量系数
仍以 A企业为例，假设选取三个标杆岗位，分别为：
会计：年度现金总收入为 24000元，岗位价值得分为 253分，
则
其岗位价值量系数=24000÷253=
文员：年度现金总收入为 12000元，岗位价值得分为 140分，
则
其岗位价值量系数=12000÷140=
行政经理：年度现金总收入为 32000元，岗位价值得分为 425
分，则
其岗位价值量系数 33000÷425=
级
别
分值
平
均
分
层级
工资
（取
会计）
层级
工资
（取
文员）
层级
工资
（取
行政
经理）
包含岗位
1
2
3
7
5
4
0
0
386 36616
3308
4
2997
3
营销主管（378）、采
购主管（293）
1
3
3
5
0
3
7
5
383 36331
3282
7
2974
0
生产总监助理（368）、
设计主管（368）、客
服主管（351）
1
4
3
2
5
3
5
0
338 32063
2897
0
2624
6
计价主管（343）、一
车间主管（333）
1
5
3
0
0
3
2
5
313 29691
2682
7
2430
4
仓储主管（314）、二
车间主管（316）、货
运主管（310）
1
6
2
7
5
3
0
0
288 27320
2468
4
2236
3
选取何种标杆岗岗位结果为最终层级工资
如上例所示，最终出来三种层级工资，到底选取何种为
该企业最终的层级薪酬呢？
原则：
与企业现行薪酬发放标准最接近的一套方案
（薪酬是一种渐进式的变革，一定是选取对现有利益触
动最小的那套方案，方能便于实施）
可划命企业岗位类型
企业的岗位类型分为哪几种：
企业的岗位类型可以分为三类：
◆上山型——此岗位的责任比技能水平与解决问题的能力重
要，以销售序列人员为代表，总经理等高层管理人员一般
均属于上山型。
此类型岗位注重业务、业绩，考核以业绩为中心，指标
数少，但绩效工资占比高。
◆下山型——此岗位的贲任不及技能水平与解决问题的能力
重要，以技术序列人员为代表，如研发人员、设计人员、
工程师，专业的财务人员亦可归入下山型。
此类型岗位的典型特征是其技术、技能不是短期内可培
养的，至少一个月以上培训期限，需具备国家认可的证书
上岗（如电工亦属于下山型）。
此类型岗位注重技术、技能，考核以胜任力为中心，指
标数多，但绩效工资占比低。
◆平路型——此岗位的责任和技能水平与解决问题的能力同
样重要，平分秋色。一般而言，职能类人员（如行政、人
事、办公室、普通文职人员、一般管理人员）均属于该类
型。
此类型岗位注重职能、能力，考核以职能为中心，指标
数中等，绩效工资占比中等。
不同的岗位类型在薪酬管理系统中有什么区别
上山型岗位主要为营销系统岗位及高管岗位，其薪酬自成
体系，营销人员的薪酬设计有专门的营销系统薪酬，底薪按
MSW二十条法则，提成方式另行设计；高管则按年薪制，釆取
谈判方式确定。
平路型、下山型岗位薪酬来自岗位价值评估，通过岗位价
值评估测算出层级薪酬，计算年薪、月薪，然后将月薪分为
五级，并按照_定的比例设定固定工资、绩效工资。
不同的岗位类型固定工资和绩效工资如何体现
固定工资与绩效工资分配比例
类型
基本工
资比例
绩效工
资比例
岗位示例
上山
型
＜50% ≥50%
总经理、营销总监、营销经理、采
购主管、营销主管、采购员、销售
员
平路
型
50%-75
%
25%-50
%
生产总监、总经理助理、生产经理、
物流经理、财务经理、人力资源经
理、客服经理、后勤经理、生产总
监助理、客服主管、车间主管、仓
储主管、货运主管、客服代表、人
事助理、行政助理、统计、出纳、
机长、仓储员、生产文员
平山
型
75%-88
%
12%-25
%
技术经理、会计、设计主管、计价
主管、设备动力工程师、设计助理、
计价助理、打样、厨师、电工、司
机
注：上山型岗位的基本工资设定详见《营销组织薪酬设计》
一般而言，可取以下比例：
◆上山型岗位基本工资比例为 40%，绩效工资比例为 60%；
◆平路型岗位基本工资比例为 50%，绩效工资比例为 50%；
◆下山型岗位基本工资比例为 60%，绩效工资比例为 40%。
如何设定上山型岗位底薪
销售类型岗位均属于上山型岗位，营销人员的薪酬设定
要点在于：⑴基本工资：⑵提成方式及提成比例。
如何确定营销员底薪
营销人员（即普通销售员）的底薪设计可遵循 MSW系统
方法，如下所示：
MSW系统销售系统之薪酬分析表
一、杠杆工资是指当地最低保障工资
(一般对当地区域最低保障工资做向上取整处理,如当地最低
保障工资为 770元,则取整为 800元)
二、完全自然销售，可以无提成、
(完全自然销售主要指客户上门的销售，客户是否购买并不取
威于、销售人负，而主要取决于客户自身需求及产品功能)
三、一个月平均销售回款客户数幵发不低于三个，并回款量
利润♦为三万元以上，可以无底薪
(指当月内销售回款客户数>3个)
四、无技术性销售，杠杆工资的 倍
(无技术性销售指产品本身销售并不要求业务人员其备专业
的产品技术知识、)
五、技术型销售，杠杆工资的 -2倍(技术型销售是指销售
人员必须成为产品专家)
六、销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的 2-4倍(销售平
均周期包括达成销售并回款的整个周期)
七、电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金(如电话直
销中心等业务人员)
八、产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润.
