领导行为理论.ppt

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领导行为理论（权变） 杜沔 2005 关于领导理论研究的回顾 早期领导理论 特质理论 行为理论 爱荷华大 学的研究 俄亥俄州立 大学研究 密西根大 学研究 管理 方格法 民主 独裁 放任 定规 关怀 员工 导向 生产 导向 五种具代 表性类型 关于领导理论研究的回顾 权变理论 菲德勒 权变 理论 赫塞- 布兰查德 情境理论 领导参 与模型 目标路 径理论 University of Iowa(爱荷华) Studies  库尔特.雷运的研究：三种领导风格：  独裁的  民主的  放任的  有时民主风格产生较高的绩效,  有时独裁风格产生较高绩效  民主领导下群体成员满意度较高  应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两 难的选择 Ohio State Studies  俄亥俄州立大学研究：他们收集大量下属对领导行为的 描述，从1000多个因素归纳出两个维度：定规与关怀  领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程 度。  ——高定规领导设立工作、工作关系、和目标  一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的 这种工作关系的程度。  ——高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。  高－高型领导取得高的绩效与高的满意度 University of Michigan Studies 密西根大学也将领导行为划分为两个 维度 员工导向—— 与高的生产率和高的 满意度相联系 生产导向——它们与低的生产率、低 的工作满意度相联系 领导行为维度分析 两维模式与领导四分图 ——抓组织：即以工作为中心 ——关心人：即以人际关系为中心 低 高 高 关 心 人 抓组织 低组织 低关心人 高组织 高关心人 高组织 低关心人 低组织 高关心人 领 导 行 为 四 分 图 布莱克和莫顿领导方格图：9·9管理方格  1·9 9·9 1·1 9·1 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 员 工 导 向 工作导向 权变理论的两个假设  Basic Assumptions 高效领导取决于情景 必须将情景条件与权变因素分开 菲德勒权变理论 有效的群体绩效取决于与领导者的风格与 情景对领导者的控制和影响程度之间的合 理匹配  最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用的 不同领导风格（两种） high LPC - 将最难共事的领导描述得比较有利 为：关系取向型领导  low LPC - 将最难共事领导描述得不很有利为： 任务导向的领导 菲德勒权变理论 三个权变因素构成八个有利性不同的领导情 景组合。  leader-member relations - 领导者对下属 信任、信赖和尊重的程度  task structure - 工作任务的程序化程度，即 结构化与非结构化 position power - 领导者拥有的权力变量的影 响程度 领导方式的权变理论 。 菲德勒权变理论 结论： 任务取向领导在非常有利与非常不利的情 景表现较好 关系取向领导在中等有利的情景表现较好 赫塞-布兰查德情境领导理论 该理论认为合适的领导风格依据下属的成熟 度而定。 成熟度：人们完成一项明确的任务的能力与 意愿的程度。 赫塞-布兰查德情境领导理论 四种领导风格取决于两个维度的高低  R1：下属既不能胜任工作又不能被信任时：  Telling（指挥）（高任务-低关系） - leader defines roles and tells people how to do their jobs  R2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时：  Selling （教练或推销）（高任务-高关系）- leader is both directive and supportive(提供指导与支持)  R3：下属能够却不愿意从事必要工作时：  Participating （支持或参与）（低任务-高关系）- leader and follower make decisions  R4：下属能够且愿意从事必要工作时：  Delegating（授权）（低任务-低关系） - leader provides little direction or support 赫塞-布兰查德情境领导理论 根据下属不同成熟度阶段采用不同的领导风格  领导风格由任务－关系两个维度构成四个组合 下属成熟 度 R4 R3 R2 R1 工作成熟 度心里成 熟度 能够－愿 意 能够—— 不愿意 不能够 ——愿 意 不能够— 不愿意 领导风格 S4 授权 S3支持 参与 S2教练 推销 S1指挥 指导 任务－－ 关系 低关系 低任务 高关系 低任务 高任务 高关系 高任务 低关系 下属识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心) 工作能力  个人或团队为达成某项特定目标或任务而 具备的知识、技能和经验  能力反映了一个人的工作成熟度  能力并非与生俱来，而是透过适当的指导 和支持所发展出来的 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而 表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的 那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣 和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 R1阶段：不愿意－不能够  大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且 渴望学习  但是R1在能力和意愿方面都比较脆弱，经不起 挫折，变得不愿意，不能够  担心自信心过强，甚至言过其实  R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练 刚刚开始 R2阶段：愿意－不能够 动机和自信心呈降低趋势  学然后知不足  期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣 比预期的低  幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） R3阶段：能够－不愿意  下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的 工作范围内有效完成任务  遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之 信心  呈现出变动的工作意愿 R4阶段：能够－愿意  下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈 的动机和自信独立完成工作  唯一需要知道的是工作目标  主管们总是抱怨英才难觅 指挥性行为  是一种单向沟通  明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How）  严格监督  领导是决定者，解决问题的人 Directive Behavior Key Words  Structure 建立结构  Organize 组织  Teach 教  Supervise 监督 支持性行为  对下属的努力表示支持  下属自动自发地达成目标  鼓励和赞美下属，提高自信心  扩展下属思维，鼓励冒险 Supportive Behavior Key Words  Ask 问  Listen 听  Encourage 鼓励  Explain 解释 R1：领导风格—命令型  领导方式是多指挥，少支持(下属自己的 意见)  领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做 什么和怎样去完成各种任务。  