（目标管理）目标管理：有
目标，还要有工作追踪
目标管理：有目标，仍要有工作追踪
作者:章哲、北风来源:《总裁》杂志日期:2002-12-08点击:782
栏目主持人：
中国的经理，壹切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的
计划性仍能够，最差的是什么呢？壹个是沟通能力，再壹个
就是工作检查和追踪能力。于欧美，最强的是沟通能力、工
作检查和追踪能力。
德鲁克大师的目标管理于全球普及甚广，但实施中却有很多
企业走形变样，其中壹个痼疾就是工作追踪很差，如果没有
工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。上
次我们讨论了如何制定壹个好目标，这次我们壹起来探讨如
何于目标管理中进行工作追踪。
——企业培训师：刘捷
目标管理重于工作追踪
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的俩个核心
目的，壹个是激励，壹个是控制。通过设定目标对整个组织
的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，
而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，
这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作
追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行
反馈，且采取壹定的措施，保证我们的目标能够按照原来的
设定实现。
如何进行工作追踪
中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：
◎衡量工作进度及其结果。
◎评估结果，且和工作目标进行比较。
◎对下属的工作进行辅导。
◎如果于追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析
原因。
◎采取必要的纠正措施，或者变更计划。
有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天均能
保证不迟到、不早退，于领导视野所及的范围内勤奋工作的
就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就见到某
某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没见见他
干什么。”
实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表
现均能凭着主观的感觉感觉到。壹方面造成工作追踪的片面
性，另壹方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到
工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。到头来，没有人再
去重视这个过程。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要
兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
完成计划且不等于没有偏移目标
有壹家 IT方面的集团，于北京有壹家分公司，年中的时期，
总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个
分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营
业额里超过壹半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发
现壹些客户有特别需求，就组织了壹帮人给客户量身定做软
件而来的。
从营业额的角度讲，它是完成了。可是实际上，它没有完成
公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，
这是公司战略布局当中的壹个组成部分。最后公司于年终总
结的时候说，我们养你干嘛，于我的战略棋盘上，你这个分
公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品
想于北京市场销售，你没有打开市场局面。
实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况和目标的
距离，仍是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追
踪首先要追踪的是他是不是于朝着我们的目标走，偏离目标
是最可怕的，表面上完成计划且不等于没有偏离目标。
订目标为什么没有用？
为什么于企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，
觉得订目标没有用？主要有以下几点原因：
第壹，目标经常变。很多企业的目标，每年均订，但每年均
变，这就失去了订目标的严肃性。于这种情况下，他知道你
当下订了，将来仍要变，结果订目标的时候，经理们心中实
际上是不于乎的。
第二，不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进
行修正和评估。于这种情况下，经理们就完全按照自己的想
法做事情。很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做
了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目
标也没有人管，完全没有工作追踪，这样壹来，做为执行层
的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有
认真去推进。
没有授权就谈不上目标管理
当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，
目标管理和授权是统壹的，如果没有相应的授权，就没有相
应的目标管理。
我们当下要讲的问题是，给了下属壹定的授权后，为什么仍
要进行追踪？下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么仍
老是横加干涉。这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是
不矛盾的。工作追踪的要害就于于，对于你的工作过程和进
展情况和目标之间的吻合程度进行评价，就是说，你当下的
行为是离我们的目标近了，仍是远了。如果偏离了，我们就
要给你壹个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，且
且围绕这个目标来进行工作。
工作追踪的最大误区：不是追踪目标而是追踪下属的方式
工作追踪当中最经常出现的问题是经理人于工作追踪的时候，
他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。
比如，于规定的市场区域里，经理壹年要完成销售额 500万，
这是公司设定的目标，那么，壹个月就是 40多万。如果连续
2个月，上司见到销售额没完成，就容易产生干涉，然后于
旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是于追踪他的实现方
式，而不是壹年 500万销售额的目标了。
那么上司是如何见待工作追踪的呢？
第壹，下属是不是把他所有的资源和精力均用于来达成目标
上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他于能力
上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，于