(多见于工业品企业,产品种类较多,且各大类产品的毛利润
不尽相同，企並需自行核算)
九、签午后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消
费期
(如保检公司,业务人员签定保单前一年销售提成最高,以后
提成额逐年遂减)
十、工程销售可以为工程分红
(多指工程项目,需时周期通常较长)
十一、外贸售出，定薪，量增式奖金
十二、直销，杠杆 ,高提成
十三、毛利润与工资成反比，平均差为 50%对 25%，1%对 50%
十四、三年标杆财务自由，可以无底薪
十五、品牌式销售的目标是无奖金
(多见于品牌实力强的中大型企业，在行业内具相当知名度，
客户购买产品主要基于对产品及企业品牌的信任,而不取决
于销售人员）
十六、代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例
十七、电视销售分利式销售
十八、技术与服务型销售为 50%与 50%周边原则
十九、会议式销售，后续单的递减式
二十、♦科技，IT、POS,等可以宽带薪酬
如何确定销售主管、销售经理、销售总监等销售管理人员的
底薪
当确定销售员的底薪后，可按销售经理、销售总监的岗
位价值得分与销售员的岗位价值得分比例，计算销售经理、
销售总监的底薪。
[例]：假设某企业，该企业平均销售周期为 3个月以上，
其当地最低保障工资为 770元，则其销售人员底薪应定位为
标杆工资的 2—4倍，鉴于该企业成立不久，薪酬策略目前定
位为追随策略，因此将销售人员底薪定为 2000元。销售员、
销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估得分如下表所
示，从而计箅出销售经理、销售总监的底薪。
岗位名称 岗位岗位价值 月度工资表
营销总监 715 =（ 715/257）
*2000=5564，取整
后为 5600
销售部经理 549
=（ 549/257）
*2000=4272，取整
后为 4300
销售区域主管 428
=（ 428/257）
*2000=3330，取整
后为 3300
销售员 257 2000
如何设定营销人员高管薪酬
营销人员的高管，包括营销总监、地区分子公司总经理、
副总经理的薪酬设定有几个要点：
1、有业绩底线要求，达成业绩底线方可享有全额底薪，达
不成业绩底线则只能拿部分底薪（最低不低于底薪的一半），
一般取底薪的 50%业绩底线一般指企业的量本利分析得出
的盈亏平衡点。
2、总经理可以有一定比例的奖励和接待费用支配权。
3、代总经理、副总经理、总经理可以拿分红，工作绩效表
现优良、在职期限达到一定时间的甚至可获得注册股。
什么是量本利分析：
量本利分析即产量、成本、利润分析，也叫保本分析或
盈亏平衡分析，通过分析生产成本、销售利润和产品数量这
三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导出企业选择能够以
最小的成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方
案
什么是盈亏平衡点：
在进行营销组织薪酬设计时进行量本利分析关键在于找
出量本利平衡点，以此推算企业需荽达到什么样的业务量水
平才可以补偿企业的所有成本——正好够本，盈亏相抵。
企业达到量本利分析的盈亏平衡点必须满足以下条件：销
售额=销售成本+生产成本+管理费用+折旧+税务+工资企业未
达到盈亏平衡点则为亏损。
奖励和接待费用的用途有哪些：
总经理的奖励和接待费用可用于对客户的接待、请团队
人员吃饭：奖励营销辅助人员（如营销文员、营销内勤等)。
奖励和接待费用的比例如何确定：
奖励和接待费用的比例由企业根据往年度历史数据分析制定。
奖励和接待费用超出比例如何处理：
奖励和接待费用超出比例部分在总经理“在职分红”中
予以扣除,不够扣部分转入下期继续扣。
如果未达到业绩底线，是否有奖励和接待费用
如果公司连续亏损两个月（即连续两个月未达到业绩底
线），则从第三个月起取消总经理及接待费用的审批权，直至
企业盈利为止。
什么是分红股
分红是企业把所得到的利润分给股东，拥有分红股的人
即拥有企业利润分配权，但并非企业股东，不具备所有权、
表决权，一旦人员离幵公司则自动丧失分红权利。
什么是虚拟股
虚拟股是对员工产生激励性质的一种报酬形式，员工并
不实际拥有股权，是合法的企业利润分红的凭证或权利，员
工离职时企业可向员工购买收回其所拥有的虚拟股。
什么是注册股
注册股是体现在企业工商登记章程的企业实股，拥有注
册股的员工为企业实质意义上的股东，其股东身份体现在公
司章程内，即算员工离职其股东身份依然存在。
如下表所示，可♦晰表示分红股、虚拟股、注册股的区别：
股份类型 章程 是否出资 永久权 离职处理
注册股 有 无 有 有
虚拟股 无 无 元 补线收回
分经股 无 无 无 无
如何给核心人员股份奖励
奖励核心人员股份必须结合两点进行考虑：1)考核条件；
2)工作时限。股份是一种长期激励，员工必须在企业的服务
年限达到一定期限方可享有。在进行股份奖励的时候，需约
定股份收回的方式。
如果该核心人员为下属子公司人员，则应奖励其所在子
公司股份而非总公司股份。
什么样的人员才需给予股份奖励
一般而言，股份奖励只会给予核心岗位人员，如总经理、
营销总监或营销副总、核心技术研发人员。财务高管、生产
高管、客服高管不同企此可结合自身情况适当给付。
附：《分子公司股份股权的规定》
关于分/子公司股份股权的规定（示例)
为激励分子公司高层管理人员，适应公司快速发展的需要，
根据董事会精神，本着自愿、公平、公正的原则，特制定以
下方案：
—、总公司与分子公司的职责：
1、总公司职责：负责公司整体运作、直接投资及管理分
子公司、负责品牌管理，产品管理，投资管理，财务管理，
产品投放（分子公司在经营方面提供信息、人员支持，由总
部负责强化培训及监督）。
2、分子公司职责：相关产品的销售及客户服务。
3、备注：分子公司规划图
二、在职分红股：
总经理：％(任职满 1个月后并在职）：
副总经理：％(在公司工作 12个月以上或任职 2个月，
经集团总裁办与该分子'公司总经理讨论通过后。）
总监：％(每家分子公司最多 2名，在公司工作 12个月
以上或任职 3个月，经集团总裁办与该分子公司总经理讨论
通过后。）
注：成为在职分红股东后与公司签订一年聘用协议担任
该职务，享有公司在职股东权利、义务同时，享有该职务薪
酬待遇。每季度考核一次，离职吋分红资格同时失效。
三、分红时间：每季度考核结束后下月 20日前。
四、成为注册股东的条件、考核、股份比例：
针对集团直属分子公司总经理共分三个阶段考核，分别
可获得股份％(6个月考核期)、加股份％(6个月考核期）、加
股份％(12个月考核期），即通过考核由本人申请后经总公司
董事会同意，可合计奖励分子公司％的注册
股。具体描述如下：
第三阶段：
(―)凡通过第二阶段考核的分子公司总经理，可进入分子公
司股东第三阶段考核，通过考核后可再增加享有股的注册股，
即增加：％合计在职分红与注册股
(二）考核期：12个月
(三）考核条件-
1、分子公司员工满意度 80%以上；
2、业绩指标：一年内总业绩万
3、利润指标：考核期内分子公司财务指标不得出现亏损；
4、人才贡献：输出 3名在职总监（含总监）以上干部：
5、不能同时达到本阶段上述考核条件，未能给以办理注册的，
需重新考核合格后，再申请给以注册。
五、其他
1、非重点城市以 80%算
2、经考核后凡符合注册股条件的，.由总部财务中心通知并
办理注册股东出资。
3、继任总经理同样按以上规则考核，最多可有三任总经理。
3、如分子公司总经理调职：所持有原公司股份不变。
4、公司回购方案另见相关规定。
5、总经理如有触犯公司纪律规定，则总公司以一元钱收回所
有股权（份）。
六、以上方案解释权归属董事会，从颁布之日起实施。
如何设定客服人员薪酬
客服人员的职责是什么：
在组织架构系统设定时，营销部和客服部往往为两个单
独的部门，两个部门的负责人亦分设两人，其主要目的是为
了防止业务员流失带走公司客户资源，而将客户资源集中在
客服部。
客服部主要承担的职责为：
1）对客户信息进行管理，客户信息包括客户企业名称、地址、
企业负责人姓名、详细联系方式、个人兴趣爱好、曾购买
产品或服务等，应力求详尽；
2）对客户进行主动服务，如定期回访、年节时以公司名义发
短信/寄礼物；
3）解决客户投诉，令客户满意；
4）对孤儿客户进行跟踪、管理，孤儿客户是指因业务员流失
