我认为赢是伟大的，赢不仅仅是好，而且是真正的伟大。因为，只有当企业处于赢的状况下，当企业赢利的时候，企业成员才能够取得成长。对于员工来说，他们将拥有更多的工作机会和晋升空间，他们对自身的未来将更加充满信心。企业的赢利还可以使他们有机会和能力回报社会，承担起一定的社会责任。总之，赢可以使身边的人生活得更加美好，让我们所在的这个世界更加美好。
而在亏损和失败的企业中，每个人都会受到打击，人们对自身的未来充满焦虑，内心缺乏相应的安全感，一切都充满了不确定性，失业的恐惧缠绕着他们。一旦如此，他们根本没有任何心情去履行自身的职责，这就形成了恶性循环。失败的企业将成为社会发展的绊脚石。
——《赢》
背景分析
每个企业都必须赢。唯有赢，企业才能够承担起应该担负的责任。企业的责任至少可以分为两个层面：企业的自我责任和社会责任。企业的自我责任主要包括提供具备价值的产品和服务、企业成员的收入稳定以及企业能够取得持续稳定的发展等；企业的社会责任则包括正常纳税，在社会遭遇困境时伸出援助之手以及进行各类慈善活动等。
一旦企业不能够赢，它们将无法履行这些责任。因为不能够赢，就无法取得赢利，无法取得赢利，就不能够开发出更好的产品和服务，也不能确保员工的稳定收入，社会责任更加无从承担。这样的企业就不再是促进社会发展的组成部分。
行动指南
无论面对什么样的困境和危机，战略必须围绕着赢展开。唯有赢，才能使企业真正在社会之中立足。
当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后，事情将变得异常简单。战略其实就是对如何开展竞争的问题作出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
——韦尔奇谈战略
背景分析
简单地说，战略就是定位。只有知道自己该做的是什么，才能够决定如何去做。很多人将“数一数二”视为GE的战略，其实不然。在韦尔奇眼里，“数一数二”是一场运动，目的是为了改善GE的多元化经营。GE的战略则是逐渐放弃那些已经成为大众化产业的领域，更多地转向创造高价值的技术性产品，或者从实物制造转向为销售服务型产业。而“数一数二”则是GE奉行的原则，如果不能够进入行业的领先地位，就只能选择放弃。正因为如此，才使得GE在所涉足的各个领域中都处于绝对领先地位。
战略的智慧在于懂得舍弃。尽管舍得是中国传统智慧中的要点之一，可惜大多数中国企业从未认真学习过这一智慧，从而导致它们在利益面前很快就会失去原则性。前些年，中国企业界形成了“多元化”经营浪潮，几乎所有的企业都同时进入了多个产业，尤其是一些高利润的行业。白酒造药、家电造车等一时兴起。这种建立在利益和机会驱动下的企业经营自然难以取得成功，于是一大批多元化经营企业遭遇挫折和失败，“多元化”与“专业化”之争由此展开。甚至有一些学者声称是韦尔奇误导了中国企业（几乎所有选择多元化经营的企业家都将韦尔奇视为偶像），但是如果我们真正理解了韦尔奇的多元化战略理念之后，将会发现大多数中国企业进入了多元化误区：多元化战略的基础是强强联合并形成聚合力，而非单纯的1+1。
行动指南
找到自己擅长的能够为之奋斗一生的产业，坚持走下去。
在商业领域中，企业领导者就是飞行员，企业就是飞机。企业领导者的管理与飞行员的管理是一样的，不但需要良好的视力，还必须具备环视360度的视野，他能够提前觉察到地平线上出现的任何事物。也就是说，他不但能够看到眼前所发生的一切，还能够预见到即将发生的环境变化。卓越的管理者必须具备这样的能力，唯有如此才可以控制所处的环境，从而把握企业的未来。
——韦尔奇谈如何进行战略规划
背景分析
失败者被环境所淘汰，而成功者掌控环境。一个企业要永续发展就必须具备很强的适应环境和把握环境的能力，在韦尔奇领导GE的20年里，GE的市值增长了近40倍，这意味着韦尔奇拥有出色的环境控制能力，他知道何时扩张，也知道何时应该收缩。社会的发展是起起伏伏的，只有那些能够把握这些起伏的人才能够持续成功。韦尔奇无疑是这样的人。
2008年末，由于出口业务的收缩与利润的大幅度缩水使得我国单纯依靠出口贸易的企业遭遇寒流。许多规模较小的企业在经营压力中纷纷宣告破产和倒闭。当然，也有很多企业依然存活得很好——在出口业务尚未遭遇困境时，他们便进行了业务转移：从国际市场转向国内市场，并发展自主品牌。同时，在面对市场困境的前提下，他们并没有埋怨，而是强化员工技能训练，同时塑造企业文化促进员工忠诚度，为经济寒流之后的新的增长做好充分的准备。
现在企业界流传这样一句话：“剩者为王”，能够生存下去的企业就是成功的企业。
行动指南
关注企业经营环境，顺应市场发展趋势，及时调整经营策略。
每个人都开始用数字化来考虑问题了。今天，禁止在办公室出现纸张的GE业务领导人绝非个别现象。对于整个公司来说，这是一次了不起的洗脑经历。这是我们“电子制造”战略的开始。工作流程的数字化使我们大大节省了开支。我们总是在为提高效率而奋斗，而在数字化方面，我们实现了削减经费这个日思月想的目标。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
