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Flash Bussiness Group—Flash 商业联盟
“一分钟 MBA”系列丛书
经 营 黑 洞
对于职业经理人而言，
一次失败的教训，胜过十次成功的经验！
编著：四海
我是企业家 7
出人头地的代价 7
管理失误 9
“内行”的领导 10
执迷于过去的成功 10
解决问题失误 12
忽视经验 13
事与愿违 14
双重标准 15
过度的热情 16
没有批注的报告 17
流于形式的制度 18
警惕虚拟经营者 19
独裁的决策者 20
各行其是 22
累赘的工作手册 23
“吝啬运动” 24
公司的元老 24
“美国式”的作风 25
大换血 26
不肯采纳别人的意见 27
五岁的企业 27
劳资纠纷 28
失败的领导者 29
资金困惑 31
周转失灵 32
货款呆帐 33
增加的赤字 34
不良资产 35
一本万利 36
缺乏金融支柱 37
资金的囤积 38
连续三季赤字 39
财务拮据 39
贸然进货 41
不动产被变动 41
开始出售不动产 42
更改付款日期 43
拖延货款期限 44
发生“换票” 44
出现高利贷 47
累积赤字 48
头绪混乱 49
三倍赤字 50
难以付款 51
唉声叹气的董事长 52
赤字的决算书 52
四倍赤字 54
经营不当 56
过多的“订单” 57
坐以待毙 58
强硬的代价 59
无意兑现的“空头支票” 60
占卜决策 61
插手投机生意 62
私人的赚钱工具 63
“热门”行业 64
先锋企业 65
贫乏后继人才 65
计划不够慎重 66
任意涨价 67
应变能力差 68
过度减产 69
竞争漩涡 70
经营不景气 71
积压严重 72
多元化经营 72
多角经营 73
盲目拓展 74
贪多求大 75
像赌博一样 76
买空卖空 77
不适当的拍卖 77
疏远关系企业 78
不合格的商品 79
事故灾难 80
政策法规变动 81
连锁性倒闭 82
主要客户流失 83
公关误区 83
新产品失败九大要素 85
失败的巨头 86
福特公司的败笔 87
愚蠢的想法 90
迟纯的判断力 94
爱沾小便宜暴发户 95
枯萎的“苹果” 96
雀巢的教训 96
失败的黑鸟 99
跌入网络泥潭 100
忽视传统，西方公司兵败印度 101
欧洲珠宝，搁浅台湾 102
危险的讯号 104
传闻绯绯 105
出国"考察" 106
豪华的办公室 107
热心于政治 108
气派的生活 109
沉醉于赌博 109
颓丧的精神 110
没有主人的办公室 111
与众不同的行动 112
好好先生 113
会有这种事吗？ 114
经营者自杀 115
不适合的人 116
破产的前兆 117
商场上的成见 117
强劲对手的出现 118
不利舆论 119
从小地方着眼 120
吃便餐 121
业务会议剧增 121
运作混乱 122
怨声载道 123
公司气氛恶化 124
不守信用 125
苍蝇的秘密 126
名古屋事件 127
新的抗生素 127
代理行的利润 128
间谍老手 128
工业反间 129
危机控制 130
口头承诺不值得冒险 131
动力之源 132
突发危机 133
当机立断 135
例外管理 136
“防火”意识 136
吃几片退烧药 137
心理因素 138
霍布森选择 139
往虎穴里跳 139
“走红”的社会学家 140
不可完成的任务 141
更换领导人 142
末日管理 142
程度太差不堪用 143
及时处理免酿巨灾 144
避免“洒胡椒面”效应 144
转危为安 147
一万个电灯泡的赌注 148
百事可乐的“针头事件” 149
安眠药事件 149
强生与“泰莱诺尔”中毒事件 150
典型的博帕尔事故 152
公众需要担保 153
改良式经营 154
商场不相信眼泪 154
最后的努力 155
求生的技巧 156
适应变化 156
改变印象的可乐饮料 157
柯尼的教训 158
意想不到的变故 159
危机与机会 160
我是企业家
我是不会选择去做一个普通人的。
如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人。
我寻找机会，但我不寻求安稳。
我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的市民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不
堪。
我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。
我拒绝用刺激来换取施舍；
我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；
我宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。
我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。
所有的这一切都是一位企业家所必备的。
出人头地的代价
1915 年 1 月 2 日，美国《星期六晚间邮报》上刊登了卡迪拉克汽车公司的广告。
这篇广告全是文字，而且篇幅很长——大约有 400 多字。
但这是一篇极好的广告。
“出人头地的代价”不是“普通的承认”和“公正无私的裁判”，而是“竭力的反对和疯狂的
诋毁。”
当一个人或一种产品被授予先进称号时，“赶超和妒忌便接踵而至。”
这篇广告运用了形象的语言阐述了这一观点。
这篇由麦克曼斯广告公司的西奥多·麦克曼斯撰写的广告文字，始终被认为是最优秀的
广告。
虽然已经过去了很多年，在很多公司领导的办公室里仍保留着这一广告。广告全文如
下：
在人类活动的每一个领域，得了第一的人必须长期生活在世人公正无私的裁判之中。
无论是一个人还是一种产品，当他被授予了先进称号后，赶超和妒忌便会接踵而至。
在艺术界、文学界、音乐界和工业界，酬劳与惩罚总是一样的。
报酬就是得到公认；而惩罚则是遭到反对和疯狂的诋毁。
当一个人的工作得到世人的一致公认时，他也同时成了个别妒忌者攻击的目标。
假如他的工作很平庸，就没有什么人去理会他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休地
议论他；嫉妒不会伸出带叉的舌头去诽谤一个只有平庸之才的画家。
无论是写作、画画，还是演戏、唱歌或从事制造业，只要你的作品没有打上杰作的印
记，就不会有人力图赶超你，诽谤你。
在一项重大成果或一部佳作已完成后的很长一段时间里，失望和嫉妒的人仍会继续叫
喊：“那是不可能的”。
外界人早已将惠斯勒称颂为最伟大的艺术大师之后，艺术领域中仍然流言纷纷，将他
说成是江湖骗子。
当人们成群结队到音乐殿堂向瓦格纳顶礼膜拜时，一小撮被他废黜或顶替的人却气势
汹汹地叫嚷：“他根本就不是音乐家”。
当众人涌向河边观看轮船航行之时，少数人仍坚持说富尔顿决不可能造成轮船。
杰出人物遭到非议，就因为他是杰出者，你要力图赶上他，只能再次证明他是出色的；
由于未能赶上或超过他，那些人就设法贬低和损害他——但只能又一次证实他所努力想取
代的事物的优越性。
这一切都没有什么新鲜，如同世界和人类的感情——嫉妒、恐惧、贪婪、野心以及赶
超的欲望——一样，历来就是如此，一切都徒劳无益。
如果杰出人物确实有其先进之处，他终究是一个杰出者。
杰出的诗人、著名的画家、优秀工作者，每个人都遭到攻击，但每个人最终都会拥有
荣誉。
不论反对的叫喊声多响，美好的或伟大的，总会流传于世，该存在的总是存在的。
管理失误
* 为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？原因就在于，他并不是真正的“内行”
领导。
* 是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去某成功时期
的组织，必然会导致的失败。
* 忽视过去的成功经验，盲目跃进，可能导致公司业绩的急剧下降。
* 这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。
* 规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故意不判对
方犯规呢？这岂不是失去了规则的公平意义吗？
* 他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。
* 社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到
这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。
* ……
“内行”的领导
医院院长非要由名医来当吗？汽车制造厂厂长非要精通汽车零部件制造的技师来当
吗？什么是真正的“内行”领导？
职业经理人对模糊、随机事件进行非程序化决策的能力，除领导经验外，主要依靠“判
断力、直觉和创造力”，即高超的管理水平。
而高超的管理水平则来自我的特有素质。
任何层次任何部门的职业经理人都应具备多方面的素质，才能成为合格的职业经理人。
美国著名的电子专家 W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金获得者，为电子技术
的发展做出了巨大贡献。
1956 年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司－－肖克利电子
公司，自任总经理。
然而，在这位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。
难道他不是“内行”吗？为什么电子专家“内行”领导，公司反而失败了呢？
原因就在于，他并不是真正的“内行”领导。
电子公司总经理的“专业”是领导，而不是电子专业；医院院长的“专业”是领导，而不
是医学；汽车制造厂厂长的“专业”是领导，而不是汽车。
只有掌握管理、领导等软科学的专业知识才适合当领导，因而，只懂电子，只懂医学，
只懂汽车仍然是外行。
所谓的“内行”领导实际上是对领导素质的要求。
领导的职能就是制定决策和推动决策的执行，这就是职业经理人在现代的纵向社会分
工中的地位、社会作用。
因此，在现代社会中，领导作为一种分工要求其具有决策能力和组织能力。
执迷于过去的成功
中村物产是一家销售公司。公司由能干的社长领导优秀的干部经营。在这行业中，中
村物产是有口皆碑的公司。
中村先生白手起家而发展为中坚企业，再发展成今天这么大的规模。创业当初朋友们
称呼他“堆土机”，今年虽已超过六十岁，但威风仍不减当年。
他和员工商治业务时，总是讨论，从来不坐在椅子上谈。
中村先生认为坐在椅子上比较容易松懈，精神一松懈，头脑的反应就不敏捷了。
脑筋不灵活，思考力就会迟钝，这样绝对想不出好主意来。
如站着说话，可以在较短的时间内想出好的构想，也可以讨论的很成功。
此外，中村社长培育人才的方法也有他的一套。例如他和属下讨论事情就好象是在吵
架似的。
譬如说：“什么？你这个科长是这样当的吗？如果我是科长我就会这样……这样想。
怎么样？没什么话可说了吧？那就回去！不再拿这种糊涂话来问我。”
但是，遇到干部的提案让他心服口服时，他也很坦率地说：“我输了！就按照你所说
的办法去做吧！我得改变我的主意。你的提案不错，有偿！今天晚上请你吃饭。”
中村社长一向主张“中小企业怎么可以消沉而不动？我们一定要动！只不过是个小小
规模的企业，即使因为行动而失败，又有什么关系呢？不动而失败，过失将要大得多！如
果你必须思考某事，那就一面跑一面想吧！千万不要停下来。”
现在来谈谈中村物产公司的组织编制。
其中最小的事业单位为“联络处”，是由公司职员自由申请设立的。
譬如某位职员判断以一定的经费每个月可以做到一百万日元的生意，而且确实可以获
得预期的利益，那么他就可以向公司提出“经营计划”。
经过公司认可之后，他就能获得“联络处主任”的头衔。联络处是由一个人“创业”的，
他以联络处为据点来从事促销活动。
不久当销售实绩提高到每月一千万日元时，该“联络处”便升格为“办事处”或“分社”，
当然，联络处主任也可升为“办事处主任”或“分社社长”。
中村物产公司快速成长的背景，是由于社长和干部们互相砥砺，以及有良好的阶层制
度使然，而且只要业绩好，就可以领到自己所希望的薪水，这一种自己当老板的经营方式，
可以鼓舞员工努力进取，以争取更好的业绩。
可是今天的中村物产已经陷入经济长期低迷的状态。
原因是在高度经济成长时期派得上用场的组织体系，到了景气低迷时已无法适用。尽
管如此，该公司却未适时加以修改，最后导致以下的结果。
首先是无法提高销售额。根据计量，按理说“联络处”的基本销售额一个月不难做到一
百万日元，但是单枪匹马的推销活动毕竟效果有限，很难封抗竞争对手以多数人做地毯式
的推销方式。
这种“联络处”虽多，但对业绩并没有自愿的贡献，甚至还会彼此扯后腿。
再加上“办事处”级以上的事务所需要事务处理的专才。
因公司采用是一条铁汉打天下的方式，而且是自立经营的老板制，所以各办事处、营
业处、分社都有各目的事务部门。
这些间接费用也相当庞大。
虽说是老板制，却不是由各处主任、分社社长本身提供担保向金融机关借钱充当资金，
而是将各处、各分社的商品采购与库存，托给他们自行管理，所需要的资金则由总公司负
担。
但是公司内的商品并不比其他公司优良，也没有独占性市场，自然竞争力减弱，赢不
了其他公司。这种状况之下，就需要“信息”、“服务”等其他的力量来补救。
可是中村物产内的组织是一条铁汉打天下的作风，彼此之间从来就没有交换过信息或
事务，也缺乏其它附加专门技能。
于是，滞销货愈来愈多！但却不敢向总公司坦白招认，不但如此所需的经费愈来愈多，
而相对的亦字也累积不少。
中村社长依然深信再也找不到能符合自己和干部的个性的其它组织了，因此仍然以这
种行销制度来鼓舞大家。
这种情况持续下去，导致公司营运呈现不断低迷的状态。
这一个事例是忽视组织必须根据环境而改变的基本原则，只是一成不变地执迷于过去
某成功时期的组织，而导致的结果。
解决问题失误
名人商事企业的铃木社长是第二任的经营者，现年六十五岁。
他继承了由父亲创业,并成功地经营到今天的公司。
前任社长曾获得某外国著名商品的独占销售权，到了铃木社长这一代，商品才奇迹似
的大量畅销，缔造了相当大的收益。
于是他运用这些收益去购买土地，因此，他所拥有的资产已经相当可观了。
可是，铃木社长并不具备卓越的经营能力。
商品之所以畅销，应该归功于前任社长的先见之明，而且，买土地一事，也只不过是
恪守前任社长的遗训而已。
当进口货的畅销期一过，收益又开始衰退了。
按理说，铃木社长应该怀疑自己的经营能力才对，可是他却未曾采取任相应措施，也
许他根本不知道该怎么办才好吧。
退货堆积如山，以特价拍卖的结果，销售额比平常更低。
如果不廉价脱手那些退货，则库存所造成的资金积压，就会带来巨大的压力。
虽然他被迫出售土地来填补每年的营业赤字，最后连土地也卖光了，却仍然解决不了
问题。
在社长身边的经营干部们，也都认为“我们公司有的是资产，当然不成问题”、“只要卖
土地，赤字就可以解决了”，因而并未积极谋求改善之策。
连社长和经营干部都尚且如此，更何况一般职员，在这种环境下，怎能激起工作积极
性？
经营的根本在于“该怎么做，就怎么做”。
名人商事企业公司经营不佳的最大原因，就是“拿不出能使顾客欣赏的商品”，也就是
说，商品无法吸引市场。
因此社长必须采取的第一个对策，应该是“强化商品的魅力”才对。
然而，当收益恶化，致使资金筹措无着时，社长却出售土地来弥补。
这种方法等于是用棉花塞住锅子的漏洞。如果不彻底修理，水很快就会再度漏出来。
就这样，使整个公司陷进泥沼里面，而且愈是挣扎，陷得愈深。
其社长本人自认已经采取了措施，但是事实上并未采取根本的处置方法。
唯有把出售土地所得的资金，运用在强化商品、吸引顾客方面，才是正确的解决之策，
这种“问题解决不当”，终于成为公司倒闭的原因。
忽视经验
五十一岁的山田总务部长进 M 制作所以来，足足有三十年了。
他刚到公司时，适逢前任社长最辉煌的时期。
这位社长是贯彻自我主张的独裁式经营者，他虽然不采用别人的意见但是当他自己的
见解错误而招致失败的时候，也会坦率承认自己错误。
他经常象口头禅似地说：“员工是公司的财产，可是仅仅拥有，并不足以称之为财产，
应设法使员工发挥能力才行。”
他凭着这个信念，热心地向公司员工灌输他的经营理念、经营方针、经营构想和目前
所打算采取的对策。
这位社长逝世已经有五年了。
在逝世当初，公司内所有员工上下一心，承袭已故社长的理念，专心致志为提高公司
的业绩而全神投入。
可是过了三年之后，情形开始有了变化。
当前任社长所拟定的“三年计划”完成，正要拟定新的三年计划时，现任社长却无法描
绘出“新经营计划”的蓝图来。
于是，他聘请了四位求学时代的同学来协助。
这四个人的确不是泛泛之辈，他们踏出大学校门之后各奔前程，在股票上市公司各显
才能，可以说都具有卓越的能力。
这四位伙伴成为经营企划室的四巨头，辅佐社长。他们过去所属的大规模企业，幕僚
部门与生产线部门在业务上明显划分，河水与井水互不侵犯。
幕僚部门的职责是拟定经营上的各种计划，然后在包括生产线主管在场的合同会议上
提出拟好的方案加以说明，基本上只要没什么不妥，幕僚部门所提出的方案就不用再作细
节上的修正，可以直接提交生产线来实践。
因为企划室方案的细节都经过社长和高级干部会议详细审核才能通过。
可是，中小企业就不同了，幕僚必须兼具生产线的机能，生产线也应兼具幕僚的机能。
这二者的配合在中小企业扮演了重要的角色。
山田总务部长回顾前任社长对他的指导，并加上自己的见解，认为目前身为总务部长
的当务之急，就是将新社长所率领的经营企划室工作，和现存的各部门主管密切配合。
于是他提出以下的建议：
1 在经营计划架构成熟的阶段，应向各部门主管陈述基本构想。
①充实基本构想的内容时，应考虑生产现场的意见，以便积极把握状况。
①和生产现场接触时，禁止摆出高高在上的态度。
①所起草的经营方针、经营计划书整理完毕之后，在社长裁决之前，须咨询部门主管，
并征求各部门主管的意见。
①尊重部门主管会议的见解，经采纳之后，始由社长做最后的裁决。
①总务部必须担任经营企划室与各部门之间的联络、调整工作。
他将以这六个项目为重点的建议向社长提出。
可是他的建议终归失败。
原因是社长的朋友们不习惯中小企业的做法，因而希望以幕僚机能为优先。
他们认为要在草案完成前的阶段，也就是在基本构想阶段咨询，将增加许多修改作业，
会影响幕僚的工作效率。
而且，各部门主管和社长亦认为山田总务部长有故意调整机能，以扩大势力的企图。
由于这种观念作崇，使得山田部长的建议未被采纳。
前任社长所奠定的正的一面非常之多，但是超过了平衡点之后，好的一面，就化为假
性实力，而缺乏人际关系及意见沟通的这种负面力量，就变成真性实力，导致这家公司业
绩急剧下降。
事与愿违
Y 商事是有十年历史的小规模销售公司，但如今已经破产。
十年前，原任社长从美进口的汽车零件十分畅销，因此，Y 商事熬过创业时期所碰到
的种种困难，获得了很好的业绩。
不幸的是原任社长四年前出差到美国时因车祸而丧生，接着由在别家公司任职的弟弟
继承社长职位。
弟弟本来是在一家中坚企业上班，所以对于经营可以说是驾轻就熟颇能胜任，可是他
却忽视了和资金有关的实务。
这家公司之所以会倒闭，是因为前任社长逝世那一年，新社长对于公司内资金方面的
对策错误所造成的。
因为公司经营顺利，所以他认为若能将利益回馈给公司职员，那么公司职员就会忠于
自己，再加上自己本身也应该获得更丰富的报酬，希望能过个和社长身分相称的优裕生活。
已故前任社长的遗孀是公司里的非常务董事，她反对新社长的方针，她在董事会提出
建议：
“我对公司的经营完全外行，所以没有什么特殊见解。可是前社长曾经告诉我：‘我们
今天有这么好的业绩，并不完全靠实力得来的，而是碰到好运。我们将来的课题，就是不
要老是依赖运气，而应面对现实，努力经营。为了达到这个目的，第一个要务就是要存些
钱下来。资金周转不灵，公司就会倒闭，所以如果希望银行照顾我们，最重要的是本身要
有担保力。因此，我们更应该节俭，存钱来买土地，有了土地就有能力提供担保，有能力
提供担保，则任何时候都能借到钱。’刚才社长的说明，虽然是一个好方法，可是我认为前
任社长做得很对，他把利益存下来，以定期存款在银行开户，连自己的报酬也不高，因为
他有备于万一，这才买下有担保力的资产和土地。我先生经常在口头上说：‘我们无法保证
现在的商品永远是本公司的摇钱树，所以我必须经常注意潮流的演变。’所以我希望各位慎
重考虑这一点。”
她的发言使其他董事改变了看法，可是新社长仍坚持己见。
他认为自己为公司职员设想而提出的议案如果被否决，将有失面子。
再说，身为新社长必须采取和前社长不同的作风，以便博得公司职员的拥戴，因此他
执意不肯撤回自己的提案。
社长力排众议，指出必须拉拢公司职员的心，将来的业绩才有保障，而且金融机关对
提供融资的态度也十分积极，应该不必为担保力而杞人忧天，终于迫使董事会通过“从业
人员分红”、“提高工资”、“提高高级干部报酬”、“充实福祉”等，对于董事们和公司职员来
说，都不至于有人会提出异议。
可是，这年头并不是给了甜头就好办事的时代，经营也是一样。
首先发生的情况是庞大的人事费用开始压迫收益，本来预料可以提高士气，却相反的
因为不必认真工作也一样可获得高薪的观念，以致公司上下，懒散的懒散，消沉的消沉，
甚至销售方面也开始衰退。
就在这时候，美国的客户被一家大规模公司所合并，Y 商事终于不能再经销他们的商
品了。
至此，公司的经营就如遭受晴天霹雳般倒下，最后，本来应该庆祝一番的创业十周年
纪念，竟然成为公司倒闭之年。
双重标准
几年前，东京举行了一场别开生面的国际柔道大赛，这个比赛的目的之一是向外国人
士展现日本的裁判方式，但与预期相反的是，后者对于日本裁判的评价很差。
他们认为日本裁判有时过于严格，有时又过于宽松，标准不能统一。
某位法国记者举了冠军选手山下和加拿大的选手巴格之战为例。
巴格从一开始便采取逃避姿态，根据规则，这种情况若持续二十－－三十秒，应给予
“指导”或“警告”，两分钟以上则处以“犯规”，判定失败。
但是日本裁判只对巴格提出“注意”，而未再加以更重的处罚。换句话说，他对于巴格
选手执行过于宽松，对于山下选手却未免严厉。
“为什么日本裁判要对巴格如此宽大呢？”这位记者迷惑地访问有关人士。
对方回答：“或者裁判认为，山下若真是一位伟大的冠军，就应该凭自己的实力，而
非靠对方犯规来获胜吧！”
这种答复令外国人无法理解。
所依的规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故意
不判对方犯规呢？
这岂不是失去了规则的公平意义吗？
结果这次煞费苦心安排的国际大赛反而加深了国际观众对日本的不信任。
因此，职业经理人在公司的日常工作当中，一定要避免采取双重标准处理事务。
过度的热情
我们一般人都以为日本人很擅于接待客人。
其实不然，对外国人而言，日本人有三大缺点：接待过度、缺乏幽默、以及送礼不当。
一位英国人到日本采购机器，以下是他的独白：
吃完个人式火锅之后，原以为疲惫的一天终于可以告一段落，没想到又被邀往银座的
俱乐部，日本人和他们熟识的女侍嬉笑作乐，我们外国人却只能坐在一旁干瞪眼。
日本人似乎对于我们的感受混然不知，接下来又拼命邀请我去卡拉 OK，太太还在旅
馆等着。
虽然很想回去休息，若是拒绝，恐怕会影响到明天的谈判，在身不由己的情况下，只
好强颜欢笑随他们前往卡拉 OK 酒吧。
天哪！这种震耳欲聋的噪音！
真不了解那颤抖的歌声有什么可取之处，但是俗话说：“入境随俗”，尽管心里很不愉
快，表面上仍跟着大家打拍子。
不过这下子问题又来了，日本人以为你也玩得很高兴，就会请你上台露一手。
虽然一再地婉拒，日本人却纠缠不休，为什么总是无视对方的意愿，还强邀不停呢可
是再怎么不悦，心里终究惦记着明天的谈判，只好勉为其难地表演一曲。
“太棒了？！唱得真好！”这些称赞虚伪得让人起鸡皮疙瘩。
对方的总经理不断吹嘘他的歌艺，一副自鸣得意一的状态。
这种日本发明的玩意儿，大概只有他们自己会乐在其中，却不知外国人一提到唱卡拉
OK，总是皱起眉头表示反感。
这份独白还没结束－－
结过三天的谈判，双方总算是谈妥条件，结束这次出差。
拍摄纪念照片的时候，前面提过的总经理送了一份包装精美的东西，说是给太太的礼
物，折开一看，是一件名牌雨衣，颜色还不错，至少不是太太讨厌的颜色，可是尺码太小
了，日本人的 M 尺寸相当于西方人的 S 尺寸，太太根本穿不下。
怎么办呢？坦白告诉对方，要求换一件吗？这种话在日本大概是很失礼的吧？
正在犹豫时，总经理开口了：
“这件外套是日本最高级的名牌，质料非常好，一定很适合你太太。”
他根本不认识我太太，怎么可以说出这种凭空瞎猜的话呢？心理虽然不高兴，脸上还
是得装出笑容：
“非常谢谢你送给我这么好的礼物。”总经理听了这句话，显得很得意，他大概作梦也
没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。
没有批注的报告
JK 公司是汽车零件的零售商，擅长开发商品。在同行一片经济萧条声中，唯有这家
