第十三章 领导和监督
1.管理者 vs. 领导者
2.领导的特质理论
3.领导的行为理论
领导者与非领导者的行为差异
Ohio State 的研究
Michigan 大学的研究
管理格道（Managerial Grid）
4.领导的权变理论
Fiedler的权变模式
House目标—路径理论
领导者参与模式
情境领导理论
5.发展中的领导方法
魅力领导（Charismatic Leadership）
转型领导（Transformational
Leadership）
6.现代的领导角色
可靠和信赖真的很重要吗？
授权领导
领导重要吗？
当代的领导问题
监督
管理者 vs. 领导者
管理者是组织任命的，拥有赏罚的法定
权力，其影响力是来自职位所产生的正
式职权。
领导者可能是组织任命的，也可能是自
群体中脱颖而出的，有能力影响他人去
执行超越正式职权所能命令的行动。
并非所有领导者都是管理者，也不见得
每位管理者都是领导者。
1、合法的权力
2、决定奖励报酬的权力
3、强制性权力
4、领导人个人魅力
5、专家性权力
领导权力的五种表现形式：
领导权力
领导：影响他人的能力
权力：影响别人行为的潜在能力
1、通过合法的请求方式
2、通过奖励方式
3、通过惩罚性方式
4、通过恰当的说服方式
5、通过个人的个性方式
6、通过鼓励、号召方式
7、对信息情报进行控制的方式
如何行使领导权力
领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起指向和决断作用
2、在组织体系中起纽带及核心作用
3、在组织行为方面发挥激励和协调作
用
领导的构成要素及领导效能
领导的构成要素
权力；
（制度权、个人影响权、专长权）
对人要有基本的理解；
杰出的鼓舞能力；
领导者作风及其所营造的组织气氛。
领导效能的支柱
领导效能
健全
组织
制度
权力
员工的
沟通
决策
质量
领导者
素质
威信
领导的特质理论
用以区别领导者和非领导者特质。
领导者的六项特质：
— 内驱力(drive)：更努力、成就需求高、企图心
强、充 满精力、永不倦怠、积极主动。
— 领导欲：有影响和领导他人的强烈欲望。展现负
责的意愿。
— 诚实正直：领导者间以及追随者间以诚信无欺和
言行一致来建立信赖关系。
— 自信：追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，
领导 者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。
— 睿智：有足够的智能以搜集、综合、解释大量的
信息， 以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。
— 工作相关知识：具备公司、产业和技术方面的
充分知识。
领导的行为理论
1. 领导者与非领导者的行为差异
2. 领导者行为风格的研究
— Lewin在Iowa大学的研究
— Ohio State Group
— Michigan大学的研究
Lewin领导者的行为风格
1. 独裁风格(autocratic style)：职权集中、
详述工作方法、做片面的决策、限制员工参与。
2. 民主风格(democratic style)：让员工参
与决策、授予职权、鼓励参与设定目标和工作
方法、利用回馈教育员工。
— 民主谘商式的领导者，寻求员工的意见，
倾听员工，但是最后决策完全取决于领导者。
— 民主参与式的领导者，在决策时让员工
有说话的机会。
3. 自由放任(laissez-faire)领导者，给员工
完全的自由做决策，执行工作。
ᆒ 民主风格可以提升工作的质与量。
Ohio State的研究
1940年代Ohio州立大学的研究，找出领导行为
的两个独立构面：
创制(initiating structure)：领导者界定自
己和员工的角色，以达成目标的程度。
关怀(consideration)：领导者希望工作关系
是互信的，关心员工的感觉和尊重员工想法的
程度。
创制和关怀程度皆高的领导(high-high
leadership)，可以得到正向的结果，员工的
绩效和满意程度都比较高。惟时有例外发生，
所以必须将情坜境因素纳入考虑。
Michigan大学的研究
1. 两项与领导行为有关的构面：
— 员工导向(employee-oriented)：强调人
际关系，关心员工的需求，接受员工间的个别
差异。
— 生产导向(production-oriented)：强调
工作的技术面和任务面，关心群体任务的达成，
视群体成员为达成目的的工具。
2. 员工导向的领导者，群体的生产力和满
意度都比较高。
关心生产：对组织的各类事项所持的态度
关心人：对组织中的人所持的态度
81种领导类型：
—贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作
—任务型：领导者只重视任务效果而不重视
下属的发展和士气
—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持
下属而不关心任务效率
—中庸之道型：领导者维持足够的任务效率
和令人满意的士气
—团队型：领导者通过协调和综合相关活动
来提高任务效率和员工士气
管理方格理论
贫乏型(impoverished management)：
— 付出最少向心力来完成工作。
任务型(task management)：
— 专注于工作效率，将人的干扰减至最少。
乡村俱乐部型(country club management)：
— 关心员工的需求，营造舒服、亲和的组织气氛和工
作步调。
中庸型(middle of the road management)：
— 一方面维持适当的工作效率，一方面也关心员工的
士气和满意。
团队型(team management)：