GE的数字化进展需要感谢思科的CEO钱伯斯，他给韦尔奇和GE的高层管理者上了一堂数字化管理的课。在这堂课之前，GE还是一家依赖纸张办公的企业。而在钱伯斯的课程之后，很多GE经理人开始效仿钱伯斯所领导的思科。不久之后，GE搬走了打印机，将复印机联了网，又将所有的出差和费用报告、奖励信息和内部财务报告都放在了网上。
这是一次适应新技术和新环境的变革。这项变革不仅加快了企业内部信息流动的速度，强化了企业成员之间的沟通，使得经营效率得到很大的提升。同时，这次变革对企业整体运行的成本控制起到了很大帮助。
数字化运营使韦尔奇感到惊喜，他将数字化视为GE的重要战略之一，并将数字化程度视为评估经理人的一项核心指标。正因为如此，GE的数字化才得以顺利进展。
行动指南
数字化对于任何一家企业都极其重要，我们应该向韦尔奇学习，将数字化视为一场变革。更重要的是在实施这一变革的过程中，必须表现出坚定的意志和决心。
我是个六西格玛计划的狂热信徒。在改进公司运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。然而，六西格玛被忽视的最大好处是它能够帮助建立伟大的领导团队。
六西格玛是过去20多年来最伟大的经营创新之一，是提高公司竞争力最有效的方法。
——韦尔奇谈六西格玛
背景分析
六西格玛也是韦尔奇提出的四大战略理念之一。六西格玛最初的创造者并非GE，而是摩托罗拉，但是让六西格玛名扬天下的却是韦尔奇。
韦尔奇认为六西格玛是一种全球GE的语言，它应该成为所有企业都遵循的质量控制体系。当然，他的创举在于将六西格玛与客户联系起来，他提出了这样一个口号：“六西格玛：从客户出发，为客户服务。”他要求六西格玛小组成员帮助客户提升业绩，事实上，这与他的服务战略相辅相成，因为一旦如此，客户将对GE产生很强的依赖感。
六西格玛帮助GE取得了出色的业绩，那么六西格玛到底是什么？六西格玛是一种质量标准，达到这一质量标准水平之后，生产与服务程序中每100万次操作中出现的差错将低于3 4次。也就是说完美率能够达到99 99966%。GE最初的水平与这一要求相距甚远，于是，韦尔奇迷上了六西格玛，并在条件成熟之后立即启动了这项计划。
在推行六西格玛的过程中，韦尔奇表现出他一贯的风格：一旦启动，就会不遗余力。他任命了一名六西格玛的终身负责人，负责在GE内部进行六西格玛的推动工作。为了使大家能够对六西格玛有更深刻的认识，他邀请了很多这方面的专家进行培训，包括他的老手下拉里?博西迪和摩托罗拉的前经理米克尔?哈里等。
经过不断的培训和指导，GE的经理们认识到六西格玛不单单是关于质量控制和统计数字的，它是一种解决问题的方法，能够使经理们取得更好的工作业绩。它的根本原理在于“一切以客户需求为导向”。
行动指南
任何战略的实施都必须促进企业的成长和发展，而“以客户需求为导向”是一切的根本，六西格玛也不例外。
要实现名副其实的全球化，企业领导者需要耐心，它是一个循序渐进的过程，绝不会一蹴而就。全球化创意与其他创意一样，由种子到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。
最初，我们从市场的角度考虑全球化问题，接着，我们开始寻求产品、服务和部件，最终，我们将主要的精力放在了挖掘各国知识资本上。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
全球化不仅仅是市场的全球化，也不仅仅是产品和服务的全球化。名副其实的全球化是技术与知识的全球化。韦尔奇早就意识到全球化的真实意义在于整合全世界各地的知识和智慧，因此，他将吸收各地智慧视为全球化发展的一项重要任务。
例如在印度，韦尔奇取得了非凡的成功。这一成功令他本人也难以置信，他发出如此的惊叹：“远远超出我能够梦想到的地步。”印度在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才令他感觉到不可思议，GE在印度设立的研发中心已经成为他们在全世界最大的多领域研究设施，按照韦尔奇的预期，那里将雇用3 000名工程师和科学家。
由于充分运用了当地人才的智慧，GE真正做到了整合全球知识为自身发展作贡献。这正是GE能够持续领先的一个核心原因。挖掘当地人才的智慧，对于GE在当地的发展来说是大有裨益的。由此，我们应该能够明白为什么GE的多元化和全球化经营能够取得成功了。
行动指南
充分挖掘当地人才的知识和智慧是全球化经营的重要策略。
全球化已经深入到人们的生活之中，过去抵制它的人现在已经改变了态度，他们积极地投身其中，迎接这个无法抵挡的变化。但是，我们仅仅看到了问题的一个方面。目前，大多数人还没有抓住全球化带来的大好机遇，如市场的扩大。他们仍旧在全球化所带来的压力下苦苦挣扎，如怎样应对“动作迅速的国外竞争对手”，一位愤怒的企业管理者说：“他们的步伐太快了，好像突然之间就笔底开花了。”
从现在起，竞争对手将会突然出现在你的身边。随着中国和印度的崛起，欧洲的再度复苏，全球化经济将逐渐成为一个不可分割的整体。就像我们所建议的：企业真的不能够再彷徨了，必须马上投入这场竞争。
——《赢的答案》
背景分析
正如韦尔奇所说，“全球化已经不可避免。”现在，我们需要思考的不是如何避免或是回避全球化，而是如何应对全球化。应对全球化首先涉及的是管理者对待全球化的观念，韦尔奇指出了很多管理者的问题：他们只看到经济全球化的负面，却没有看到它的积极面。在像韦尔奇这样的优秀管理者看来，经济全球化充满了机遇。他看到的是全球化所带来的市场空间的无限扩大，同样，全球化采购也是降低成本的一种有效手段。他的继承者杰夫?伊梅尔特同样如此看待全球化，因此，GE在经济全球化的背景下取得了从容自如的发展。