而导致无业务员跟踪的客户，比如张三本来是公司的销售
人员，现在张三离职了，其原来跟踪的 20个客户就变成了
孤儿客户，孤儿客户统一移交给客服部，由客服部人员进
行跟踪，收取原业务人员提成的 30%。
什么叫孤儿客户
孤儿客户，必须满足以下几个条件：⑴己产生过实际消
费行为，即该爹户己在本企业购买过产品：⑵原有开拓业务
人员己离职。
孤儿客户统一由客服中心（或客服部）人员进行跟踪服务。
未产生过实际消费行为的客户视为准客户，不做为孤儿客
户对待。
客服人员的薪金组成有哪些部分
客服人员的薪金组成一般由三大部分组成：底薪、绩效
工资、业绩提成。如果在不同城市区域设立分子公司的企业，
可根据所在地域消费水平差异设定地域补贴。
客服人员总薪酬收入=底薪+绩效工资+地域补贴+业绩提
成
其中，底薪按总监、经理、专员等人员职级不同有所差
异：
地域补贴为考虑不同城市生活成本差异所专设的补贴，
可分为特区城市、一级城市、二级城市。
客服人员的提成如何分配
客服部人员收取的总提成为的业务人员提成比例的30%。
如假设原业务人员提成比例为销售收入的 10%，则客服人员
收取提成比例为其 3G%，即销售收入的 3%。
客服部人员提成比例并不按个人业务计提，而是先计算
整个部门提成比例，再在部门人员内部进行二次分配。
二次分配的方式一般为：总提成的 10%分配给客服总监，
60%由所有客服人员（包括高级经理）平分，30%作为个人业
绩情况予以合理分配（即对完成跟单的客服人员重点奖励)。
例：某企业原业务提成比例为 10%，由于部分业务员离幵，
产生了一批孤儿客户，交由客部负责，当月实现销售收入 10
万，无产品损粍费用。
客服部共有五人，其中一人为总监，一人为客户经理，
其余三人为客服专员（A、B、C），客服经理实现了 4万元销
售额，A实现了 万元销售额，B实现了 万元销售额，
C实现了 2万元销售额。则客服部总提成金额为：10万×10%
×30%=3000元
最终分配方案为：
如何设定财务人员薪酬
为什么要单独设立财务人员薪酬
单独设立财务人员薪酬主要是由于财务人员在企业的
位置比较敏感，企业希望该岗位人员稳定，但财务岗多为平
路型岗位或下山型岗位，晋升通路有限，只能在绩效薪酬设
定时予以考虑，因此往往将财务人员的绩效工资划分为三级，
让财务人员纵然不能得到职位的晋升，亦可以得到薪酬的提
升。
财务人员在公司的定位是什么
如图右所示，在探讨组织架构系统时，曾经提到过，财
务系统直属于董事会，对股东负责，其人员的任免、考核、
晋升、辞退均由董事会进行管理；在行政职能上可以接受总
裁或所在分公司的直线管理。
财务中心的作用是什么
财务中心主要有两大类作用：
—、帐务作用，包括帐务安全、税务安全、工资安全、
现金安全；
二、管理作用，包括财务分析管理、财务预算管理、财
务信息管理、财务资金管理
财务人员的角色定位是什么财务人员的角色定位主要
有两类：
—、服务员，追求客户满意度。财务人员服务的对象包
括销售部、客服部等
所有内部部门：
二、防火墙，做好企业各类风险的防火墙，坚持原则
财务人员薪酬由哪些部分组成
财务人员的薪酬可分为三个部分：底薪、特殊城市补贴、
绩效工资。其中绩效工资又分为三级，从低到高为一级、二
级、三级。
特殊城市补贴并非所有企业都须设立，特殊城市多指生
活水平、消费指数较高的城市，如北京、上海、深圳等。
财务人员的薪酬如何计算
财务人员的薪酬通过岗位价值评估测算而得，通过岗位
价值评估测算出的财务岗位薪酬即为财务人员的第一级薪
酬，即底薪+特殊城市补贴+绩效工资第-级。
财务人员的绩效工资如何分级
财务人员的绩效工资可以设定一简单对应关系，即上一
层岗位的第二级绩效工资对应下一层岗位的第三级绩效工
资，如下表所示：
财务系统薪酬制度和考核（示例）
—、总则
根据不同分子公司所在城市地区消费水平、劳动力市场
状况、分子公司经营情况、财务人员自身能力、所在岗位及
工作绩效等确定薪酬。薪酬分为工资和福利两大组成部分.
根据公司整体发展需求，初创期、成长期、成熟期的区别，
按公司规模、效益情况的不同，核定财务机构人员配置和薪
酬标准。
二、工资构成：
1、基本工资一根据财务人员职位及所在城市确定员工
的薪资，即等于底薪加特殊补贴。
2、基本工资表：单位：元
3、绩效工资—根据绩效考核结果按一定方法确定的工
资。
4、绩效工资职级表
单位：元
三、工资的确定和考核
1、所有财务人员直接由集团公司统一管理聘用，实行
回避制度，由直接招聘主管人员确定新进人员的基本工资和
级别，不论基本工资和绩效工资均通过考核确定。具体考核
如下表：
指标考核（会计）
四、工资晋级、调薪等相关规定
对财务人员绩效突出、工作完成好的可申请晋级或调薪，
反之，可能减薪
或降级。因职位变动而调薪，一共包括：职位晋升、职位晋
级，降职和降级。
1、职位晋升：晋升是职位调整至更高级，对职责、复
杂问题的处理能力都有更高要求。在工作职务、工作领域及
其所要管理的范围和管理的层面都有相应变化。
2、职位级别调升：职位级别调升是在原来的职位中积
累了一定的时间及工作经验后，相应的工作技巧及贲任度也
有所提高了，将职位调升到更高一级别。
3、降职：从较高职级或职位调整至较低级。此调整并
非只基于财务人员的个人工作绩效或者工作态度而进行。通
常的在降职后薪金会在其新的薪金范围内。
4、基于能力调薪，公司认可的与工作相关的能力、专
业技能会带来调薪机会。专业技能应该是公司业务霜要并认
可的。
5、其他特殊情况调薪。如公司对岗位重新评估，公司
薪资整体调整，员工调派临时工作任务等等。
五、财务人员福利及奖励。
福利：
1、一年一度由财政部门举办的财务人员继续再教育年
审费用，凡在公司工龄满—年的按国家规定在从业期间因
接受继续再教育而发生的培训费用及年审费用由公司报销
入职工教育经费核算。
2、公司鼓励所有财务人员积极主动在本专业内不断学
习深造，凡参加职业技术资格考试并成功通过考试取得该资
格的财务人员，公司为其报销报考及书本费用计入职工教育
经费。
3、财务人员年度或季度奖金：
年度或季度奖金： 待见董事会具体规定
4、财务人员享受有薪产假（第一胎)，休息期间，笫一
个月按工资全额发放，属难产的延长至一个半月的全额工资。
第二及第三个月发放工资额的 60%。第二胎不享受本条规定
福利。
2、奖励设置：
)有下列表现的员工应给予通告表扬：
品德端正，工作努力；维护公司利益，防止或挽救事故
与经济损失有功；一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公；有
其他功绩，足为楷模的。
)有以下表现的员工应给予奖金奖励
向公司提出合理化建议，为公司采纳：维护财经纪律，
抵制歪风邪气，事迹突出，节约资金，节检费甩，事迹突出；
其他对公司作出贡献，董事局或总经理认为应当给予奖励的。
)有第一、二项行为表现的财务人员，并经公司认定
可以晋升提级的予以晋升晋级。
奖励程序：他人推荐、本人自荐或分公司提名——直
属上级审核——部门最高领导审核——总经理或董事长审
批。
3、其他公司员工应享有的福利。
六、财务人员的处分
处分由轻到重分为“记黑名单”“降职或降级”“解雇”。
处分可伴随经济处罚，处分直接影响晋升或晋级，具体处分
细则如下：
1、有以下行为的，记黑名单一次：
a.因工作胜任不力导致不良后果的；因管理或判断明显
失去公平公正的；处理问题无正当理由就轻避重的。黑名单
三次以上取消晋升晋级和年度评选资格。
b.工作时间内擅离岗或无故迟到、早退、旷工；因过失
以致发生工作错误情节或流程轻微者；无故不参加公司安排
的培训或集体活动的；不服从主管人员工作安排的；
c.对上级指示或有期限之命令，却未申报正当理由而未
如期完成或处理的；因疏忽导致在分公司或外单位造成不良
影响的。投机取巧，隐瞒蒙蔽，在公司谋取非分利益的；对
同仁恶意攻击或诬告、伪证而制造事端的；
2、有以下行为者/给予降职或降级处分：
违反国家法规、法律、政策和公司规章制度，造成经济
损失或不良影响的；消极怠工，没完成工作任务的；擅离职
守，导致事故，使公司蒙受重大损失的确；泄露公司业务或
管理上机密的；遗失经管之重要文件、机件、物件或工具；
擅自变更工作方法致使公司蒙受重大损失；
3、员工有以下行为者，给以辞退处分：
对上级或同事实施暴行或有重大侮辱之行为：违反劳动
合同或工作规则情节严重；故意泄漏技术、营业秘密，使公
司蒙受损害的；不坚持财经制度，丧失原则，造成公司经济
损失的：无正当理由累计旷工三日，在外从事同类产品的职
业或者在外兼职财务工作的。.