公司一枝独秀，成绩扶摇直上。
虽然是零售公司，自己没有工厂，但是可以把公司所开发的商品委托给有合作关系的
工厂制造，并向市场推出畅销商品。
这一次开发的是改善汽油燃费效率的零件。社长预计在五年后使这项商品达到公司销
售额的 25%，并成为主力商品之一。
于是，他在全体会议席上，花了整整一天的功夫，向全体员工说明他的经营方针和行
动计划。最后他勉励全体员工说：“各位，我把这项产品做为主力商品的目的，就是要让
我们将来过着安定富足的生活，也就是为了提高所得，而采取的重要战略。希望各位同仁
务必尽最大努力，全力冲刺使它能早日成功。”
于是公司内所有的推销员都拿着这个新开发的商品，一起向全国各地推销。
以过数天之后，公司收到远在北海道札晃的推销员寄来的“零售日报表”。
该日报表经由股长－－科长－－部长而呈到社长面前来。
社长见了报表之后大吃一惊，他本以为该产品应该可以成为公司的强势商品，没想到
这项新产品却被消费者指责有严重缺陷，而这些指责均记载在日报表上。
大吃一惊的社长问部长：“这是怎么回事？”
之后部长又跑到科长那边去：“科长，因为你盖了章，所以我也跟你盖，这究竟是怎
么一回事？”
报告，尤其是属于信息的报告，必须由接到这项报告的人批注判断与应采取的相应对
策。
没有批注，就不算是报告书，只不过是一种传阅的文件而已。
可是企业经营的报告书和传阅的文件不同，不能因为其他的人都盖了章，自己也随便
盖章了事，即使经营方针和经营计划都正确，如果有关日常营运活动所传达的信息均为杜
撰而不切实际，也就无法获得预期的经营效果。
报告书最重要的就是要正确地把“事实”记录下来，然后再附加自己的意见。
以这个事例可以知道，日报原是必须紧急处理的“事实”，却被积压下来，经过好多天
才传到最高阶层来，显然，这种报告制度有改善的必要。
譬如说，对于有关经营方针或经营策略等重要事项的报告，应该使用“红纸”报告书。
常使用这种方式时，中间职业经理人可以不必阅览而直接呈给社长。
也就是说应将原来的报告制度，分成“定型报告”与“重要报告”两种，并且根据它们的
种类来个别处置。
总而言之，上面所举的例子，“报告”完全没有发挥功能。
流于形式的制度
制度是为了以最合理的方式，并以最高效率达成企业目的而采取的手段，也是一种体
系。
为使制度符合目的的机能，至少必须留意以下两点：
第一是当经营环境有所变化，而经营方针也随之改变时，制度本身也必须加以修正。
(当然，检讨的结果有时可能仍然认为过去的方法较理想)。
第二点就是必须查证所建立的制度是否确实运作。
人总会对按照制度工作感到不耐烦，这一点与须加以注意。
不错，制度是为了采取最有效的手段以达成企业目的而制订的，但制订的规范中应包
含一种内部稽查的稽核机能，而且具有约束员工在公司内一切行为的特性。
不过，大多数的人总会在不知不觉中忽视了制度而为所欲为。
一旦忽视了规定，只要不出什么纰漏，或未受严格稽核，那么，忙碌或不如意时，就
会一而再、再而三地马虎起来，终于变成习惯，最后，习惯就变成自然了。
由此可知，公司虽然有完善的制度，但是由于制度流于形式而不切实际。
T 电缆工业的伊东厂长接到管区警察局的电话：
“贵公司最近是不是遇到产品被偷的案件？”
伊东厂长很有自信地一口否定。
T 电缆工业公司已经确立了“内部稽查制度”，并严格注意“产品保管管理”。所以，不
可能会发生监守自盗之事。更何况未接获现场报告！
可是他的回答却让警察局的承办人员大惑不解，警察说：
“这就怪了，羁留在我们这里的人说他手上的电线是从贵公司偷来的。而且赃物也在
这里，总而言之，请您来局里一趟好吗？”
厂长到了警察局一看，不错！这些电线正是工厂的产品，而窃犯正是厂子里的业务员。
T 公司的提货程序是这样的：
①业务员开出售货传票。
①该售货传票附带出货请求单。
①出货请求单必须盖上司的认可印章。
①出货部门接到了盖有科长印章的出货请求单，由出货管理员亲自将产品交给业务员。
①交货给业务员时，要出具“产品出货传票”(有四联)。其中一张是给业务员的“交货
单”，一张是“领货收据”，另外是“出货单”和“出货单副本”。出货单会转到材料部门。
①业务员将制品交给对方时，请对方在领货收据上盖章并收回，然后转到会计部门。
如果在确实按照这个程序，照理说不应发生违法行为才对，但事实上承办人员并未履
行这个程序。一般来说，业务员与出货管理员的交情都很好，彼此都是酒肉朋友。
这样一来遇到出货管理员工作比较忙时，业务员常会说：“喂！你工作这么忙，我这
一件很急，我把出货的单子放在这里，东西我先拿走啦！”这种行为，如果没有出过什么
差错的话，出货管理员就会松懈下来。等以后再遇到工作忙时，出货管理员就主动开口：
“对不起，麻烦你自己拿吧！”终于发生了这种纰漏。
警惕虚拟经营者
在职业经理人看来，无法拟定适当的方针或战略者可以称为“虚拟经营者”。
如果，一个本来没有经营能力的人，不自量力地认为自己具备这种能力而经营企业，
会有什么后果呢？
如果他走运，企业也许能够经营得很顺利，但这种侥幸的例子并不多，一般来说会把
公司带上倒闭之路。
再说，虽然有经营者的秉性，但他的能力不如其他经营者成熟时，后果又是如何呢？
这时候他通常会一面尝试、一面修正错误、累积经验，慢慢地成长为一位有能力独当
一面的经营者。
可是，问题在于是否有足够让他尝试、改错的机会。
当经济高度成长时，也许可以沾到“分享市场”的恩惠，但是，在严酷的环境之下，这
个机会非常少。
说不定在他成为一个成功的经营者之前，企业早已遭到倒闭的厄运了。
此外，还有一种以业余性质来经营企业的经营者算不上是真正的经营者，只能称之为
“虚拟经营者”。
这种人或拥有庞大资产，或因为他本人的人生观使他采取这种立场。
可是，唯有在经济高度成长，任何人都能够享受到经济利益的时代，他们才有成功的
可能。然而今天，这种经营者生存、获胜的比例可以说非常低。
由此可知，由缺乏经营能力的人来承担经营责任的企业，已患了“经营者无能症”。
“人”、“物”、“财”是机构企业的三大要素。
这种说法意味着只要“人”、“物”、“财”三大要素齐全，任何人都可以当企业经营者。
但是有能力创立企业是一回事，而有没有能力把该企业继续维持下去又是另一回事。
当经济看好，而且正在高度成长时，不需要太复杂的经营技术，只要买进材料，再把
材料加工然后卖出去，就可以赚取利益。
不过，今天社会已进入成熟或饱和，再加上企业数有增无减，使竞争日益剧烈，在此
背景之下经营者自然必须具有高度的智慧。
即使“人”、“物”、“财”三大要素齐全了，也并不表示该企业经营绝对高枕无忧。
因此，经营者的能力将受到严格的考验。
真正的经营者和“虚拟经营者，”区别在于真正经营者是否有能力拟定合乎时代要求或
适应环境变化的经营方针和经营策略。
独裁的决策者
企业的经营之中，有一个“经营型态”的问题。
这里所谓的“经营型态”，并不是指有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、
“非同族企业”的型态。
民办企业在经营上有一个特征，那就是“同族企业”。
在众多的家公司法人之中，“同族企业”占了大约六成以上。
所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。
如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题
存在。
但是这种公司经常出现“独裁的决策者”。
主脑人物成为“独裁的决策者”后。
如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼
罩在低沉的气氛下。
同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位,因
而引起种种弊端。
同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人手
不足，就安插亲戚到公司来。
这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。
多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业
的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。
再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干
起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。
以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越
的职业经理人。
可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但
基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。
问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一
个不具备职业经理人条件的人担任社长。
山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业
额已达二十亿日圆。
山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实
务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我
们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法。
公司职员一旦有了这种想法，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万
想不到问题竟然是出在自己身上。
“你们既然不干，那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？”
于是就亲身插手现场的工作。
这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一
个缺乏实力的干部和从业人员的集团。
虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。
社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干
部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。
但山田制作所只因为无法治愈“独裁”的心态，所以企业无法继续成长。
ORION 商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压
着左右。
“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环炮般脱口而出。
有一天，山本先生和这位山中社长招待同一位客人。差不多十点三十分左右，公司董
事兼总务部长三国先生走进来说：“对不起打扰您，社长，请你看看这个……”一面说一面
把纸条呈上去。
社长看了纸条，皱着眉头眉头，看来很不高兴似的。山本先生无意中瞥了一下邻坐山
中社长手中的纸条，上面这样写着：
“社长，请指示下面的问题：第一，要不要请这位客人吃中饭，(1.请他，2.不请他)；
第二，请他吃(1.鳗鱼饭，2.炸虾饭，3.快餐)。”
山本先生看完险些笑出声来。这位总务部长曾经向山本先生透露过：
“有一次，一位客人来拜访社长，我特别叫了鳗鱼饭请他，不料，事后社长不高兴地
说：‘以后遇到那种客人不必招待他吃鳗鱼饭。’我当初以为对方是社长的客人，用鳗鱼饭
款待他比较体面，不料却挨了骂。后来又有一位顾客来拜访社长，因为有上次的经验，山
本先生就先打量这位顾客，判断他的重要性也许不及上一次那一位，于是我就叫了炸虾饭
款待他。没想到我还是挨了骂。鳗鱼饭虽然比炸虾饭贵了一点，但我认为同样是社长的客
人嘛、花钱何必那么仔……。”
结果，这位总务部长想，与其自己一一判断，不如直接向社长请示比较保险吧！
主脑人物成为“独裁的决策者”后，连身为董事兼总务部长的经营干部，也会为了芝麻
小事而浪费许多宝贵的时间。
在总务部长这一阶段就已经费了这么多心思，其他职员就更不用说了，他们可能一天
到晚得看社长的脸色报告，或请求裁决吧。
山岛工业是现任社长山岛先生辛苦创立、经营的公司。他在同行一直有很高的评价,也
颇得上下同仁的信赖，并不是一个独裁者。
可是，对他的公子健二却宠爱有加。健二幼年时曾经患大病，险些被病魔夺去生命。
据说山岛先生当时宁愿以自己的生命来换回健二的生命。
无论多么有名的经营者或多或少总有一点缺点，山岛先生的缺点即在宠坏了健二先生。
山岛公司制订了“经费预算管理规定”，交际费等各种费用都有一定限制，甚至连使用
目的也必须考虑成效。
可是只有健二先生例外，他不但不受预算限期，也不受上司稽核，使用目的也凭他自
己判断，所以，公司里其他员工对他深表不满。
在社长眼中，健二先生是继任者，当然和公司员工不同，因此，未限制其使用金钱，
让他学习将来如何当一个经营者。
公司规定业务上不得使用私人汽车，公私分明。当然，私人汽车所肇的车祸，公司一
概不予负责。
可是，健二先生似乎并不满意公司所用的国产车，把自己的进口车开进公司充当业务
之用。为了营业活动而挨家挨户访问顾客时，公司里的同事都开着有公司名的车子去访问，
唯独健二元先生是开着进口车，车身上当然没有公司名。和社长来往的客户也因此而显
得不高兴。
此外，健二先生担任采购业务时，曾经有一次他采购的货物堆积在仓库中无法使用，
影响公司收益相当大。
要是普通职员犯了这种错误，都会受到处罚，但是健元先生却例外。
公司规定营业干部必须每天写“营业日志”，健二先却一次也没写过。上班时间也是一
样，公司对作息时间规定得很清楚，但是健二先生从未按照规定打卡。
名片是由总务科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特别印制的名片。
公司规定外出时，必须在外出簿上写清楚目的地、要办的事、外出时刻、预定回公司
时刻等等，但是他却不愿意按照规定写，就算写了，有时候也只是应付一下。
想要在公司内找到他可真困难，有时候他在医务室睡午觉，有时候则在附近咖啡店内
休息。由于公私不分、蔑视公司规则、个性骄纵任性，所以健二先生在公司内完全无法获
得上下同仁的爱戴。
各行其是
三菱商工的社长铃木先生是第二任社长，现年五十六岁。
前任社长是一位社交领域常见的人物，年轻时一面做事一面学习，每天利用晚上休息
的时间进修专门知识，直到深夜才入睡。
这位前任社长也许了解大儿子铃木(现任社长)的性格和个性，早就打算让二儿子来继
承他的企业，据说他经常把经营上的诀窍传授给二儿子。
不幸的是二儿子英年早逝，不得已才由大儿子来继承他的事业。
铃木先生对美术造诣很深，经营拜访全国神社庙，和僧侣讨论绘画、书法或神像。他
自己也擅长绘画。他的父亲在决定让这么一位文绉绉的大公子做继承人时，也同时安插了
和铃木同龄的亲戚本山先生到公司来，安排他俩合作，以便发展业务。
前社长还在世时，这一搭档合作得还算顺利。
文质彬彬的铃木先生和刚烈的本山先生，一柔一刚的搭档使公司内外的谈判和营运平
衡得恰到好处。
当铃木先生为某事优柔寡断迟迟无法裁决时，本山先生就果断地替他决定；而遇到本
山先生采取过于攻击性作风时，铃木先生就主张一切必须慎重。
人事政策方面也是如此，铃木先生比较趋向温情，本山先生则一切为事业而铁面无私。
前任社长对这种性格差异，每次都根据经营课题而适当抉择，下达了正确的决策。
可是当前任社长逝世，铃木先生接任社长之后，这种搭档关系已不如从前顺利了。
铃木先生每年斟酌自己的见解，拟定“经营方针案”、“经营计划案”，在董事会议上提
出来磋商。
结果，几乎每一次都受到专务董事本山先生反驳。
对于他的反驳，铃木社长总是详细地加以说明，但是本山却不以为然。
铃木虽然想尽办法让本山了解，但本山却不表示同意。
即使经董事会议决，将社长所提出的方案作成正式的“经营方针”或“经营计划”，到了
实践该方针、计划的阶段，本山却向属下表示：“我并没有赞成这个方案，我不同意。”
结果本山的直辖部门受他影响而不肯遵照经营方针、经营计划行事，变成其他部门走
社长路线，而本山的部门却采取另一个行动的经营形态。
可是社长却无能阻止本山的行动，使公司的业绩因而一年比一年恶化。只因为前任社
长在世时，铃木先生没有学会和本山先生彻底讨论的本领，所以才导致今天的局面。
这也难怪，如果铃木先具有这种独立决定的能力，前任社长就不必起用本山先生了。
累赘的工作手册
有组织的营运基本，在于构成该组织的成员对该组织必须具有共同的认识。
而且，机机成此组织的成员应采取一致的行动。为了实现此目的，做为依据的就是“工
作手册”。
工作手册有三种形式，即①指示工作范围；①指示对工作应具备的知识；①指示工作要
领。这种分类不仅限于工作手册，对于公司内部管理想必也能够适用。
这里举出 YS 公司的工作手册为例来说明。
YS 公司是一家中坚超级市场。工作手册在其营业活动上，扮演了非常重要的角色。
因为 YS 公司的商品管理员、销售和出纳等都是由兼职的从业人员担任。
兼职从业人员不是全天制，只在一天当中极有限的时段才来工作，因此，必须在所即
定的时间内，适当地处理限定的工作。
换句话说，如果是全天制，可以将工作平均分配在一天的时间中，按照轻重缓急来处
理，但是，钟点制的劳动者就无法这么做。因而公司印制了“待客”、“商品陈列”、“现金出
纳处理”、“售货场清扫”等种种工作手册给他们使用。
然而，对于兼职的从业人员来说，最感到不方便的就是这些工作手册是根据正常状态
的式作流程，截取其特定部分规定而成，因此欠缺异常状况发生时的应付措施。
在实际的工作中，自然会妨碍组织的灵活运作。。
“吝啬运动”
M 公司是贸易型企业，一度曾经正为了重建经营而挣扎。
由于公司的销售不畅，必须缩紧经费，于是实行所谓的“经费节减运动”。公司职员不
能利用经费做为自己的利益。
为什么呢？因为销售额扣除变动费用之后获得的边际利益(附加价值)，通常区分为人
事费用、利益与经费。
也就是说，原材料是产生此边际利益的费用，而经费可以说是要让顾客明确认识边际
利益(附加价值)价值所用的费用。
然后，使用经费的最终目的就是要获得人事费用与利益。
由此可知，所谓经费，就是把有限的金钱用在某方面，始能和获得的人事费用与利益
结合。
M 公司的难题是销售不畅。公司决定无论如何必须确保和其他公司同样水准的经常利
益，因此不得不缩紧经费。
贸易公司缩紧经费，营业活动当然就受到限制。营业活动一旦受到限制，销售就无法
达成目标了，结果必然导致毛利减少和经常利益降低。
一旦低落的销售意愿，总是很难恢复。
企业不应该刻意推行所谓“吝啬运动”，而是应该让上下每一个人彻底了解，为了提高
收益，应该把钱用在什么地方才有效果。
公司的元老
位于东京的 M 商店是创业达一百五十年的老店铺。
前任社长为了使 M 商店从商店蜕变成综合百货店，采取了许多措施，由于战后的高
度经济成长，使业绩顺利地提高，甚至在机场开设了分店。
可是，其社长猝然去世之后，由二十三、四岁的长公子继任社长，从此公司的情势开
始转变。
他接任社长初期，正值消费者嗜好由大众性走向高级化。
这位年轻的社长判断，如果继续采取前任社长的大众性商法，必定无法创造业绩高峰，
于是打算改变经营方针，出售高级商品。
可是当他在高级干部会议中公开发表这个计划时，立即遭受到全体高级干部的反对。
这些高级干部都是和前任社长一起工作，同甘共苦过来的人，大都上了年纪，所以非
常保守，希望公司的经营尽可能不要波涛起伏。他们认为与其向新情势挑战，不如维持现
状。
对新社长的计划，高级干部们几乎异口同声地说：
“如果前社长听到你所提出的新经营方针，一定会在九泉之下哀声叹息。过去，本公
司由于完全遵循他的经营方法，才有今天的发展。因此，还是按照过去的方法，销售和以
前一样的商品比较妥当。”
结果，这位新社长受周围这些从小就接受公司训练长大，而且又是元老的高级干部的
一致反对，终于不得不撤回关于改卖高级品的经营计划。
在高级干部会议中以同一步调反对新社长计划的元老干部们，经常勾心斗角、互扯后
腿，巩固自己势力范围与既有利益的意识极为强烈，一旦遇到涉及到本身利害关系的事就
会抗议到底。
他们反对新社长的步调虽然一致，但是在日常的业务上，却缺少合作精神。公司职员
的理论道德颓废，业绩也每况愈下。
新社长的理念是正确的。眼看着顾客改变了嗜好，却依旧墨守成规的 M 商店，终于
遭到关门大吉的厄运。
“美国式”的作风
如果工资阶层的职员，找到比原服务单位条件更好的公司，也就是说工资比较好，或
职位比较高，往往就会跳槽到那边去工作。
跳了几次，工资越换越高、职位也越高，这种作风可称为“美国式”的，而一生只为一
家公司服务，直到退休年龄的模式，就可叫做“日本式”的了。
无可否认的，“日本式”作风并不一定适合于日本，最近“美国式”作风在日本也渐渐地
出现了，虽然为数不多，
但有些年轻职员，就有这种现象。他们认为，为了寻找较高的工作报酬，只有换公司
一途。
尽管如此，在企业界也难免有些干部借口要“自己创业”而辞职，有可能是同行间的挖
墙角行为。
相反地，若因职员对公司的前途失去信心，所以陆陆续续地向公司辞职，那么公司方
面就要自我检讨了。
是否职员对董事长的专制有所反感？或公司内有同酬不同工之类的不公平现象，使有
才干的人呆不下去而辞职？这就表示人事制度出了毛病，也是一种危险的讯号。
以职业棒球队的情况来说，职业选手的年薪，差距相当大，但平常也都相安无事，相
处得很和谐。如果听到其中一位选手发牢骚说：“这种球队，我实在呆不下了！”，就可警
觉，球队里一定有问题，就应该注意了。
中层干部的辞职，有时同行在筹备分公司时过来挖墙角。尤其是有实力的技术员要辞
职时，要特别注意，提防对手把部下和技术一起挖走。
如果发现公司有的大客户，他们公司的中层干部辞职时，就应该到他家去访问，或约
他面谈，明白该员工辞职的真正原因，这是一件在经营很重要的事。
“他是对公司有所不满才辞职？或是另谋高就而离职？”
这些问题一定要在约谈时问清楚，并作确实的判断，有时对方会将该公司的内幕一五
一十的告诉你，这时候就该答谢他了。
“已经辞职了，何必浪费时间去找他谈？他又不是老板！”
说这种话的人，绝不是个贤明的职业经理人，公司也成不了什么气候。
无论如何，干部的相继辞职，特别注意，这也是一种危险信号。
大换血
撤换主要干部时，要有相当的理由，才交代得过去。
比方说，董事长年事已高，而且接棒人已经可以随时接手了，那么董事长就可以功成
身退。
或是董事长在任期间一直辛苦的工作，该让他休息，以答谢他的辛劳。
或是家族公司的第二代已有相当的能力，第一代董事长就可以放心的引退。或关系企
业的董事长，被母公司另选派较有实力的董事长来接任等情形。
上述的各种情形，可说是顺理成章的人事变动。在同业间还足以告诉外人。
如果是在其他情况下，突然地改选董事长，那就和中坚干部辞职一样，也是一种危险
信号了。
自公司创立以来，一直与董事长同甘共苦的常务董事突然辞职，如果是因病辞职，就
不会被同行业怀疑；否则，就是危险信号。
原因可能有：常务董事看出公司的破绽，或者，他与公司同仁或董事长发生的冲突。
在公司刚成立时，大家都为了公司的业绩拼命努力，根本没有时间闹意见，但业绩达
到某一程度时，就会为了红利分配、或争取职权等发生争执。
如此一来，公司团体精神就受到影响，业绩当然也会开始下降。
公司里的重要职员，或对外有信用的人，不明不白的辞职时，就要注意了。
同时也要观察，同事之间是否发生过冲突？
冲绳市的新琉工业公司，是当地最有名气的冷气工程公司，知名度颇高。
1983 年开始在那霸市投下巨资，经营公寓出租业。后来资金调度困难，继而公司职员
争权，引起内部不和。加上关系企业中的新琉冷暖气机公司宣布倒闭，使公司业务更加恶
化，对外信用扫地。终于在 1984 年 6 月因负债总额达 20 亿日元而宣布破产。
“只要三个人凑在一起，就可能成为小派系”，因此，每一个公司的办公室里，都会有
几个小派系。
在业务蒸蒸日上时，不会发生问题，可是一旦公司业绩走下坡时，上层领导人员，如
果没有足够的驾驭能力，小派系之间就会开始争权夺利，用尽各种挑拨手段，弄得鸡犬不
宁，扰乱整个经营方针。
如此一来，公司又向倒闭的路上迈进了。
不肯采纳别人的意见
如果好不容易才得到主力银行的协助，而经营者或董事长却不跟他交涉或应酬，没有
进一步的沟通，实是很可惜的事！
因为银行特派员有特殊的经营技术、知识及资料，如果经营者不善加利用，实在是糟
蹋人才。
可是，这个社会上偏偏就有一些顽固不化的经营者，不肯采纳别人的意见，总认为银
行特派员不是同行，不会了解自己的事，而不愿与他们协商。
不过，在现代企业界，因得到主力银行特派员协助而成功的例子也很多。
尤其是在第一次能源危机及第二次能源危机，营业额降到前所未有谷底时，因得到主
力银行特派员的协助，使公司业绩回升的例子更多。
例如东洋工业公司，其主力银行是住友银行，派出四位职员协助。
结果在资料充分的情况下，开发出一种广为一般家庭所接受的商品，扭转了公司的危
急情况,使业绩回升,银行特派员也在完成任务后,满心欢喜的回总公司待命.