面对全球化，我们不能够继续彷徨了。
行动指南
把握住经济全球化的积极面，寻找更大的发展机遇和平台。
在经济全球化的世界里，规模是一个不容忽视的竞争利器，而这一利器恰好是中国所能够提供的，因为中国拥有巨大的市场、低成本的制造业、不断强大的技术力量等。当然，并非所有到中国市场发展的企业都能够取得成功，尤其是在进入中国的初期。一家企业在对中国市场了解不够的情况下，往往很难开拓这片市场。但是一旦他们弄清了中国消费者的消费观念和意识，他们将取得令人震撼的成功。
当然，尽管中国市场规模效应的吸引力是巨大的，规模效应能够为企业带来的竞争力也是显而易见的，但是，如果你不知道如何利用中国的规模效应来提升自己的实力、生产效率和利润，你去中国就没有意义。在这种情况下，你去中国和去其他任何一个新市场都是一样的。
是否开辟中国市场，你必须考虑战略和效应两个方面的影响。但是，这个决策你现在可以不作，但是在不久的将来，你一定要作。
——《赢的答案》
背景分析
关于中国市场，韦尔奇的建议分为两个层面：第一，中国市场必须进入，即便是今天不进入，将来还是要进入。因为随着中国市场在全球经济中的地位不断提升，任何企业都不能够回避这片广阔的市场；第二，无论是进入中国市场，还是进入其他新的市场，企业都必须明白自身为什么进入这个市场。如果这个问题回答不清楚，那么，盲目的拓展不但不会给企业带来回报，而且将使它们陷入发展困境。
中国企业在全球化发展下面临两个巨大的挑战：第一，如何在中国市场上应对国际企业的竞争。竞争对手可能会来自世界各地，而且具备的优势也各不相同，但是，我们必须赢得这一竞争，否则，我们连最起码的立足之地都将失去；第二，如何在国际市场上与竞争对手展开竞争。同样，我们也不能放弃欧美这一在全球经济中举足轻重的市场。要成为全球化经济大潮中的成功者，中国企业必须在国际市场中赢得一席之地。
行动指南
无论是在国内市场，还是在国际市场上与竞争对手展开竞争，我们都必须明白“为什么要进入这些市场”，也就是说任何新市场的拓展都必须紧紧围绕企业战略开展。
当地人总是更了解自己国家的国情，他们熟悉政府的工作程序和当地人的思维习惯。他们知道本国的哪些大学能够培养出真正优秀的人才。他们能够从各类信息中分析出本国的政治前景和经济趋势。他们往往可以游刃有余、从容自如地协调管理整个系统。很多优秀的企业都认为：越早让当地的管理人员来负责当地的业务越好。它们从开展国外业务的第一天起就开始四处物色当地人才，并通过国际培训课程进一步提升他们的管理才能，其目的就是为了培养大量的中层管理人员，最终从中选择本土市场的最高领导。
当然，也会有一些行动迟缓的全球企业，不能及时将国外业务的管理权交给本土经理人。最终，当动作迅速的后来者为了扩张市场份额而“挖走”当地管理人才时，这些公司注定要饱受人才危机之苦。在蓬勃发展的东欧各国，还有亚洲国家，抢夺管理人才的竞争愈演愈烈。
——韦尔奇关于全球化背景下人才战略的谈话
背景分析
经济全球化愈演愈烈，企业的全球化发展势在必行。但是很多企业在进行跨区域发展时，往往因为担心将重要业务交给不可靠的人而不敢尝试任用当地的管理者。它们总是选择从总部派遣管理者到当地去，问题是他们派出去的管理者往往是一些无能之辈。最终，不但延误了市场，而且当地的优秀人才往往也被竞争对手“挖走”。
针对这类状况，韦尔奇大力提倡“任用当地人才”。他鼓励这些企业不要过分担心，事实上，当地的管理者更加注重自身在自己国家的信誉和荣耀，更重要的是他们对当地的消费水平和消费意识有着深入的了解，他们所作出的决策总是能够紧紧结合当地的实际情况，因此，能够产生预期的效应。
总之，有眼光的企业总是选择本土经理人执掌当地的经营决策权。当然，它们也意识到自己必须这样做。
行动指南
大胆任用当地管理人员。
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在公司的每一个角落都能够感觉到。尤其是我们空调业务的出售，在员工中引起了非常大的心理震动。
初次接触这个部门时，我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为它无法掌控自己的命运。它把GE品牌的产品卖给各地的分销商，再由这些分销商带着锤子和螺丝刀“叮叮当当”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们开着车一溜烟地回去了。结果呢，客户有任何问题，无论是产品本身，还是安装问题，一股脑地全部记到了GE的账上。我们经常接到客户的投诉，而问题常常与我们无关。我们被无法控制的因素给牵制了。
同时，由于我们的空调业务市场份额比大，很难获得最好的分销渠道和独立的承包商。总之，这是一项有缺陷的业务。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