— 经由协调与整合与工作有关的活动，来提升工作效
率和维持员工的高度士气，建立信赖和尊重的关系。
* 可得到最好的绩效。
管理方格图 (Managerial Grid)
管理方格图 (Managerial
Grid)
领导方式权变理论的函数公式
S = f ( L , F , E )
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
领导权变理论（情境理论）
权变理论的种类
研究影响领导效果的主要因素。
研究很多，其中广泛认可的有几种——
1、菲德勒的模型
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风
格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
(1) 领导风格
任务取向：主要对生产感兴趣
关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系
(2) 情境因素
领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。
任务结构：工作任务的程序化程度
职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，
晋升，加薪等)
用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种
情境类型。
当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的
领导效果。
有利的 中等的 不利的
情境类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ
领导成员关系 好 好 好 好 差 差 差
差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
1200个群体的研究结果
任务取向
关系取向
情境因素
绩效
2、赫塞-布兰查德的情境理论
认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得
领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于
下属的活动——是下属们接纳或拒绝领导者。
（1）下属成熟度
个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括:
工作成熟度：知识和技能的拥有程度
心理成熟度：做某事的意愿和动机
赫塞-布兰查德定义员工成熟度的四个阶段是—
第一阶段: 对执行某任务既无能力又不情愿
第二阶段: 缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务
第三阶段：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。
第四阶段：既有能力，又愿意干让他们干的工作。
（2）领导模式
v指示型(高任务-低关系)
领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么
干，以及何时何地去干
v推销型(高任务-高关系)
领导者同时提供指导性行为和支持性行为
v参与型(低任务-高关系)
领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是
提供便利条件和沟通
v授权型(低任务-低关系)
v 领导者提供极少的指导或支持
（3）赫塞-布兰查德情境领导模型
四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，
就构成了情境领导模型。
关
系
行
为
任务行为
授
权
参
与
推
销
指
示
常被作为一种
主要的培训手
段而应用
领导者的类型
M4 M3 M2 M1
下属成熟水平
3、路径-目标理论
认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并
提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组
织的总体目标一致。
有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮
助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现
目标的过程更为容易。
两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变
因素。
House四种领导行为
1. 指导型领导者(directive leader)：
— 让部属了解主管对他们的期望，按计画时程工
作，在工作中给多指导。
— 类似Ohio State的创制结构构面。
2. 支持型领导者(supportive leader)：
— 对部属友善，并展现对部属需求的关心。
— 类似Ohio State的关怀构面。
3. 参与型领导者(participative leader)：
— 在决策前与部属商议，并采用其建议。
4. 成就导向型领导者(achievement-oriented
leader)：
— 设立挑战性目标，期望部属以最佳表现来达成
目标。
→ 领导者是弹性的，情境不同所表现的领导行为
也不同。
环境权变因素
•任务结构
•正式权力系统
•工作群体
结果
•组织绩效
•员工满意
领导者行为
•指导型
•支持型
•参与型
•成就导向型
下属权变因素
•控制点
•经验
•知觉能力
领导者参与模式
1. 1973年Vroom and Yetton, leader-