决策由领导者自己决定  交流是单向(自上而下)的  监督  规则和纪律约束 命令型领导如何做？  协助下属发现问题  设定下属的角色，提供明确的职责和目标  明确指导下属并产生行动计划  多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策  明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 R2：领导风格—教练型  领导行为方式是命令与支持并重  领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听 下属对决定的想法  决策的控制权仍掌握在领导者手中  对员工好的行为给予赞赏  提供工作表现好坏的反馈 教练型领导如何做？  确认下属的问题  设定下属的目标  说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属 的感受，以促发创意  支持和赞美下属的态度、热诚和进步  由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 R3：领导风格—支持型  领导方式是多支持，少指导  决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓 励下属提问，与下属共同作决定  经常举行团队会议  帮助下属制定个人的职业发展计划  认可和主动倾听意见，并提供解决问题的 便利条件 支持型领导如何做？  让下属参与确认问题与设定目标  多问少说，倾听和激励下属主动解决问题 和完成任务，并承诺与下属共担责任  必要时领导须提供资源、意见和保证  领导与下属共同参与决策的制定，分享决 策权 R4：领导风格—授权式  领导方式是少支持，少指导  决策过程委托下属去完成  明确告知下属希望他们自己发现并纠正工 作中的错误  允许下属承担风险和进行变革 授权型领导如何做？  与下属共同界定问题，共定目标  让下属自行发展行动计划，自己决策  鼓励下属接受高难度挑战  就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为 他人良师的机会  定期地检查和跟踪绩效 路径－目标理论  由Robert House 提出：  领导的工作是帮助下属达到他们的目标,（并提供必要的 指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目标 相一致。  领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这 种行为视为获得满足的即时源泉,还是作为未来获得 满足的手段 路径－目标理论 领导者行为的激励作用在于： 它使下属的需要的满足取决于有效的工作 绩效 它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、 支持和奖励 路径－目标理论  identifies four leadership behaviors  Directive （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排 并对如何完成任务给予具体的指导  Supportive（支持型） - 表明对下属的关心  Participative（参与型） - 做决定是考虑下属的建议  Achievement oriented （成就型）- 设定挑战性目标  与菲德勒行为假设相反， House认为领导可以根据 不同情景表现出任何一种风格 路径－目标理论  two classes of contingency variables两类权 变变量  environment （环境）- 下属控制之外的环境 （包括任务结构、正式权力系统以及工作群体） 如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的 领导类型  Personal（个性） - 下属性格特点中的一部分 （控制点、经验和知觉能力） 下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为 如何解释 路径－目标理论  leader behavior will be ineffective when: 领导行为与环境结构相比重复多余 当领导行为与下属个性特点不相一致 Path-Goal Theory Environmental Contingency Factors • Task Structure • Formal Authority System • Work GroupLeader Behavior • Directive • Supportive • Participative • Achievement oriented Outcomes •Performance • Satisfaction Subordinate Contingency Factors • Locus of Control • Experience • Perceived Ability 17-42 路径－目标理论  以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例：  相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力时， 指导型领导导致了更高的满意度。  当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。  对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多 余。  组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持 行为，降低指导型行为。  控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。  当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，丛 而达到高绩效的预期。