很多领导者只看到了韦尔奇不断介入新业务、不断进行收购和投资，但是他们忽略了在韦尔奇的任职期间，他出售的企业并不比他收购回来的少——他考虑的是发展和竞争力，无论是收购还是出售，发展对他来说是第一要务。而且我发现一次成功的业务出售同样令他感到有成就感。将空调业务出售出去就是令他开心的事，因为这对双方来说，是双赢的举措。当然，我们这里讨论的是韦尔奇为什么要出售GE的空调业务，理由很简单：因为它无法掌控自己的命运。一个无法掌握自己命运的企业，就仿佛是将发展的命脉交付给别人去控制，这是很糟糕的。这意味着你自身制订的计划和战略通常毫无价值，因为合作伙伴很容易就会将你美好的构想打得粉碎。
这是韦尔奇无法忍受的，他希望GE所有的业务都能够掌控自己的命运，都能够决定自身的未来。否则，你就只是一艘在茫茫大海中失去控制的航船，随时都可能遭遇灭顶之灾。
行动指南
无论何时，企业的命运都必须掌握在自己手里，一旦你失去了控制权，那就意味着你的未来充满了不确定性。
在出售家电业务时，收购方提出了很多问题，我对大部分问题作了正面回答。然后对方直截了当地问我这项业务想卖多少钱。
“三亿美元，少一分也不行，而且这项业务的总经理鲍勃?赖特不能随这笔交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟收购方谈话的内容，我说：“别担心，我很快就会交给你一项更好的工作。”
——韦尔奇谈出售GE家电业务
背景分析
韦尔奇爱才如命这一点众人皆知，他有一句名言：世界上最优秀的人聘用最优秀的人。他所看中的人才几乎都能够在GE这一广阔的平台上取得出色的业绩。他发现的人才，从来都不会放弃，总是会为他们提供更好的机会和条件。
在出售家电业务时，他牢牢记住鲍勃这个优秀的人才，因为他知道GE需要鲍勃继续发挥价值。对人才的尊重和争夺今天已经高度白热化，像韦尔奇一样不愿意出售优秀人才一般，很多企业如微软甚至为了某个人才或某个团队，不惜花重金购买下整个企业。
行动指南
无论何时，人才都是第一位的，财富固然诱人，但是真正优秀的人才可以创造财富。
第三个晚上，在一张鸡尾酒餐巾上，我们把交易要点写清楚了，大家握手庆贺。我们的相互信任加快了谈判进程。我们还同意要控制银行和律师的自私行径。这些外部人员经常为抢夺业务而卖弄自己，总想证明自己是最聪明的。我告诉诺姆（马丁?玛丽埃塔航空公司的CEO）：“不管什么时候，我们都可以通过电话联系，迅速解决问题。”
我们就是这么做的。三个星期之后，交易完成。当我们于1992年11月23日宣布这项交易时，在股票市场上，四小时内每家公司的市值都上涨了20亿美元。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
同样，航空业务也是GE众多业务中相对薄弱的一项业务。韦尔奇为了出售它等了五年之久。当时冷战已经结束，市场越来越小，他下定决心：我们必须从这一领域抽身。这一次依然是他采取了主动，他选择了马丁?玛丽埃塔航空公司作为收购方。一开始对方对此保持着高度的谨慎，因为担心GE会收购他们。而事实却相反。
这同样是一次双赢的交易，对方可以进一步加大公司规模，而GE则从长久以来很不喜欢的领域中脱身。在交易进行期间，双方保持了高度的信任，最终促使交易很快结束。从第一顿饭到宣布这项当时最大的航空业务并购交易，前后只用了27天。
行动指南
高效的合作必定建立在双方高度的信任之上。
并购意味着变革，但变革并不是坏事。通常来说，并购都是很好的。他们不但是商业活动中不可或缺的组成部分，还能带来高速发展和增长的潜力。它们能把你推进到一个新的、激动人心的战略位置上，并具有一种有机成长所不能比拟的速度。
当然，并购也有自己的问题。所有的关于并购的研究成果都会告诉你，超过半数以上的企业合并并没有带来价值的增加。但这并不等于说，你必然会成为统计数字中倒霉的那一部分。
——韦尔奇谈企业并购
背景分析
韦尔奇的并购战略在现实中不断受到他人的质疑，他们拿出很多对并购研究的数据告诉大家并购的成功率非常之低。韦尔奇对此不屑一顾，因为他知道并购到底需要什么，那些遭遇失败的并购是因为他们在一些必须做好的地方没有处理好，例如并购之后的合并类似于一场变革，但是大多数企业却采取相对保守和温和的态度推进合并，最终遭遇了失败。
韦尔奇承认并购是有可能遭遇失败，但是并购也是一种帮助企业成长的重要方式，而且是最具效率的方式，因此，作为领导者，我们不能因为有可能出错就放弃并购战略，我们应该做的是如何将并购战略的风险降到最低点。韦尔奇正是这样做的。
在企业发展的过程之中，风险越大的决策回报往往也越大。在这一时刻，我喜欢一个词：胆大心细。也就是说在作决策时要用气魄，但是在作出这一决策之前则必须对该决策所涉及到的方方面面进行深入的分析和调研，确保决策能够取得最大化的成功。
行动指南
并购是促进企业发展的最佳策略之一，因此，领导者应该思考如何提高并购的成功率，而非放弃并购策略。
一提到变革，很多人就会坐立不安、呼吸急促，因为十多年来，这个话题已经造就了一个咨询产业，它所有的卖点仿佛都是这样一句话：要么变革，要么灭亡。
事实的确如此。变革是商业生活中最为关键的一部分，任何领导者都需要变革，而且最好是在自己不得不进行变革之时。但是，往往等领导者宣布“变革运动”之后，大家都很厌恶，他们将四处传播流言，说这次活动将毁灭一切。
只要我们耐心观察，我们会发现人们厌恶变革的原因在于他们发现自身最心爱的东西消失了。人们并不拒绝改变，人们拒绝的是失去以往的安全感和习惯。变革给他们带来的恐惧感源于不确定性因素的增加。