paticipation model
2. 领导行为与参与决策间的关系
领导者应该因应任务调整行为
规范性模式, 以决策树来决定七种参与
型态与五种领导行为的关联
领导者参与模式
3. Vroom and Jago修正模式为12项权变因素
— 品质要求 — 部属冲突
— 承诺要求 — 部属的信息
— 领导者的信息 — 时间的限制
— 问题结构 — 地理分散程度
— 承诺的可行性 — 激励时间（缩短决策时间）
— 目标共识的程度 — 激励开发（开发员工潜能）
发展中的领导方法
1. 魅力领导 (charismatic
leadership)
2. 转型领导 ( transformational
leadership)
魅力领导理论
1. 追随者将管理者的特定行为归因为
英雄行为或超凡行为。
— 极端高度的自信
— 支配力
— 坚定的信念
魅力领导理论
2. Conger & Kanguno的研究发现，魅力领导
者都有想要达成的理想目标，并且对目标有强
烈的使命感。而且是反传统的、自信的、果断
的、是激进变革的推动者而非现状的维持者。
3. 魅力领导者影响追随者的过程：
— 拥有令人注目的愿景。
— 设立高绩效期望，并确保追随者能达成。
— 传达一套新价值，并示范让追随者仿效。
— 经由自我牺牲来展现勇气和信念。
4. 魅力领导者是时势造英雄，在危机或重
大变革时能发挥高绩效，但是危机过去后，反
而变成负担，因为过高的自信和反传统的行为
会阻碍日常营运。
魅力领导的关键特征
1. 自信：
— 魅力型领导者对其判断与能力有完全的
信心。
2. 愿景：
— 他们有理想的目标，并鼓吹未来比现在
好。理想和现实的距离愈远，追随者归因于领
导者的意象的现象愈明显。
3. 阐明愿景的能力：
— 他们能够以别人能了解的言词解释并说
明他们的意象。这代表了他们对部属需求的了
解，并用以激励他们。
魅力领导的关键特征
4. 对于愿景的强烈信念：
— 魅力型领导者被视为对其意象有强烈的承
诺、愿意承担高风险、花下高成本、并牺牲个人
以求意象的实现。
5. 行为异于寻常：
— 他们所表现出来的行为视为新异、反传统、
以及反常规的。当成功时，这样的行为会在追随
者心中唤起惊讶与赞叹。
6. 是变革的推动者：
— 魅力型的领导者被视为剧烈改革的推动者，
而非现状的维护者。
7. 环境的敏感度：
— 他们能够对环境的限制与变革所需的资源
作出实际的评估。
转型领导者
1. 事务型领导者(transactional leader)藉由厘
清角色和任务的要求来导引部属达到预定的目标。
所扮演的是管理者的结构化角色。
2. 转型领导者(transformational leaders)激励
部属超越个人利益以追求组织的卓越，并对其部
属产生深远而非凡的影响。
— 关心个别部属。
— 激励员工以新观念来看旧问题。
— 激励员工加倍努力以达成群体的目标。
3. 这两种领导型态并非互斥的。
— 转型领导应该建立在事务型领导的基础之上。
— 转型领导超越事务型领导，使部属的生产
力提高，满意度提高、离职率降低。
现代的领导角色
可靠和信赖真的很重要吗？
1. 可靠和信赖真的很重要吗？
— 追随者要的是可靠、信赖的领导者
》可靠是诚实、胜任、和启发的能力
》信赖是正直、胜任、一致、忠诚和开放
2. 授权部属和建立自主管理的工作团队减少很多传
统的控制机制。因此，员工必须信赖管理者会公平
对待，而管理者也必须相信员工会履行责任。
3. 非职权关系的扩大也使得人际间互信的需求更为
强烈，也让管理者无法退守正式职位做被动的顺应。
4. 事实上，团队的人际关系常是短暂的，领导者必
须有能力很快的建立互信关系，团队才能成功。
建立信赖的方法
1. 开放
2. 公平
3. 说出你的感觉
4. 说实话
5. 一致
6. 实现承诺
7. 保持信心
8. 展现自信
授权领导
1. 授权领导
— 管理者逐渐授权员工做重要的业务决策，
例如：编列预算、安排工作时程、控制库存、解
决品质问题、评估自己的绩效表现。
2. 授权运动受到两股力量的推动：
— 快速决策的需求。由最清楚问题的人快速
做决策，所以决策权必须下授到最低阶层。
— 组织减肥和再构，扩大了管理者的控制幅
度。管理者必须信任部属，让部属分担权力与责
任，塑造愿景、排除绩效障碍、给予鼓励和激励、
并且训练员工。
3. 授权可以发挥工作绩效，但不是万灵丹。
— 在减肥、训练和持续改善计划、自主管理团队
的组织中，参与领导(shared leadership)的需求
将愈来愈殷切。
当代的领导问题
性别与领导
1. 男女之间同多于异
2. 女性倾向民主领导风格，而男性为指导
型
3. 具有领导特质(睿智、自信、善社交)的人，
不论男女，都常被鼓励追求领导生涯。
4. 组织倾向聘雇或激励具领导特质的人，
所以组织的领导者大同小异。
5. 女性倾向于透过包容、魅力、专长、人
际关系技巧、和接触来领导。
6. 男性倾向于利用正式、指导、命令和控
制来领导。
当代的领导问题
国家社会文化对领导的影响
1.塑造领导者偏好
2.界定部属可以接受的领导风格，所以，领导者
无法自由选择领导风格。
领导重要吗？
1. 有些领导风格是永远有效的。
2. 领导的重要性视情况而定。
— 员工的特征可以抵消领导的重要性，例：
经验、训练、专业取向、独立性等。
1. — 工作的例行性、明确性。
2. — 组织特性、有清楚正式化的目标、严谨
的规则和程序、凝聚的工作团队。
监督(Supervision)
第一线的管理者是监督者(supervisors)，因
其主要任务是监督每天的例行作业。
第一线管理所面对的问题具有共通性，需具备
技术专长，协调角色冲突和职权限制，对作业
员来说是高阶管理的代表。
监督者所扮演的角色
— critical link
— necessary evil