而相反的，理化工业公司在经营情况危急的时候，其主力银行是三井银行，除派员协
助外，甚至还派了一位资深驻厂员担任公司的代理副社长。
这已经充分的显示出主力银行的诚意了，没想到理化工业公司的董事长非常顽固，使
特派员们无法深入了解公司业务，及各项作业症结所在，更无法发挥协助的特长。
总公司发觉这种情况后，只好撤回驻在理化工业公司的特派员，并且缩减融资额。
对理化工业公司融资的银行虽然超过 30 家，但其他银行见三井银行撤回特派员，及
其董事长顽固的情形，都相继停止融资，并且陆陆续续收回货款金额。
就在三井银行撤回特派员的 3 个月后，1984 年 6 月，理化工业公司以负债额高达 27
亿日元的情况下宣破产。
藤野棉业创业于 1922 年，在广岛是知名度很高的厂商。第二次世界大战前，其制造
的脱脂棉畅销全国。大战后，以生产女性卫生棉为主力产品，在业绩最盛时，包括脱脂棉
的生产量，全日本第一。
1981 年 3 月期的营业额高达 64 亿日元。后来，因为该公司投资再整厂、建厂的设备
费用过高，利息负担很重；加上产品销售的业绩骤减，经营开始恶化，资金也相继发生问
题。
为了协助藤野棉业的业绩回升，其最大的原料供应商伊藤万公司和“东洋人造纤维公
司”，派驻厂员到公司协助经营。但是在发觉公司缺点实在太多，无法重整的情况下，纷
纷撤回驻厂员。撤回后，藤野棉业的业绩急速恶化，终于倒闭。
五岁的企业
巴特维学术研究所，创立于 1984 年 4 月，以供应专业技术教科书及补习班、进修班
的教材为主，并设有“东大学术研究所”，在全国各地附设 42 家补习班及进修班在日本是
分支最多、组织最庞大的学术性机构。
没想到，却在同年的 11 月，经营才不到一年，就以负债额 13 亿日元，宣布倒闭。
在日本，经营不到一年就倒闭的例子，巴特维学术研究所算是第一个。
这种情况实在值得深入探讨，引以为戒的。
该研究所供应专业技术性教材和教学设备给全国进修班，再向各进修班收取该年度注
册费的 7%为佣金，平均一个月的收入为 8000 万日元。
如果稳当的经营下去，情况应颇为乐观，但经营者却不安于现状。又在东京江户川区
兴建教师研究所、在长野县建学生村、在畸玉县及东京葛饰区兴建现代化观光旅馆以及在
福岛计划开发观光墓园。
投资如此多的大工程，结果资金短缺、周转不灵，最后宣布破产。
为了分析巴特维失败的原因，我们特别为各企业的生存年限作一统计表：
1983 年倒闭的公司中，未满 6 年的占 %，6 年至 10 年的占 %，10 年至 16 年
的占 %，16 年至 20 年的占 %，20 年以上的占 %。
成立不到一年就破产的还没有，占比率最多的是成立两三年的公司。
可见一这公司成立两年以后，无论在资金周转、销售型态和营业情形之上都进入转换
期。会产生明显的弱点；如果这段期间，经营者没有办法突破难关的话，就会出现破产危
险了。
不过，公司年龄并非就是破产与否的条件，渡过了 3 年的公司，并非就一定不会破产，
以 1976 年破产公司的比例而言，未满 6 年即倒闭的公司占 %，满 16 至 20 年的占 %，
满 20 年以上的占 %，由此可见，并非经营时间越久就越不会倒闭。
近来，似乎站在领导地位的老牌企业，也有逐渐退化的趋势，这就是社会型态和结构
的变迁。
老牌企业如果不能采取适当的相应措施，也难逃倒闭或破产的厄运，不过，这种例子
尚不多见。
总而言之，与未满 6 年的公司交易时，应特别注意该公司的内部组织和经营形态。
尤其是，刚满五年即将进入第 6 年时，更应提高警觉。
劳资纠纷
日本的企业重建专家大山梅雄说：“导致一家企业破产的主因是工会态度过于强硬。”
有的工会要求高工资，或是生产量超过预定时，就要补加津贴。
若有类似这种态度强硬、锱铢必较的工会，就是再大的公司、再好的业绩成长，也会
被劳方剥削光。
但是，公司中所以会组成一个这么强硬的工会，往往经营者也要负一半责任。倘若公
司没有妥善的管理办法，而董事长又过于顽固、独裁，尽量压低工资，不懂得爱惜员工，
只知道个人享受，不准职员稍有休息，员工们才会为保障自己的权益，而组成一个劳工组
织与之对抗。
工人们对劳工总会的指令无不信服，只要总会下一道命令，各公司分会就依令照行，
即使造成自己服务的公司倒闭也在所不惜。
其实一旦公司倒闭，自己失去保障，谁又替你负责呢？这种不明事理的行为当然也是
不智之举。
虽然，工商社会中劳资发生纠纷是常有的，但若是争执得太过分，对双方都没好处。
即使表面上因为调解而停止争执，但是心中的疙瘩仍在，私底下会形成小派系，因而
严重影响工作开展及效率。
有一家从事销售的企业公司，每当向客户订货时，一定先去调查对方公司的工会组织
是否健全，因为拥有健全的工会，劳资双方才能妥善的配合，则产品品质优良，出货稳定，
公司营业才可靠。
如果劳资双方互不协调，他就不向该公司订货了，这也是一个很好的着眼点。
如果公司以前没有劳工组织，现在才开始组成的话，经营者应努力使劳资双方和睦相
处，建立共识，才会有丰厚的营业成果。尤其是中小型企业公司，董事长管理公司的一切，
有些大方的，会偶尔请公司员工一起吃吃饭，也有些小气的董事长一毛不拔。
假如劳资双方，都能为员工生活着想，互相检讨经营得失，彼此谅解，则纠纷自然减
少。
倘若顽固的董事长自认为：“公司是我的，我爱怎么做就怎么做！”那么纠纷会日益严
重，而且公司的倒闭是指日可待的！
所以，劳资纠纷也是促成公司破产的原因之一。
失败的领导者
企业的领导者不是天生的，是后天培养出来的。
在培养过程中，我们所看到的领导者，失败的要比成功的多。
一般来说，具有下列特征的领导者，将会使成功化为泡影。
您不妨看看，您是否已经踏出了失败的第一步。
一、对别人漠不关心
粗心大意从不关心别人的领导者很难爬到顶峰，更不能组织一个强而有力的工作团队。
二、前途茫然，没有未来的方向感
成功的领导者绝对不满现状。
但是失败的领导者都安于现状，不思改变之道，对未来没有方向感，过一天算一天。
三、冷酷、高傲而自大
很难亲近，摆个臭架子，从来不听部属的建议与忠告，以自我为中心。
四、怀抱疑心
把所有的资料都当成最高机密，不愿与部属分享，更不愿意将决策权下放。
五、身必躬亲
凡事都必须经过他的手才放心，授权从未发生过，他认为凡事自己来做，又快又好，
又有成就感。
六、身边都是小人
在他的眼睛里，环绕着他的人都是小人，以小人的眼光看人，天下尽是小人。
七、不会察颜观色
不懂得员工的心，也不懂老板的意，自以为是，认为自己
对得起自己就已经够伟大了。
您决不愿意做一位失败的领导者。那么，就请您反其道而行吧！
资金困惑
* “周转失灵”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”，导致资金的不足。这种状况
之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。
* 商品销售的货款如果收不回来，成为“货款呆帐”，那么，支付给批发商的货款、经营
活动中所耗去的费用，以及应得的利润就全部泡汤。
* 既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
* 对于企业经营而言，“不良资产”就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样，当然会导致资
金调度失灵。
* 贷放 100 万元出去，能收回 200 万元，这种一本万利的生意，在政府管理法规下，怎
么可能生存得下去呢？这是可以想像得到的事。
* 在现代社会中经企业，如果背后没有一家主力银行支持的话，绝对无法生存下去。当
公司资金调度困难时，没有主力银行提供融资疏困，情况恶化而破产的企业，不胜枚举。
* ……
周转失灵
当货款收回来而变成呆帐时，资金周转就会发生困难，而且不断地出现赤字。
无法偿还借款、利息或一般付款(经常付款)时，也会周转不灵。
此外，即使收益上有黑字，有时候也常遇到在同一天或同一周要同时付好几笔钱，这
种时候也可能导致资金的不足。这种状况之下的倒闭就是所谓的黑字倒闭。
“周转失灵”有共同的特点，就是“支出额”超过“收入额”。
只要平时妥善地控制资金的高额支出，就可防止了。
控制方法是正确把握资金的支出状况，尽可能压缩不急也不需要的支出，才能避免此
现象发生。
山本商会是数百年前创立的老牌腌酱店。过去和好几家银行有来往，却没有一家主要
的往来银行。即使如此，由于这家老店铺的声誉远近皆知。因此，往来银行从未向山本商
会索阅过决策文件。
但是腌酱店这一行业近年来已经看不到往日的盛况了。
因为家庭的饮食习惯渐渐趋向洋食化，因此，这一行业本身的市场也开始萧条。而且
社会呼吁人们少吃盐分以保持健康之声日高，因此含盐量高的腌酱物的销售也就一落千丈
了。
山本商会的商品销售量也大幅度地降低、连续三期决算出现赤字。
一般来说，如果无法估计销售额，就必须把经费抑制在一定范围之内。可是，山本商
会这种已经开了好几百年的店铺，虽说要节省经费，做起来却不那么简单。就拿交际费来
说吧！其开支必须和老店铺的名声相配。
经费中占最大份量的就是工资。山本商会平均工资和一般企业差不多，但是人数却远
超过公司规模。象这种有名气的老店，有不少亲戚、朋友依靠它生活。据说要整顿这些人，
并不是俨若“盟主”的山本社长所能办到的。
其他经费也是一样。公司里有数辆高级进口车，维持费等开销是一笔相当可观的数目。
其他如通讯费、水费、电费、广告宣传费等开销也都因为它是老店铺而格外庞大。
处于这种状况之下，最后终于陷入了“资金周转失灵”。
在山本商会担任会计事务的高级干部(山本社长的亲信)惊慌失措地跑到借款额最多的
往来银行去。
可是，更震惊的是这家银行。“这是什么话？贵公司怎可能闹资金短缺呢？请让我看
看最近三期的决算书。”
已几百年的老店铺竟会陷入这种状况，对银行来说不啻是晴天霹雳。
然而，出乎意料之外的，这家银行原以为固定资产一定雄厚的山本商会，事实上，尽
是一些没有价值的设备，只因为山本商会是老店铺，所以才认为它的资产一定庞大的错觉。
银行暗中考虑撤出，于是先提供紧急融资，暂时克服面临的危机，等到山本商会的活
期存款达到最高额时，立刻要求充当还债，结束贷款。
数百年历史的老店铺山本商会也就因而倒闭了。
这就是因为“资金周转失灵”的结果。
货款呆帐
“货款呆帐”状是指企业拿不到正当销售活动所应获得的收益。
企业从批发商处购入原料或产品，再加上各种加工费、经费与利润，然后卖给客户。
商品销售的货款如果收不回来，那么，支付给批发商的货款、经营活动中所耗去的费
用，以及应得的利润就全部泡汤。
这种“货款呆帐”在收取货款时，可以看出对方的征兆，这个征兆会渐渐明显。
货款呆帐最初会呈现极轻微的症状。
例如对方会说：“对不起，贵公司送来的帐单没赶上本公司的付款日期，因此麻烦你
下个月再来收！”诸如此类，他们总是会找一些借口。
Misutsu 钢铁公司的美铃社长从基层做起，终于获得今天的成就。
他做事非常谨慎，他们生产的工具机也获得企业界一致好评。
从在技术的角度，他具备了丰富的经验和知识，并且能让公司按照他自己所独创的设
计来制造产品。
不过，他对于销售或资金上的调度并不擅长，因此，也就常疏忽这方面的事。
营业方面，因为美铃社长的技术受同行称赞，所以要获得客户的订单并不很难。
可是，随着经营环境日益严苛，虽然获得了订单，但货款回收的情况却不那么顺利。
由于客户已固定,因此社长也就不大在意收取货款的问题，不但如此，甚至还勉励订货
的顾客说：
“本公司为了迎合贵公司的要求，质量方面力求精美，请贵公司好好销售。”
可是，据和这家公司有来往的业者透露，许多公司对产品促销都打了折扣战，使输出
市场彻底陷入混乱状态，余波荡漾，使得国内市场也处于牺牲血本接受订货的不正常状态。
美铃社长的“只要做好东西，一定会有人买”的经营理念也在这种不正常的趋势下开始
动摇了。
首先，某客户未按期付款。
当会计科向对方查询时，所得到的回答是“贵公司还没送帐单来，无法付款”。
有些客户甚至说：“帐单来得太慢，已经赶不上付款截止日期了，所以要等到下个月
才能付。”
有的客户会说：“正在验收中，交货程序尚未完全办妥。”
还有的客户会说：“有些部分不符合订货规定，所以请马上派遣负责人来解决。”
就像这样，不断地发生了货款上的问题，这时美铃社长应该对对方的经营状况提高警
觉才对。
可是他依然专心致力于“制造优良的产品”。因为经营者不关心金钱方面的事，所以负
责这一方面事务的人员，也就渐渐地疏忽了对方所亮起的“红灯”！
不久之后，本来“付现款”的客户，改为支付“支票”，接着“支票”又变成“远期支票”，
最后，“远期支票”变成了“票据”。
也就是说，对方渐渐陷入“资金周转失灵”了。
这段时间中，也许还会发生变更付款截止日、变更付款日、分期付款、变更见票即付
的惯例，更改付款金融机关等，暴露出许多可以知道对方营运状况反常的信号。
客户终于倒闭了！而且不只一家，不到几天，一连有四家公司倒闭。
因为美铃钢铁公司早已把收来的票据拿去贷款了。
结果一方面货款泡汤，另一方面还得偿还贷款，受到双重打击。美铃钢铁公司，终于
也遭到倒闭的厄运。
幸亏美铃钢铁公司的技术过去即受到同行的敬佩，而得以获得某大规模企业的支持，
以进行重整。
增加的赤字
“SaitoFoodService”公司经营的是餐厅。
以东京都内为据点，除了附设于超级市场的五家以外，还有七家直营餐厅。
令依田社长感到头痛的是超级市场内的店铺逐渐出现亏损。
超级市场内的店铺营业额曾经很高，对收益贡献很大。
可是，最近因为超级市场的经营方式跟不上消费者的变化，所以顾客一天比一天减少，
使餐厅也遭受池鱼之殃。
幸亏立刻采取应变措施，延长直营餐厅的营业时间，除了原来的西餐外，再添加日本
菜和甜味等，才得以改善营业状况。
可是，直营餐厅所赚取的钱，却必须用来弥补超级市场方面的赤字，结果依然得不到
收益。
依田社长时常全神专注于研究“各店利益管理表”，对各店经理下达种种指示。其管理
表的内容包括：营业额、营业成本、毛利、可管理经费、管理不可能经费、总公司费用、
净利。开在超级市场里面的餐厅有三家是赤字。
依田社长判断只要这些赤字消失，直营餐厅所赚的利益就可以用来弥补整个公司的营
业赤字，于是迫不及待地赶到超级市场的总管理处去申请“关门”。
也就是说，采取了去除不能吸收收益原因的杀手锏。
但对方却发了一顿牢骚：“依田先生，你真滑头。当时你坚持开店，赚的早已经赚够
了，一旦有些不对劲，就要把它撤走。这不是太自私了一点吗？做生意有时赚钱有时赔钱，
请你再三考虑，不妨更进一步努力多想出一些争取顾客的点子如何？”
可是，依田社长坚持原来的决定。不计一切后果，毅然关闭了三家之中的两家，剩下
的一家则继续经营直到找到可代替的店为止。这两家的员工，则把他们安排到其他餐厅去。
既然已关闭了亏损的两家，按理整个公司应转亏为盈才对，但没想到赤字反而增加。
依田社长的确打错了算盘！
所关闭的两家虽然是赤字，但是毛利减去固定费用后的实际亏损金额并不大。
依田社长单纯地判断，只要关闭这两家餐厅，赤字自然会减少，但是他却忽略了固定
费之中的人事费用。
因为他把这两家餐厅的员工全部安排到继续经营的餐厅去，而对营业却没有特别贡献。
即由继续经营的餐厅来负担赤字店铺的部分固定费用以及人事费用，因此整个公司的
赤字反而更加扩大。
不良资产
对于企业经营而言，“不良资产”就如同于塞在动脉内膜的胆固醇一样，当然会导致资
金调度失灵。
无论如何，“资金脉搏不规则症”是最恐怖的疾病。因为心脏一停止下来，则意味着死
亡，企业立即倒闭。如果是其他的症状，在完全倒闭之前还有一段可供挽救的时间，若能
在这段时间内采取紧急措施，并非完全无法挽回。可是，资金调度失灵时，唯有走上倒闭
一条路了。
专门销售女装的 KKS 公司，是自有资本仅占 30%，而借入资本占绝大多数的公司。
安川社长利用借款买下土地，等土地涨价就卖出去，然后再买进地段较好的土地，他
计划炒地皮来提高资产价值。
他的借款另有一个用途，就是计划在日本全国主要都市，尤其是闹区开店。以日本最
大的妇女服饰店为目标的安川社长，按照计划积极投资。如果选择在车站大厦开店，光是
保证金、权利金、店铺装璜费就相当可观了。
安川社长以全国首屈一指的规模为目标而陆续开店，然而，这里有一个会增加企业“不
良资产”的因素。
借款必须支付利息，也必须偿还本金。这些本利是由投资所得的利益来偿还的。
可是现实的状况，已经得不到超过借款利率的收益率了，因而收支无法平衡。
如果早先开的店获得较高收益，而此收益又足够弥补这些不足部分，那倒还可以。可
是那些早先开的店也有好多家收益不良。债务的对象有的是“商品”和“赊买货款”，这些也
都渐渐多起来。
“商品”，本来是为了变成更多的钱，可是如今商品却因滞销而无法变成资金。
公司除了支付货款的利息外，还得支付仓库费，连同损耗在内。若商品大量囤积，只
会造成负担过重。
“赊卖货款”也是一样，究竟能收回多少，都无法正确掌握。
借钱的目的，是因为估计即使支付了利息，也能获得超过该利息的收益，这才具有意
义。
然而，凡是和收益沾不上边的资产，就成为企业的“不良资产”。
一本万利
1984 年的日本倒闭案例中，最明显的就是“地下钱庄”，一年内就有 13 家地下钱庄宣
布破产。
负债额较高的，第一是艾萨卡公司的 480 日币；第二是野达凯信用公司，负债额为 350
亿日币；第三为艾哥实业公司，负债额为 281 亿日币。第四为ＭＭＲ公司，负债额为 102
亿日币。
在 1983 年以前的几年中，一家家地下钱庄如雨后春笋般的兴起，可说是十分热门的
行业。
因为它的放款利息比银行高出许多，加上放款总额庞大，所以获利甚多。
造成这种局面的因素是企业界的融资需要减低，使银行及全国各地农会合作社的银行
松弛，剩余资金大量流入地下钱庄，再转放到一般民间。
可是当政府宣布实施《地下钱庄管理办法》时，在利率上限制甚严，只要超过规定利
率就会遭受取缔。
因此在利息收入降低及呆帐增加的情况下，业务逐渐衰退，同行间的恶性竞争也随之
激烈。
甚至在 1984 年秋，最大的地下钱庄普罗密斯公司，也传出周转不继的消息：
据说，该公司当时负债额高达日币 3000 亿。如果这家公司倒闭的话，可能引发经济
恐慌，而破坏国家形象。因此，银行财团即时组织支援小组，紧急解困。
贷放 100 万元出去，能收回 200 万元，这种一本万利的生意，在政府管理法规下，怎
么可能生存得下去呢？这是可以想像得到的事。
“好花不常开，好景不常在”，客观的环境因素造在“热潮”时，就要有心理准备，热潮
不会持续太久的，否则怎么会叫做热潮呢？
在 1976 年设立的ＴＣ公司，是“ＰＩＮＫＬＡＤＹ”的关系企业，在急速发展的最盛
期的营业额，高达 20 亿日元。
可是在“ＰＩＮＫＬＡＤＹ’开始走下坡之后，ＴＣ公司的营业额也一落千丈，终于在
1981 年 9 月，负债 36 亿日元而宣布倒闭。
ＡＮＩＭＥ公司的发行的“太空战士”影集，曾轰动一时。
但制造太空战士武器玩具的古罗巴玩具公司(东京)于 1983 年 8 月宣布破产而倒闭，负
债额为 12 亿日元。该公司的玩具最畅销的时期是 1982 年，营业额高达 36 亿日元。
第二年就降低到 27 亿日元了所以在最盛期时，就该好好的充实公司的资产，早做未
雨绸缪之计。
又如“太空星际大战”的电动玩具风靡全国时，制造厂商八千代电器产业公司，于 1980
年的营业额高达 39 亿日元，可是到 1982 年就降到 22 亿日元。
虽然，全力开发新产品，但因竞争激烈，终于在 1984 年 8 月，向地方法院申请公司
重整，实际上也等于倒闭，总负债额为 15 亿日元。
以上这些活生生的例子，都是热门行业无法持久的写照，经营者应特别的当心。
缺乏金融支柱
在现代社会中经企业，如果背后没有一家主力银行支持的话，绝对无法生存下去。
当公司资金调度困难时，没有主力银行提供融资疏困，情况恶化而破产的企业，不胜
枚举。
如果一家企业，拥有主力银行或主要往来的金融机关为后盾，那么企业和银行之间的
利益是相辅相成的。
当企业快速成长时，银行也会跟着成长，两者唇齿相依，关系密切。
但是，和每一家银行都有往来的企业，在发生危机时，反而没有一家银行愿意出面解
困，因为他们会怀疑是否该企业随时会结束与银行的往来，所以不敢过于信任及亲近该企
业。相反的，如果银行方面认为，“我们就是这家企业的主力银行”时，银行常常会自动的
提供各种有利的信息与资料。甚至在融资发生困难时，也会全力支持。
所以结交主力银行，与银行培养感情，密切配合，是企业不容忽的重要经营条件。
与大泽商会有往来的银行或金融机关，高达 81 家之多。其主力银行，勉强可以说是
琦玉银行。
但琦玉银行只不过是往来金额比较大的一家银行而已，实际上还没有达到构成主力银
行的条件。
大泽商会向各银行贷款的总金额，虽然高达八百亿日币，但琦玉银行的贷款总额仅 45
亿日币。
而通常，主力银行都在负债总额的 10%以上才合乎常情。
所谓“协调融资”或“银行团融资”，是指主力银行出面协调各银行融资。
而主力银行当然占较大的比率，各银行则以本身情况来定贷款额，并非平均分摊。
股票上市的企业，如果想查出其主力银行是那一家，是一件很容易的事。
但如果不是股票上市的公司，那怎么办？
有人问：“你们的主力银行是那一家？”这句话，在现代商场中，并不奇怪或失礼的问
题，因为开出支票或商业本票的银行，并不一定就是该公司的主力银行。
但如果该公司的经理或会计人员不能回答时，就证明有问题，需要注意了。
也有的董事长会这么回答：“本公司与五、六家银行有往来，但主力银行是哪一家就
不太清楚了。等我问问财务主任或会计主任，再告诉你吧！”那么这位董事长的经营方式
就大有问题了。
虽然公司不一定会倒闭，但董事长不知道主力银行，那就表示不正常，或许是有主力
银行，只是董事长从来不和该银行应酬，所以不认识。但无论如何，这总说不过去。
还有，对时常更换主力银行的公司也该提高警觉，一定是与主力银行有纠葛，或银行
方面有不愿支持的某些原因，否则一般不可能会更换主力银行。
资金的囤积
本田和三叶两家公司为了争夺机车市场，引起了令人瞩目的“Ｈ、Ｙ战争”。
本田公司是日本最大的机车制造商，当其全力投入开发汽车的时候，营业额紧追其后
的三叶公司，趁此空档全力加紧制造机车，抢走了不少本田的市场。
当本田的汽车工业的开发告一段落后，就回头再来与三叶竞争。
两家公司都从事于机车新型的改良，一时旧货堆满仓库，售价暴跌，竞争的结果是两
败俱伤。三叶公司的董事长还被迫改选。
由此可见，库存货品的急速变动，也是危险讯号之一！
库存量，无论是制造商或批发商，都应平均化或合理化。不可过多，否则会造成积压
资金。
但假如是因季节变化则引起的，则另当别论。例如夏季来临前，布店、成衣专卖店或
运动器材行等,早在数月前就开始存货了,就是为了适应夏季的大量需求.