——《赢》
背景分析
在今天这个瞬息万变的时代，变革不仅已经成为必要，而且已经成为家常便饭，正如韦尔奇所说，“我们总是处于连续不断的变革状态中”。几乎每一家公司都是如此，如果你想在商业游戏中继续待下去，想要“赢得市场”，就必须拥抱变革。
但是任何变革都需要得到企业成员的认可，否则，就根本无从开展。“我们必须进行变革，但是所有的人都拒绝改变，我又如何开展变革呢？”这样的问题在很多企业都存在着。作为领导者，要弄清楚这个问题，就必须明白两点：第一，人们为什么拒绝变革？人们拒绝变革是因为新的状况很可能使他们失去安全感，因此，在进行变革之前，领导者要传达变革的目的和意义——变革是为了使大家更加安全，而非增加不安定性；第二，自身是否具备领导大家进行变革的权威。很多人根本没有能力带领变革，他们提出的建议往往得不到任何回应，这样的领导者只能选择接受现实，放弃变革，或者选择自行离开。
无论何时，变革总是会遭受到一些人的拒绝和反对，领导者必须懂得妥善处理。很多时候，一旦人们理解了变革的价值和意义，他们将主动迎接并参与变革。
行动指南
任何变革都会遇到阻力，领导者要做的是分析阻力产生的原因，采取相应的措施，从而确保变革的顺利进展。
在面对阻力时，变革领导者应该将变革的节奏放慢——改变人们的习惯是需要一定的时间的。在脚步放慢的过程中，你要找到一个可以说服下属的“绝妙”愿景。这个“绝妙”愿景指的是一个令人振奋的公司前景。这一前景必须关注员工们极为关心的一个问题——“这对我有什么好处？”你需要告诉他们变革之后他们的工作将更加稳定、报酬将会得到增加、提升的机会将会增多。变革必须在为企业带来发展的同时促进员工的发展。
当然，一旦变革取得成效时，一定要记得履行当初的承诺。及时激励变革过程中表现优秀的员工，同时适当提升员工们的待遇。一旦如此，他们将以更加积极的心态投入到变革之中。
——韦尔奇与墨西哥读者谈变革
背景分析
很多变革的失败是因为缺少一个“绝妙”愿景——员工们不知道自身在变革中能够得到什么样的好处。甚至在内心中，他们认为变革带来的是不确定因素增加，从而导致他们缺少安全感——变革领导者应该消除他们内心中的这些顾虑，而塑造一个“绝妙”愿景是重中之重。
韦尔奇紧接着强调履行承诺的重要性。很多领导者在变革之初为了激发员工们的积极性许下了过多的承诺，取得成效之后却置当初的承诺于不顾。这种行为对于员工的积极性是致命的打击，他们将不再支持变革——因为变革并没有为他们带来任何好处。
行动指南
找到变革能够带给员工的好处，并在变革取得成功之后不折不扣地履行当初的承诺。
一切都处于变化之中——市场在变，客户在变，竞争状况在变，所有的一切都变幻莫测，我们必须赶在变化的前面。可是现实中，很多人将变化视为威胁，他们拒绝变化乃至无视变化，像将头埋在沙子里以为风暴已经过去的鸵鸟一般。我们必须改变观念，将变化视为新的机遇。唯有如此，我们才能够凝聚企业的活力，提高企业的生产力和绩效。
当然，转变是不可能一夜之间完成的，尽管我是个急性子，时常埋怨自己的进展不够快，但是我也知道只有通过长期的努力才可能获得真正的成功。
但是一旦我们获得成功，将变化视为机遇而非威胁，这将为我们带来很多意想不到的优点：它不但可以使员工们看到变化是好的，而且使他们充满活力，因为变化总是意味着不可掌控性，而征服不可预知的事物可以激发人们的斗志和激情。这一切正是活力的源泉。
——《赢之道》
背景分析
当GE的员工们拒绝接受变化，沉浸在以往的成功中时，韦尔奇感到了一种威胁，这种威胁逼迫他尽快采取措施。当你拒绝改变时，外界的变化将使你迅速被淘汰。
他的措施很简单，就是使所有的人改变对变化的看法，将变化视为机遇而非威胁。通过不懈的努力，最终他取得了胜利。
同样，对于众多的中国企业来说，变化也是一个大课题。很多企业对变化没有采取正确的态度，他们常常因为变化的迅速而迷失发展方向。另一些企业则无视变化的存在，采取固定的运营方式，最终被市场所淘汰。如当年富有盛名的收录机生产厂商燕舞。
行动指南
既然变化不可避免，那么，我们就应该深入分析变化背后的规律，一旦把握了这一规律，我们将可以掌握住变化所带来的机遇。
我们投身于激烈的竞争之中，为了鼓励奥马尔，我确保他能够得到足够的帮助和尊重。每次我去密尔沃基巡视我们的医疗设备公司，我总会抽出很大一部分时间与他进行交流，尽管那时他们还只是GE整个业务中的很小一部分。
我成了奥马尔的啦啦队长。当然，他也没有让我失望。他雇用了最优秀的员工，使我们从1996年的一无所有一跃而成为2000年的行业第一，创建了一家赢利能力极高的企业。我们的年收入增长速度达到20%～30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元，奥马尔已经成为公司的高级管理人员，我从他的成功中获得的快乐和他本人一样多。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
1992年初，为了提高GE医疗设备产品的竞争力，韦尔奇最初打算收购一家公司但因为价格过高而作罢，此后，他们决定自己研发，而研发的重点在于超声波技术。为了找到一个适合的人，韦尔奇亲自参与了人选确定，最终他们找到了一个孟加拉人，他就是奥马尔，这是一个天生适合搞超声波技术研究的人。
