杰克·韦尔奇时代GE的管理构架
GE概况：一个伟大的企业
历史悠久
1878年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司。（127年）
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并
GE是道.琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司
规模庞大
11个业务集团，客户遍及全球100多个国家，拥有30多万员工
2004年GE的销售收入达1524亿美元。
2004年，GE在 《商业周刊》“全球股票市值最大1000家公司”评选中名列第一
辉煌业绩
财富５００强前十位长胜将军
《金融时报》、 《财富》、 《商务周刊》、“全球最受尊敬的公司” 、“全球最受推崇的公司” 、“全球最有价值品牌”评选中明列榜首
人才培育
CEO的摇篮，CEO的西点军校
培养了170多位财富500强的CEO
杰克·韦尔奇管理下的GE（1981-2001）
’81
’83
’85
’87
’89
’91
’93
’95
’97
’98
’81
’83
’85
’87
’89
’91
’93
’95
’97
’98
’00
0
100
200
300
市场价值
单位： 10亿美金
净利润
单位： 10亿美金
3
6
0
9
’00
’00
总收入
单位： 10亿美金
’81
’83
’85
’87
’89
’91
’93
’95
’97
0
30
60
90
’98
120
竞逐韦尔奇接班人的三个候选人目前的去向
鲍勃•纳代利：主管交通运输集团——家居仓储(HOME DEPOT)的CEO
财富500强第46位（02）—— 13位（04）
詹姆斯•麦克纳尼：主管国际部门—— 3M
财富500强排行榜上名列105位（04）
杰夫•伊梅尔特：现任通用CEO
财富500强排行榜上GE蝉联了第5（04）
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”
美国商业周刊
“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”
——GE公司首席执行官 Jack Welch
您在管理中常遇到哪些关键问题？GE 的哪些方法可以用来解决这些问题？
GE管理方法的总体框架
概述
基本理念
解决企业所面临的挑战和管理问题
体系构架
管理机制
工具和手段
GE管理基本理念
or No.
Face Reality
Change is Opportunity
People-Factory
Control Your Own Destiny
Managing less is managing better
Delayering
Empower People
Self-Confidence
Boundaryless
战略方面
战术方面
GE管理基本理念
为什么必须是第一或者第二？
没有竞争力就不应该去竞争！
努力作出更好的选择了吗？
不要处在随时有可能被淘汰的行列。
不是第一或者第二怎么办？
整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展道路
出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路
关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动
数一数二 论（ or ）
GE管理基本理念
大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很多还抱有侥幸心理
只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的战略
在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是大同小异的
面对现实（Face Reality）
——面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”
变革要主动和超前
到了不得不变革的时候已经是太晚了
任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离
不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新的发展机会
视变革为机会（Change is Opportunity）
GE管理基本理念
人才工厂（People-Factory）
“GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”
——GE公司首席执行官 Jack Welch
GE每年投入培训的费用高达10亿美元
GE管理基本理念
创立于1956年，位于纽约州哈得逊河谷的占地50英亩一方土地
《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
是世界上第一个大公司的管理学院。
每一年接受培训的GE高级经理人员都达5000－6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。
克劳顿村的课程分三类
克劳顿村的教学方式也是非常独特的。
杰克·韦尔奇领导发展中心（克劳顿村）
GE管理基本理念
人员考核二维表
充分
不充
分
德
提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐
组建一个优势互补的团队
通过群策群力的方法解决难题
在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式
尽早让他们意识到他们应做别的选择
才
充分
不充分
给以充分的资源让其发挥，不应干预过多
一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇
不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境
GE管理基本理念
领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主
任人唯贤
责任心、上进心、事业心
公司利益放在第一位
在团队中有凝聚力
勇于承担责任
对于“德”的定义
肯定他人的成绩
不谋私利
能够培养人
认同企业的价值观
虚心好学
GE Fatality Chart
具有正确的价值观
模范人物
优秀业绩者
边缘人物
低效率者
100%
100%
50-60%
无
无
期权
奖励
A类型
B类型
C类型
重用A类
培养B类
去除C类
人员
比例
10%
80%
10%
GE管理基本理念
GE 人才观念
人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发
不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类
虽然各年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀
GE管理基本理念
GE管理基本理念
80年代中期
把握自己的命运
——把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制
90年代
GE