七、本制度由公司财务部门制定，经集团公司总经理、
董事长核准后公布施行。
年
月日
第三章系统使用的方法
营销人员薪酬方案之菲尔德法
菲尔德法适用于什么类型的企业
适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业，不适用
于自然营销型企业。尤其适合于有以下困惑的企业：
◆主管对员工的业务不感兴趣，不愿意带新员工♦
◆销售高手不愿意当主管，更愿意当销售员♦
◆新业务人员存活率低，流失频繁♦
◆主管不愿意带新员工，嫌新员工麻烦
◆员工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当做
自己的事业♦
◆员工有极大的不自信，并压力很大
◆虽然员工积极性很高，但认为工资是靠自己的努力所
得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业
务员的努力
菲尔德法能解决什么问题
◆自动自发的工作
◆管理人员不能离职
◆户系统健康
◆不能私做私活
◆业务员要有上进心
◆降低营销成本
◆团队协作
菲尔德法的底薪如何设定：
营销人员的底薪按照 MSW二十条法则找到对应的条款，
进行确定，销售经理等营销人员则按该岗位与营销员的岗位
价值之比确定其底薪，如第二章所示。
菲尔德法的提成比例如何设定；
菲尔德法根琚各行业毛利润、成本分布等情况，提成比
例视行业有所不同，参照比例如下所示：
◆服务业总提成<销售额（或计薪业绩）21%(设定方式
可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给营销人
员提成，1%为总监提成）
◆代理业总提成彡销售额（或计薪业绩）7%
◆快消品总提成实销售额（或计薪业绩）13%
◆工业品技产品毛利润比率测算
什么是计薪业绩
计薪业绩=当月业绩一产品损耗费用
当月业绩即当月销售收入；产品损耗费用指因产品残次
品率、产品浪费等因素所产生的损耗费甩，一般釆取约定性
质。如某产品销售额为 16800元/套，约定损耗费用为 1800
元/套，则计薪业绩为 15000元/套。
什么是产品毛利率
毛利是“净利”的对称，又称“商品进销差价”，是商
品销售收入减去商
品进价后的余额，其计算方式一般为：（销售收入一销售成
本）/销售收入 X100%
例：某服务业企业营销人员提成示意表（按总提成比例
13%分解）：
实习业务员、业务员、高级业务员有何不同：
实习业务员、业务员、高级业务员均为业务员，实习业
务员多指刚入 IR的业务员，高级业务员为优秀业务员提拔
而得。此三类人员的底薪和提成均有不同，层级越高底薪和
提成均越高。
代经理、代总监是什么岗位
代经理、代总监并非实际意义上的管理岗位，实际职级
仍为其下一职级。如代经理其实仍是业务员职级，代总监仍
为销售经理职级，其底薪和提成仍按下一职级拿。所以代经
理的提成与高级业务员的提成相同，代总监的提成与高级经
理的提成相同。
代经理又可称为经理助理、副经理，代总监又可称为副
总监。
同一部门是否可同时存李经理和代经理，总监和代总监
可以，代经理、代总监并非实际意义上的经理、总监，
而是做为经理、总监的后备培养人才，当经理、总监离幵后
才能升为正式的经理、总监，所以同一部门可以同时存在经
理和代经理、总监和代总监。
同一部门是否可同时存在经理和高级经理
不可以，经理和高级经理都是实际意义上的部门管理者，
一个部门只能有一个经理，有经理就不能有高级经理，经理
一旦升为高级经理后则只有一个高级经理没有部门经理。
销售经理的部门奖是什么
销售经理可以拿部门奖，部门奖设置的目的是鼓励销售
经理帮助下属销售人员获取订单。当下属销售人员获取订单
时，销售经理可获得相应的利益分成，且销售人员的层次越
低，销售经理所花的心血越多，所获得的分成就越多。
以上表为例，实习业务员由于经验最浅，获取订单所需
的帮助最多，所以
获取订单后，只能得到提成的 8%,剩余的 5%(总提成比
例为 13%）则由其销售经理获得；
业务员获取订单后，只能得到提成的 10%,剩余的 3%(总
提成比例为 13%)则由其销售经理获得；
高级业务员业务技能己经非常娴熟，销售经理所需对其
进行的协助最小，所以高级业务员能拿到提成的 12%,销售
经理获得剩余的 1%(总提成比例为 13%)。
销售经理个人是否有业绩提成
销售经理个人的业务有业绩提成，按总提成比例 13%计
提。
销售经理的提成包括哪些部分
销售经理每月的实际提成包括两部分：个人业绩提成、
部门人员业绩提成。这样销售经理不仅关注自己的个人业绩，
也会致力于帮助部门销售人员获取订单，对于新员工也乐于
传授，
销售总监的组织奖是什么
销售总监的组织奖指其管辖的整个销售部门或区域业
绩的奖励。如总监 A管理华南地区的所有销售工作，下面有
三个销售部门，则其提成比例为华南地区此三个销售部总销
售额的 1%。
销售总监个人是否有业绩提成
销售总监个人的业务有业绩提成，按总提成比例 13%计
提。
销售总监的提成包括哪些部分
销售总监实际提成包括两部分：个人业绩提成、组织奖，
尤以组织奖为主。因为整个部门销售额的基数大，所以销售
总监的主要工作重心必须为带领销售团队获得佳绩。
如果企业没有销售总监如何分配提成
如果企业没有销售总监，只有销售经理，则很多情况下
是由总经理兼任销
售经理。则销售经理、销售员仍按原有比例提成，只是取消
销售总监的区域业绩奖。
提成比例是固定的吗
本手册所列提成比例为依据行业特性、毛利润普遍特征
所提出的建议比例，各企业可根据实际情况进行调整，但必
须符合菲尔德法的原理
菲尔德法实施后能产生的效果
◆业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的
提成比例：
◆员工争当干部，批量生产干部：
◆销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的
利益提成高；
◆销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，
因为员工流失会降低销售经理自身提成收益。
附：菲尔德法薪酬方案
营销体系人员薪酬方案
为更好地适应公司的发展，特将薪酬方面的制度做了一
些调整，特别是针对高管、营运负责人、客服、行政等人员
的工资计箅方法，包括：
一、分公司高管人员薪酬计算制度:(针对总经理、副总
经理、营销总监等 A,相关知识点见第二章“营销高管薪酬
设定”)
(一）业绩底线：省会城市分公司万/月，业绩分级设置
考核奖励体制。
(二）业绩计算方式为：计薪业绩=当月业绩-产品损耗
费；考核指标则按当月业绩计算达成指标级别.