为了不断地对奥马尔进行鼓励，韦尔奇时常向奥马尔了解进度和情况，因为他知道攻关小组一向很艰难，如果不能够给予充分的支持和鼓舞，很容易半途而废。这一点，韦尔奇的态度与大多数领导者截然相反，很多领导者总是将一项研发任务交给某个团队，从此不闻不问，直到一天突然想起了这一任务，才会出其不意地询问结果如何。可想而知，他们通常得不到他们想要的答案。
行动指南
不断给你的研发团队以鼓励，使他们没有任何后顾之忧地投入到工作中去。
这句话应该归功于德鲁克，但我们实践了它。不要自己办食堂，让一家食品公司去做；不要开一家打印车间，让一家打印公司去做吧。所有的企业和人都应该明白，你自身最具价值的地方在哪里，这样你才可以成为行业内真正优秀的企业和个人。
规划中的后院永远都不会是吸引你的地方，我们要做的是将它转变为他人的前厅。因为对于我们来说不重要的东西，对于另一些人来说却至关重要。我们将这一理念实践得非常之好。我将它称作为“利用外部资源”，或者说是“互补”和“双赢”。
——韦尔奇谈合作
背景分析
我时常跟别人说要真正理解德鲁克应该去读一读韦尔奇，同样要深刻理解韦尔奇，也应该去读一读德鲁克，因为他们就是理论与实践的两座高峰，而且他们的行动与理论之中有着太多的相像之处。
德鲁克早就说过“要善于合作，做自己擅长的事情”，但是真正遵循并实践的人并不多见，而韦尔奇是其中一位。事实的确如此，我们在实际经营时常会发现我们认为不值得一提的项目，别人却能够运作得风生水起。而我们关注的重心，或许别人也不屑一顾。但是有一点是永远都不会错的，那就是我们生存在一个高度合作的社会之中，要真正获得成功，就必须将精力集中在自己最擅长的事物上，成为某个领域的专家和不可替代者。
行动指南
将不擅长的一切都交付给你的合作伙伴，而将自己的精力和时间留在最值得做的事物上。
从我加入GE一直到被任命为CEO的那一天，我的上司们就始终在告诫我不要过于坦率，因为那样我很容易被贴上易伤人的标签，后来我的确被贴上了这个标签。与此同时，他们还会告诫我说过于坦率将会影响到我在GE的事业发展。现在，我在GE的职业生涯已经结束，我想告诉你的是：正是因为坦率，我才获得了一切成就。
——韦尔奇与珍妮特?洛的谈话
背景分析
珍妮特?洛是《杰克?韦尔奇如是说》一书的作者，为了充实和改进《杰克?韦尔奇如是说》的出版，她再次访问了韦尔奇，这时韦尔奇已经成为一位畅销书作家、杰出的管理顾问以及在全世界各地飞行的演讲大师。
在他们谈及是否要保持坦率行为的过程中，珍妮特?洛提出了一些异议。但是韦尔奇坚定自己的观点，并告诉珍妮特?洛他取得的一切成就都得益于始终如一的坦率。
现实中很多人担心过于坦率会得罪人，从而影响自身的事业发展或是人脉关系的拓展，事实上，缺乏坦诚才是无法取得他人真心相待的根本原因。而如果在工作中，你不能够提出自身独立的见解，而一味地应和他人，你将永远都得不到发展。
行动指南
保持坦率是做人做事必不可少的一项原则。
虚伪在企业内和社会上很常见，它的存在不仅影响了企业内部准确的绩效评估，还极大地降低了相互交流的效率。因为企业管理过程中有很多交流的话题很敏感，可能会触及一些人的利益，也可能牵扯出很多复杂因素，因此人们宁愿保持虚伪。事实上如果我们能够坦诚一点的话，我们的效率就会提高很多。
在面对虚伪时，领导者能做的最佳行动就是：鼓起勇气，从自己开始，坦诚地面对所有的人。当人们含糊其辞时，你应该立即打断他们的空谈，针锋相对地提出你的疑问，追问事情的真实情况。唯有如此，你才能够杜绝企业内部的虚伪。
——《赢的答案》
背景分析
面对企业内的虚伪，韦尔奇表现得像一个不谙世事的愤青，他不断提出杜绝虚伪的口号，而且身先士卒、身体力行，一切的目的只有一个：杜绝虚伪。当然他离开GE之后，在全球的巡回演讲中依然表现出对虚伪的深恶痛绝，四处宣扬和告诫领导者们要注意企业内部的虚伪，并且建议他们一旦发现虚伪立即采取措施。
或许杜绝虚伪需要领导者具备非凡的勇气，但是无论面对多么强大的压力，你都必须去做，因为在大多数企业中，虚伪是影响绩效和沟通的罪魁祸首。
行动指南
从今天起，鼓起勇气，直面虚伪，坦诚地对待每一个人。
在20世纪80年代，我们去除了一层又一层的管理阶层，我们推倒了一层又一层瓜分财富的墙壁。我们不断裁减员工——那些专挑毛病的人、乱出主意的人。这样做过之后，我们发现那些获得了发展空间的人们能够获得足够的信任作出属于自己的决定，而当他们为自己的决定工作时，他们更加努力了。
——《杰克?韦尔奇如是说》
背景分析
GE的管理机构曾经被韦尔奇描述为一块经过精心制作的有很多层级的婚礼蛋糕，随着它的不断发展，这个蛋糕变得越来越大。1985年，韦尔奇开始了被经济学家熊彼德称为“创造性毁灭”的改革，他将GE的管理层级从29个层级减少到6个层级。当韦尔奇完成这项改革之后，整个GE公司看起来就像是平放在地上的四轮马车。最高管理层在中央，其余的管理层向周围放射，就像是车轮的轮辐。这样一来，公司内部的信息流通变得异常迅速。
通过这场变革，韦尔奇感觉到GE被延误了很长时间，而且他自己在采取行动方面也拖得过于长久了。但是在面对那么多优秀的管理人员时，他时常感觉到很惋惜。
在韦尔奇看来，企业的管理越少越好，因为管理者管得越少那就证明员工们自主决定的能力越强，一旦所有的人都在为自己的决定和行为负责时，企业将获得最大化的效应。
行动指南