一家企业公司经营得好坏与否，首先要看其营业额高低，其次就是公司的净利多寡，
此外，还要看其货品库存量是否合理。
倘若库存量有急增的变动时，不管对制造商或批发商，都是危险的讯号！
若是因签订大批订单，则库存量增加就无可厚非；但若是并无大批订单，却有大批存
货，那就有问题了。
不是恶意倒帐，就是公司销售力逐减的现象。
相反的，若库存减少得太离谱，那就是公司削价倾销的结果，这也是危险讯号！
一个成功的经营者，在拜访客户时，一定会看看对方的库存量。一发现有疑问时，就
立即进行调查，然后，再调整供应数量，才不致于吃亏。
广岛快速冲印公司，成立于 1958 年，是专卖照相机和快速冲洗照片的公司。
总公司设在广岛市，日本有七家直营店及五家特约店，而全日本约有一万家连锁店。
该公司在经营初期会投下大笔的广告宣传费，后来单眼相机的消费市场低迷，造成庞
大的库存量，积压资金太重，使得周转不灵。再加上营业额降低，年度决算书上出十四亿
日元的赤字。
经与债权人协调后，公司让出 50%的股份给债权人登记，并向当地法院申请重整，但
是各方面条件却谈不拢，无法达成决议。
于是，在 1984 年 8 月宣布破产，负债额达日元 23 亿元。
所以，薄利多销的经营方式，固然可以很快地回收成本，但超额的库存量却会造成资
金的囤积，弄得无法周转，这也是导致公司破产的陷阱。
连续三季赤字
就企业管理专家的经验来说，一家企业公司，如果第一季及第二季(一季三个月)连续
出现营利赤字，而在第三季却能挽回大局，使业绩上升，那么这家公司还能维持平衡，这
种例子很常见。
但若第三季的决算书上仍出现赤字，那么这家公司就很难继续经营下去了。
很多业务员向上级报告客户资料时，常说：“某某顾客的营业额不断地在增加”。
上级因此会忽略了对该客户的警戒心，继续将原料或商品卖给客户。但若突然间被倒
帐就措手不及了。
这是因为该客户伪造营业额资料，隐瞒厂商。所以单看营业额是不够的，应该调查公
司的营业纯利才正确。
只有营业额而无净利的公司，如同没有营养的食物，对人体是没有作用的。像这种情
形的企业，倒闭只是迟早的事。
对于现有商业往来的大客户，或营业额占高比率的厂商，一定要去仔细地了解他的营
业预算表、损益表、年营业额和库存量等情况。
如果无法暗中搜集这些资料的话，可以委托咨询调查公司代为分析、调查，以免被不
实的数据所瞒蔽。
一家信誉不好的公司，不但和它有商业往来的人会注意它，就是平常无商业关系的人，
也会略有耳闻。
所以，探询消息的人，在了解对方与这家公司的关系后，进一步观察公司内的言论，
再配合自己调查所得的资料，就可以对这公司充分的了解。
对于调查社所收集的来的资料，有时也不可全信，因为调查社也有可能与被调查的公
司勾结，所以不防多询问几家调查社，再互相比较资料。
如果，确信这家公司有连续三季决算书上出现赤字的情形，那么，以后在交易方面就
应更慎重，才不会带来损失。
即使是股票上市的公司，若连续三季出现营利赤字，要想解决困境，也不是容易的事，
必须经过一段长期的努力奋斗。
所以，当发现对方信用降低，又不改进经营方式的话，最好停止和他的交易。
1984 年 2 月，滨畸芳雄商店以负债 100 亿日元，宣布破产。
他是鸟取地区最大的钢材批发商，也供应零售商各种材料，在建筑业不景气的时期，
业绩直线下降，在连续三季出现庞大的营业赤字，同行间就传出对他不利的风评。
主力银行派遣专员到该公司去协助重整，以降低员工工资、减少贷款利息等方法拯救
公司业务，但仍无法起死回生，终遭到退票的厄运；在债权人协议失败下，宣布破产。
财务拮据
公司全部的资金都是靠自己筹措，没有向任何金融机关借贷，这当然很好。
但是，遇到经济高度成长时，向外借贷来扩充设备增加营业量，所得的得润，往往比
保守性经营的利润高出很多，因此向外来借贷来经营的公司非常多。
反过来说，假如在经济不景气时，成长很缓慢，对外借款越少，利息负担也越少的公
司，倒闭的机会也就越小。
在暴利下的高利润固然很好，但如果利息的负担超过营业额的 25%，情形就很不好了。
如果在 20%以内，或许还有药救，只是设备投资费用不可过多，否则财务情况仍会继
续恶化。
例如，新技术的投资规模较大，而且冒险性大，投资者应做谨慎的评估。
自 1984 年以来，在这方面投下巨额开发资本，因而倒闭的公司相当多。
如专门制造隔热建材的厂商－－三陆玻璃织维制造公司，就是因此负债 80 亿日元而
宣布破产。家庭五金的大批发商－－日本光学理研公司，也以负债 30 亿日元，宣布破产。
制造高级烟具的世界化学织维公司，负债 32 亿日元，宣布破产。三善会医院，负债 58 亿
日元，宣布破产。东京合板工业公司，负债 90 亿日元，宣布破产。以开设弹子房著称的
木崎公司，负债 30 亿日元，宣布破产等。
这些公司都是被庞大利息拖垮的实例。每一个制造商或生产厂，常发展到某一个程度
时，就会设法扩充厂房、增加设备、淘汰旧机种、派购新机器，以增加生产量或发展新产
品，这些都是必经的发展过程。
而批发商或销售公司，也都尽力谋求扩大销售额、提高营业额、增加关系企业、增加
投资设备等方式来扩充企业。但是要注意，若经济不景气或低成长率出现时，就不可扩充
得太快，否则会产生严重的后果。
1985 年 2 月 14 日，朝日新闻会刊载一则有关三光汽船倒闭的新闻：“前年 3 月起，三
光已经负债 470 亿日元；去年 3 月，负债 550 亿日元。像如此庞大的负债额，却还能继续
营业下去的，大概只有三光汽船公司了！相信今年的营运情况，必定还在困境中，无法自
拔.该公司今年上半年的结算为负债 221 亿日元，预估下半年的营业负债，也会在 200 亿日
元以上，到年底，总负债额累积将超过 1500 亿日元！”
而三光汽船每月的营业额为 200 亿日元，如果换成普通中、小型企业，碰到这种情况，
早就宣布倒闭了。
但三光却还能继续营业，主要得力于各金融机构的支持。
例如：1983 年春，三光订购了 125 艘高性能小型散装货轮，其中就有 83 艘是由各大
企业自己出钱建造，而由三光汽船公司以极低的租金，租用 3 年。
像这种情况，别家公司恐怕就办不到。
三光将近 3000 亿的贷款，乃是种金融机构以长期低利贷款借给该公司的。
这一点又岂是发营企业能比拟的呢？
像这么优越的经营条件，还能维持多久，谁也无法断定。
贸然进货
通常进货量都是和业绩成正比的，如果突然不正常的大量进货，供应商就该仔细观察
对方的动机，看看是不是因为支票的存款不足，而不得不用脱手求现的方法来解决问题？
比方说，进价 100 元的货品，正常的售价是 150 元，如果以 120 元倾销，尚有可能。
但如果以 90 元贱价赔本倾销，而且又订了比上一回多出数倍的量，如此的亏损法，其赤
字金额会如雪球般越来越大，这就不是正常的经营方式。向此类厂商来往的话，就必须小
心注意是否有诈骗的可能？
例如某企业公司，每月营业额 500 万元日元，在一个月内开出 3000 万元日元的支票。
经过调查，才发现对方在暗中经营支票周转生意，为了欺人耳目，而以买卖货品为由，
开出 3000 万元支票，以便争取高利贷公司的信任。
让他们以为自己是正当的生意人，也有货款进出，所以才会先大量购进货品，再削价
脱手求现。这种经营法，是非倒闭不可的。
果然，当公司倒闭后，警方调查之下，才发现，所有职员对公司业务一点都不清楚，
财务通通是董事长一人处理。不但没有帐簿，更没有进出货品登记本，资金流向不明白，
职员们对进货、出货皆一无所知。
这种情形是经者有计划的恶性倒闭，二三年后，这批人又会另组公司，重施故计。
专门制造机械出售的旭机械公司，1982 年 4 月，因支票跳票，财务恶化，引起警方注
意，开始深入调查。然后以欺诈罪嫌逮捕该公司的董事长及三位股东。
根据调查，在 1981 年 8 月，他们原从事鲜鱼的批发买卖，后来合作经营鱼丸搅拌器
和海鲜食品加工机。
在推销期间，收了五十几家客户购买机械的订金，每家收 925 万元日元，然后卷款潜
逃。骗到这笔钱后，他们又从事期货买卖，以买空卖空方式进行欺诈计划，收了数亿元日
元的支票，准备逃走时，被川内区的七家分公司告发，而逮捕归案。
因此，假如要向从未有的商业来往的客户订货时，最好先派人去调查该公司底细。最
起码要了解，该公司原来的供应厂商为何不再和它作生意了？
若是因为价钱谈不拢，就没关系，但若是因为不良信誉，就应立刻中止交易。
不动产被变动
要了解客户信誉情况，就必须调查其不动产资料登记簿。
只要去资产事务所查询，缴少量的手续费，数分钟内，就可以得到详细的土地和建筑
物资料。
根据资料上面的记载，有关客户的土地所有权，是否被设定、抵押？或曾向那一个金
融机构贷款，设定多少钱？设定了多少顺位？马上可以一目了然。
像这种查询不动产的登记工作，每年至少要有几次。公司职员无论是否新进，都应对
自己所接洽的客户随时做调查。
公司经营不善，资金周转困难，才会变卖不动产来调度现金。
所以，一旦发现公司的不动产被某某银行抵押设定到第四、五顺位时，就表示危险了！
例如，长野县半导体制造厂，不动产设定到第十二顺位，甚至在宣布倒闭前一个月，
还有四位债权人联合去办理设定。
至于担保设定的顺位数和设定的债权人身份，也要仔细调查。如果债权人是某金融机
构或银行，还可以放心，如果是某新兴公司或一些陌生的公司行号，就必须提高警觉。因
为那可能是地下钱庄。一旦向地下钱庄借贷，那就表示公司财务方面必定发生严重亏损了。
此外，在设定金额上也要调查。如果值 100 万元日元的不动产，却设定 200 万元，那
一定是想恶性倒闭。
查阅土地登记的资料时，应牢记下列几点：
(1)土地的面积和建筑物的大小。
(2)债权人的身份，是董事长、公司或是股东？
(3)全部设定金额有多少？
若公司的业务员将资料查出后，公司应该请分析专家，综合各项资料，再参考该公司
周期营业额、净利表等加以分析，才能正确地了解客户状况。万一客户宣布破产时，也知
道应采取何种态度措施。
开始出售不动产
就算是一流的企业公司，也有可能将手上的不动产或股权，变卖转让，作资金调度之
用。
但是，若并非因营业状况不好，大部分的公司是不会这么做的。
例如，从事百货销售的某企业公司，每月份的营业额不断上升，但因薄利多销方式经
营，所以净利低，决算书上出现赤字；于是将办公大楼抵押给金融机构。
这样，偶尔决算书上会出现营利平衡现象，股东或许也分到一些红利。但是，这并不
是实际业绩所造成，而只是一时的变通方法，只能治标不能治本，下一季的营业决算书仍
会出现赤字，因此决非长远之计。
又如，曾经有一家大型企业公司，要出售市中心的一栋豪华办公大楼，这个消息也就
是这家公司经营上出现危险的讯号。
如果经营土地开发或建筑事业的公司，要将手中的土地转让或拍卖，这也是不好的现
象。
因为他们可以自己兴建工程，赚取利润。
而今他们却要转售土地，一定是营业恶化、周转金利息超过负荷，这也就是倒闭的前
兆。
因此，当我们发现企业公司开始处理不动产，或公司开始大量裁员时，就要特别提高
警觉了。
一家企业公司开始处理不动产时，同时也会开始裁员。通常是先裁掉高薪的职员，再
重新分配其他人员的工作。
董事长往往告诉他们：“努力工作，不会做的事要多学习。”
不然，就是留下那些可以借钱给公司周转的人。当公司出现这些情况时，也正是倒闭
的前兆。
三陆玻璃纤维公司，1984 年 2 月宣布破产，负债额 80 亿日元。该公司是制造建筑用
保
温材料的厂商，当业绩逐渐成长时，便在 1972 年投下巨额资金来改良设备，又在北
海道宫崎、山口等地方设立新工厂。
这些大笔投资造成资金冻结，周转不灵。1981 年 6 月，决算书上开始出现赤字。1983
年 6 月，累积负债额达 174 亿日元。
后来，不得不在 1983 年 8 月，将藤泽市的不动产变卖，重新订立营业政策，但是仍
未见效。
最后，在得不到债权人的谅解下，只好宣布破产。
更改付款日期
无论大、中、小型企业公司，都有固定的付款日期。
有的是订在月中，有的是订在月底，这种的方式，比较不容易出差错，计算也方便，
而且一般都是采取支票付款的方式。
一位经营批发生意的朋友，很高兴地对朋友说：“上次收的支票，日期是月底，这次
收的支票，日期是 15 日，比上次提前 15 天，对我来说，真是莫大的帮助！”
像这种情况，先不必高兴，因为这并不是一种好现象。
如果开立支票的公司，是因为这一期营运好、资金周转充裕，所以可以提前付款给有
长期交易的老客户，这当然是很好的事。
但如果不是上述的情况，没有事先通知，就自动变更付款日期，那就不是好现象了。
比方说，因为现金周转困难，向高利贷公司借款，而高利贷公司常会说：“如果没有
客票担保的话，开公司支票也可以，不过，要指明日期。”
为了避免与原定的付款日期撞在一起，造成短期内支付太多的情况，不得不更改原订
的付款日，因此提前付款。
另一种情况是资金周转困难，而向地下钱庄借款，所开立的支票太多，日期混乱，只
好在分散付款的原则下，更改付款日期。
除了注意更换原订付款日的公司外，对更换兑现银行的公司，也要提高警觉。
因为公司如果开立太多的支票，而向地下钱庄借款的话，兑现银行是一定会先知道的，
而且银行往往缩减所发的空白支票张数。
那么，公司在空白支票不敷使用的情况下，只好到别家银行另开户头。
这就值得注意了！
因此，短期内一再更换兑现银行的公司，就有破产的危险。遇到这种情形，去问银行
员是没有用的；银行对于往来的客户，除非是很熟的朋友，否则不会轻易透露信息，所以
必须自己仔细的去判断。
拖延货款期限
一家经稳定的公司，除非有意，否则不会开出比以前长期的支票。
如果因业务员得罪了客户，客户有意刁难，则另当别论；否则就是即将破产，被银行
列为描绘往来户的前兆。
大部分拖延付款的情况如下：
(1)以前都是付现金，现在却改付支票。
(2)时限延长了一个月。
(3)只付一部分款项。
这些情况，如果只是短期间如此，那还可以。但若持续发生好几回，就表示该公司内
部有危机存在，必须仔细调查。
一般企业，若有短期性的资金短缺，主力银行都会代为融资，不致于有积欠货款的情
形。
因为货款延期支付，对公司的信誉影响很大，更是各个公司极力避免的事，即使发生，
一般都会先向厂商解释。
若收到的货款支票，比原来付现的时间长了 3 个月，那是表示对方有意节省 4 个月的
高利贷利息，这是资金短缺的讯号。
如果延长 4 个月，就是想省四个月利息；若是延长 5 个月以上时，表示公司经营上陷
入严重困境，已不再是破产“前兆”，而是“随时”会倒闭了！另外有一种情况，以前每次收
钱都很顺利，现在却推托会计科长不在或付款印章有其他用途，无法开票。
不然，就是说会计人员请假等等，其实这都只是借口，要千万注意。
货款，对每一家公司而言都是很重要的。
如果被某一家延误，势必也误了自己支付别人货款的日期。所以非不得已，大部分的
公司不会拖延付款日，都会尽量一次付清，以维持公司的信誉。
严格来说，“董事长不在！”这句话并不是正当的理由。
因为，像付款日这么重要的日子，董事长怎么会忘记呢？倘若公司临时付不出，也应
该事先通知，否则这种行为常会令人反感。
其实，钱不够的话，主力银行也可能会代垫，因为银行都了解客户的付款日，若不是
公司业务发生危机了，否则是不可能延期付款的！
发生“换票”
在支票到期的前一天向债权人说：“无法如期支付，是否可以延缓日期，再补付利息
呢？”
这种方式，已经是老套的借贷法了。
现在的商场上，如果公司资金短缺时，银行会先行支援。除非连银行都信不过他，倒
闭已经在所难免，才会说出这种话。
而大部分说这种话的企业经营者，都还要费番唇舌，才能让对方了解。据统计数字显
示，讲这种话的公司，有 90%是在一星期后，甚至于一天之后就倒闭了。
1985 年 3 月，东京的双叶贸易公司向地主法院申请重整，实际上等于是破产，负债
额 400 亿日元，是当时在日本最大的一件破产案。
该公司成立于 1948 年，董事长是以前曾任职于“三菱商事”的喜安先生。
幕后参与的股东都是一些财经界的知名人士，最近三菱商事更投资了 10%的股份合作。
这是专门从事非铁金属、钢铁原料和机械制造的公司。其生产比率，非铁金属占 72%，钢
铁占 15%，机械生产占 13%。
1984 年 3 月，营业额高达 550 亿元日元。后来受到世界性铝业不景气的影响，使得非
铁金属生产锐减，消费市场冷淡，又遭到强烈竞争，输出朝鲜的 22 亿日元货款被倒帐，
使得经营发生困难。
此外，1984 年初，被某某地下钱庄分别倒了 2 亿及 3 亿元日元的帐款。而输入钢铁材
料方面，在外汇比率变动下也损失不少。用途不明的付款，高达 65 亿日元。
在以上种种因素这下，1984 年 3 月，累计达 100 亿日元负债额。
年底，向三菱商事公司要求支票延缓兑现。三菱商事虽然答应，但因双叶内部发生股
东和董事长为了经营权的问题起争执，三菱商事也对他们丧失信心，而全面停止支援。
最后，双叶公司只有宣布倒闭。一般企业公司，如果遇到资金短缺时，都会先向银行
求援；如果银行认为该公司信誉不好，不予融资，公司就会转向高利贷公司贷款；如果又
被拒绝，这时才以高利贷向民间借款。
这种情况即使只发生一次，也是大势已去了！
因为地下钱庄及民间高利贷的借款，利息像滚雪球一样，越滚越多，最后会越陷越深，
不堪负荷；到了无法收拾的地步时，只有宣布破产。
至于客票交换的货款，其影响如同骨牌原理。同行往往以自己的支票与客户交换，然
后当作买卖贷款支票，交给地下钱庄抵押。
万一有一张未能兑现，会连带的牵累其他换票者，就像骨牌一样，一张倒了，其他的
也都跟着倒。
所以，开远期支票的情形，大部分是资金周转困难。虽然这也算是有价证券，但是信
用性很差。
例如 A 公司向 B 公司借票，而如果 B 公司并没有向 A 公司借票，则属“单向票据”。
拿 B 公司的票向银行融资的话，银行会拒收。因为银行会知道 A 公司与 B 公司并无交易
行为，而支票不是货款，所以银行会拒绝融资。
如果 B 公司也向 A 公司借支票，双方有互借行为时，称为“双向票据”。为了使银行相
信支票是货款时，A、B 公司会职络好 C 公司，由 A、B、C 三家公司互开支票交换。
现在渐渐的出现更多类似的这种情形，公司互相牵连在一起，形成一个集团。
这些都是公司资金周转短缺时，为取得银行信任及支援而想出的权宜之策。因为都不
是实际经营所得，所以会很快倒闭；也可以说“持远期支票兑现，就是破产的前兆”！
例如：电视广告上常见的 S 海苔公司，以前了是一个庞大的支票交换集团中的一份子。
有人形容“远期支票如同恶性传染者”，就是指支票交换集团而言公司中没有营业业绩，
却一样有资金收入，像这么好赚的生意要到那里去找？因此会让人越陷越深，有一张支票
跳票，则会全军覆没。
有一位服务于某公司的会计科长，为了想致富，于是趁董事长不在时，偷开一张公司
的支票，向朋友借钱。第一张到期后，又开第二张支票换回第一张，在利息加利息的情形
下，使公司连续亏损了不少钱。这就是远期支票容易使人迷惑上当的最好例子。
第一次开出的 100 万元支票，第二次就得开 130 万元支票换回；第三次就得开 180 万
元支票。
以此类推，自然支票面额越开越大，而越发不可收拾，这真是像恶性传染病般的可怕！
向地下钱庄调现，一般都是按支票金额打折方式进行。例如：票面 100 万元，实际借
款仅 70 万元。
地下钱庄的人常会说：“我不会把你的钱轧入银行，不过到期前 10 天，一定要拿钱来
换回支票”。
开地下钱庄的人其实都晓得，那些来向他们调现的人都是银行不信任的客户，也就是
交换来的支票，信用度很低，因此才利用这种方式赚取高额利息。
有一位开地下钱庄的朋友，亲口告诉朋友说：“其实我们这个行业，是给在商场上真
正急需资金周转的企业公司解危。他们多半是因为到处借不到钱，或是银行不予融资，走
投无路了，才来地下钱庄借钱。但就是因为他们信誉不好，所以我们也必需提高利息来保
障自己。要担这么大的风险，因此加些利息，其实也不为过呀！”
所谓“银行拒收”的支票，就是指交换来的远期支票。通常持远期支票调现的公司，少
则半年，多则一年，一定会宣布破产的，所以这也是个危险的讯号。
地下钱庄所收的利息金额不一,不过大部分相差不多,一个月皆以本金的 6-8%为准,但
也有每月达 10%以上的利息.