(三）高层管理人员薪酬标准
另：1、总经理有总业绩不超过％的奖励及接待费用支
配权，费用超出部分在分公司高管“在职分红”中扣除,不
够扣部分转入下期继续扣,如果公司连续亏损两个月，从第
三个月起取消总经理及接待费用的审批权。
2、总监奖金：按所辖区域业绩计算，为区域业绩
的 1%的团队管理奖。
3、以上奖金均按全月总计薪业绩作为基数。
二、分公司销售人员薪酬计算制度：
职级设置及薪金标准：（计薪业绩=当月业绩-资料费）
职级 底薪 个人业绩资金%
实习业务员 1000 8%
业务员 1100 10%
高级业务员 1200 12%
代经理 1200 12%
经理 1600 13%
高级经理 2000 13%
代总监 2000 13%
总监 3000 13%
注：薪酬采用补差价办法
三、分公司营运负责人的薪酬标准
职务待遇
（一）、职业规划：营运主管、营运经理、营运总监
（二）、薪酬结构：
注：绩效工资将由相关考核表来评定，见后续文件。
四、分公司客服人员的薪酬标准（相关知识点见第二章
“客服人员薪酬设定”）
（一）职业规划：客户专员、客户经理、客服总监。
（二）客服部业绩提成比例：
项目 客户类别 客服提成比
例
咨询助是提成
比例
续签 孤儿客户 30% 无提成
孤儿客户 30% 无提成
公司其它
产品
业务员现
有
10% 90%
（三）分公司客服人员薪金及考核
注：绩效工资将由相关考核事项来评定，见后续文件。
五、网络宣传工作人员体系：
（一）、网络员工资标准：
底薪元+目标任务完成的层级绩效工资元
（二）、网络助理助理工资标准：
底薪元+目标任务完成的层级绩效工资元
注：如由公司其他岗位兼任，底薪取高不取低。
六、行政人员薪酬标准
职务 底薪 绩效奖
金
季度分红
行政文
员
（含前
试用期
2月
0-
季度总业绩%（包
括在总经理的总业
绩%的费用支配权
台） 内）
正式 0-
行政主
管
0-
备注
注：
1、绩效奖金根据出勤、工作满意度、公司经营情况而
定
2、季度分红与高管分红同步，由营运体系另行设定标
准分配。
营销人员薪酬方案之相对薪酬法
相对薪酬法适用于什么类型的企业
相对薪酬法的主旨在于提倡良性的竞争和 PK,适用于绝
大部分的营销组织，但不适用于季节性销售、淡旺季明显的
企业。尤其适合于有以下困惑的企业：
◆员工积极性弱，每月干到一定销售额后就不愿意再出
单
◆各个销售部门、销售区域各自为政，互不关心
◆员工认为工作单纯只是为了收入，没有目标和追求
◆销售高手的潜力没有得到充分发掘，压单
相对薪酬法能解决什么问题：
◆积极主动的工作
◆客户系统健康
◆不能私做私活
◆业务员有上进心
◆降低营销人员成本
◆内部形成正面向上的竞争氛围
相对薪酬法的底薪如何设定：
营销人员的底薪设定同菲尔德法，按照 MSW二十条法则
找到对应的条款，进行确定，销售经理等营销人员则按该岗
位与营销员的岗位价值之比确定其底薪，如第二章所示。
相对薪酬法的提成比例如何设定：
相对薪酬法的提成比例基数根据不同企业的情况进行
设定，服务业、代理业、快消品可按销售收入或计薪业绩设
定提成比例；工业品按企业产品毛利润比率测算提成比例。
产品种类较多的工业品企业如何测算产品毛利润
产品种类较多、毛利润相差较远时可按不同大类设定不
同的提成比率，或按约定成本测算毛利润，则产品毛利润=
产品销售收入一产品约定成本。
约定成本不一定是实际的产品成本，因为产品成本可能
随着单次釆购的批次、外部环境的变化、季节性变动等因素
而有所不同。
不同层级的销售人员提成比例是否相同
不相同，销售人员随着层级的不同提成比例逐渐提高，
各层级间提成存在一定的比例关系，如下表所示。
职级 底薪 个人业绩
实习业务员 1
业务员
经理助理
代理经理
经理
代总监
如上表所示，显示的是不同层级的提成比例关系，其中
业务员的提成是实习业务提成比例的 倍，经理助理、代
经理、经理的提成是实习业务提成比例的 倍，代总监的
提成是实习业务员提成比例的 2倍。
销售人员的提成如何领取
相对薪酬法中，销售人员的提成是分两部分领取的。一
部分（通常是 50%)是在销售收款完成后领取，剩余的部分
则是在 PK完成后领取。
销售收款完成巵就领取的那部分称为绝对比例，PK完
成后才能领取的那部分称为相对比例。
销售人员的相对比例提成如何分配
将所有销售人员提成的相对比例部分放入总蓄水池内，
到年底（或月度、季末）进行统计，按销售人员其个人业绩
占蓄水池总量份额进行分配。
其中，业绩排名首位的人员可获得在其所占总额比例基
础上再增加一定百分比，相应的,业绩排名最低的人员在其
所占总额比例基础下减少相应的百分比。假设排名首位的销
售人员其所占总额为 13%,在其基础上增加 5%,则最终该名
销售人员所获得的相对比例为蓄水池总额的 18%；增加的 5%
就是从业绩排名最低的人员所占总额比例基础上扣减而得。
[例]：某企业共有五名销售人员，分别为张 XX、王 XX、李
XX、刘 XX、杨 XX,均为业务员，提成比例均为销售收入的
10%。其中张 XX当年共完成销售收入 30万元，共获得销售
提成为 3万元，先拿走 50%即 万元，剩余的 万元放
入总蓄水池内；按同样计算方法，王 XX放入蓄水池内 1万
元，李 XX放入蓄水池内 8000元，刘 XX放入蓄水池内 6000
元，杨 XX放入蓄水池内 2万元，则到了年底，蓄水池内共
有 万元。
假设排名首位的入员可在其所占总额比例基础上增加
10%，则其排序和计算方式如下所示：
待分配销售 所占比 实际分配销售提成
提成 例
杨
XX
2万元 %
=*(%+10%)=2.
59万元
张
XX
万元 %
=*%=万元
王
XX
1万元 %
=*=1万元
李
XX
万元
=*%=万元
刘
XX
万元 %
=*(%-10%=0.