将公司内多余的不能够产生直接效应的管理层级全部去掉，打造出一个高效的具备快速反应能力的企业。
我们20世纪90年代的梦想是成为一个“无边界”的公司，我们要去除使我们与内部同事和外部客户隔离的界限，在我的构想中，理想的“无边界”公司将会去除工程、生产、销售、业务和顾客服务等各个部门之间的隔阂，对国内和国外业务一视同仁，在布达佩斯和汉城做生意，就好像在路易斯安那和斯科内克塔迪做生意一样。一个“无边界”的组织将忽视或消灭诸如“管理”、“控制”等妨碍同事之间合作的标识，一个“无边界”的公司也将铲平其余外界的界限，与供应商打成一片，使他们成为与我们携手一起满足客户需求的简单过程的成员之一。
——《全球企业再造大师杰克?韦尔奇》
背景分析
消灭官僚主义是韦尔奇和GE的一种执著。韦尔奇无论在何处都高喊“消灭官僚主义、消除多余的阶层”。在他心目中，唯有“无边界”的公司才不会受到官僚主义的影响。
官僚主义给韦尔奇留下的最坏的印象就是阳奉阴违和信息在传播过程中不断被曲解。要改变这些状况，最好的办法就是“无边界”，清除人们之间的所有隔阂，使得一切都保持高度真实，信息得以最迅速地流通。
事实上，几乎所有企业引起效率低下的原因都是因为信息不对称，或是信息流通过于缓慢，沃伦?本尼斯在《成为领导者》一书中强调，信息就是决策，就是权利。一个效率出色的企业必定是一家信息传播迅速的企业。
行动指南
采取一切手段使企业内的信息保持真实、迅速的流通。
当我进入到GE更高层的部门之后，我发现那里的官僚气息非常严重，管理人员与员工之间的关系异常不友好，在我看来，商业行为不应该是这样的。商业行为应该包含着创新和乐趣、激情和庆功等美好的事物。
由此我回想到我当初在塑料部门时的情景，那是我生命中最激动人心、最令人难忘的岁月，在我们所塑造出来的那样一个环境中，官僚主义完全行不通，因为我们的效率非常之高，而快速流动的水是不会结冰的。
——韦尔奇与记者交流如何扼制公司内的官僚主义
背景分析
韦尔奇怀念的时光是1968年，那时他刚刚成为GE公司中最年轻的部门总经理，那年他33岁，带着年轻人固有的激情，他很快形成了一支充满激情和感情友好的团队，这支团队在一起愉快地工作、思考，制订有效的促销和广告计划，甚至还在一起吃饭、大声吵闹，总之，他们在一起有一点像杂货店，他们可以随时进行自由交流，他们是朋友。
但是，当韦尔奇为了竞争更高的职务搬到总部办公时，他感到了这里官僚主义的严重性，因此，从那时起他就已经决定，一旦他当选为雷吉的接班人，他将在GE公司内发动一次针对官僚主义的革命。而这场革命最初在他心目中就是采取当年在塑料制品公司做总经理时采用的方式：最大化地激发工作效率，用速度消灭官僚主义。
行动指南
效率为王，在任何时候我们都应该将精力和注意力集中在提升企业的效率之上。
在大公司里，我们会面临的一个重要问题便是官僚主义。要对付官僚主义，我们就必须建立起一个人人能够得到充分的价值体现，并且可以追逐自身梦想的环境。只有这样，我们才可以打破官僚主义所形成的小圈子文化。
这就意味着我们面临的挑战是将GE这样一个规模庞大的公司做小，就是说我们既要使它具有大公司所具有的一切优势，同时还要具备小公司所特有的灵活性、决定性和强烈的求知及发展欲望。
当然我们需要的不是一家小公司，我们需要的是小公司所具备的各项特征，包括不拘谨、扁平化、与顾客直接接触、每个人都会感觉到自己很重要，等等。我们希望在GE也可以做到这一切，使每一个员工都能够感觉到自己在GE中处于很重要的位置上。
——《杰克?韦尔奇如是说》
背景分析
韦尔奇在领导GE的过程中深深体会到大公司的各项弊端，如管理层级过多、反应迟缓、“圈子”文化横行、效率低下……他希望能够改变这些状况。有一段时间，他非常羡慕那些规模较小但反应灵活，紧贴市场的公司，他总觉得这些企业将来一定能够成为市场上的获胜者。直到一天，他意识到它应该让GE也变成与那些小公司一样灵活的企业，尽管GE的规模庞大，但是只要采用恰当的方式，实现小公司的灵活性并非不可能。围绕着将GE做小，韦尔奇发掘了很多全新的管理理念，包括“数一数二”、“无边界”和“群策群力”等。最终，在韦尔奇坚持不懈的努力下，GE果真具备了小企业的灵活性。
很多中国企业的规模相比GE而言只能是小企业，但是却充满了大企业的弊病。我清晰地记得一家企业从董事长到一线员工共有24个层级，而这家企业的全部员工不超过6 000人，市场也仅仅局限于华南一带。我将这家公司戏称为“官僚主义中的官僚主义”。
行动指南
灵活性决定着企业的效率，因此，无论企业的规模有多大，我们都应该学习小企业，保持小企业所特有的高度灵活性。
我想澄清的第一件事是我并不“怨恨”这个部门（指财务部门）。我认为这个部门的力量……已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。它曾经是使公司保持在一起的“某种黏合剂”，但那已经是过去的事了，以前行得通的“控制”对明天来说是远远不够的……
对过去所做的每一件事都可以公开讨论——是讨论，而不是批评，从财务管理程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，都要重新考虑。
——韦尔奇致丹尼斯的公开信
背景分析