IBM
开始精简机构
裁减没有竞争力的产品线和人员
Welch被称为“Nuetron Jack”（中子弹杰克）
营业额、利润、现金流都以两位数的速率增长
CEO频繁更换
员工大量裁减
创造企业亏损的世界纪录
人们开始怀疑IBM是否还可能生存下去
宣传终身就业
口号是：岗位不断产生和消失，但人员将保留
GE管理基本理念
“管理无边界”第一层含义是：管理既然是一门艺术，对艺术的追求应该是无止境的，从事管理工作的人永远没有机会说已经做到最好。
第二层含义：管理工作是一项全员参与的无边界活动,营造组织的每位员工都来关心组织的每一寸肌肤的氛围。
一个组织的每一个成员都在不同程度上肩负着管理的职责：上级对下级的管理、下级对上级的管理、部门内部不同岗位的协调管理、不同部门多角度交叉协调管理，形成网状的管理结构。
优势：相对于金字塔型职能性组织架存在两大弊端：
其一官僚作风和本位主义
其二部门之间的灰色地带和部门内部的盲点
管理无边界
GE管理方法的基本机制
概述
考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化
组建强有力的事业部领导班子
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
制定一个致胜的事业部发展战略
目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
GE管理工具
主要特点：
责权利下放
优秀的领头人
明确的致胜战略
严格的业务检查
落实人才发展
GE管理方法的基本机制
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化
组建强有力的事业部领导班子
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
制定一个致胜的事业部发展战略
目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
GE管理方法的基本机制
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
事业部必须独立具备的能力：
人员的任免和发展
制定预算并定期考核各个部门
制定并及时更新事业部的战略
各部门有明确的目标和资源分配计划
事业部总经理
人力资源
财务
业务拓
销售
产品
1、独立性。模式减少了基层单位对企业或对总公司在技术、财务和人力等方面的依赖性。
2、主动性。中层经理不再是完全扮演控制角色，相反变成了对基层经理关键的资源，辅导和支持他们的工作。此时的最高管理层的精力主要集中在驱动创新过程。
3．高效性。在这种组织形式下，行政管理和辅助职能部门十分简练，基层有必要的经营自主权，基层企业可以自主地根据具体的市场情况组织生产经营活动，快速地对市场变化作出反映。
4．协作性。事业部门横向整合是多元的，有信息交流、人员的流动、非正式的个人人际交往等社会交往过程。这一特征迅速提升了管理会计在整个企业价值管理中的地位与作用，管理会计信息开始“由内而外”，协调和服务于企业集团的整体利益。
事业部机制，优势在哪里?
GE管理方法的基本机制
GE管理方法的基本机制
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
事业部机制，哪里容易出问题?
虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略
没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期
事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策
完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面
考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化
组建强有力的事业部领导班子
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
制定一个致胜的事业部发展战略
目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子/ 概述
有才*无德的领导人
随时准备替换
有“继任人选”
有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象
选择办法： “赛马中识别好马”
副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。
人才的重要性：
“事行，人行，此事才能干”。
* ”才“指有业绩的人
基本原则
人才选拔的标准: “德才*兼备，以德为主”
CEO
姓名- 级别
职位
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
合格后备人选
名称
职称
级别
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
职位
姓名
后备人选
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
已合格
候选
姓名
1-2年后合格者
姓名
现任
1-2年后合格者
职称
级别
名称
现任
GE管理方法的一些工具和手段 人力资源管理 Session C / 继任计划表
GE领导人应具备的关键素质—4E
巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。
激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。
竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。
提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。
Energy 活力
Energizer 鼓动力
Edge 锐力
Execution 实施力
GE管理方法的基本机制 组建强有力的事业部领导班子（3）
GE管理方法的基本机制
制定一个致胜的事业部发展战略
考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化
组建强有力的事业部领导班子
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
制定一个致胜的事业部发展战略
目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
战略：
长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标
中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位
近期：一年内的业绩目标
参与的人员
事业部负责人， 业绩目标责任人
业务发展部，市场部
咨询公司
其它项目组成员
信息收集
咨询公司
市场调研公司
供应商的资料提供
客户的投资计划
事业部自己收集信息
项目组临时收集
方法：
战略规划 （ Session I）
GE管理方法的基本机制
制定一个致胜的事业部发展战略
最容易犯的战略错误