01万元
总额： 万元 万元
由上表可知，其实企业实际支付的销售提成并未增加，
员工仍然是拿回了自己的销售提成，但在此 PK的过程中员
工为了争取第一或避免落到最后一位，必然努力冲刺销售额，
最终达成企业总销售额的增长。
相对薪酬法模版：
项目定级→定量→绝对分配比例→相对分配比例
（如表格内文字所示，为对相对薪酬法的说明性文字）
项目 定级 定量 绝对 相对
（销售收
款完成后
即时领取
的那部分
比例，一
般为50%）
（确定 PK的项目） （确定总
的销售提
成比例）
（用于放
到总蓄水
池内进行
PK的 剩
余部分，
一般也为
50%）
相对薪酬法实施时需要的氛围
相对薪酬法的关键其实在于如何形成一种内部 PK、内
部竞争的氛围，让所有的业务人员进行一场公平的比赛，所
以需要与企业文化相结合，不断引导、培养一种良性的竞争
气氛。
进行内部 PK时需要注意的事项
◆简单的规则——PK的规则一定要简单，如相对薪酬法就
是以其相对比例部分占总额部分比例来 PK，简单明了：
◆明确的奖励——PK结束后可以获得什么必须要事先说明，
如相对薪酬法第—名可以获得增加一定比例的提成额；
◆公平的条件——所有的 PK必须基于相同的规则，不因为
个体差异、能力差异而改变 PK条件
◆适当的周期——PK必须有一定的时间周期，如相对薪酬
法的 PK往往选择的 PK周期为年度或半年度。
如何营造竞争氛围
◆定期公布销售业绩排名
◆标语激励
◆PK启动大会
◆早间会议
◆心理激励
相对薪酬法实施后能产生的效果
◆企业的总销售额增加
◆员工的积极性和努力程度提高，尤其是销售高手
◆销售人员力争上游
◆企业内部氛围积极向上
◆企业可利用现金流增加
附：相对薪酬法薪酬方案
薪酬方案（试用稿）
随着公司的进一步发展，薪酬方面的制度做了一些调整，公
司针对高管、营运负责人、客服、行政等人员的工资计算方
法颁了一系列的文件，其中有：
一、分公司高管人员薪酬计算制度：
（一）业绩底线：省会城市分公司万/月，业绩分级设置考
核奖励体制。
（二）业绩计算方式为：计薪业绩=当月业绩-费：考核指标
则按当月业绩计算达成指标级别。
（三）高层管理人员薪酬标准
职
务
业
绩
总经
理
副总经
理
总监
总经理助
理
编
制
1 1 2 1
底
薪
奖
金
另：1、总经理有总业绩不超过 %的奖励及接待费用支配
权，费用超出部分在分公司高管“在职分红”中扣除，不够
扣部分转入下期继续扣，如果公司连续亏损两个月，从第三
个月起取消总经理及接待费用的审批权！
2、总监奖金：按所墨守成辖区域业绩计算，为区域业绩
的 2%的团队管理奖。
3、以上资金均按全月总计薪业绩作为基数。
二、分公司销售人员薪酬计算制度：
职级设置及薪金标准：（计薪业绩=当月业绩-资料费）
职级 底薪 个人业绩奖金%
三、分公司相对比的薪酬标准
四、分公司客服人员的薪酬标准
（一）职业规划：客户专员、客户经理、客服总监。
（二）客服部业绩提成比例：
项目 客房类别 客服提成比
例
续签 孤儿客户 无提成
孤儿客户 无提成项目公司产
品
（三）营销部门接管客户部门的办法
首次业务全额提成法
首次业务全额提成法适用于什么类型的企业
首次业务全额提成法适用于存在大量重复性消费客户
的企业
首次业务全额提成法能解决什么问题：
◆业务员积极开拓新客户
◆企业的客户量得到倍增
什么是重复性消费客户：
重复性消费客户必须满足以下条件：1)持续消费次数达
5次；2)单次消费金额达到 3万（按企业自身约定）以上；
3)有现金结算能力
首次业务全额提成法的提成比例如何设定：
首次业务全额提成法的提成方式为当业务员幵发出一
个新客户后，该新客户的首次业务（第一单业务）的全部利
润给到该业务员，则业务员获得高额提成，企业能获得一个
新客户（因为客户存在大量的重复性消费）。
首次业务全额提成法的提成如何给付
首次业务全额法的提成分两部分给付：当业务员将首次
业务的款项收回后先收取正常比例的提成金额，当该客户达
到重复性消费客户条件时，将剩余的提成金额给到业务员。
[例]：某企业的业务员提成比例一般为销售收入的 10%,其
业务员张三开发了—个新客户，该客户首单业务额为5万元，
该单利润为 万元，则将 5万元的销售款收回后首先给张
三 5000元（5万*10%〉的提成。当该客户达到了重复性消
费客户条件时（消费次数满 5次、每次消费金额都在 3万以
上、且款项己经全部收回），则将剩余的 7000元提成（
万一 5000元）给到该路费。
首次业务全额提成法如何应用
首次业务全额提成法往往与相对薪酬法结合使用。
第四章系统使用的流程
薪酬系统设计分为以下步骤：
第一步工作分析
工作分析是人力资源管理工作的基础，其最终形成文件
为《职位说明书》，工作分析的方法、工具见《职位说明系
统》。
第二步岗位价值评估
岗位价值评估是在工作分析的基础上，以数字的形式确
定岗位在组织中的相对价值，具体方式方法见第二章技术要
点“如何幵展岗位价值评估”所示。
第三步薪酬调查
薪酬调查包括两部分：内部薪酬调♦、外部薪酬调查。
◆内部薪酬调♦主要是寻找标杆岗位，标杆岗位的定义
在第二章“如何计算岗位工资”中有详细说明，一般所选取
标杆岗位为会计、出纳、客服代表、基础文员、行政经理等，
可釆用工具为下页所示《薪酬调查表》；
◆外部薪酬调♦指与同区域、同行业薪酬水平进行比较。
薪酬调查表
企业 会计 出纳 客服代
表
基础文
员
行政经
理
如何获取外部薪酬数据：
1）利用招聘面试，了解行业及地区信息。企业招聘时，对
各岗位应聘者的过往岗位职责、薪酬结构、工资水平做进一
步的访谈，可得到部分数据：
◆列出调查岗位及岗位任职要求
◆调查时写出比实际工资略高的招聘薪金
◆注意保密与诚信
◆注意应聘者的薪金的其它支付方式，如股份等
◆注意招聘场所带来的人才素质
2）当地劳动部门、人事部门定期发布的岗位指导工资标准：
◆需要与相关工作岗位人员进行关系管理
◆以保验上交基数为调♦
◆比较适合国营企业及事业单位
◆对外工作岗位及高级管理者岗位不适合此岗位
3）招聘网站、人力资源网站发布的薪酬报告，通常只要参
加其薪酬调查即可免费获取，但精准性一般；
4）自我调查法，多适用于人力资顏从业人员，通过聚会、
交友、QQ、沙龙等多种方式汇总搜集数据：
◆准确但需要长期调研
◆资料少
◆获取资料需要策划
5）专业顾问公司发布的薪酬报告，此部分薪酬报告最具严
谨性，覆盖岗位类型、任职资格对比、薪酬结构、各层级薪
酬水平标准
◆需付费购买，费用昂贵
◆内容详细但可能优劣不齐
◆掌控度差
◆需筛选有用信息
6）内部调查法：通过发动现有员工对行业薪酬信息进行了
解
如何使用外部薪酬数据：
◆工勤类岗位（如保安、清洁）应注意与当地区域水平的对
比，越基层的员工对薪酬收入的绝对值敏感度越♦。如保
安当地区域水平如为 800元，则 700元将很难招到；
◆技术类岗位（如研发人员）应注意与行业水平的对比，
尤其是工业品企业，只有与同行业薪酬相比具备竞争力
才能吸引并留住优秀人才，即算是自行培养的人才亦应
做市场化考量；
◆销售类岗位的薪酬设计重点在提成机制的激励上，详见
《营销组织薪酬设计》，岗位价值评估和外部水平做为参
考；
◆管理类岗位、知识型岗位不仅应季重与外部水平的对比
和内部公平性，亦应考虑经济性薪酬和非经济性薪酬的
分配，包括薪酬结构、福利保障等；