例如，想向地下钱庄调现一张面额 200 万元日元，期限四个月的支票，以最便宜的 6%
利息来算，也要支付 48 万日元的利息，因此实际只有 152 万日元而已。再景气的行
业，也达不到这样的高净利的营业额，所以经营者一旦走投无路，只有向地下钱庄调
现时，就表示大势已难以挽回了。
如果 A 公司的经理向 B 公司的经理说：“借我一张支票好吗？到期我一定来兑现。”
B 公司假如看在平常两家公司交情不错的份上，答应借他；认为“反正只是一张支票
而已，公司又不缺钱，不防借他好了。”
却不知，B 公司就因为这张支票，已经担上风险了，一旦 A 公司发生问题，B 公司迟
早也会有受到牵连的。
地下钱庄对收来的支票，也会暗中调查其信用度。
他或许会打电话到 B 公司问说：“我有一张贵公司的支票在此抵押，是不是正确？”
当 B 公司接到这通电话时，应该当场说明是 A 公司借用的。
否则有一部分来咨询调查的人，会将信息传出去，以为是 B 公司资金调度困难，向高
利贷公司借钱了。那么，此后 B 公司的信用也被破坏，不但其他公司会怀疑 B 公司的信用
不好，连银行也会将其列为拒绝往来户，因而使公司的业务影响很大。
因此，即使公司需要资金周转，但是无论有多危急，也千万不能找地下钱庄借钱。
出现高利贷
一家公司如果面临资金周转困难时，公司中就会时常出现一些陌生人与董事长或会计
主任接洽。
这些人多半是高利贷的掮客(中间人)。
刚开始时资金短缺，大半是董事长或会计主任自行暗中调度。
如果业务和财务情况好转，这固然很好，但若是情况一直恶化时，只好委托中间人代
为介绍财主(有钱的金融界人物)。
所谓“中间人”、“掮客”，就是指专门介绍财主，再赚取佣金的人。在同行向银行借不
到钱，也无处可周转的情况下，他们会协助经营者借到大笔钱，但是抽成也相当高。
这时经营者要特别小心，尤其是“黑吃黑”和“讨债公司”。
所谓“黑吃黑”，就是有黑社会分子介入其间的掮客集团。
他们非常了解各公司的经营内幕。一旦找到猎物(资金短缺或经营困难的公司)以后，
掮客就会自己到公司去找董事长。鼓动其三寸不烂之舌，说能代为介绍有庞大资金，可以
协助企业重整及解困的财主。
当说服董事长开出高额支票以后，这些人就卷款潜逃，不见踪影，使该公司的经营更
加倍困难！
至于“讨债公司”，简言之，是指一个暴力集团，专门骗取被黑吃黑套牢资金的公司，
做落井下石的勾当。例如，他们会自动上门问董事长。
“你是不是有张支票，在某某人手中，被黑吃黑吞掉？我们可以替你讨回来。尽管放
心！”
他们以诚实的态度，亲切的口吻，骗取董事长的信任，而先付他们佣金，然后拿了钱，
也逃之夭夭，或是怕被企业界知道公司发生资金困难，而让黑社会暴力分子有机可乘，受
他们勒索。
其次，“黑吃黑”和“讨债公司”都是一丘之貉，常常彼此在演戏，其实是同党。有时讨
债公司会说：
“你再开一张支票出来，我替你去换回那张被骗走的支票。”
结果公司白白损失两张支票，真是祸不单行！
东京的初梦棉本铺，于 1983 年 4 月寒布破产。
该公司为弹簧床的制造兼批发商，并且高有棉被和枕头的加工厂，规模和生产量均相
当大。立川第一百货公司内，也高有零售部，一年的营业额 5 亿日元。
可是因同行的竞争激烈，使利益减少，呆帐年年增加。为了降低成本，在改良高备方
面投下大量资金;但因为无法在短期内收回成本,导致周转发生困难.于是在 1987 年改选负
责人，实施新的相应对策。
改组后，在营业上虽有起色，但在财务上依然拮据。
因为会计帐目不清，积几十年来的陋习，财务乱成一堆。资金大量外流，以致周转不
灵，实在无法改善。
再加上消费低迷，业积继积恶化，不得不依靠高利货公司的借货来维持经营，最后终
于走上倒闭之路，负债总额高达 20 亿日元。
没有向高利货公司借钱，就不了解其中的利害，借高利贷的钱，如果俐其在利滚利的
情况下发展，后果实在不堪主相！
借 100 万日元，会变成 1000 万日元的债务，甚至 1 亿日元；困为本金在加速度中做
幅度的膨胀。
所以向高利货借钱的公司，十家有九家都迟早会倒闭！
累积赤字
在还没有达到使业绩复生的转折点之前，如果不能及时采取有效的相应对策的话，该
公司要想恢复昔日的健全经营，实在是难上加难！
因此，累积赤字达到每月营业额的两倍时，就是严重的倒闭前兆。
在这段时期，公司的业务大概呈现的情形及特征如下：
(1)经营者每天都忙于筹款，以支付当天必须兑现的支票，根本无暇计划未来的新产品
或改善营业策略。
(2)将握在手里的所有支票通通拿出去调现仍嫌不够；因此只要能延缓轧入，就尽量延
缓，使公司信誉动摇。
(3)因急需现金周转而削价脱货求现；只要有现金，就不考虑商品价格，赔本生意也做。
(4)向经销商预支货款，或预支远期支票。
(5)以前都以现金支付的小额货款，现在却改用支票付款。连交际费也都以支票付款。
(6)大部分贷款都向主力银行以外的银行支借。
下面是被累积赤字所迫，而倒闭的公司实例：
鸟取县中最大的合作社－－鸟取县西部生活协同合作社，该社在米子市内设有十个分
社。1983 年 3 月期营业额高达 71 亿日元。
近几年来，由于大型超级市场到处林立，加上销售情况差，公司营业额持续下降。为
了总社的重新装修，又花费了 18 亿日元，造成庞大的负债额(44 亿日元)，终于在累积亏
损达到日元 54 亿元后，宣布破产。
全日本各地的“生活协同合作社”，以前都被认为组织是坚实的公司。
可是缺点在于各分公司之间的联系不够密切，所以在大型超级市场的竞争中，总是处
于不利的地位。
拥有 20 年历史的童装制造厂商－－东京史达托公司，于 1984 年 3 月宣布破产，负债
总额达 37 亿日元，年营业额为 30 亿日元。
该公司将女童装分别发包给所属的七家卫星工厂制造，再将制造品全部批发给各地区
的大百货公司销售。
后来，因行业竞争激烈的影响，退货量突增，造成严重亏损，终致倒闭。
因此，累积的赤字对任何一家公司来说，都像是一个背在身上的大包袱，赤字愈积愈
多，包袱也就是愈压愈严重，最后终于承受不了而被压倒。
当一些公司的赤字累积到每个月营业额的两倍时，付款开始困难，可能会发生下面的
情况。
(1)支票上的兑现日期，延后为原来的两倍。
(2)变更付款日。因为延长付款日越久，就有更多的时间去筹借资金。
(3)远期支票也拖延。平常收货后，开 120 天的款到票，现在变成 150 天。多延 31 天
就有 30 天的周转资金可以利用，这是财务困难时期，最常发生的情况。但是付款超过同
业间习惯的期限，信用度就会降低，这样对本身很不利.。
(4)每个月无法按时结帐，当然各种会计报表，也无法制作。在周转资金短缺的情况下,
该付项无法支出；帐簿、传票也都无法算。而董事长为了调度资金，整天在处奔波，他所
花的交通费等，到底用了多少，也无法入帐。这些都是使会计人员在处理时感到困难的地
方。
(5)往来的原料供应商，其交货态度开始转变，交易越久的厂商，越容易了解公司的内
幕，因为员工与员工之间会互相透露消息，尤其是财务经营状况恶化之事。
(6)向高利贷公司贷款。
头绪混乱
在稳定中经营的企业，假如董事长本身是业务专家，又正值壮年，整天坐镇办公室中
指挥一切业务，这是正常的。
如果董事长本身是懂技术，也许就会把精神投注在新产品的开发上。
可是在累积赤字，超过月营业额两倍以上时，情况就大不相同了。
(1)董事长有 40%的办公时间都花在金融问题上，不是到银行去拜托提高对本公司的融
资额，就是找客户商量借钱问题；或找朋友帮忙借钱来解决问题。
总之，董事长坐镇办公室的时间少，也没有心情指挥业务。
所以，本来该由董事长指挥的营业策略，也没有时间来进行，整天被逼得走投无路。
(2)缺乏一贯的制度来管理公司，常常朝令夕改，令员工不知所措。
董事长突然出差，公司同仁都不知道，也没有说明回来的时间。
又如下午出去时，交待说下午五时以前一定赶回来处理急件公文。
但是到下午四点半才打电话回来说：“因临时有客人，商量重要事情，不能赶回来
了。”有关急件公文盖章之事，早已忘得一干二净。
(3)对投机性生意产生兴趣。本来对买奖券之事，董事长一点兴趣也没有，如今却开始
动用公款去买奖券，而且一次就买了好多钱。
(4)对本行的生意失去信心。心理以为所以会陷入困境的原因，就是固守本行的关系。
因此，很容易对某种新事业或新产品发生兴趣，而想改行。
(5)同行间传出该公司经营不善的风声。这种情形可分为两方面来说：一是资金周转不
顺；二是业绩不好，经营上发生困难。前者称为“金融不安”，也就是资金短缺，除非有奇
迹出现，否则倒闭就在眼前。
问题在于这些信息平时要如何收集？又怎么去印证呢？
首先，业务员可利用每天与客户接触的机会，多注意客户的动态和同行间流传的消息
与批评。
但业务员有个共同的毛病，就是他们客户之间常建立了感情。
除非有明显的证据，否则业务员往往会往好的方面去想，或为客户掩饰。
所以，经营者一定要常常亲自去拜访客户，或分析资料，才不会被蒙在鼓里。
三倍赤字
无论如何，在公司的财务上，如果累积赤字超过每月营业额的三倍或更多时，在资金
周转和业务经营上，都会出现相当严重的危机，这时倒闭的征兆已很明显了，通常会出现
下列情形：
(1)为了解决资金周转的困难，不得不削价脱货求现。这样虽然能解决一时的困难，但
是如果原料进价或人事费用依旧不变，其经营的利益等于零，甚至亏本。这种情况下，累
积赤字永远无法解决。
(2)互相交换支票，当做客票使用的次数越来越多。在交易银行未发现前，或许还可以。
一旦银行发现该公司没有持实际交易的期票前来兑现，就会对这些支票产生怀疑，如果不
提出交易证明，就会拒绝对该公司继续融资。
(3)变更交易银行。因为原来往来的银行，发觉公司没有实际交易的远期支票，当做客
票拿来融资。在此情况下，往往会停止贷款给该公司，因此不得不找其他银行去重新开户。
(4)急着催收客户的应收款。本来每个月的月底才通知客户付款，现在都改在每月 25
日
就通知，而且越来越紧迫；最后甚至发生付现款就有回扣的情形。
(5)开始经营以前未做过的营业项目。比如说：专营食品批发的公司，现在也开始批发
塑胶原料。这就可能有赊帐进货用现金脱售的嫌疑。
例如东京诚之印刷公司，以印刷各种杂志、广告海报和代客装订为主要业务。1981
年 1 月期间，年营业额为 32 亿日元。
因为太过依赖国外订货，且管理和人事费用也高，以致与同业间的竞争力显得很薄弱，
加上呆帐逐年增加。
终于在经营困难，周转资金短缺下，于 1981 年春，开始使用和别人交换得来的远期
支票，向地下钱庄调度现款；并且伪造假帐，后来公司信誉受损，终于在 1982
年 4 月，以负债 29 亿元日元宣布破产。
福井县的敦贺木材公司，于 1982 年 5 月宣布破产，负债总额为 60 亿日元。
该公司进口北洋木材，年成交量高达 33 万立方米，在福井、敦贺两个港口，占起货
量的 40%。
但因受过去数年来原木业的不景气影响，在 1982 年的决算书上显示，年营业额 65 亿
日元中，亏损了 25 亿元，而累积赤字也高达日元 21 亿元，终招致倒闭的命运。
难以付款
使用远期支票向外界调换现款的情况，在刚开始的一段时间，交易银行很难发现，除
非当事人泄漏消息，否则，很少人会发觉。
在这种资金困境下，使用支票的张数必然会越来越多，范围也会越扩大。
这时，董事长或会计主任的私人支票会不敷使用。因此，这时会开始委托介绍人，付
租金给他，由他拿去调换现款。
(1)在清款单上找借口拖延付日期。在交通发达、邮政系统良好的今天，除了变更地址
以外，邮递先生投递错误的情形，可说极少。即使延迟投递，也只不过是一、两天，所以
对于“尚未接到贵公司的请领货款通知，(或请领工程款通知书)”的理由，已不可能被人接
受。
(2)故意延长付款日期。有些独资公司的董事长，生性小气，其实身边不缺钱，该付的
钱仍要延迟几天才付款。如果对方每个月都说：“董事长不在，所以……。”这种公司一定
是财务困难而付不出款的公司，要小心。
(3)向外借款的利息，慢慢升高。比如原本月息二分的，把它升高为二分二厘，甚至于
二分五厘，或是三分等。这是为了讨好债权人，怕他们索回本金的策略.
(4)请求客户不要把到期支票轧进银行兑现。
皈阜的日本磁砖工业公司，于 1982 年 7 月宣布破产，负债总额达 37 亿日元。该公司
专门制造高级磁砖，经营方针是出口占 40%、内销占 60%。早在 1962 年该公司就以
第二类
资格获准在股票市场上市。1982 年 2 月期的营业额达 27 亿日元。
1971 年以后，因出口业务受美元贬值影响，业绩直线下降。不久就出现债务超过原有
资金的现象，引起投资大众恐慌。于是在 1979 年 6 月，被名古屋证券交易所禁止该公司
的股票上市。
在这段期间，该公司的相应对策为标售多治见本工厂，提高可儿工厂的生产量，全体
员工同心协力为拯救公司经营而努力。结果，1976 年 11 月期的亏损额减少至 137 亿日元。
但是累积赤字仍超过 20 亿日元。同时被税务员查出 26 亿元的假帐，公司员工将此事透露
给外界，立即影响到公司信誉，最后还是逃不掉倒闭的命运。
在这里要强调的是，不论股票上市与否，如果债务负荷太大时，就已经是财务恶化的
明显征兆了。
唉声叹气的董事长
公司的累积赤字，如果达到每月营业额的三倍以上时，董事和一定无法安坐在办公室，
因为他每天的工作时间至少有一半必定是花在调度资金上。
而综合来说，不外乎有下述几种情形：
(1)晚上加班时数增加，在办公时间内，大大方方地到银行去交涉融资，而且很快得到
贷款承诺的情形，早已成为过去。换句话说，会沦落到这种地步，就是已被银行看出破绽，
不予贷款造成的后果。既然银行贷款行不通，只有向民间想办法，而与贷方见面最理想的
时间就是“晚饭时间”。约他出来吃晚饭，先闲话家常，然后再提出借款的事。
(2)在办公室的时间很短。晚上与贷方的交涉，如果顺利则罢，假使没有结论，第二天
只好另谋他法了。因此早上到办公室打个电话后，也没有交待去那里，就又出去了。
(3)脸上气色大不如昔。被金钱逼得走头无路，那有心情坐在办公室与职员谈天；虽然
地下钱庄的人尚未来讨债，不过已有些自杀、或犯罪的倾向了。
所以，陷入财务困难的经营者常常失眠、做恶梦。既知今日，又何必当初？后悔又有
何用？
横滨一家工具批发商的董事长，因周转不灵，每天为调度资金奔波，有一天突然因脑
溢血而住进医院。该批发商是一家有几十年历史的老店，其营业额每年高达 15 亿日元。
近年来，因经济低迷，消费不振，又困同业间的竞争激烈，不得不走薄利多销的路线。在
利润微薄的情形下，呆帐增加，造成了将近 2 亿日元的累积赤字。资金周转日益恶化，负
责人每天忙着调度资金，最后终于累垮了。家属们则以“负债人住院”为借口，宣布破产，
负债金额为 10 亿日元。
根据 1985 年最新的倒闭状况资料显示，倒闭公司的负债金额有日渐增高的倾向。
例如高森建设公司(千叶)，负债总额 55 亿日元。在千叶县内，该公司被公认为排名
第 16 的中坚建筑商，信用卓著。近年来，受不景气的影响，承包工程减少，业绩下降。
于是高森建设全力给予支援。结果造成 20 亿日元的资金被冻结，财务状况解随之恶化，
终于宣布破产。
其它还有像广岛的上野产业、宫城的东部开发公司、冈山的钓钟工学公司等等，这些
知名企业宣布破产时，负债额都高达日元 40 亿以上。
赤字的决算书
如果是一家股票上市的企业公司，可以很容易取得其决算书。
即使自己不想去分析，也也可从“日本会社四季报”或其它资料中，得到分析报告。
假使不是股票上市的企业公司，也可以向该公司要“会计试算表”和“损益表”资料。
因为单从营业额上是无法得知该公司的详细财务状况。
虽然决算书他可以造假，但如果长时间观察的话，一定可以看出破绽来。
“财务比率”的分析法，是从事分析最基础的原理，所以不必在此重述，不过对于一些
基本上的重点特别叙述如下：
(1)负债比率：(负债对原有资金之比率)，最理想的数字为 10%，越高越危险。
(2)流动比率：流动负债(一年以内必须支出的负债)对流动资产(一年以内可以收回的资
产)的比例，应该是一比二。也就是说，希望有流动负债两倍的流动资产，当然比率越高越
好。
(3)存款比率：也就是存款资产(随时可变现款的资产)对流动负债的比率，越低越不好，
最
(4)固定比率：亦即固定资产对原有资金的比率。原则上，在 100%以下最理想。
气工社(神奈川)于 1983 年 5 月宣布破产，负债总额为日元 50 亿元。
该公司自 1976 年开始，就是东京证券交易所第二类资格的股票上市公司。从 1974 年
以后，业绩连续下降，决算书上连续出现赤字。1978 年，股票被禁止上市。因为东京证券
交易所认为该公司连续赤字经营，对证券投资人的保障构成威协，因而采取断然措施，此
后气工社的经营的情况更加恶化，终致倒闭。
某机械制造公司，创立于 1982 年，以制造“砂石粉碎工厂设备”、“公害防治设备”和其
他产业机构为主。业绩很好，年营业额高达 32 亿日元。
但是 1965 年起，业务状况衰退，一直延续好几年，财务上均出现赤字。从 1972 年开
始，由同业 A 公司以现金增资方式，加入股东行列，并协助改革经营，可是业绩依然不振
以至无法挽回。在 1982 年 9 月期的决算书上，累积赤字已高达 153 亿日元，资本亏空了
日元 973 亿(该公司登记资本额为日元 4 亿)。
在 1983 年 8 月，又发生 5 亿日元的不良债款，也就是说有 5 亿日元之应收货款被倒
帐，这是该公司倒闭的最大致命伤.如此庞大的赤字数目,即使形势再好,也很难起死回生,更
何况在经济低迷期,所以宣布破产根本是董事会预料中的事。
公司的财务和经营内容，以及各种数据，都要随时深入分析。掌握这些数据，才能和
其他同业比较，如果在平均水准以下，就要警戒了。
在此特举出几种重要数据，以供参考：
(1)营业额总利率：决算期间内对毛利总营业额的比率，越高越好。
(2)营业额营业费率：营业费用(一般管理费、销售费用等)，当然是越低越好。
(3)营业额营业利益率：从毛利中扣掉营业费用后的营业利益，当然越高越好。
(4)营业额纯利益率：不必说，当然也是越高越大。
(5)流动资金周转率：(对营业额)越高表示收益越大。
(6)变动债权周转率：(对营业额)周转率越高，表示呆帐或不良债权越少。
(7)存货资产周转率：(营业额除债务支出)周转率越高，资金周转就越好，资金使用效
率也越高。
(8)债务支出周转率：(营业额除债务支出)越高表示支出能力越强。
东京的玻璃公司，于 1982 年 9 月宣布破产，负债总额高达 370 亿日元。1950 年，该
公司以日本玻璃公司之名申请设立登记，其实它的前身是 1915 年设立的日本玻璃工。是
日本第一家采用自动制瓶机，大量生产酒瓶的厂商。
近年来，该公司业绩一直不太理想，因消费低迷，自 1975 年以后，每年都出现赤字。
虽然 1981 年的营业额，高达 330 亿日元，但在决算书上，还是有 245 亿日元的赤字。
在这期间，该公司的大股东“美国东方伊利诺公司”，在资金无以大力支持。并由美国
派来经营专家，负责计划产销。为了节省经费，裁掉 490 名员工，并推行节省能源政策，
改良生产设备等因应措施，但仍无法改善情况，最后还是宣布倒闭。
其实，在长期连续赤字经营的情况下，该公司能维持这么久，也实在是个奇迹。
所以，虽然有股东上市，知名度也颇高的公司，如果连续长期的赤字经营，迟早也会
遭到倒闭的命运。
要知道，企业是以营利为目的，而在财务上不够健全的话，又拿不出有效的补救措施，
那么倒闭只是迟早的事。
四倍赤字
当办积赤字超过每月营业额的四倍以上时，即使全公司的职员都来为公司调度资金，
但最后还是非得靠借高利贷和远期支票来周转不可，弄得每人拿着公司支票，靠自己的关
系去调钱，若到了这种地步时，公司的倒闭是随时都有可能发生的。
所以会落到这种地步的原因，可分述如下：
(1)不顾成本，大量降价抛售，来换取现金。如果成本是 100 元，而以 100 元的价格卖
出还说得过去。但是，以 70 元的价格卖出，而数量又很大的话，后果就不堪设想了，赤
字当然会增加。
这样做如果只向客户预收 1 个月的货款，有的客户还会基于同情心而帮忙。但如果预
收 3 个月或 6 个月的话，就一定是破产前兆了！除非客户有很大的利益可图，否则谁会愿
意先付货款呢？
(2)每天跑三点半，其实每天都在五点钟左右才把钱送到银行(当然需预先得到银行的
勉强同意才行)。
(3)随意开立远期支票，舆论及信用都很差。
(4)以高利贷向民间吸收资金。
(5)对预收货款采取高额回扣。
(6)黑社会人士在公司进出。
(7)借用他人支票，向往来客户调钱。
(8)业绩不振，且向地下钱庄贷款的高额利息负担过重，使营业赤字不断升高。
(9)要求对方不要把到期支票提出交换的次数，越来越多了；遭致对方的反感，并怀疑
公司信用。
(10)公司付款日期纷乱，每月至少延后 10 天。
(11)小额现金也付不起。
(12)第一次跳票。
北海道的“北日本铝门窗工业公司”，于 1984 年 1 月宣布破产。
该公司的年营业额达 28 亿日，但累积赤字也达 10 亿日元。
很显然地，超过月营业额 4 倍以上。
从公司名称上，可看出该公司主要产品为铝门窗、铁门及铁窗的制造和批发。建筑业
不景气，使得该公司的业绩也随着每月下降。
自 1980 年，创造了最高营业额记录后，每年的营业额都一直下降。
虽然已采取相应对策，却无法挽回大势，终于倒闭。负债总额达日元 35 亿。
经营不当
* 企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也
无法获取高收益。
* 企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。照其
社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。
* 力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机
报复，对于长期性的合作关系而言，实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利
益，却会因而失去更重要的稳定性和安全感。
* 若有拒绝之意，应该开诚布公地表达出来，即使无法立刻做决定，也应该告知对方“一
年之内再回复等等。”
* 一发现董事长开始把资金转移到投机性事业时，就要提高警觉，因为这也是即将陷入
危险状况的前兆。
* 有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱
的工具，这是最危险的信号。
* ……
过多的“订单”
企业经营如果超过本身的能力，消化就会不良，而这种消化不良常是经营不顺利的原
因之一。
譬如说，当公司接受过多的“订单”，致使公司生产能力(消化力)无法配合时，就会呈
现这种症状。
如果无法在交货期限内交货，从业人员就必须连日加班到深夜以制造产品。
由于每天晚上工作到很晚，所以白天精神无法集中，甚至于精疲力竭。
在这种状态之下，往往因疏忽而造成错误，再加上由于匆忙赶工，质检员对产品的检
验就难免怠懈。
常因此而出现不良产品，不能取信于顾客，结果遭到退货，同时收益也随之恶化。
经营资源如果过多，经营活动会过于频繁而无法消化，反而招致收益状态恶化的结果。
如生产速度赶不上订货量、精疲力尽的从业人员制造不良产品而被退货；反之，生产
量过剩，和销售量不成比例，因而使得工厂库存堆积如山的。
企业若是消化不良，就很难把好不容易得来的经营资源转变为商品销售出去，当然也
无法获取高收益。
町田工业是工业品的制造厂商。
这一行业最近遭遇到发展中国家的强烈竞争，经济陷于低迷，业绩不振的情况的逐渐
增加。町田工业公司也不例外，生产现场人员过剩的情况一天比一天严重，陷于必须设法
谋求对策的状态。
事实上，人事部长也开始拟定方案以便应付目前的困境。
就在这时候，生产部却拟定了增设新式精密机器的采购计划。
其理由是机械备已经老旧，而且赶不上时代，照目前情形继续下去，须支付一笔相当
可观的维修费用。
因此，生产部长向董事会提出“新机器采购计划”。
这位生产部长是一位只有五分钟热度的人，为了采购机器，他仅凭所收集的资料，以
及机器厂商业务员的说明，就惊叹技术的进步与新式精密机器性能的优越，痛切指出公司
的机器是多么落伍。
于是，他的精神专注于研究机器设备的更新，而忽略了更换机器的目的和效果。
这种情形就宛如一个儿童被某一样玩具迷住一样，本来只是“想摸摸看”的心情，立刻
变成“要买”的意愿。
人事部长看到这项计划大吃一惊。
因为公司现在正处于必须整顿生产部人事的时候，加上生产部长并未说明引进精密的
机器，对公司有什么好处。
所以人事部长极力反对购买新机器。
他提出他的理由：
“我认为投资机械设备时，通常应该有三个目的：第一个目的是为了提高生产量；第
二个目的是提高质量；第三是为了以机械替代人力，尽量减少人工。第一点和第二点关系