不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。
没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。
市场定位不明确，什么都想试一下。
团队不明确工作重点，资源浪费。
对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。
市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。
考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化
组建强有力的事业部领导班子
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
制定一个致胜的事业部发展战略
目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
GE管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
战略的实施 -- 年度预算的制定和执行：
预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划
是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。
计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算
每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平
自上而下，由下而上，不断深入和完善
定期检查，及时解决问题
方法：
财务管理及预算实施 （ Session II）
GE管理方法的基本机制
考核，检查， 传帮带，在改进和更新中进化
考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化
组建强有力的事业部领导班子
建立事业部/责任中心为框架的组织结构
制定一个致胜的事业部发展战略
目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
业务检查和总结制度 ：
每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。
部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。
每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。
会上应该有非常尖锐的讨论。
作用：
高层领导可以直接了解一线情况。
老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。
及时总结，迅速提高管理水平。
方法：
群策群力 Workout
人才发展 Session C
质量运动 6-Sigma
GE管理方法的主要工具和手段
GE管理方法工具箱
质量管理
解决问题
人才管理
财务管理
战略策划
优化机制
不断创新
人员优化
结果导向
确定增长
落实改进
落实改进
人才发展
监控机制
战略重点
分析本质
量化要素
理解客户
6 Sigma
挖掘根源
集思广益
群众参事
Workout
人才储备
人员激励
全面考核
Session C
量化管理
责任到人
资源分配
Session II
市场定位
竞争分析
产品组合
Session I
GE管理方法的一些工具和手段
战略策划流程图
衡量
考评
计划
控制
Session I:：3年发展战略
Session II：下一年的战略、业绩目标及预算
Operation Plan：各事业部预算及运营计划
Session C：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整
差异分析
战略调整
资源调配
Workout
6 Sigma
每月衡量
每周里程碑承诺
Session I（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门制定销售/定单计划
汇总得到初步业绩目标
销售成本预算
毛利预算
初步业绩目标审核：
并确定既定目标
初步业绩目标审核
财务预算
人力资源配置计划
三年远景人员配置计划，粗线条
市场战略形成
政策信息了解
市场现有情况分析
竞争对手分析
新技术的走向
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
GE管理方法的一些工具和手段 三年战略 Session I / 基本流程
产品战略
市场定位
竞争战略
扩张战略
发展方向
业绩目标
GE管理方法的一些工具和手段
三年战略 Session I
产品生命周期
产品定位战略
市场战略
产品选择战略
产品战略
价格战略
促销战略
渠道战略
三年业绩目标
销售额/市场规模
行业/业务分类
行业1
A
C
A
B
C
B
A
C
行业2
行业3
现有产品
新产品
现有产品
+ 新产品
新机会
+ 新机会
GE管理方法的一些工具和手段
三年战略 Session I / 定位战略举例
A公司
B公司
C公司
销售额/市场规模
行业/业务分类
低端市场
A
C
A
B
C
B
A
C
中端市场
高端市场
2亿元
1亿元
3亿元
整个市场规模：6亿元
了解市场细分的情况
明确市场定位
明确竞争对手在哪里竞争
明确自己的市场机会
可以了解的重要信息
GE管理方法的一些工具和手段
三年战略 Session I / 业绩目标
收入目标
毛利目标
当年
明年
后年
当年
明年
后年
市场机会
竞争情况
GE管理方法的一些工具和手段
三年战略 Session I
常见错误:
1. 用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。
2. 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。
3. 什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。
4. 不愿意花充分的时间来准备战略规划。 只重视低头拉车，不重视抬头看路。
GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II
紧接着Session I, Session II从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。
GE管理方法的一些工具和手段
战略实施及财务管理 Session II
确定下一年目标
资源需求
下一年预算
实施计划
里程碑
责任人
时间
合同
销售额
市场占有率
Q1
Q2
Q3
Q4
总计
V%
人员数
研发费用
市场推广费用
Q1
Q2
Q3
Q4
总计
V%
成本
销售额
毛利
纯利
Q1
Q2
Q3
Q4
总计
V%
纯利
毛利
费用
GE管理方法的一些工具和手段
战略实施及财务管理 Session II / 保证目标和奋斗目标
设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。
Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。