◆核心岗位人员还应注意其它薪酬给付方式，如股票股权、
分红、年金等。
外部薪酬水平定位有哪些表述：
外部薪酬水平定位一般有 10分位.、25分位、50分位、75
分位、90分位，
其具体定义如下：
◆10%分位一表示有 10%的数据小于此数值，反映市场的低
端水平
◆25%分位——表示有 25%的数据小于此数值，反映市场的
较低端水平
◆50%分位——表示有 50%的数据小于此数值，反映市场的
中等水平
◆75%分位——表示有 75%的数据小于此数值，反映市场的
较高端水平
◆90%分位——表示有 90%的数据小于此数值，反映市场的
高端水平
外部薪酬报告的关键名词有哪些：
◆年度基本现金收入总额^"一在岗者每年获得的税前基本
工资（其中不包括各项补贴）
◆年度补贴收入总额——在岗者每年获得的所有现金补贴
总额（包括交通补贴、车辆补贴、膳食补贴、住房补贴、通
讯补贴、岗位津贴、环境补贴、轮班补贴、置装补贴、体检
补贴等）
◆年度变动收入总额——每年公司向在岗者支付的年度销
售提成和年度绩效
奖金总额
◆年度现金收入总额——在岗者每年获得的所有现金形式
的收入总额（税前）
◆年度总薪酬——在岗者每年获得的所有现金收入总额、实
物福利及各种补充福利总额
2008年薪酬报告示例：
示例一：各层级薪酬结构分布图
示例二：各层级薪酬收入市场水平
第四步计算层级工资
计算层级工资包括以下步骤：
1）根据岗位价值量分层级，具体内容参见第二章“
如何进行薪酬层级划分”；
2）对照划分后的岗位层级，找出标杆岗位，确定各层级
薪酬，具体内容参见第二章“如何计算岗位工资”；
3）岗位归类，将企业现有所有岗位罗列出来，按照岗位
特征分别归入上山型、下山型、平路型，具体内容参
见第二章“ 如何划分企业岗位类型”；
此步完成后呈现的结果如下页《岗位层级工资表》示例
所示，将各层级的年度薪酬、各层级对应的岗位罗列出来，
即得出了各岗位的年度现金收入额。
当测算出来的最下面几级层级薪酬低于当地最低工资标准
如何处理
有时测算出来最低几层的层级薪酬低于当地最低工资保
障标准，此时应取当地最低保障工资标准为层级薪酬。
如上表所示企业，所在区域最低工资保障为 650元/月，
即 7800元/年，而第 25级层级薪酬为 6928元，显然低于最
低工资保障标准，则第 25级层级薪酬应为 7800元而非 6928
元，第 24级层级薪酬依然为 8338元。
副总经理以上级别人员薪酬如何处理
副总经理以上级别人员薪酬走谈判工资制，并非简单地
依据岗位价值评估测算而得。一般此种高层管理人员采取的
均为年薪制，约定所达成的业绩目标，签订相应的《目标责
任书》。
如何判断所确定的层级工资是否合适
最终评估出来的层级工资应该要呈现这样的状态：有些
岗位的薪酬比现有的低，有些岗位的薪酬比现有的高，但绝
不能出现这样的状态：80%以上的岗位薪酬都比现有的低。
绝大部分企业所测算出来的层级工资，都呈现这样的特
征：普通员工岗位层级薪酬与现有的岗位薪酬基本持平，而
中高层人员目前现有薪酬低于设计出来的层级工资。
为什么测算出来的中高层人员层级工资会高于现有人
员工资，应该如何处理
企业，尤其是中小型企业在发展阶段，管理人员往往承
担了较多事务性的职责,而管理性职责偏少，所以其目前薪
酬其实是达不到岗位价值所匹配的薪酬，但并不能因此而降
低岗位自身价值。
目前薪酬与岗位价值对应薪酬之间的差异可通过薪酬
分级来解决，在第六步“五级工资制”中体现。
第五步计算年薪和月薪
得出各层级工资后，就得到了各岗位的年度现金收入总
额，先将年度现金收入总额划分为年底部分、月度部分。
年底部分指员工在年底发放的那部分薪酬，月度部分指
每月月薪的总和。
即年度现金收入总额=年底薪酬+月薪×12
如何划分年底薪金和月薪
划分年底薪金和月薪的方式可锸合各企业习惯、行业特
性、薪酬水平定位、岗位性质来自行制定分配比例。
如下表所示，为划分年底薪金和月薪的其中一种参考方
式。
岗位类型 年底薪
金
月度薪
金
计件工 70% 30%
劳务工 70% 30%
高层管理者（副总经理以上级
别人员）
70% 30%
职能员工（如会计、人力资源助 10% 90%
10% 90%
30% 70%
100% 0%
50% 50%
0% 100%
此步完成后的结果体现在《职级工资表》上，如下页所
示。
职级工资表
岗位
类型
岗
位
名
称
工资
等级
年度现
金总收
入
年
底
奖
金
月底
总工
资
月薪
备
注
列出各
岗位所
对应的
层级级
别
=月 度
总 工
资/12
个月
按 上
山型、
平 路
型、下
山 型
进 行
归类，
在“第
四步”
中 已
经 完
成
第六步月薪五级工资制
岗位月薪不是一个固定值，而是存一个区间，在这个区
间内每岗位又分为五等工资，如下表所示：
五级分级工资办法
岗位 月薪 一级 二级 三级 四级 五级 备注
五级分别代表什么含义：
—级对应的是“欠资格上岗"，二级对应的是"期望”，
三级对应“合格”，四级对应“胜任”，五级对应“超胜任”，
层级薪酬中的月薪对应五级工资的哪一级
层级薪酬中的月薪按企业整体薪酬水平定位，一般对应
三级（合格）或四级（胜任）。
◆薪酬水平定位有一定竞争力的，对应四级（胜任)；
◆薪酬水平定位偏低的，对应三级（合格）
五级间每级的级差如何设定
五级的每级级差相距 5%—25%,—般可取 12%(因为
%为最小感觉差）
计算出来的月薪不是整数怎么办
按薪酬发放惯例，月薪一般做整数，对上表《职级工资
表》测算出来的月薪进行取整，变化区间为该月薪的
[%,1+%]。
月薪分级计算示例：
假设目前某企业计算出来的会计岗位月薪为 2542，对应第四
级月薪（胜任），则其月薪分级步骤为：
A）月薪取整：
岗
位
月
薪
% 1+% 取整
会
计
254
2
=2542
（%)=247
8
=2542
（1+%)=260
5
2500元
或 2600
元
注：%为感觉忽略差，即上下浮动 %不会影响整体的薪
酬收入感知，取整数额只要在原月薪范围上下%之内均内。
B）计算月薪级差：
月薪级差在 5%-25%均可，此处取 12%计算。
若月薪取整为 2500元，则级差=2500×12%=300元
C）计算月薪五级数额：
岗
位
月
薪
一级
（欠资格）
二级
（期望）
三级
（合格）
四
级
（
胜
任）
五级（超胜
任）
备
注
会
计
250
0
=1900-300
=1600
=2200-300
=1900
=2500-300
=2200
250
0
=2500+300
=2800
如何表示计算结果
月薪计算完成后应形成如下页所示表格
月薪五级工资表
岗 位
类型
岗
位
名
称
工
资
等
级
年
底
资
金
月
薪
月
薪
取
整
一
级
二
级
三
级
四
级
五
级
备
注
按 上
山型、
平 路
型、下
山 型
进 行
归类，
在“第
四步”
中 已
经 完
成
列
出
各
岗
位
所
对
应
的
层
级
级
别
第七步固定工资、绩效工资设定
为了令薪酬具备激励性，一般不会将所有的薪酬均设定
为固定工资，而是—部分为固定工资，一部分为绩效工资。
如何按照岗位类型设定固定工资、绩效工资：
划分固定工资和绩效工资一般都是按照岗位类型进行
分配，其方法参见第二章技术要点“如何划分企业岗位类型”，
分配比例如下表所示：