到‘机械生产力’的提高，第三点则与‘劳动生产率的提高’有关。刚才听生产部长说明，这些
新的机器，需要和过去一样多的人力来操作，但可使生产量增加三至五成。就质量方面来
说，也许可制造出比从前优良的产品，可是，生产了那么多的产品，真的能买出去吗？这
才是最大的问题！这几年来，销售额有低落的倾向，这一点，不用我多说各位也可以知道。
根据人事部的估计，要消除生产部的赤字，目前非裁减二十八名人员不可。如果营业部没
有把握将增产的商品全部销售出去，那么，就不应该进行这种设备投资。”
“站在人事部的立场，应将设备投资的目标放在节省人力这方面才对。所以，引进新
机器的同时应裁减人员，把这些人员转到营业部门去，让他们专心为获取订单而努力。”
“据生产部长的估计，设备投资额高达三亿五千万日元，然而据我所知，这一笔资金
恐怕全部必须贷款才筹得出来。不过，假如这笔贷款的利率是 %，那么每年就得负担二
千零五万日元的利息。不难想象这么多的利息必然会导致收益恶化。也就是说，明知公司
收益必然恶化，竟不惜借钱、付利息来买机器，并让产品堆积到仓库去。无庸置疑的，这
些利息、保管费、损耗费等，都会加速公司收益的恶化。再说，即使引进了新的机器，为
了好好运作，就必须培养操作人才。刚才没有听到生产部长说明这件事，所以更令人担心。
不过据人事部所知，公司里目前还找不到有能力操作这种机器的人。”
“再回到关于设备投资的目的，与其要提高机器的生产力，不如把提高劳动生产力做
为第一个目标，先考虑如何有效利用人力。”
“本人由衷希望各位重新慎重检讨，然后才下裁决。”
町田工业这个例子明确地告诉我们“人”、“物”、“财”三项经营资源彼此间的关系。
一个不健全的企业，很容易采取生产部长的主张而添购新机器。
只因为这家公司有一位能够条理分明的人事部长，所以才建议董事会再三考虑。
如果这位人事部长缺乏责任感，或轻易地被生产部长说服，那么这家公司必定难逃倒
闭的命运。
坐以待毙
在某地拥有十二家店铺，经营餐饮店的 W 商店，在这数年来，业绩一直恶化。
这十二家店铺，有四家设于规模庞大的百货店内，有五家设于超级市场内，另外四家
为独立经营。
自营店之中有一家是本店。本店创业于五十年代后期，最近买下了隔壁一块地加以扩
充，此店占了该公司总营业额的 23%。
因为本店经营顺利，所以百货店主动前来接洽：“要不要在我们店里开店？”
W 商店的董事长感到非常光荣，于是未经仔细评估即匆忙开店。
初期正逢经济景气的时代，所以即使被扣除了销售额回扣 25%，仍能够踏实地获得利
润，于是公司的业绩快速地上升。
后来这一家百货店新设立两家大型百货公司时，也特别为 W 商店预留空间以开设分
店。
可是，布置了好几家店铺之后，日本的经济突然陷入低迷状态，各分店的业绩也远不
及预期的目标。
W 商店每个月召开一次经营会议。
开会时干部与各分店店长之间总是热烈研讨上个月的业绩，并为达成当月的预算而拟
定应该采取的对策，但在这种背景之下，即使想尽办法也很难提高业绩，于是向社长建议：
“店铺目前受营业环境的变化，收益已一落千丈，如果不谋求比较根本的对策与措施，
将影响到公司的生存！请社长提出今后的方针。”
这问题对于经营会议的议题来说，真是一针见血！可是那位社长只能这么说：
“我也知道必须撤退百货公司内的分店。不过，如果提出这个要求的话，对方一定会
要求连赚钱的店铺也一起关闭。我们无法只关掉其中一部分。因此连我自己也不知道该怎
么做才好。唯有期望你们多多努力。只要肯努力，路一定可以找到的。”
企业的经营必须当机立断采取应该采取的对策，如此，才能开创新的发展之道。
照其社长所说的话，不难知道，这家公司无异于“坐以待毙”。
几年之后，W 商店果然倒闭了。
强硬的代价
美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司)，向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议
双方共同研究半导体。
虽然三友公司规模不大，仅有两百名员工，但是它在这项专业领域中却开发出世界上
最先进的技术。
华格纳公司极欲得到这项技术，便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。
华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌，向三友公司的董事长游说这项研究的发展
前景。
三友公司董事长考虑周详，一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神，而造
成依赖华格纳公司的局面；二来忧虑将来若是达到生产的阶段，势必得由资金雄厚的华格
纳公司来发号施令。
除此以外，三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。
双方谈判了将近十个月，彼此互访对方的总公司，但是三友公司董事长仍然犹豫不决，
问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。
华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才，对于谈判的迟迟未获进展感
到焦燥不满。
“事实上，本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。”
他在会议上说出这句带威胁性质的话，实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建
这家公司，发明了数百种产品，不但深深引以为傲，更具有一份浓厚的感情，他听到这句
话之后便不再迟疑。
“很遗憾，我决定不与贵公司技术合作。”
以金钱利诱不遂，便企图采用威胁手段，却不幸招到反效果。
三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横，没有一点风度，实在不能做为长期技术合
作的伙伴。
实际上，三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点，或许会产生不同的想
法，他对于美国式作风多少有些误解和偏见。
但是我们也不能否认，华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦，心
中留下芥蒂。
这正是美式强硬谈判法的严重缺陷，换句话说，强硬谈判法成功则已，若不成功的话，
必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。
不！即使成功了，也会留下心结。
力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机
报复，对于长期性的合作关系而言，实是一大隐患。
胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益，却会因而失去更重要的稳定性和安全感。
无意兑现的“空头支票”
每当日本高级官员访问美国之际，对于美、日之间所存在问题，日本官员总是满口答
应“一定更加努力”，或“尽力加以改善”。
但是开出来的支票必须兑现，这是世界共通的常识，日后美国人理所当然会提出具体
的要求，希望日本能够遵守承诺，口头承诺便等于契约。
然而，这类要求往往令日本人感到愕然，因为人们从一开始就无意兑现那张“空头支
票”。
举例来说，卡特执政时，日本方面曾“保证”增加 %的国防预算，但实际上仅仅增加
了 %，此时便激怒了卡特政府。
更遗憾的是，诸如此类的事件层出不穷，日本人过于喜欢开“空头支票”，过于轻易地
做出承诺，不懂得何谓“一言九鼎，君无戏言”。
我们不妨再看看一项最近发生的事件：纽约大学有意设立一座日本经济研究中心，设
立基金预定为三百万美元，其中的一百五十万美元打算向日本募捐。
他们派了一位代表前来日本游说首相和财界领袖，结果获得积极而热诚的反应。
“我们认为设立这座中心极具意义，不但可以消除贸易摩擦，促进美、日两国的相互
了解，对于日本式经营的体系研究更是极其必要，我们绝对会努力协助它的实现。”，这
是日本人给这位美国代表的一致答复。
说这些话的日本人只不过是随口敷衍罢了，但美国人认为这是日方给予他的“保证”。
因此当美国方面开始募集预定目标的一百五十万美元时，问题立刻出现，因为日方连
一毛钱也不肯捐出来。
愤怒的美国代表马上拜访日本驻美大使，强烈指责日方的出尔反尔。
“日方说要加强美、日之间的交流，和共同致力消除双方的贸易摩擦等等，全是一派
胡言。他们嘴里说得冠冕堂皇，其实却是一毛不拔，满脑子考虑的是如何赚取他国的外汇。
若是不愿意，大可一开始便坦然拒绝，无须假惺惺地故做姿态！”
虽然日方或者有其为难之处，但是这种伪善的态度实在要不得。
若有拒绝之意，应该开诚布公地表达出来，即使无法立刻做决定，也应该告知对方“一
年之内再回复等等。”
日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代表某种承诺。
占卜决策
爱情、婚姻的不幸，常常使一般人想去改姓名或算命。
改名以后如果真能使一切都顺利,婚姻也跟着稳定，亏损的事业也渐有发展；那么，改
名、占卜就是真有神效。
其实，公司如果业务上发生危机，职员们能同舟共济，为了挽回局势一起奋斗，公司
才有可能稳定下来。
如果当事人心里上一直认为只有改名，即可扭转他生意逆境，这种观念将是公司危险
信号的开始。
据公司职员调查，西边有一块好地皮，可以买卖，可是董事长不采纳，非要去问卜，
地理师说东边的才适合，他就完全相信。
这种太过迷信的作风，像是中了邪似的，一般以女人较多。
许多大学毕业的人，受过现代科学教育，事业上一遇到挫折，就轻信了占卜者，受其
支配、操纵，那更是愚不可及的事。
算命师如果能预知未来发展，指示命运方向，那么，他自己就不必替人算命了；经营
者更不需操心劳神，每个人只人听听占卜就可以成就事业了。
新工厂要开工，请来和尚作法念经，要是遇上佛祖升天日，重要的工程不可施工，这
样的例子俯首皆拾，假使我们生活在迷信的世界里，假若太过依赖占卜的决定，那真是与
破产厄运订立契约了。
饭田先生身边一个智囊团都没有，他只信任石原一女士。谁说的话他都不信，一切经
营方针、决定事项，非去问易者不可。
他的作风使得职员们心生反感，甚至不愿替他作事。
这位饭田先生就是很有名的百货公司负责人－－高岛屋董事长，石原一女士是高岛屋
的常务董事。
目前百货业面临不景气时期，经营不容易，每逢年底决算，百货公司联合发表年度综
合决算表，高岛屋百货公司和他的连锁百货公司，出现庞大的营利赤字，引起大众对于这
家公司经营方法的注意。
此时正是经者对业务上的进退对策下决断力的时候，而非信任易卜者就可轻易解决的。
插手投机生意
董事长将公司的资本,投资于一本万利的赌博性生意，结果往往造成血本无归，想再使
公司起死回生，就难上加难了，这对企业经营而言，是最危险的作法。
稍微有些成就的经营者，一进入他的办公室，就看见满屋子张贴着投机性业务的各种
相关表格；如果不是投资者，对这方面的资料是不会加以分析的。
一发现董事长开始把资金转移到投机性事业时，就要提高警觉，因为这也是即将陷入
危险状况的前兆。
对本身业务渐渐疏忽，上班时却全神贯注在收听股市广播的人，如果用的是自己的资
金，还说得过去，要是利用公司的资金投资，每天全神集中在股票市场的起落，像这种董
事长，他的前途就可想而知了。
北坂石油公司，创业于 1929 年，是美国壳牌石油公司的大批发商，至 1983 年 5 月，
每年业绩达 180 亿日币。
由于世界性石油不景气，业务很受影响，在节约能源政策下，使得石油产品滞销。
1983 年 5 月开始，公司营利亏损，经常在赤字边缘挣扎。
但董事长却热衷于股票投资，早在六、七年前就开始利用公司资金，投资股票市场。
结果亏空总额高达 50 亿元之多，这笔帐目用途不明，使会计科长很头痛。
加上公司的设备投资(船舶的防灾设施等)和向往来客户借款，总额达 30 亿元以上。这
些都是造成倒闭的致命伤，但是其中影响最大的，还是董事长的股市投资失利。
石油企业的经营，如果是在商务上因不景气造成亏损，同行之间还会互相支援，让他
继续支持下去。
于是大阪壳牌石油分公司派出 20 名主管，为北坂公司进行重整。
但是北坂公司内幕复杂，会计帐目不明，责任无法交代，董事长已退位，经过调查才
发觉除了以上种种弊漏外，又大量投资于其他行业，如：大豆和期货等。复杂得无法重整，
最后公司陷入了倒闭的漩涡。
最近公司财政上稳健，而挪用大量游资投资股票的大企业相当多，那是因为他们公司
的财务坚固，所以能如此冒险经营。
要是本身经济拮据，业绩不振，却想要一本万利，大赚一笔；结果反而判断错误，丧
失更多资财，这将是失败的最大原因，也是企业本身的致命伤，其后果不堪设想，经营者
怎能不警戒，怎能不慎之又慎？
私人的赚钱工具
有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱
的工具，这是最危险的信号。
以日本津上公司来说，公司的经营制度混乱，董事长利用职权，将自己的财产五百万
元，以独资方式设立私人公司－－“津上商事会社”。
而将津上公司的一切经销权由私人公司一手包办。
这样一来，津上公司的盈利，完全操纵在董事长私人公司的手中，而“津上公司”就已
经失去一切营业所得的权利了。
所以“津上”一切资金都集中在“津上商事会社”的帐目内。
由于“津上公司”的资金长年累月转入“津上商事会社”，以致于“津上商事”已经积欠“津
上公司”将近二十亿元。而董事长还想利用这笔资金做为私人用途，建造豪华办公室，和
富丽堂皇的住宅；把这笔庞大的资金做为私人财产，便可以过着挥金如土的生活了。
像这种经营者，把企业私人化，公私财产混淆不清，在目前的企业界里屡见不鲜，只
是程度上的轻重不同而已，但终究对公司本身来说，是有伤害的。
据非正式统计，在日本有类似“津上”经营手法的个案有 100 万件。
将企业私人化的董事长，大部分总是利用公司职员为私人跑腿。
公司的钱挪作私人开支，甚至将个人生活费、交际费和娱乐费完全归支付。
如果这种情形已成为习惯，那么这家公司差不多已亮起红灯了。
公私分不清，首先会由创业者－－董事长开始。
一个公司的创立，当然一切都由董事长一人经营主持，从它开始孕育而形成一个企业。
他会很自负的认为，任何事情都是由零创造出来的，在这期间，他必须独自应付许多
困难。
而一旦公司组织成立后，就自然而然的有一种公司的制度形态。
这时候，如董事长能将公司，视同自己的子女一样的爱惜，那将是很好的事。
但若是将公司吞为私有，就会形成公司混乱不堪的起因。
如果自己仍然不自觉，到了第二代接棒人时，就更无法自拔了。
这种企业私人化的现象，会愈陷愈深，严重影响到整个公司的财政。
譬如把公司的豪华轿车占为己有，带着女朋友去兜风，而将汽车燃料费报公帐，甚至
带女朋友到大饭店休息，开销也由公司支出。
在公司方面，会计人员不得不因此伪造帐目来掩饰这一切支出。
换成一位普通职员，他的工资有限，日常生活费已经很紧迫，哪有这笔资金来挥霍？
只有这种董事长，不必花费自己一分钱，而可以得到奢华的享受。
有这种董事长的公司，业务是不可能呈现稳定发展的，公司的根基迟早会动摇的。
“热门”行业
不要以为热门行业就可高枕无忧，经营热门行业比起其它行业，更不能大意行事。
1984 年 9 月，日本电脑硬件公司，向法院申请公司重整，实际上等于倒闭，负债总额
为日币 18 亿元。
该公司的营业项目包括个人电脑批发、软件零售及开发，个人电脑书籍及资料出版、
微电脑技术补习班等，业绩成长率很高。
在软件方面，有名的“股票行情系统”，就是该公司与“股票新闻社”共同开发出来的。
因为实施多角化经营的速度过快，行业销售竞争激烈变化，及公司内部纠纷不绝，终
于造成公司倒闭，企业年龄为 10 年。
1984 年 6 月阿马斯托电脑公司申请公司重整，事实上已倒闭。
负债总额为 40 亿日币。该公司设立于 1980 年，以销售电脑周边机器为主，业绩扶摇
直上，很快地在美国、加拿大、澳洲等地设立分公司，迅速扩张业务。
1982 年 6 月，其营业额为 17 亿日币，1983 年 6 月份则为 65 亿日币。1984 年 6 月更
增加到 130 亿日币。
如此辉煌的业绩，实在令人羡慕。
可是国外市场突然发生激烈的竞争，加上自国外进口的苹果牌电脑没有达到预期的销
售量，造成库存过高资金积压的现象，而破产的直接原因，是受到该公司的大股东爱电电
脑公司倒闭的牵连所致。
阿马斯托电脑公司的弱点，在于该公司必须依赖“爱电”，否则无法单独生存。所以爱
电一倒闭，阿马斯托也跟着倒闭。
又如 1983 年 4 月，以销售电脑为主的“系统公司”向法院申请重整，事实上已破产，
负债总额达 86000 万日币。该公司自己开发出一种“巴普康 80”电脑，以自造自售的方式在
行业打出了一条渠道，1982 年的业绩高达 14 亿日币。
可是遇到强敌的竞争，业绩逐渐下降，库存量过高，以致周转不灵，造成经营困难。
以上这几家企业的共同点是，他们同为目前最热门的电脑制造或销售业，也就是所谓
的“先锋企业”或“尖端企业”。
有人说：“社会电脑化会一直发展到本世纪末，届时，所有人类都将成为电脑的操作
者。”如果真的如此，那么，培养设计软件人才将是一个重要课题。换句话说，上述三家
公司的电脑市场潜力是十分惊人的！
但是，在这种情况下，更应了解“热门行业”的后面，紧跟着的是庞大的投资、不断的
开发新产品、和不断地研究市场的需要。
只有每天面对新的挑战，才能在尖端企业中坚强地生存下去。
先锋企业
现代经济学者常说：“在低成长中生存，或在安定成长下繁荣的传统式经营策略，已
完全无法在现代社会中生存。今后将是先锋企业的时代。”
先锋企业，发源于美国，意指：“拥有卓越的经营构想，或需要高度科学技术合作，
才能生产的产品，也是在现代社会最赚钱的企业。”它的行情虽非百分之百看好，但却有
一鸣惊人、后来居上的可能，所以许多人敢冒险投资－－这就是先锋企业。
在美国大学及研究所中，那些从事新科技的技术研究员们，大部分都希望自己能有一
番事业，这批人就是先锋企业的投资者。
在日本，先锋企业的投资者，大部分是已获得专利权的技术人员。
他们在摆脱大型企业的控制后，先以数百日币的资金，开始投资于研究开发新产品。
如果一举成功，大捞一笔之后，再利用传播媒介，宣传新产品，资金就滚滚而来，这
是“先锋企业”典型的经营法。
可是往往当你一炮而红时，大型企业就以庞大的资金、销售网、和技术开发能力，加
入市场竞争行列。
除非新产品或新技术的方法独一无二，不容易被仿冒，否则，千万不可以为市场上只
有你的产品，决不会有竞争者而高枕无忧。
在今天，先锋企业独霸市场的情形很难维持长久。
所以，必须要以锲而不舍的精神，不断的开发新产品来维持生存。
虽然开发新产品很冒险，但要想在科技日新月异的今日社会站立得住，就不得不如此。
第一笔生意所获得的利益，可做为开发第二种新产品的研究资金。
可是事实上，计划与事实总是有距离，也就是说，第一种新产品所赚来的钱，早已花
在扩大公司组织及设备上，公司开销也比创立之初多出数倍，可以留做研究的资金也十分
有限。
所以企业的经营管理相当重要，稍一不慎，就一失足成千古恨了。
即使是大家公认最热门的电脑科技企业，也难免每月都有宣布破产的例子。
而这些科技先锋企业，五年后的生存率，约在 25%左右，十年后则可能只剩下 10%了。
那么，使科技先锋企业继续生存下去的秘决或关键在那里呢？
答案是，不断地改良以特殊技术开发出来的新产品，甚至不断地开发更新的产品。一
定要永远的走在别人的前面，绝对不能草率盲目的扩大设备和组织规模。
这些企业刚开始，都是在专业技术研究人才的领导下开发成功的。可是在成功后，若
仍然由这些人继续经营，每天分心于资金调度或计划销售上面，而不能专心于新的研究开
发，那就可以预见这家先锋企业的破产了。
贫乏后继人才
个人经营(一人公司)，就是由一个人开始的中小型公司，许多的中小企业就是由此而
扩大出来的。
目前企业界，大都以“有限公司”的方式申请营业执照。
因此在法律上，至少要有五个人以上的股东组织，才能领到营业执照。
但事实上，这只是形式而已；公司刚设立时，业务有限，为了节省费用，先由一个人
(大都是创办人)，从业务员至经理一手包办，等到公司营业范围增加，人手不够时，再正
式招募职员，扩大组织。
在这种情况下成长的公司，如果突然发生公司负责人，因脑溢血或发生车祸死亡时，
就没有后继人员可替他经营下去，最后只有关门了。
因为公司的业务和财务都由这个人负责，在业务方面，与客户之间的往来、进出货的
情形，常因一人经营而忽略会计制度，从帐簿上看不出实际状况。
而在财务方面，到底这些周转金是向谁借来的？开出去而尚未到期的支票，到底是支
付什么款项？票根上又没有记载兑款人是谁，没有一本正式的帐簿可让人追查。
以上种种情况，往往使幕后股东和往来客户都感到杂乱而不知所措。
如果公司有负积，情况会更糟。以往都由他一个人掌握一切业务，股东们只是法律上
的人头，而使债权人找不到债主，无法讨回债权，最后只有知难而退。
所以与一人公司尤其是新公司交易来往，要加倍小心，否则一旦事情发生，只有哑巴
吃黄莲，有苦说不出。
另外，公司规模还可以，信用也不错，但营运与财务大权都握在董事长手中的公司，
万一董事长发生问题，公司常会受连累而倒闭。这也要预先做防范措施，以免吃亏。
计划不够慎重
只要身边有一台计算机，很快地就能计算出来所预定的营业额。
比如说，某联谊会俱乐部的保证金，假定为每人 100 万元日币，如果有 1000 名会员
的话，就有 10 亿日币；可是只招募到 300 名，则只有 3 亿日币的预算。
如果投资在俱乐部的建筑费、设备费上，就已超过 5 亿日币时，就可以预料将来正式
开幕后，在周转奖金上必定会遭到困难。
以制造网球拍著名的阿崎网球拍公司，它的总经销“菱和体育用品公司”，于 1981 年 6
月在山梨县的由中湖畔，创立了“亚克特山中湖网球俱乐部”，该俱乐部的规模相当大占地
27 万平方公尺，共有两座室内网球场、八座露天网球场、一栋有 96 个房间的会员宾馆及
五栋别墅。
全部工程于 1982 年 1 月开工，此时已向六百名基本会员，收足了 83 亿日币的会员保
证金。
建筑工程费共约 2 亿元日币，全部工程虽然在 1983 年 3 月完工，可是因为河畸董事
长背书的一张金额 75 亿的支票无法兑现，使得整个工程计划陷入困境，无法开业。
后来传说有银行界人士要出来支援，可是在条件尚未谈妥这前，又发生跳票，不得不
宣布破产。
在分析其破产原因时，发现其计划书不够慎重，尤其是财务计划更糟，很多没有把握
的预收款，也列入应收款项目里面，搅得一团糟。
1984 年 10 月，北九州市的九州灵园开发公司，负债总额 15 亿日元，宣布破产。
该公司受北九州市大与善寺的委托，开发山林地，做为现代化墓地。第一期工程费全
部从商业银行融资，于 1980 年 10 月完成。
第二期工程费约 3 亿日元，由北九州冈畸工业公司以垫款的方式垫全部工程费，于
1981 年 6 月完工，并于 1982 年 1 月开始销售。
可是销售情况与预期的相反，始终卖不出去，使得第一期和第二期工程费无力偿还，
而不得不向市立银行申请融资。
但市银方面只同意有限度融资，不愿全力支持，因而使财务整个陷入困境。
为了使公司能起死回生，经董事会几次开会的结果，决定向国外贷款。
于是在 1983 年春，派董事长到英国交涉，但因计划过于空洞，使英国银行不敢信任
他，最后只有无功而返。
就在董事长出国期间，公司方面处于恶劣环境之下，关系企业乱开支票，向民间调度
资金来维持，结果终于在 1983 年 12 月宣布破产。
任意涨价
现代的社会越来越现实，除了生活上的必需品外，次要物质的需求范围日渐缩小。
所以在这种社会环境下，对于产品的价格，除非不得已，不要任意调高售价。
因为任意调整价格而引起消费者排斥，使业绩开始下降的例子，不胜枚举。
所谓“合理的价格调整”是指成本增高(如材料费、加工费等)时，按实际情况调整售价
的意思。
譬如在全日本都有连锁店的牛肉饭专门店(吉野屋)，一碗三百元日币的牛肉饭，在物
价平稳的时期，突然莫名其妙地调高到一碗三百五十元，而使得每日销售量明显地减少，
业绩在短短几个月中一落千丈，最后终于倒闭了。
这就是因为没有理由的涨价，会惹起大众的反感,而寻找别家或改吃其他食物来代替。
因此加价要慎重处理，让顾客心服口服，才不会把辛辛苦苦打出来的知名度，白白的
破坏掉。
像汽车制造业，利用每次车型改变时，在合理的情况下，做小幅度的加价。
比如说，新型车在机械构造上增加新机能，或设计上的改良时，让消费者认为新型车
与旧型车相比，在性有上或操作上均有改良，就是贵一点也合理，因而于采购，这才是成
功的加价法。
至于其他一般商品，大都是在激烈的竞争下生存，所以在物价平稳中，如没有特殊的