能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属于工作时事事请示。
当下有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。
比如说，企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人
力资源部经理来办，但事实上呢？培训费用要老总签字，安
排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，
这均得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。
像这种情况，你说老板是追踪仍是没有追踪呢？他说他于追
踪，他事事均于追踪。可是我们说，这不是工作追踪。
工作追踪是于给人充分授权的情况下，让下属于按照自己的
想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是
干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属
的工作做出壹个目标完成情况的评价。
目标管理要想起到壹个激励下属的作用，关键就是你让下属
按照自己的想法做事情。如果决策均让你壹个人做了，那就
不叫工作追踪了，更不是目标管理了。
工作追踪第壹步：搜集信息
搜集信息当下主要有这样几种途径和方式。
A、建立定期的方案、报表制度。很多公司销售部门、生产部
门的定期方案制度要好壹些，甚至连值班日志均已经很规范
了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行
的，壹定要制订严格的方案、报表制度。
B、定期的会议。
C、现场的检查和跟踪。
这些工作就方法而言，且不复杂，但关键是要能细致且且不
断坚持。
工作追踪第二步：给予评价
于进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。
第壹、要定期的追踪。管理者有时候工作壹忙，就顾不上去
了解下属的工作情况，而壹旦形成三天打渔、俩天晒网的习
惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成
定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这
是非常重要的。
第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事
追踪，因此壹定要分清事情的主次，对重要的事壹定要定期
检查，而次要的事则不定期抽查。
第三、对工作进行评价。工作评价的壹个重点是见目标是否
偏离，有时候是和目标有差距；有时候是具体的方法的差异；
有时候见上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文
所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把
他拉回来。
第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生
偏差的原因。
于分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引
起的。比如分配去做市场调研，可是经费迟迟无法到位，下
属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次仍应分清
哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销
售额没有完成。正确地分清这俩类原因，就能够有针对性地
于采取相应的措施。
工作追踪第三步：及时反馈
经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属:
1、知道自己表现的优劣所于。
2、寻求改善自己缺点的方法。
3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
如果发现下属目标达成不理想，那么能够提建议。有的下属，
当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这壹点，
根据主管的建议去进行调整。另壹种方式就是强行把目标拉
回来。
不论是采用哪种方式，均必须做到及时反馈，这样坚持得时
间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不
允许的，这就于公司内形成了壹个基本的职业原则。既激励
大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
学会授权，改变工作追踪方法
要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第壹个
是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为
下属，他于公司里面壹般均是希望把事情做好，他不会说是
要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法
做事情，我觉得这壹点是需要明确的。就是说于某种程度上，
我们要允许下属按照自己的想法做事情。
第二个就是要对下属做教练工作。国外于这壹点上做得比较
好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后
的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内
的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有壹
定距离的。
对这种情况，有的就可能说，我这儿招不来这个人。这没错，
事实情况是招不到正好合适的现成的人才，可是企业壹定要
有计划。首先对这个人的能力进行提高和训练，然后于他的
能力达成基本要求的情况下，给他壹些机会，让他去做事情，
这样的情况下，才能减少壹些干涉，也才能保证我们的工作
追踪不是给下属下命令或者是支招。
如何克服下属的抵触
措施壹、使下属了解有效工作追踪的必要性。
◎计划的偏差是很自然而且是可预知的。
◎及时觉察出偏差是非常重要的。
◎按照这种方式，他们会更容易达到目标。
◎如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进。
◎如果经理更了解下属的需求的话，就更容易协助他们工作。
措施二、使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关
键仍于于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。
通过工作追踪，及时发现存于的问题，及时进行关联的调整，
找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能
力的提高。
措施三、于设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行
改正措施时，要让下属们亲自参和。
措施四、工作追踪中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷
静的态度。不能和员工算旧帐。
措施五、不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪。
中层经理应时刻牢记目标管理中主要角色是完成各项工作的
下属，自己承担的是引导、辅助的任务，以便充分发挥下属
的工作积极性，提高下属工作能力的作用。
措施六、中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，且针对
不同情况，努力帮助下属解决困难。对于较困难的和不可避
免的问题要有弹性。
