塑造共同愿景
组员：何强 李万鑫 王婷 王怡欢
一、何谓组织的共同愿景
（一）共同愿景的概念
本义是组织所有成员共同的愿望和共享的
景象。
组织的战略
组织的精神
创新想法
共同愿景≠
含义
1.共同愿景实为组织未来发展的目标、
任务、事业或使命
2.共同愿景是全体成员共同发自内心的
愿望或意愿
3.共同愿景能淡化个人利益冲突，形成
巨大的凝聚力
日本企业
（二）组织共同愿景的特征效用
1.孕育无限的创造力
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、
产生火花。
------《第五项修炼》
可口可乐公司
2.激发强大的驱动力
一个共同愿景通常建立一个高远而又可逐
步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，
沿正确的方向前进。
共同愿景培育出承担风险与试验田精神。
3.创造未来的机会
共同愿景给定组织一个长远的经得起推敲
的未来，这个未来充满挑战、机会和风险。
战略规划≠共同愿景
（三）共同愿景的构成
1.共同愿景的组成
1）景象：具有一定的气魄和诱人特性
2）价值观：对社会和组织的总的看法
3）使命：未来要完成的任务过程
4）目标：短期目标，从个人目标中产生
1）景象受价值观与使命的约束
2）价值观决定目标的选择及其实现的途径，
使命提供实现目标的激励动力
3）价值观与使命互动关联
4）共同愿景是组织文化背景的产物
2.共同愿景的构造
二、建立共同愿景的方式途径
基本方式
1
基本途径 2
（一）构建共同愿景的基本方式
这些方面相互联系，又有一定的独立性。
发
展
核
心
价
值
观
，
融
入
组
织
理
念
使
命
宣
言
与
使
命
感
把
握
方
向
，
塑
造
整
体
图
像
从
个
人
愿
景
到
共
同
愿
景
1.从个人愿景到共同愿景
个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望，
通常包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来
的看法以及自己的个人利益和未来。
1）共同愿景是从个人愿景聚集而成的。
2）共同愿景构筑在个人愿景之上，却又高
于个人愿景。
3）在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景
容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一
部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所
在。
2.把握方向，塑造整体图像
把握方向，即把握组织的未来究竟向何
处去。
1）首先，明白塑造的图像是“全息”性的图
像。（有利于使员工已组织利益为重）
2）其次，将每个人的愿景中与共同愿景相适
应的部分拼接、提炼和加工。（将共同愿景
变成员工们的共同创造物）
3.使命宣言与使命感
使命宣言，是指把组织与员工们拥有的
使命用一些简练、明了、带有激动性的文字
加以表达，形成格言座右铭等。
1）使命宣言能激发员工们努力工作的欲望。
2）使命宣言不是组织领导的一种说教。（使
命宣言需要有员工的基础，它不是空洞的口
号）
4.发展核心价值观，融入组织理念
组织的核心价值观对组织的发展具有巨
大的引导作用。
组织价值观 共同愿景
影响
（二）构建共同愿景的基本途径
1.培养共同语言
2.开展团队学习
3.进行深度汇谈
4.实现自我超越
1.培养共同语言
共同语言是组织员工们一致使用的语言，
或是指组织员工们特定使用的语言。
共同语言形成方式：
（1）将小团体的共同语言归纳引申为整体组织的共
同语言。
（2）将官方语言强制性的灌输给全体员工。（语录、
使命宣言等）
共同语言
共同价值观
共同兴趣
共同使命
反映
共
同
愿
景
表示
2.开展团队学习
团队学习是指一个小团体的集体性学习。
1）团队学习的重要性：
（1）可以将共同愿景首先转化为团队的努力方向，从
而克服小团体的局部利益，坚持组织共同愿景。
（2）一项决策的执行，大都直接或间接的由团队来完
成。（个人在学习，不代表组织也在学习）
2）团队学习必须注意的四个方面:
（1）善于汇集众人的思想，并将之升华。
（2）既具有创新性又要协调一致。（默契）
（3）不能忽视团队成员在其他团队中的角色。
（4）团队学习需要练习。
3.进行深度汇谈
1）深度汇谈的目的：
开掘每个谈话者的内心，得出高于任何个人见
解的观点。
2）开展深度汇谈的三项必要的基本条件：