借口，而任意调高售价，则不但让竞争同业有机可乘，来打击销售网，并且业绩一旦下降，
想要再扳回来，就相当困难了。
1983 年 8 月，京都的一家著名的服装公司倒闭，从他的业绩来分析其倒闭原因：1980
年，其营业额为日币 45 亿元，1981 年为 41 亿元，1982 年为 39 亿元，1983 年为 33 亿元。
由上述数字中，可以看出该公司业绩年年下降。
在日本的现代社会里，穿着传统式和服的青年男女日渐减少，这是大家公认的事实，
所以和服界的业绩下降，也可说是必然的结果。
可是另一方面，造成大众对和服敬而远之的原因，当然与和服的昂贵价格有关。
首先，从制造商到消费者手中，必须经过中间商的重重剥削；也就是说，中间商的利
润太高，使得和服的价格越来越高。
因此，除了豪华昂贵的和服外，如果能开发出一种适合日本传统风俗，价格又大众化
的衣服，也许能使和服行业东山再起，恢复往日繁荣。
不论任何物品，在现代社会里，都不难找到其代用品。如果任意涨价，消费者就可能
一窝蜂地涌向其他代替品去。
比如，每次国营铁路一涨价，乘客们都转到民营铁路车站去搭车，这就是最明显的例
子。
应变能力差
在现代社会中，没有竞争能力和抵抗力的企业，必然会被淘汰，或渐渐地消失。
这是在自由经济政策下，企业界最伤脑筋的问题。
在日本，所有的企业，不分类别，都不允许有独占的情况发生，政府时时发布新的法
规，或从国外进口商品来抵制垄断，因此，各种行业均有景气好与景气坏的时候。
以制造三合板著名的东京合板股份有限公司，于 1940 年创立于千叶县。三菱商事会
社、安宅建材会社、汤浅产业、日棉建材等大公司都是他的主要客户。
在高峰时期，一九八○年十一月期的营业额高达 103 亿日币。
但在房屋滞销所引起的后遗症下，合板的需要低迷，经营出现赤字。
为了减轻负担，只好在 1981 年将东京工厂转让出去；翌年，又将船桥工厂顶让给别
人经营，以达到减产的目的。
另一方面，为降低合板成本，又在木更津市，积极兴建一座以电脑系统控制的现代化
合板工厂。
但因新厂的生产量，无法达到原设计产量的标准，加上合板的消费市场不振，原木来
源不足等原因，1983 年 11 月期的营业额，大幅下降，只有 78 亿日元。
营业亏损达 63 亿日元以上，经营更加困难。1984 年初，由三菱商事、汤浅产业等八
家主要客户，出面组织公司重建委员会，将 14 亿日币的负债先行冻结，以减轻负担，并
在周转资金上，给予支援，使局面稍为稳定，后来因为小部分债权者的不合作，终于在同
年九月宣布倒闭。
另外，如东京的日东工营公司于 1983 年 8 月宣布破产，其负债总额高达 320 亿日元。
该公司是由三井农林出资 %，三井物产出资 9%，三井建设出资 9%所组成的。专
门经营
预售房屋、营造业、不动产买卖、和建筑用钢铁材料的销售。1981 年 12 月期的营造
业绩，达 265 亿日元。
但因过去在不动产景气时，投资在地皮上的资金破套牢而无法动用；又因自建的公寓
房屋在大众购买力低迷的情况下，使得 1982 年 12 月期的营业额，降至 220 亿日元，并造
成 3 亿元日元的亏损。
而建筑业景气低迷仍在持续中，因此，从 1983 年 1 月开始，出现每个月 1 亿元日元
的经常赤字。
日东工营公司算来是第二家倒闭的三井关系企业了。主要原因，就是在景气变动中，
缺乏足够的应变能力。
过度减产
以前在经济景气时，大部分行业的生产率、出货率、销售率都快速成长，但是这种经
济状态，恐怕很难再出现了。
经济学者称这种情况为“低成长”，以我们长年经验来说，这种低成长经济，才是正常
的经济体系。
如果盼望过去的低成长时期，能早日再出现的话，那只是一种幻想，因为那种时代再
来临，可能要再过几十年。
如果经营者脑子里排除不了这种幻想，必定会做出错误判断。
大阪的阿米答妮染料公司，在 1980 年 2 月，因金额高达 12 亿日元的订单未完成交货,
而宣布破产。
该公司创立于 1934 年，最近几年来，都以尼龙袜的染料为主要营业项目，并兼营一
般颜料、助染剂、化学制品、脱臭剂等，年营业额约为 18 亿日元。
第一次能源危机发生后，染料界也跟着不景气，营业额一个月比一个月减少。
为了减轻负担，该公司将不重要的地皮和房屋卖掉，并且以经营合理化为借口，裁减
员工。甚至把分公司的房屋也卖掉，改用租借方式，以求经营上的改善。
但到最后，还是免不了开出去的支票遭到退票的厄运。
在这个时候，该公司最大的原料供应商－－长濑产业公司，仗义出面支援，合手出五
千万元作为周转资金，以防止营业继续恶化。
虽然采取减产经营的措施是不得已，但也必须是适度的减产。
比如说，某甲的身高为一百八十公分，体重有一百公斤，按理论来说，某甲的体重应
该减少二十公斤，才是最理想的体格。又某乙的身高为一百六十公分，体重只有五十公斤，
如果叫他再减肥二十公斤的话，反而会影响健康。
所以，中小企业在景气不振时，虽然有必要采取减产或缩小经营的相应对策，但不能
超过界限，一超过了界限就影响企业健康了。
在一片裁员声中，董事长往往会留下几个有才干的优秀人才，继续为公司工作。
但是中小企业界，常常都留不住这些有特殊才干的人才。
因为他们眼光精锐，一旦认为公司有问题时，他们就会比别人抢先一步，另谋他就。
因此眼光短浅的经营者，常常会失掉优秀人才，而留下一大堆糊涂虫他身边工作。
竞争漩涡
不论任何行业，如果没有竞争性的话，将是多么令人感到乐观与欣慰的事。
但在日本没有竞争性的行业，除了国营的公司以外，就再也找不出第二个了。
如果说，被卷入竞争的漩涡就是破产的前兆的话，那么所有行业的各个公司，就都有
破产的危险了。
不过最主要的，还是在于企业本身的实力和市场竞争的程度。
捷运货柜运输公司的主要营业项目，是从日本经过西伯利亚到欧洲各国的货柜运输业
务。在最盛时期的营业额，高达 100 亿日元。
可是在同业间发生激烈竞争之后，业绩逐月下降，承运货柜数量减到最盛期的一半；
财务已陷入困境，周转资金也明显的短缺，而积欠俄罗斯速运货物公司的运费，高达美金
600 万元，终于被俄罗斯通运货物公司拒绝承运，使得业务陷入停顿状态。
数日后支票开始跳票，事实上，已无可挽救了。
在 1984 年 1 月宣布破产，负债总额约 40 亿日元。
东京芙蓉产业于 1984 年 12 月发生支票跳票，负债额为 15 亿日元。
该公司的主要营业项目包括各种健康机器、按摩机器、运动器具、杀虫剂等。它通过
电视、广播等大众传播媒体做广告，并以电话订购或邮递销售做为基本营业方式。
1983 年的营业额为 12 亿日元，1984 年的业绩急速成长，营业额达 27 亿日元。
可是在激烈竞争下，该公司改为采用薄利多销政策，如此一来，广告和宣传费也随之
增加，使利润减低。
经营者又转向开发海外市场，因为出口业的广告宣传费用比较低，主要的出口产品是
旅馆及休闲俱乐部用的照明灯。
但因为故障率高，接到很多要求解约的订单，而不得不结束了业务；不久，就传出支
票跳票，接着宣布破产。
福冈市筑前纺织品公司，于 1984 年 5 月宣布破产，负债额为 33 亿元。以批发众多织
品为主的筑前公司，近年来因博多织销路不畅，市面上仿冒品充斥，而且价格比正规品便
宜很多，造成市场不稳的情况，公司业绩日渐衰退。
为了面对这种恶劣挑战，及挽回过去业绩，于是和三菱人造纤维公司，共同研究开发
新产品。利用电脑控制配色系统的新技术，开发出一种名叫“豪华袋带”的新产品，发售后
颇受消费者欢迎，曾经有一段时期，出现供不应求的现象。
好景不长，市场上又出现仿造品了，以低价竞争，把价格又搞乱了。
为了收拾这种纷乱的局面，公司又推出一种叫做“雅带”的织品来平稳市场。
结果，1981 年的营业额，达 35 亿日元，“雅带”就占了其中的九亿。可是，1983 年总
营业额的 26 亿中，“雅带”的营业额就降到 5 亿日元而已，原因是遇到仿冒品的激烈竞争。
短短两年后，公司就宣布破产了。
经营不景气
从日本“会社四季报”上的公司概况资料篇里，很容易可以看出，赤字公司(指营业上有
亏损的公司)都集中在特定的行业中。
如果某一种行业中，营业净利出现赤字的公司比别种行业公司多，就称它为“不景气
行业”。
因为营业环境恶劣，除了别人的援助以外，自已再努力也无法摆脱困境的公司，就称
之为不景气行业中的公司。
海运业，是不景气的行业之一，这一行业的赤字公司和宣布破产的公司都比其他行业
多。
1984 年 6 月，日本来岛海运公司的关系企业－－东京海事公司宣布破产。
其致命伤除了海运业的全面性不景气外，就是来岛海运公司的支援行动中断，而使财
务问题更加严重终致倒闭。
东京海事公司的最大股东，本来是日本海运公司，但在 1978 年时，日本海运公司将
其持有的东京海运事所股份，让渡给来岛海运公司。
此后，来岛海运公司，将东京海事公司纳为关系企业之一，在营业上和财务上，不断
给予支援。
东京海事公司的主要航线，是以不定期船次运航于中东、台湾、菲律宾等地区，将日
本出口的钢铁，机器运往目的地，再从东南亚运回柳安原木。
但因为经济不景气，承运量也随着渐渐减少,财务危机更加严重,来岛海运公司又在周
转资金高度困难下,中止了支援,最后京海事公司终于惨遭倒闭。
日荣建设公司在 1984 年 2 月，因支票大量跳票，结果宣布破产，负债总额是 8 亿日
元。
该公司创业于 1965 年，当时，以兴建公寓大厦、办理分期付款而闻名一时，最盛时
期(1981 年)的营业额，高达 7000 亿日元。
由于 1982 年兴建的大型公寓大厦，在景气低迷中销售率很低，资金被冻结在不动产
中，
1983 年 5 月期的营业额，下降至 53 亿日元。最后，虽计划着手兴建面积较小(一房一
厅或二房一厅)的公寓大厦，但因市场上全面性房屋滞销、预订户迟迟未达计划数量，而不
敢开工，财务困难就更加严重，而终致破产。
以制作高级长短袖和服著名的“江户屋”，每年的营业额都在 30 亿元左右，可是自从
1975 年创造了该公司有史以来的最高记录－－营业额高达 71 亿日元以后，业绩就开始下
降了。
虽然采取了裁员及结束珠宝部门的营业等对策，期待业绩能恢复旧观，可是，因持续
低迷不振的不景气，终于破产倒闭了。
积压严重
有几十年历史、而且股票也上市的三马雨靴公司，在 1983 年宣布破产。
为什么呢？综合而言，是因为现代社会上，穿传统的雨靴的人已寥寥无几，所以难怪
这家公司会倒闭。
在今天的日本，几乎每条路面都铺上了柏油，使行车更为安稳。
虽然没有像欧美先进国家那样，达到 100%的程度，但每年道路铺设率也不断地增加。
在都市生活的人，因为交通发达，走路的机会越来越少。
而住在郊外的人，差不多每家都有交通工具，穿雨靴已很少见，甚至连小学生都不穿
雨靴了。
如果穿一双长统雨靴在街上走，那很容易引人侧目，如果没有相当的勇气，谁敢穿一
双长统雨靴在办公大楼进出？
现在，唯一能看到有人穿长统雨靴的地方，大概就是钓鱼池边，或农田里了。
企业界如果不紧跟着时代的脚步走，不管是名牌、或几十年的老店，总有没落的一天。
例如以制造牛奶糖和长统雨靴是最明显的例子，所以过份的保守不合时代的产业和既
存商品，虽然不会像先锋企业那样突然的倒闭，可是迟早也会因业绩慢慢地衰退而遭到淘
汰，尤其是年龄较长的企业，倒闭的倾向最大。
这类企业在不景气的环境下会倒闭，在金融不景气的情况下也可能倒闭。
银行界对于迟早必定会被淘汰的生产企业，相信一定不敢盲目地答应贷款给他，因为
银行家总是最现实的.凡是不合时代潮流的过时产品，一旦被时代淘汰，或出现更多、更新
式、更好的代替品时,则企业迟早会被迫转业，不然只有关门一条。
虽然如此，但也并不是说所有的一切旧型态的商品或食品，都一定会遭到淘汰，这还
得看国情和风俗民情而定。
比如说，在日本，只有年纪大的老人们比较喜欢日本风味的古式点心及饼干类食品，
但在法国的巴黎，日式点心已渐渐地被当地人喜爱，而且业绩正在稳定地成长中。
所以一味紧抱着过时的产品不放，又不开发新产品的企业，迟早必定会出危险。
多元化经营
在以往经济高度成长的时期，大家都说：“要向企业多元化经营迈进，才是经营企业
的基本方针。”
因此走向多元化经营的企业，为数不少。
经营多元化的典型方向是，投资房地产、高尔夫球场或保龄球馆等。
在经济繁荣时期，本业的盈余都很高，所以对所投资的新兴事业，虽然稍觉不合算或
是获利率稍低，也不会太计较，因为从本业所得来的利益，尚可弥补关系企业的亏损。
可是经过第一次和第二次能源危机后，景气开始下降，连本业都在恶劣环境下挣扎求
生，只要不赔本，就是侥幸的了，当然更不敢奢望多元化经营所投资设立的新兴事业能替
本业赚钱。
在那一段时期，为了多角化经营而将资金大量投资于新兴事业，最后反而被子公司拖
垮的大型企业，不胜枚举。
但是像“好立地保龄球馆”的母公司，一见情况不对，当机立断，马上把保球馆改为超
级市场来经营，结果反而成功的例子也有。不过大部分情形都是，资金被地皮等不动产冻
结，造成资金周转不灵，而发生危机。
所以投资与本行不相干的外行事业，可说是一件很冒险的事，除非研究出了套完整的
计划，并确实能实现计划里的技术与专业知识，同时有充分的资金来源(例如可利用银行利
率时申请融资)之后，才可以进行。
中山恒三郎商店于 1984 年 12 月宣布破产，负债总额高达 225 亿日元。
该商店为拥有 160 年历史的酒类大批发商，在神奈川县，可以说是著名的大型企业。
1984 年四月期的营业额为 250 亿日元。
可是被全国各地的经销商积欠的金额也相当高，在经济低迷中，货款回收缓慢，呆帐
增加，加上以高信用为背景而设立的不动产投资公司，又遭到不景气的牵连，营运情况不
佳，造成严重亏损，而影响母公司的财务调度。
首先关系企业的“林屋”先倒闭，接着“久保田酒店”(川畸市)也倒了，所以多元化经营
失败了，公司破产，然后关系企业发生连锁倒闭，这一连串的现象会像公式般的进行。
理化工业，也犯了同样的毛病。
理化工业是以家用缝衣机为主要产品，再以制造电调理器，、微波电炉等家用电器为
副，1983 年 3 月期的营业额达到 590 亿日元。1984 年同月期的营业额同稍下降，但也在 575
亿日元。
可是问题在于，理化工业将巨资投入经营与其完全外行的旅馆业，而种下了资金负担
过重的祸因，而同年期旅馆方面的结算书上，出现了 8 亿元日元的赤字，这才是真正最大
的致命伤！
多角经营
虽然投资与本业有关连的新兴事业很好，但有时也会产生如前面所说的情况，而拖累
了本业。
例如 1983 年，神户市著名的“吾西屋工业公司”宣布破产，负债总额为 40 亿日元。
该公司创立于 1917 年，在 1964 年时，将电机部门改为吾西屋工业公司。1965 年，由
国外引入最新式织布机的制造技术，加上努力研究，终于开发出使用在制造尼龙裤袜和胸
罩时必须用到的“松紧带自动织机”，而轰动了企业界。
1982 年，公司业绩高达 34 亿日元。
使其破产的最大原因，是第一次能源危机之后，经济萧条，业绩下降；为了突破困境，
该公司积极的展开多角化经营计划。
虽然都是与本行有关连的行业，但属下的关系企业就有十家之多，全部综合营业高达
日元 130 亿元。
但因业界间的竞争激烈，虽然营业额高，可是决算书上却出现了赤字；换句话说，母
公司和每家子公司都亏本。另外因吾西屋工业公司的倒闭，使受牵连的“日本住宅建设公
司”也在负债 30 亿元的情况下宣布破产，这个公司是吾西屋工业公司向“优你地加公司”顶
让过来的关系企业之一。
因此，在进行多角化的经营战略时，虽然选择与本行业有关连的行业，才投资设立关
系企业，但如果这行业已被某大企业团体所控制时，就该慎重考虑，经营上是否有突破相
应对策？这是很重要的关键。
森下产业是 1960 年创立的建设投资公司，该公司在东京的山手区投资兴建高级住宅
城，每栋房屋的价格为日元 15 亿元至 35 亿元不等。
之后，又在静冈县兴建“下田城”的高级住宅。不久，又在西伊豆区兴建“大淹乐园”的
儿童游乐园。在琦玉县也兴建一座钓鱼中心，由该公司直接经营。如此的扩大观光事业，
勇敢地迈向多角化的经营方针。
1983 年 9 月期的营业额虽然达日元 40 亿元，但因多角化经营所投下的巨资与收购地
皮的资金太庞大，使这些资金都被冻结。而在房屋销售方面，又因经济低迷，形成滞销现
象，财务更加恶化，跟着倒闭，负债总额为日元 70 亿元。
闻名世界的丰田汽车，其知名度，并不是靠创业时的主力产品－－织布机打出来的；
而是由后来设立的“丰田汽车公司”所打出来的知名度。
所以，关系企业如果能把握时机，不断的努力，在贤明的经营者领导下，充分发挥经
营战略，是可以创出知名度来的。
盲目拓展
连锁式经营和向海外进军，都是拓展业务的重要步骤；并不能断定这就是破产前兆。
只能说在这种情况下，如果有缺点，像缺乏技术、专业知识、专业人才，不足以应付
营运上的需要及资金来源有问题等等，只要发生其中一项，那就会出现危险信号了。
东京有名的肉类批发商“宝屋”，在 1982 的 1 月因支票大量跳票，而宣布破产，负债
总额为日元 16 亿元。
该公司属大型肉类批发商，自开业以来，经营得法，开展顺利。
后来因业务上需要，一家接一家的设立了好几十家连锁店，业绩也一天比一天上升。
1981 年 9 月期的年营业总额高达日元 31 亿元。但在 1981 年 6 月至 12 月底之间，在三家
大客户滞留了日元 3000 万元。同年 9 月间，与猪肉供应商(进口商)磋商付款不成，供应商
断然采取措施，停止供应，而使营业全面陷入停顿状态。因为连锁店太多，主力供应商突
然停止送货，就变成了僧多粥少的情况，最后不得不结束营业。
以制造汽车音响著名的“日本录机工业公司”，一向被同行业公认为坚实厂商，除了主
力产品的汽车音响之外，还制造家庭音响，和无线电通话机，产品大部分输出到美国。1981
年的总营业额为日元 57 亿元。
1978 年 7 月，开始进行国外投资，在新加坡设立 100%独资的装配工厂。
虽然有完备的计划，积极地开发业务，但是在强烈的同行竞争下，外销业绩很不理想。
本地内销市场又没有好的业绩出现。
为挽救大局而努力研究开发新产品，但不幸又告失败，终于宣布破产，负债总额约日
元 50 亿元。
福冈县有名的丸轮鱼乐食品制造公司，以鱼板条和竹轮烧闻名日本，福冈县几乎全部
是他的市场，业绩稳定成长。
1980 年投资 13 亿日元，在福冈市内兴建一座现代化设备的工厂，另一方面又向美国
及澳洲拓展出口业务，一时成为同行中的佼佼者。
最近两三年来，因消费低迷，工厂生产过剩，周转资金短缺，加上设厂时向金融机关
融资的利息负担过重，每年的财务报表上都出现赤字，加上销货品发生纠纷，货款无法取
回，终于在 1984 年宣布破产，负债金额达 22 亿日元。
贪多求大
曾经有一段时期是公司的大主顾，往来交易金额也不算小，却因一点小误会而断绝往
来的顾客突然又来订货，或是目前还有往来的客户，因条件上谈不拢，而委托别的顾客代
为订货。
上述情况，是现今商场上常有的事。
如果遇到这种情况，必须慎重处理，否则往往吃闷亏。
要仔细分析对方，是不是被目前的供应商拒绝供货，才回头找你？
尤其是订货量很大时，更要注意，否则，常常会为了贪图多做一笔生意倒帐。
在经济萧条，业绩不理想，公司赤字渐渐增加时，一旦有大笔订货单出现，经营者往
往会认为是天赐良机，不经过仔细考虑，一口气就接了下来。
结果，收进来的支票第一张就遭到退票，再后悔也来不及了。
俗语说：“福无双至，祸不单行”，人常常在困苦时遇到这种情况，而使本来就发生财
务问题的公司，更加速恶化。
许久没有往来的客户突然回来大量订货时，就要小心应付，不要高兴得太早。以下的
情形，尤其应当特别小心：
(1)发现与不同行业之间，有大笔交易发生的客户。
(2)以支票付款，或常发生支票跳票的现象的客户。
Ｓ商事公司过去一直以煤炭为主力营业项目，但最近几年，改以石油制品为主要项目，
在顶峰时期的营业额高达日元 100 亿元。
但奇怪的是，他的石油制品却不是直接向石油公司购买，而是批发商所供应的。同时，
财务情况不稳的客户又多，时常有呆帐的情形出现。往来都是以票据方式收付款，金额都
很大。
到了 1983 年 2 月至 3 月间，呆帐金额大幅增加，在财务已经恶化的情形下，向供应
商要求将债权打对折，而剩下的 50%债务以分期付款方式偿还，并将营业阵容大幅缩小，
继续经营。
拖到 1984 年，终于以周转不灵为借口，宣布倒闭。负债总额为 20 亿日元。
像赌博一样
以关西某家海产品批发商为例来探讨，该公司每年的营业额超过日元 20 亿，但因利
润偏低，想经营其它行业，但又谈何容易；想来想去最后走上囤积海苔之路。
海苔在日本食品界，属于热门时货，价格暴涨暴落，所以像赌博一样，一半靠运气；
另一半要看眼光判断力。
这家公司就因眼光短浅，使库存货品过多而倒闭。
大型批发商以囤积而发了时货财的，虽然不胜枚举，但这多半是在经济高度成长时期
的事。
现在交通发达，公共通讯方便，各种物资的集中和分散速度相当快。再加上全世界数
一数二的日本商社信息网，哪里有多少数量的物资，可以清楚地把资料送到经商者手中。
甚至，各农作物的收获量、商品的生产量等预测技术也都在进步中。
所以，单靠自己的推测或碰运气来囤积物品，而想发大财的时代已经过去了。
目前的另外一个问题是，中小型批发商已亮起危险信号了。
除了极少数的特殊商品之外，大型批发商都以大型电脑来处理信息，不但存库量、售
货量，都可从电脑的屏幕上一目了然；
甚至于其他有关同行的信息及资料，也随时都可以得知。
所以传统式经营法，早已被淘汰了。
大阪的富士鹰工业公司是日东牌毛线衣的制造兼批发商。
除了日东牌以外，还经营“得利卡”和“马加利特”两个牌子的产品，而知名度很高，每
年的营业额约日元 25 亿元。其中长畸屋、忠宝屋、日井等超级百货公司即占该公司 50%
的营业额，其余 50%是与全日本各地区批发商往来所得。
富士鹰一直采取薄利多销政策，所以公司盈余颇低，公司负责人常受董事会的指责；
于是在 1982 年，以极度保密的情况下，决定由国外大量进口廉价的秋冬季毛衣，(金额约
6 亿日元)。
不料该批毛衣运到时，因日元贬值，使成本增加，造成不利的局面。
1983 年 5 月期的决算表上，出现了 1 亿元日元的赤字，此后业绩开始下降。终于在
1984 年 2 月宣布破产，负债额为日元 15 亿元。
世界上最大的油轮航运公司－－三光汽船运航会社，虽然每年都在亏损中惨淡经营，
但经营者却仍期待着景气复生，还不断的挣扎奋斗。
这也是一家投机经营的全世界的航运业，不单是油轮方面，连其他的定期船与不定期
船，均陷于不景气的状况。
在大部分船只停航时，三光汽船却还是大做亏本生意，这实在是不可思议的事。
买空卖空
1984 年 11 月，股票上市的东京菱和汽车公司，宣布倒闭。
该公司是三菱汽车制造公司在东京规模最大的工厂；也是居领导地位的汽车销售商。
1984 年 3 月期的营业额高达 168 亿日元。但因卡车的严重滞销，使得 1982 年和 1983 年的
会计决算书上，都出现了庞大的赤字。
加在该公司的产业机械部长，以交换支票方式，向十几家经销商换来将近数十亿的支
票，再持那些支票向各金融机关兑现。明为出售小型建设机械的销售款，其实就是卖空行
为。
此事在同年六月间被发觉，虽然三菱汽车的销售部即时出面支援，但公司重整困难，
只得停止营业，负债总额为日元 130 亿元。
又如 1983 年 2 月，名古屋市著名的食品公司“牛头犬”，也以负债日元 125 亿元,无力
继续营为由,宣布破产.该公司设立于 1978 年,与日本通用公司的关系企业"日通商事”开始
交易，经营进出口肉类批发，并且以名古屋为中心，设立了九家直营的烤肉餐厅，生意相
当好。
1984 年 3 月期，虽然创造了营业额日元 200 亿元的记录。其实该公司自 1981 年以后
就与日通商事名古屋分店的干部勾结，以不正当的手法进行买空卖空行为，伪造会计项目，
从中取利。终于被总公司发觉，而停止供应进口肉类。
所以不法手段的经营不会持久，总有被发现的一天，上述公司就是活生生的铁证。
日本证券公司，于 1963 年 12 月在大阪成立,是经营高利贷放款的地下钱庄。在奈良、
兵库、爱知等地设立了 18 个分公司。
1983 年 12 月期的盈余有 55 亿日元。因奈良县的新大宫分公司和其他三个分公司勾结，
进行买空卖空、伪造买卖契约书、及不正当放款，从中取利。
被总公司查帐人员发觉,而将新大宫分公司的经理送警查办.从此公司的声誉一落千丈,
业绩逐渐下降.又因政府颁布“地下钱庄管理规则”，高利贷的利息受到限制，金融机关对地
下钱庄也渐渐缩紧钱根。
在这种情况下，公司资金短缺，周转调度困难，终于成为全日本第一家倒闭的地下钱
庄。
大部分宣布破产的公司，都有虚报假帐的行为，这都是为了方便向银行等金融机关，
向私人借钱而伪造的。因此，“买空卖空”的行为，就是导致这种破产的前兆。
不适当的拍卖
越是有季节性的商品，越常见以拍卖方式来销售。
比如说，过了新年，冬季衣料的价格就会一直下跌。一件价格 3 万元日元的皮夹克，