平衡了承诺和挑战。
Stretch 的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。
GE管理方法的一些工具和手段
战略实施及财务管理 Session II
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）
汇总得到初步业绩目标，制定损益表
变动成本预算
毛利预算
初步业绩目标审核
初步业绩目标审核
核心集中在财务预算
固定成本预算
纯利预算
除去税收预算
固定资产
现金流表
新一轮Stretch
新一轮Stretch
（销售/定单提高，固定成本降低）
制定/调整销售计划的细节以实现年度目标
回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）
各事业部预算及运营计划 Operation Plan：自上而下的计划细分
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）
确保比SII目标保守
按部门进行固定成本分配
确定业绩目标，保证 > SII承诺
个人销售目标确定，
审核及签字
GE管理方法的一些工具和手段 战略实施及财务管理 Session II / 运营计划
GE管理方法的一些工具和手段
战略实施及财务管理 Session II / 衡量表
保证目标
奋斗目标
Session II目标
去年同期业绩
增长百分比
衡量指标
指标1
指标2
……
GE管理方法的一些工具和手段
战略实施及财务管理 Session II / 衡量
XX年预算
各事业部的实施战略和计划
各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制
一季度运营考核
下季度的运营考核
审核
兑现奖励
表彰先进
更新战略
完成指标
实施处罚
资源削减
战略调整
未完成指标
与Session C相结合
通过
不通过
可能进行领导班子的调整
GE管理方法的一些工具和手段
完不成目标怎么办？控制阶段做什么？
是战略问题还是战术问题
每个负责人都要对自己的误差原因做出分析
提出客观具体的改进方案
通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术
拿不出致胜方案的负责人必须撤换
重新对市场进行分析调查
全面分析竞争对手
调整战略并有所创新
与业内的领先企业进行业绩指标的对比
对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决
用6 sigma 方法改进管理/质量/服务
战略问题
战术问题
GE管理方法的一些工具和手段
人力资源管理Session C
找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥
提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业
毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司
——杰克•韦尔奇
GE管理方法的一些工具和手段
人力资源管理Session C / 员工业绩评估和员工发展体系
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩回顾
这两个步骤的精确落实是整个Session C的基础
GE管理方法的一些工具和手段
人力资源管理Session C /360度考核
360度考核
360度考核是在领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，对于考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性（外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学）。
GE管理方法的一些工具和手段
人力资源管理Session C / 员工业绩评估
特 点
行为标准（见后）
经理
同事
下属
其他
远景
关注客户/质量
诚信
责任/承诺
沟通能力/影响力
共享/无边界
团队建设/授权
知识/专业技能/智力
主动性/速度
全球化思维
等级标尺：需要重点提高的
12345
出众的长处
360°领导能力评估表
GE管理方法的一些工具和手段
人力资源管理Session C / 员工发展体系（1）
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩回顾
三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报
GE管理方法的一些工具和手段
人力资源管理Session C / 员工发展体系 （2）
自我评估
经理评估
内部简历
与员工交流
非物质性奖励回报
360度评估
EMS
晋升
挑战型任务
培训
检验标准
Fatality Chart
继任计划表
业绩回顾
这两张图表的形成说明Session C一阶段实施的完成
GE管理方法的一些工具和手段
群策群力Work-Out
工作在最前线的员工比任何其他人更了解如何将工作做得更好！
GE公司首席执行官 Jack Welch
GE管理方法的一些工具和手段
群策群力Work-Out
群策群力Work-Out
通过一系列企业内的“公共聚会”（Town Hall Meetings），公司可以根据任务或目标，打破现有的机构设置，邀请不同部门甚至外边的人召开会议，群策群力，目的是为了鼓励员工提出反馈、交流意见，使每个人都能充分发挥出自己的潜力。
“群策群力”的威力就在于，它通过在组织中建立无边界、无障碍的沟通文化，扫除分化员工、分化合作和管理的传统障碍，取而代之以一系列鼓励员工跨业务、跨部门合作的新政来真正实现组织成员的“主人翁责任感”。
群策群力”强调和提倡的无障碍沟通、组织成员的平等参与、速度以及对成员的授权等都是培育一种有竞争力的企业文化的关键。
在解决问题的过程中，每个人的声音都具有相同的权重，受到同样的尊重。另外，“群策群力”强调对问题的快速解决。最后，作为一种新的行为规范和企业文化，“群策群力”对组织追求卓越管理具有更为深远的意义。“
GE管理方法的一些工具和手段
如何组织Work-Out
会议前
确定事件、问题和目标
确定跨部门的参与人
定好小组领导（ 由一线人员担任）
准备相关信息
会议中
小组领导明确挑战
提出期望
团队建设
通过大脑风暴
提出问题
确定问题优先级
分析根源
推荐办法
确定行动计划
会议后
落实现场跟进机制
提供必要的支持
通过项目例会检查行动计划的落实情况
把解决方案制度化，使问题不再出现
如果问题不能解决，再进行Workout
6 Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度
6
233
5
6,210
4
66,807
3
308,537
2
~320,000
1
DPMO
（每100万个机会中发生缺陷的次数）
σ
餐馆的帐目
航空公司的行李搬运
医生处方
普通公司
一流的公司
飞机的安全性
GE管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是6 Sigma （1）
目标
客户规格
一个 3s 过程，因为在目标和客户规格之间可放入 3 个标准偏差
3s
3s
% 差错
目标
客户规格
之前
之后
1s
6s
6s !