（1）所有参与者必须将自己的假设“悬挂”在面前。
（2）所有参与者必须是彼此为工作伙伴。
（3）必须有一位“辅导者”掌握汇谈的精义与架构。
4.实现自我超越
自我超越是指不断突破自己的成就、目标、
愿望。
个体具有不断自我超越的欲望，产生于个
人愿景的共同愿景才有了激励作用。
三、构建共同愿景的
基础与步骤
企业文化就是企业的价企业文化就是企业的价
值观。海尔文化就是营值观。海尔文化就是营
造一种氛围把个人奋斗造一种氛围把个人奋斗
和企业的发展结合起来。和企业的发展结合起来。
企业的目标和企业的价企业的目标和企业的价
值观实现的同时，个人值观实现的同时，个人
自身的价值也得到了体自身的价值也得到了体
现。现。
—— ——张瑞敏张瑞敏
三流企业卖产品
二流企业卖服务
一流企业卖标准
超一流企业卖文化
道者
全民与上同意者也
可与之死
可与之生
民弗也
——《孙子兵法》
（一）构建共同愿景的基础：
现代组织共同愿景构建的基础是现代组织共同愿景构建的基础是该
组织的文化，有了良好的组织文化才，有了良好的组织文化才
谈得上产生或构建组织的共同愿景，才谈得上产生或构建组织的共同愿景，才
可能有具体构建的步骤。可能有具体构建的步骤。
组织文化
的功能
导向
约束
凝聚激励
辐射
组织文化
内文化：
价值观、制度、价值观、制度、
组织机构设置等组织机构设置等
外文化：
组织文化的有形组织文化的有形
载体与具体反映载体与具体反映
组织价
值观
组织
各项
制度
内文化的
创设
组织
精神
1 2
3
最最
大大
利利
润润
价价
值值
观观
经经
营营
利利
润润
合合
理理
价价
值值
观观
企企
业业
社社
会会
互互
利利
价价
值值
观观
1）组织价值观的形成
波
音
公
司
：
永
为
先
驱
波
音
公
司
：
永
为
先
驱
福
特
：
让
穷
人
也
买
得
起
汽
车
福
特
：
让
穷
人
也
买
得
起
汽
车
同
仁
堂
：
同
修
仁
德
，
济
世
养
生
同
仁
堂
：
同
修
仁
德
，
济
世
养
生
惠普：惠普：
尊重和关心 尊重和关心
每一位员工 每一位员工
通用电气：通用电气：
以科技及创新 以科技及创新
改善生活品质 改善生活品质
ＩＢＭ：ＩＢＭ：
IBMIBM就是服务就是服务
沃尔玛：沃尔玛：
为顾客提供平价商品为顾客提供平价商品
迪斯尼：迪斯尼：
带给千百万人快乐带给千百万人快乐
联通：联通：
联通世界联通世界
企业价值观形成的要素
时代的特征
经济性
社会责任感
组织精神是组织员工群体在长期生产经
营中形成的一种信念和追求，是组织基于自
身的性质、任务、宗旨、时代的要求和发展
方向，为使组织获得更大发展，经过长期精
心培育而逐步形成的，是组织价值观的外化。
2）组织精神的创设
2、民族文
化和时代的
特征
1.个性特征
3、简明
而寓意
丰富深
刻的语
言
现代企业制度并不是一个简单的
产权关系界定问题，它还包括反映法人
治理结构的领导体制、组织结构及企业
内部的各种管理方针和规范。
3）组织各项制度建设
（二）构建共同愿景的具体步骤
五个阶段，每一阶段形成一个台阶五个阶段，每一阶段形成一个台阶
从告知 从告知→→共同创造，共同创造，
标志着一个组织标志着一个组织
从权力型管理 从权力型管理→→民主型管理的民主型管理的
转变。转变。
第一阶段：告知
——已决策，行动吧
“我们一定要这么做，这是我们的愿景。”
要将共同愿景的信息直接、有效地传达到整
个组织中，并说明共同愿景的内容和必须这样做
的理由。
第二阶段：推销
——解释决策，行动吧
“我们找到最好的解答了。
现在要看看能否说服你们。
”
深圳华为的共同愿景：
“在电子信息领域实
现顾客的梦想，并成为世
界一流的设备供应商”。
同时，
“要为自己和家人的
幸福而不懈努力。”
第三阶段：测试
——有想法，了解反应
“这个愿景哪些部分打动你？哪些部分令你无
动于衷？”只有让人们愿意和能够说真话，才能
产生准确的测试结果。
１、对愿景的支持程度；
２、进一步完善愿景；
３、或重新设计愿景。
组织成员的自我超越能力愈
强，你得到的结果就会愈好。人
们必须愿意说实话，而且有能力
体察现况，才能产生准确的测试
效果。
——彼得· 圣吉
第四阶段：咨询
——采用建议，整合愿景
“我们在愿景中采用了组织成员的哪些建
议？ ”让员工提出具体建议，探讨细节
使组织朝共同愿景迈进
第五阶段：共同创造
——共同合作，塑造愿景
“让我们创造出大家都向往的未来。”
愿景清晰 认识趋于一致
个人愿景已融入组织的共同愿景中
为实现愿景：
脚踏实地、心手相印
同舟共济、休戚与共
打造出命运共同体
谢谢！