任命丹尼斯为公司的首席财务官引起了轩然大波，财务系统受到了确确实实的震动。这正是韦尔奇所期望的效果。为了给丹尼斯推波助澜，他又写了一封致丹尼斯的公开信。以上便是这份公开信的部分内容。
我们可以看出韦尔奇给予丹尼斯充分的权利和支持，他也告诉了所有的财务部门的人员，他们以往所信奉的那种“控制”理念毫无价值，必须抛弃，而丹尼斯将是带领他们抛弃“控制”的人。
尽管所有的一切都要依靠丹尼斯的努力，但是韦尔奇的这封公开信告诉了所有的人，丹尼斯可以对财务体系的一切进行改革，只要丹尼斯认为那是正确的。
行动指南
采取各种形式支持刚刚上任的领导者，表明你支持他的决心。
除了依靠金钱的激励方式，我们还有四种激励方式，而且每个都很有成效。
第一种方式是赞扬。当员工或团队做了一件了不起的事情时，你要立刻给予热情的表扬。除了当众进行表扬之外，还要将这件事情挂在嘴边，一有机会就提起它。同时，还要对相关的所有员工进行奖励。
第二种方式是庆祝。无论是谁，一旦取得成功应该马上进行庆祝，这是一种激励员工不断前进的有效策略。
第三种方式是通过公司使命鼓舞团队士气。优秀的领导者总是适时鼓励大家，他们会说：“让我们一起挑战极限！”
第四种方式是创造一种成绩与挑战相平衡的工作环境。一方面，通过工作唤起人们的成就感，另一方面，让人们感觉到不学习不进步就会很难受——让人们处于一种永不停息、奋勇向前的激励状态。
——《赢的答案》
背景分析
尽管金钱激励是必不可少的，但是只知道用金钱激励员工的领导是无能的领导。尽管韦尔奇不反对金钱激励，但他也希望领导者能够通过其他激励方式激发员工的工作激情和状态。在他看来，一些与金钱没有关系的激励方式不但能够起到很好的效应，而且必不可少。因为这些激励方式可以在企业内部形成一种文化，这种文化有助于员工们更加富有热情地投入到工作之中。
韦尔奇所提供的这四种激励方式有着一个共同的特点：都紧密联系着人性。无论是赞扬、庆祝，还是鼓舞，乃至激发人们不断寻求发展，都迎合了人们内心中渴望得到尊重和价值体现的需求——真正高明的领导者总是能够发掘人性，并采取人性化管理模式。
行动指南
基于人性的激励往往是最有效的激励方式。
在经过长时间且有点强迫性的思考和讨论之后，我们作出了决定，和我20年前一样，我知道自己喜欢什么和不喜欢什么。如果我在得到这份工作的几年后就着手选择继任者，那就有可能和雷吉在选择我时所做的一样。他的继任者遴选工作做得很完美，经过了深思熟虑，而且他的举措博得了业界的一致赞誉。在20年里，公司发展得如此之快，我可以稍微改变一下做法。
从几年以前以业务为中心的模式开始，GE已经发展成为一个非正规但是合作非常紧密的企业，并由坚定的价值观和荣誉支撑着，每一个候选人都是社会发展的产物，他们在变革中成长起来，有着充足的自信心。我们的步骤，从每季度的CEC会议到经常耗时一整天的C类总结，使我们走得更近，而且能够更加深入地相互了解。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
每一个企业都处于发展与变化之中，因此，在每一个阶段对于领导者的要求都是不一样的，那么，继续采取20年前的选择接班人的方式就会不合时宜。韦尔奇深知这一道理，因此，他并没有选择雷吉的旧有模式，尽管雷吉的模式也获得了广泛认可。韦尔奇希望根据时代的变化来采取自己的方式选择接班人。事实上，也只能如此，毕竟GE的状况已经与20年前大不一样。
选择接班人与管理思想一样，没有永恒适用的法则，因此，我们必须根据每一个阶段的特色进行接班人的选择。候选人在适应企业发展需要的同时，领导者也应该采取更适合更人性的方式对他们选择。
行动指南
根据企业现状和需要进行接班人选择。
只有狂妄自大、目光短浅的领导者才会相信他们是必不可少的、无可替代的；只有自私、无安全感的领导才会召集一批软弱无能的下属在自己身边，以此来衬托自身的伟大，同时他们又会暗暗地、小心谨慎地把持着信息和权力；只有漠不关心、不讲原则的领导才会把培养和物色领导人的事情放在一边。谁在乎我死之后会发生什么，这些领导者考虑的问题很简单也很幼稚：让欣赏和崇拜自己的人接任比让一个否定自己和坚持变革的人接任要好得多,这样至少自身的业绩还可以持续下去，但是，一旦如此，企业的发展将受到严重挫折。
对于那些全身心投入到组织、事业和公司中的人来说，他们明白：真正的领导者应该培养其他领导者。
——《杰克?韦尔奇自传》
背景分析
对于那些只考虑自身利益而置公司利益于不顾的领导者，韦尔奇颇有微词，但是现实中这样的领导者仍旧很多。这些领导者走入了一个自我崇拜的误区，他们将自我利益凌驾于公司利益之上，很多企业陷入了“一代不如一代”的境地，根本原因正是因为领导者们只会选择那些“听话”的、“服从领导和指挥”的人作为自己的接班人。
而在韦尔奇看来，领导者必须选择那些能够创造未来的人作为接班人，而将自己所创造的一切作为公司的历史和过去。因为只有采取这种态度他们所创造的一切才能够真正获得永恒。“如果领导者真的是致力于毕生的事业，他们将勇敢地面对自己必死的命运，而且会采取措施以确保他们为企业所创造的价值观和取得的成就能够在其死后世代相传，他们将通过发展其他有勇气、有判断力、正直和忠诚的领导者来应对未知的千变万化的未来。”韦尔奇正是按照自身所说的一切去做的，所以我们有理由相信他的成就将为人们永远牢记。
行动指南
选择那些能够适应未来需求的领导者，而非唯命是从的人。