无 缺 陷
GE管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 什么是6 Sigma （2）
6 Sigma 质量管理 / 6-Sigma 的流程
“六西格玛就是定义（define）问题，
测量（measure）你所处的状态，
分析（analyze）问题是从什么地方开始的，
改进（improve）状况，
控制（control）新的流程
———这就是DMAIC。
6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
GE管理方法的一些工具和手段
6 Sigma 质量管理 / 6-Sigma 的流程
定义CTQ
衡量
分析
改善
控制
确定客户最关心的问题CTQ
必须形成数字化，可以精确衡量
申报立项, 确定量化目标
成立项目小组
确定起点线，
精确定义目前状况
寻找好测量
方法和工具
给公司和客户节省多少费用，产生多少效益
清晰确定CTQ的主要影响因素
流程图的建立
确立因果关系变化机制
集中于主要因素的解决
通过群策群力解决问题
落实措施，作出实效（如节省的成本多少等）
建立机制以保持胜利成果
从设计上达到6 Sigma
形成持续的效益提高
努力成为一种竞争优势
GE管理方法的一些工具和手段
6 Sigma 质量管理 / 组织机构
GE管理方法的一些工具和手段
6 Sigma 质量管理 / 组织机构
领导6-Sigma行动的高级经理。
他们审批项目，为项目安排经费，并且排解需要解决的任何纠纷与问题。
倡导者并不需要专职负责质量计划，但是他们必须投入必要的时间和精力，确保计划成功。
培训时间：一个星期。
专职人员，负责培训黑带和绿带。
有深厚的数学方面的技能以及教学和领导方面的才华。
项目的主要推动人和领导者
这些黑带大师检查并指导黑带的工作。
培训时间：至少一个月。
全职的质量行动具体负责人员
领导项目工作小组，关注关键性生产环节，向倡导者汇报结果。
这些小组负责人的职责是参与，评估和监控6-Sigma项目。
培训时间：至少一个月。
全体人员中非专职的参与者。
参加了有关培训计划。
在完成了培训计划之后，这些人必须参与6-Sigma项目，并在日常工作中运用6-Sigma的方法。
培训时间：一个星期。
倡导者
黑带大师
黑带
绿带
GE 6-Sigma给公司，客户和员工都带来好处
公司
增加盈利
提高经营效率
增强竞争地位
减少浪费
消除重复劳动成本
提高生产率和产量
减少周围时间
根据客户定义的关键质量环节监控动作
增加市场份额
保持客户信誉
客户
更高的满意度
更好的产品一致性
更好的满足他们的需求
更高的质量水平
雇员
有更多的时间从事高附加值任务
提高技能和智慧
更好的理解6-Sigma的概念—这是事业进步和职位提高的办法
提高做好工作的自豪感
GE管理方法的一些工具和手段 6 Sigma 质量管理 / 6 Sigma 的意义（1）
总而言之：GE管理方法精髓
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优点
缺点
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缺点
优点
反应速度
变革能力
灵活性
学习新事物
简洁管理
团队精神
无边界组织
多元化
市场覆盖
资源分配
反应速度
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变革能力
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灵活性
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学习新事物
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简洁管理
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团队精神
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无边界组织
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多元化
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市场覆盖
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资源分配
优点
大企业
小企业
GE的管理方法精髓：大企业的规模，小企业的灵魂
GE
4
4
3
Six Sigma is a problem solving methodology using statistical techniques to Gather, Examine, Modify and Sustain quality improvements.
Each project follows the same 4 steps, with the ultimate goal being to raise a process抯 sigma level, thus reducing defects.
The graph explains what a sigma is and shows why a 2 sigma process has more defects than a 6 sigma process.