固定工资与绩效工资分配比例
类型
基本工
资
绩效工
资
岗位示例
比例 比例
上山
型
＜50% ≥50%
总经理、营销总监、营销经理、
采购主管、营销主管、采购员、
销售员
平路
型
50%-75
%
25%-50
%
生产总监、总经理助理、生产经
理、物流经理、财务经理、人力
资源经理、客服经理、后勤经理、
生产总监助理、客服主管、车间
主管、仓储主管、货运主管、客
服代表、人事助理、行政助理、
统计、出纳、机长、仓储员、生
产文员
下山
型
75%-88
%
12%-25
%
技术经理、会计、设计主管、计
价主管、设备动力工程师、设计
助理、计价助理、打样、厨师、
电工、司机
一般而言，可取以下比例：
◆上山型岗位基本工资比例为 40%，绩效工资比例为 60%；
◆平路型岗位基本工资比例为 50%，绩效工资比例为 50%；
◆下山型岗位基本工资比例为 60%,绩效工资比例为 40%。
能不能按照岗位职级设定固定工资与绩效工资
有些企业，比如利润偏稳定型公司，也可以结合自身情
况，按照岗位职级设定固定工资和绩效工资分配比例，具体
比例可自行设定。
参考分配比例如下表所示：
固定工资与绩效工资分配比例
职务 固定工资比例 绩效工资比例
副总经理及以上 30% 70%
总监 30% 70%
部门经理 30% 70%
主管（营销部门） 30% 70%
主管（其它部门） 50% 50%
一般员工 60% 40%
技术人员 80% 20%
计件工作 0 100%（计件工资）
设定固定工资和绩效工资时容易出现哪些误区：
◆所有岗位的固定工资和绩效工资的分布比例完全一样，如
高、中、基层员工固定工资和绩效工资固定工资和绩效
工资分布比例均为 70%:30%；
◆过多地增加人员数量较多的基层员工的浮动工资（即绩效
工资）所占比例，
以起到降低人工成本的作用；
◆不结合岗位、业务特征，设计薪酬固定工资和绩效工资比
例，如将销售入员和职能人员的固定工资和绩效工资分
布比例设为统一；
◆统一降低绩效工资所占比例，使岗位薪酬保障过度，激励
弱化。
如何表示计算结果
固定工资和绩效工资设定完成后，得出如下表所示的
《固定工资、绩效工资表》。
各岗位固定工资、绩效工资表
岗位
类型
岗位
名称
工资
等级
月薪
固定
工资
绩效
工资
备注
按 上
山型、
平 路
型、下
山 型
进 行
归类，
在“第
列 出
各 岗
位 所
对 应
的 等
级 级
别
已 做
取 整
处理
四步”
中 已
经 完
成
第八步上山型岗位底薪设定
上山型岗位包括营销系统的各级人员，包括销售员、销
售主管、销售经理、销售总监等，以及总经理等高层管理人
员。
销售员的底薪设定参照 MSW二十项法则，找到对应的法
则进行设定„销售主管、销售经理、销售总监在确定销售员
底薪后，按照其岗位价值得分与销售员岗位价值得分之比，
确定底薪。
此部分内容具体可参见第二章“如何设定上山型岗
位底薪”。此部分完成后得出《营销人员工资表》，如下表所
示：
营销人员工资表
岗 位 名
称
岗位岗位价
值
月度工资表
营销总监
营销经理
营销主管
销售员
副总经理、总经理按谈判工资，一般为年薪制，存在提
成、分红等多种形式，可参照第二章“如何设定营销人
员高管薪酬”。
第九步营销组织提成办法
营销组织提成办法有多种办法，本手册主要列举出两种：
菲尔德薪酬法，见第三章“营销人员薪酬方案之菲尔
德法”；
相对薪酬法，见第兰章“营销人员薪酬方案之相对薪
酬法”。
此步完成后，应按照所选用的提成办法得出《营销人员
薪酬管理办法》。
第十步建立薪酬管理制度
企业全套的薪酬管理体系应包括以下内容：
◆薪酬管理制度，对薪酬的总体原则、方法进行说明，见第
一章所示；
◆公司岗位价值评估表，见第四章“岗位价值评估”；
◆公司岗位层级表，见第四章“计箅层级工资”：
◆公司岗位年薪、月薪列表，见第四章“计算年薪和月
薪"：
◆月薪五级工资表，见第四章“月薪五级工资制”；
◆固定工资、绩效工资列表，见第四章“固定工资、绩
效工资设定”；◆销人员工资表，见第四章“上山型岗位
底薪设定”、“营销组会
只提成办法”；
◆财务人员薪酬体系，见第二章“如何设定财务人员薪
酬”；
◆生产人员薪酬体系，有生产工人的企业方需要制定，主要
指各车间生产工的"计件提成方法，各企业根据自行情况
设计。
薪酬过渡
通过以上步骤设计出来的薪酬有些会高于目前的薪酬，
有些会低于目前的薪酬，在实际导入时，不可一步到位地全
部调整，因为造成薪酬差异的原因有多样，则相应的过渡处
理方法亦应谨慎考虑。
造成薪酬差异的原因有哪些：
◆一人兼多岗。很多发展中的企业现阶段往往是一人兼多岗，
其目前薪酬可能
会高于单个岗位薪酬标准。
例：张三既是电工又是机器维修工，电工的工资为 1800元，
机器维修工的工资
为 1300元，张三有 60%的时间从事电工，40%的时间从事机
器维修，则其目前薪酬为：1800X60%+1300X40%=1600元
◆目前人员为欠资格上岗。目前中小型企业有相当部分管理
人员为从基层员工提升，自身管理能力、管理素质欠缺，
为欠资格上岗，所以薪♦！并未达到岗位应对应的层级薪酬，
只能先对每月薪的一级（欠资格）或二级（期望），再一步
步调整；
◆历史原因导致薪酬偏高。有些员工属于公司员工，见证了
公司的发展，薪酬
也多次调整，但自身的岗位并未得到晋升；♦
◆薪酬谈判。企业在引入优秀人才（如空降兵、能力超群的
人）吋薪酬谈判可
能会高于现有定薪标准。♦
◆其它……
对待薪酬差异如何处理：♦
◆管理精细化、专业化，逐步减少兼职；
◆通过培训、工作训练等方式提升现有管理人员素质，加强
绩效考核，不合格
者降职或淘汰：^
◆因历史原因导致薪酬偏高的人员：
⑴培训、晋升；
⑵维持原收入不变，在一定时期内不再增加：
⑶维持原收入不变，加大责任或工作量；
⑷新人新办法，老人老办法
(5)硬性调整时，承诺恢复条件，不要一刀切♦
◆设定“工资特区”，该部分人员数量一般不超过公司总人员
数量的 10%;♦
◆优秀人才薪资差异尽量体现在绩效工资或奖金、提成等浮
动部分：
在进行薪酬过渡时要注意哪些事项：
◆薪酬方案设计完成后要进行模拟测算，测算薪酬总额、部
门薪酬对比、单个
岗位薪酬对比，要考虑企业的支付能力♦
◆好的薪酬方案要让管理者容易掌握，员工便于理解
◆薪酬变革不是降工资，不是降人工成本，新方案薪酬总额
应大于等于原有薪酬总额
◆薪酬改革是个循序渐进的过程，要渐进式变革，而非革命
式变革
◆薪酬变革前要.做好员工心态预热，要与员工充分沟通薪酬
变革的目的、期望、
收益
◆调整后的薪酬方案一定是让优秀人才受益，让努力者得到
保障，让大部分人
看到希望♦
◆必要时可釆取局部试运行方式
第五章系统责任人
薪酬管理系统的责任人分为以下五类：♦
◆决策者：
薪酬管理系统的决策者必须是企业决策层，如企业总经理、
总裁等。♦
◆参与者：
企业可以成立一个薪酬委员会，薪酬委员会应由总经理或
总裁担任领导人，各中心总监、核心部门负责人、人力资
源部、员工代表共同组成。
◆建议者：
企业可以聘请外部专家来进行薪酬设计工作,最客观公正
和专业性强，但对企业的情况不够了解，费用昂贵。
♦
◆编制者：
薪酬管理系统的编制人可为人力资源部，营销组织薪酬系
统的编制人可为为营销为监。
♦
◆执行者：
人力资源部及企业各级管理人员