过了年，就会以两万元的便宜价格拍卖。这不能说制造商出现危机了，而是厂商为了减少
库存，避免积压资金的一种方法。
若是在不该拍卖的时期，突然举行拍卖，这才是危机讯号，就要注意了。
曾经，某家很受年轻人喜爱的服装公司，突然在火车站前的广场，拍卖该公司产品，
一个月后即宣告破产。
该公司业绩不佳、财务困难，同行间早有所闻。所以，火车站前广场的大拍卖，可以
就是破产前的孤注一掷。
知名度高的名牌产品经销商，突然举行拍卖，就应该开始注意该公司的经营状况，如
果是为了换季或淘汰旧品拍卖，就可以判断该公司因库存太多，发生财务困难，才以低价
拍卖来补贴现金收支。
这种拍卖行为，大多数的厂商，都不敢大肆宣传，而是悄悄地进行，在数量方面也不
敢大量的抛售。
以制造音响机器闻名的东京优比得工业公司，于 1984 年 9 月宣布破产，负债金额高
达 83 亿日元。
该公司成立于 1970 年，制造音量平衡器、录音带、多频播音用接收机和感应器等主
要产品。
而一半以上的生产量，都是顾客预订的，在同行间，被公认为稳健厂商之一。近几年
来的业绩成长快速。1983 年 9 月期的营业额达 60 亿日元。
因主力产品之一的伴唱机，受经济低迷的影响，业绩急速恶化，库存量增加。在 1983
年 12 月，除以营业用的大型机器外停止生产一般家庭用音响设备。
因此，1984 年 9 月期的营业额，大幅下降，只有 383 亿日元。
公司财务逐渐拮据，在利息负担过重和营业收入减少的情况下，开始倾销库存货品。
因库存货的价格只有定价的一半，使财务更加恶化，支票也跳票，不得不向地方法院申请
公司重整，实际上已破产了。
协同通运公司(福冈)在 1984 年 8 月宣布破产，负债额为 18 亿日元。
该公司设立于 1954 年，以“县立学校营养餐供应中心”和“日本专卖公社”为主要顾客，
经营运输业务。
1984 年 3 月期，其营业额为 20 亿日元。因受同行倒闭的影响，被倒帐的数目增加，
财务发生困难，为了现金周转，所以大量抛售的赔本生意也不得不做，而终致倒闭。
这种赔本抛售的生意与紧急大拍卖，都是相类似的自杀行为。
疏远关系企业
三井东庄化学公司独资成立了一家小公司－－三井东庄温室农艺公司(东京)，是专门
设计“果菜温室”的公司。
在 1983 年 3 月因负债 200 亿日元而宣布破产。
这家小公司专门以半透明树脂木为原料，设计各类蕃茄、青椒、小黄瓜等蔬菜栽培室，
从设计到施工，该公司一手包办。
在 1982 年，营业额高达 50 亿日元。
1984 年 2 月，该公司被其经销商长畸产业公司拖欠 60 亿日元，这是一家专卖营业用
“塑胶布果菜栽培屋”的公司，在 1983 年宣布倒闭。东庄温室农艺公司受其拖累，也在 3
月后相继宣布破产。
母公司三井东庄化学公司，此时也是因负债累累，所以，对子公司的恶化无法伸手援
助。
像这种子公司经营不善，而母公司无法援助，任子公司倒闭的例子是常有的。
东庄温室农艺公司是三井企业中第一家倒闭的公司。
而三井企业是世界公认日本最大财团，所以这个倒闭案件被一般人认为是不可思方议
的大事！
可是从此以后，只要业绩不振，或经营未达理想的子公司，都纷纷被母公司淘汰。
虽然有的公司经营情况比东庄温室农艺公司还好些，但只要是无法帮母公司赚钱，或
经营不相关行业的子公司，母公司都会尽量快裁决，以免被拖累。
石芝工业公司创立于 1960 年，是专门制造产业机械的厂商。在 1984 年 8 月以前，是
由石川岛播磨工业公司投资成立的，并派员到该公司协助经营，所以，石芝公司可算是石
川岛播磨工业公司投资成立的,并派员到公司协助经营,所以,石芝公司可算是石川岛播磨公
司的特约公司.刚开始时，该公司替母公司造船和建筑工程用的机械零件。
渐渐因为造船业不景气，加上各种工厂设备乏人问津，而改为经营整厂设备零件。1984
年 3 月期的营业额高达 230 亿日元，业绩十分可观。
3 月以后，因世界经济渐趋低迷，销售上遭到激烈竞争，营业净利日渐减少，融资利
息提高。再遇上被倒帐，情况更恶化。加上社长又是个专制的顽固派，母公司－－石川岛
播磨公司也感到气馁。于是放弃对它的援助，而任其自生自灭。
1984 年 8 月，母公司将股份权利转让，撤回驻厂员。这下子石芝公司所面临的不只是
资金短缺及周转困难，连工程业务来源也断了，终于在 1984 年 11 月宣布倒闭，负债额达
39 亿日元。
不合格的商品
曾经有一家陶瓷工厂，推出一种新产品的马桶。
结果陆续发生数次客户被割伤的事件，这家公司在开发新产品上，已经花了不少开发
费、原料费和广告宣传费，正待回收时，不料却发生这种意外事故。
除了登报声明道歉外，还得付医疗赔偿费，及收回瑕疵货品的交通费等等；同时公司
的信誉也泡汤了。
大阪的五十铃工业公司，在日本是制造减火器的权威，却在 1984 年初宣布破产，负
债总额 34 亿元。
这家公司在同年一月期的营业额尚有 25 亿日元，没想到发生减火器故障事件，客户
纷纷要求退货交换，结果造成将近 6 亿日元的损失，此后渐渐发生资金周转困难，终致倒
闭。
再如大和商事会社于 1983 年 4 月宣布破产，负债达 52 亿日元。
该公司创立于 1976 年，专门经营地毯生意，是地毯、窗帘的大批发商；鼎盛时期的
营业额(1981 年 4 月)为 26 亿日元。
后来因为地毯销售情形不好，所以营业额节节下降，1982 年 4 月只剩 225 亿日元，加
上资金周围困难，已经有点捉襟见肘了。
偏偏在 1983 年，卖出的地毯频频出现质量不好的情形，使得价值 1 亿日元的产品遭
到追查，公司亏损 7000 万日元。一月底第一次跳票，于是同行业者对该公司信心动摇，
当然免不了倒闭的命运！
另外，东京有一家著名的运输公司，于 1984 年宣布破产，负债额 10 亿日元。
该公司以运输业为主，1983 年 11 月起，创下每年 95 亿日元的营业额，经营策略上正
常。
但是后来将资金转投资，设立“茨城日立环境保护公司”，在茨城县买了一大笔土地，
供应该地区企业公司、工厂等倒垃圾用，又在焚化炉等设备上投下了不少资金。
然而，向政府申请营业许可证时却未获批准。用高利贷借来的数亿资金的巨额利息，
更造成资金周转困难。
要求十几家债权人将支票延缓轧入银行；第一次要求虽然获债权人同意，但第二次却
得不到债权人的谅解，最后只好宣布破产。
事故灾难
1984年，长野县中部发生地震，造成很严重的损害。据电视报导，灾区中有
一家水泥制造工厂因地盘下陷，厂房损坏得很厉害。
1985年，此后，这个工厂就一直陷入困境直到倒闭！
“友井产业公司”是一个以重机械为主的土木工程营造商，于 1984 年 8 月宣布倒闭。
原因是，所承包的“真岗乡村俱乐部”建筑工程，在施工期间有十二个工人死亡，因而
造成公司的破产。
又如“木村地基工程公司”，是专门承包公家机构建筑工程的营建公司，在其所承包的
工程中，公家机构占四成，民间工程占六成。其营业额在 1978 年 3 月间为 54 亿日元。1978
年 10 月，因为周转困难，负债额达 75 亿日元，宣布破产。
原因是，其所承包的京都市府下水道工程，施工期间因地基挖掘不慎，造成两旁房屋
倾斜，于是居民提出上诉。
此外施工期间死了三名员工，造成巨额的赔偿，这些意外事件，导致公司业绩下降，
资金周转困难，不得不走上破产之途！
“三香公司”成立于 1974 年，以经营九州名产“辣莲藕”著名。
刚开始时是个饼干公司，三年来稳定经营，业绩直线上升，直到 1977 年开发出新产
品“辣莲藕”，营业额每年约达 3 亿日。没想到至 1984 年 8 月，有 227 人因食辣莲藕中毒，
消息传出，该公司信用立即丧失，业绩下降。
在要求厂商延缓交换支票时，又未获同意，于是支票跳票，负债 8000 万日元，宣布
破产。
东京海上工程公司，于 1984 年 6 月，因支票跳票，宣布破产，负债额达 15 亿日元。
这家公司备有高性能的拖船设备、探测海底石油的挖掘机、桥梁及浮船等海洋工程设备。
1983 年至 9 月份的营业额 34 亿日元。
1976 年，在阿根廷发生承包的石油探测吊车失事事件，损失了 15 亿日元，此后业绩
连连受挫。
在石油产业不景气时，又投入庞大资金添置设备，造成资金大量冻结；加上庞大的维
持费及人事费，周转十分困难。最致命的一击，是受到“东京海事公司”破产的影响，使其
跟着倒闭。
(“东京海事公司”先宣布破产，负债总额 230 亿日元。东京海上工程公司因收不到帐款，
第三天也跟着宣布倒闭。)
政策法规变动
东京银座的雅达凯信用信托公司，创立于 1966 年，是由八谷光纪先生独资成立的。
1997 年变更为雅达凯信用公司，此后专门从事高利贷的经营。
1982 年融资贷放金额高达 100 亿日元。在钱滚钱、利加利的情形下，一年后很快地增
加到 200 亿日元的贷款额，是属于“高成长率”的企业，非常令人羡慕。
可是好景不常，自日本政府颁布“地下钱庄管理办法”之后，各银行马上收回地下钱庄
的贷款，造成地下钱庄接二连三的倒闭，各钱庄的呆帐也因而提高。
1984 年 6 月，雅达凯公司第一次发生跳票。虽然因为及时出面与持票人协议，而平息
了风波，但其他中小型高利贷公司仍免不了一一倒闭。
东京半导体营销公司，在 1984 年 8 月发生跳票事件，宣布倒闭，负债额 15 亿日元。
该公司创立于 1980 年，是专门从事电动玩具、电视游乐器等半导体的零件制造，每
年的营业额达 3 亿日元。
1981 年，日本弹子房业者发展出以电子控制的机器之后，半导体的需要量增加，于是
营业额激增。1983 年度结算书上，更创下 15 亿日元的营业高峰。同年 8 月，公司变更为
半导体销售公司。
可是，不久被政府发现市面上的弹子房中暗藏赌博的行为，于是大力取缔弹子房经营，
限定弹子房营业时间。
此法规颁布后，弹子房生意一落千丈，半导体公司大受影响，营业额每年少了 10 亿
日元。加上娱乐性机械生产业不景气，呆帐比例提高，又陆续发生多起倒帐事件，最后，
在资金周转不灵的情况下宣布倒闭。
位于宫畸市的新屋公司，于 1984 年 3 月宣布破产，负债额 50 亿日元。
该公司专门营销鱼类食品。1978 年以前，每年营业额高达 64 亿日元，但到 1982 年时，
降低到 50 亿元左右。这是因为受国际海运组织的“二百涅界线”的规定所影响；捕鱼范围
缩小，造成鱼获量锐减，原料成本又提高，却无法转嫁于消费者身上，营业额也自然跟着
减缩。
此外，政府又颁布“公海污水公害法规”，规定渔业公司必须有固定的特殊设备，处理
海水污染情况。为了这批设备，又得投下大笔资金，加上高额利息的负担，日积月累，公
司经营更日益困难了。
1983 年时，该公司收购大批秋刀鱼，却不幸遇到秋刀鱼大减价，亏得血本无归；终于
因资金短缺、周转不灵而宣布破产。
因此，由这些实例来看，一项法规的颁布，对某些行业来说，有时会严重到影响其生
存呢。
连锁性倒闭
从开始创立一家公司，辛辛苦苦的经营，到有资格成为股票上市的大企业，是需要花
一段很长的时间和心血的。
而从股票上市公司到发展成为人人认同的健全企业，更是需要一番努力奋斗。
而一旦公司某一政策失败，使经营上发生危机，那么从公司基础动摇到宣布倒闭，往
往只要很短的时间。
尤其是有关系企业或连锁店的企业，依骨牌原理，只要有一家发生危险，很快地便会
波及整个企业。
大泽商会，在 1984 年 2 月 29 日宣布倒闭，五天后，马米亚光机公司受其影响，也宣
布破产，负债额 250 亿日元。这两家都是股票上市的公司，因此，等于是双重倒闭。
马米亚光机公司，自 1965 年起与大泽商事会社合作，从事照相机制造和营销，实际
上等于是大津商会的生产部门。
1982 年 10 月期营业额达 171 亿日元。可是到了 1983 年同期营业额降到 120 亿日元。
此时，听说内部这个时候已出现 10 亿日元以上的赤字。
短短一年，就发生这么重大的变化，原因在于照相机的电子化及商品大众化，别家厂
商已经抢先一步，发展到精密的高性能产品，而它仍然是旧价旧产品。加上消费市场低迷，
营业额自然下降。
在这种情况下，为维持公司的经营，在 1984 年 2 月 3 日大泽商会以增资方式招收新
股东，某财团因而成为马米亚公司的新股东。
这种吸收融资的方式，很显然已经是马米亚公司的危险信号了！
因为，当时该公司被大泽商会拖欠日元 51 亿元，资金周转困难，才不得不增资。
事后，仍无法解决困境。于是通过某财团的介绍，又要求另一财团以同样方式协助。
经该财团调查的结果发现，马为亚公司尚需 70 亿日元的资金，才够维持营业，于是
该财团拒绝融资。3 月 1 日支票跳票，3 月 5 日向法院申请重整，实际上就是宣布破产。
两天后，马米亚光机公司的另一家关系企业也宣布破产，负债额 68 亿日元。
不久，另一家关系企业芝田公司也宣布破产。
以上这些都是关系企业受牵连，造成连锁性倒闭的实例，经营者应多加警惕。
主要客户流失
对于公司的主要客户，一旦发现对方的经营上有危险时，就应该马上停止与该公司的
交易。
虽然，该公司会转向别家公司采购，但如果别的厂商也发觉这家公司的情况不稳时，
他们也会拒绝交易的。
如此一再更换厂商的情形，就是破产前兆！
当一家新公司开始要求订货时，就得先仔细探听、调查对方以前的往来情况，并深入
调查其不动产担保的情形和经营者的行为正常与否。
如果都没有不良情形，才可与之做长期性或大量的交易。
假如一家公司以前交易都很有信用，不知为何，忽然不再和以前的厂商采购，而前来
洽商订货，此时就要慎重的考察对方。
假如第二次交易量远比第一次超出太多，则应要求对方提出担保品做保证，对于其支
票的兑现与否，付款情况良否，都必须谨慎调查，没有把握时，千万不可贸然的将货送去。
同样的器材、同样的原料或商品，明明可以向一家公司统一购买，却分别向数家采购，
这也是危险的讯号。
查查看，是否因其信用不良，大批发商不敢与他做大笔交易，所以他才以化整为零方
式进货。如果对方纯粹是为比价，那就另当别论了。
名古屋市有一家闻名全日本的音响制造公司，于 1983 年 9 月以负债 35 亿日元，宣布
破产。
该公司专门生产录音带、伴唱机、音响等产品，在伴唱机销售达高潮时，他是全国数
一数二的制造商。
但该公司经营者却非常顽固，与衡量工厂、材料及零件供应商，都处得不好，因此常
常更换供应商。最近伴唱机市场已陷入低潮，业者都在倾销，他还以产品原价出售，当然
卖不出去，业绩一落千丈。
更糟的是，他又投入巨额资金去开发新式音响，造成流动资金冻结，周转不灵，最后
只有倒闭。
公关误区
８０年代，电视剧《公关小姐》风靡全国，全国掀起一股“公关热”。
历史证明：这股热确实也曾给改革开放中的中国，尤其是一些新兴企业带来过一定的
活力和良好的效益。
然而，爱赶时髦的国人，迄今连何谓“公共关系”，还来不及透彻理解和“消化”，就已
经将其“扩容”、并迷上了“企业文化”之类的新名词。
于是，公共关系冷淡了，公关意识淡薄了，企业形象失色了，甚至有些大中型企业在
精简机构时，干脆将公关部门撤了。
据悉，有些省、市公关协会，目前想组织活动或发展新会员，都比过去困难多了。
不得不引起行内人士的关注：大中型企业到底还要不要设立公关机构？
要回答这个问题，首先要弄清楚企业撤消公关机构的原因。
那就是领导层认为公关机构是“开支部门”，所运作的事项，与生产经营似乎没有多大
联系，更不能马上产生经济效益。所以被视为可有可无的部门。
其实，人们是步入了公共关系的误区。
实践证明：成功的公关活动，未必短期见效，但它可以让企业在社会上树立起良好的
形象，提高其知名度和美誉度。
而这些无形的社会效益，恰恰是企业取之不尽、用之不竭的一笔大财富，它给企业带
来的经济效益，将是长久的、不可估量的。
比如：１９９２年３月，广州某宾馆独家接待了第三届全国残疾人运动会，由于是慈
善事业，当时不但没利润，反而还亏本。
但聪明的宾馆领导及公关人员，能及时抓住这次良好机会，策划了“敬残、助残、献
爱心”活动月，并开展公关宣传大攻势。
仅仅一个月，就先后在国内外新闻媒体共发表有关宾馆热情服务的新闻稿件３６０多
篇次。
就这样，一间默默无闻的宾馆，顿时名声大噪，誉满神州。
从此，一批批海内外宾客慕名而来，经济效益直线上升，连年递增。
显然，今日显著的经济效益，正是昔日公关活动的良好效应。
企业撤消公关机构后，会出现一些异常情况。
有人认识一位原在某宾馆任公关经理的朋友，他说，他们宾馆自从撤消公关部后，出
现了以下三种不尽人意的现象：
一、资料流失严重，重新制作开支大。以前，所有的公关资料，像宣传画册、相片底
片、策划文字以及广告录像带等，都由公关部归档管理，长期使用；可现在由于没有专人
负责，有些珍贵的广告材料（指专业底片、录像带等），用完便丢，一旦再用，又得请人
重新拍摄，一年反复几次，不知浪费多少人财物力。
二、横向联系减少，社会知名度减弱。以往，宾馆与地方政府机关、新闻单位以及各
条战线口岸单位等，关系密切，互相支持；可现在星灭光离，冷冷淡淡。尤其是宣传少了，
知名度一落千丈。
三、无人企划，ＣＩ受损。昔日宾馆灯火辉煌，广告气球五彩缤纷。尤其逢年过节，
张灯结彩，锣鼓喧天，好不热闹；可今朝连招牌上的霓虹灯坏了，都没人过问，门前一团
漆黑。没了公关部，前来联系业务的各界人士，像走马灯般，从总办、党办，到工会、销
售等几个部门问个透，结果都是以“此事不属我们管”而将客人打发走。给来访者留下很不
好的印象，ＣＩ明显受损。
显而易见，企业精简机构，不能“一刀切”。对公关机构最好还是能留则留；不能留的，
还是归口到某些部门兼管，并指定专人负责为好。
新产品失败九大要素
翻开企业行销史，新产品开发失败的案例可说是比比皆是，以下是九大项发展新产品
的失败要素，请经营者不妨仔细研读：
●误解消费者的行为与需求。错误的广告诉求，再加上不适当的品牌名称。
●对消费者认知不清，贸然扩大生产规模。
●追求一个太小的市场，市场规模甚至小到不敷企业营运成本所需。
●上市之前没有经过相当的市场调查。
●过于注重科技导向，科技含量高，功能繁杂，以致消费者不容易操作该产品。
●过于注重产品导向，没有重新检视原先产品设计的概念。
●对于产品的技术过于自信。
●低估目标市场消费群的辨别力，却又过度高估该市场的规模。产品的附加价
值不足，无法与竞争对手相抗衡。
●不了解消费者行为，即贸然把需要昂贵成本的科技产品投入到竞争中。
当然，新产品失败的方法绝对不只九种，许许多多的新产品只是为了验证老板个人的
创意，甚至是一开始就不应该存在的，也就难逃被淘汰的命运。
失败的巨头
* 1957 年至 1960 年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于福特公司的其他分
部，这样，弥补了 亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的 1 亿多美元的最初投资
和大约 1 亿美元的营业损失。
* ６0 年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）
对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而
拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢
失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。
* 当初日本人以为美国已近破产，在廉价拍卖其不动产，因此都喜洋洋地以为捡了便宜
货，如今却发现，日本当年只顾一窝蜂地抢购，未周详考虑如何利用，以为土地不断增值
的神话在大洋彼岸的美国也会灵验，结果却像二次大战时皇军被困在亚洲大陆一样难以自
拨，在美国购得的不动产，既不会长高变大，也不会为企业赚钱，结果是赔了夫人又折兵。
* ……
福特公司的败笔
早在 1957 年 9 月，埃德塞尔汽车－－福特汽车公司打入中等价格市场的唯一项目，
就作为 1958 年的新型汽车公开亮相了。
这使那些按照传统在 10 月和 11 月推出下年度新型汽车的竞争者大吃一惊。
福特汽车公司委员会主席欧内斯特·布里奇为埃德塞尔分部摊派的 1958 年的生产任务
占该公司全部汽车市场的 %，大约 20 万辆(当时的年产量为 600 万辆)。
然而公司董事们仍然认为这是非常保守的策略，期望胆子更大一些。
埃德塞尔汽车的准备、计划和研究工作长达 10 年之久，看来福特汽车公司一定要生
产这种汽车了。在引进该车之前和引进过程之中，做广告和推销工作就耗费了公司大约
5000 万美元。
到 1957 年夏末，这种冒险似乎已稳操胜券。
公司计划直到第三年才收回 亿美元的开发费用，但估计这种汽车在 1958 年就会在
业务上有利可图。
制造埃德塞尔汽车的理论根据似乎是无懈可击的。因为数年以来，汽车市场上日益增
长着一股偏好中档汽车的倾向。
像凯迪拉克、奥尔兹莫比勒、比克、道奇、迪索托和默库里这样的中档汽车，到 50
年代中期，已占全部汽车销售量的 1／3，而从前它们只占 1／5。
市场预测表明，汽车市场的重心已从低档向中档转移，且 60 年代期间对高档汽车的
需求会持续增长。
同时自由支配的个人收入(以 1956 年的美元表示)已从 1939 年的 1380 亿美元增长到
1956 年的 2870 亿美元，并预计到 1965 年可达 4000 亿美元。
而且，尤为重要的是，这些个人收入中用于购买汽车的百分比已从 1939 年的 %左
右，增长到 50 年代中期的 %或 %。
显然，经济气候对埃德塞尔这样的中档汽车也是有利的。
福特汽车公司恰恰在所有经济预测都表明具有最大机会的这个部门是最薄弱的。
通用汽车公司有 3 种中档汽车，即凯迪拉克、奥尔兹莫比勒和比克牌车；克莱斯勒公
司有道奇和迪索托牌汽车吸引这个市场；而福特只有默库里牌汽车与其竞争，并且该车只
占公司汽车生产量的 20%。
研究表明，在购买新车的顾客中，每年有 1／5 的人不再购买低档汽车，而买价格更
高的中档汽车。
因此，埃德塞尔汽车的引进看来即使不是期待已久的，也是必不可少的了。
关于埃德塞尔汽车的市场调查工作，持续了将近 10 年之久。
有些调查研究专门针对车主的好恶问题，另一些调查研究则专门解决市场和销售问题。
早期的调查研究表明，各种牌号的汽车在一般消费者看来都有自己确定的个性特征。
消费者在购买新车时，优先考虑的是符合他的或她的个性。
因此，为汽车寻找最好的个性和最佳牌号这种“意象”研究，是极为重要的。所要寻找
的个性，应是最大多数的人想购买的个性。
福特汽车公司的研究者认为，他们拥有制造中档汽车的极大优势，这是因为他们不必
非得改变现有汽车的个性不可；而且他们能重新制造出他们想制造的任何汽车。
埃德塞尔汽车并未做成小巧玲珑的轿车，它车体庞大；它的两个最大的系列产品“科
赛”牌和“西塔森”牌汽车比最大的奥尔兹莫比勒车还长两英寸。
它的马力很大，是人类制造的最大马力汽车之一，其引擎高达 345 马力。
他们认为，这种大马力可能产生的高级性能是预先为该车设想的像运动员一样强壮而
年轻的形象中至关重要的因素。
1957 年 7 月 22 日，公司开始做推销广告。
《生活》杂志以横贯两页的版面刊登了醒目的广告。
画面是：一辆轿车在乡间公路上飞速疾驶，由于速度太快，车子看上去竟然有点儿模
糊不清了；文字说明写道：“最近，你将会看到有些神奇的轿车在公路上奔驰。”
接着说明，这种速度极快的轿车就是埃德塞尔汽车。
在埃德塞尔汽车公开亮相之前的其他“预先”性广告则仅仅展示遮盖着的该车的照片。
直到 8 月末，该车的实际照片才公之于世。
公司拨给该车引进阶段的资金约为 5000 万美元。推销工作使用了传统的汽车广告媒
介。
报纸广告费占用总费用的 40%；杂志广告费耗费 20%(商业出版物作为吸收新推销员
运动的一
部分于 4 月 29 日开始在《汽车新闻》杂志上彩色胶印出版)；电视和无线电广告费占
20%；户外张贴广告费占预算的 10%，剩下的 10%用于其他各种宣传媒介。
该车于 1957 年 9 月 4 日公开出售，1200 名埃德塞尔汽车经销人迫不及待地开门营业。
在大多数经销处，顾客潮水般地蜂拥而至。
他们出于好奇，都想目睹该车究竟有哪些独特别致的优点。
开业第一天，签订的订货单已达 6500 多份，这使公司的负责人们感到心满意足。
但是，这当中也蕴藏着不妙的迹象。
有一位经销人在一个展室里展销埃德塞尔汽车，在附近另一展室里展销比克牌汽车，
他报告说，一些很可能成为买主的客人走进埃德塞尔汽车展销厅，仔细察看了埃德塞尔之
后，居然当场拍板成交，定购的却是比克牌汽车。
随后几天里，销售量猛跌。10 月份的前 10 天，只售出 2757 辆，平均每天才销售 300
多辆。
而为了完成每年销售 20 万辆的最低计划，每天应该销售 600-700 辆。
整个 1958 年，售出的和在汽车局注册的埃德塞尔汽车仅有 34481 辆，还不及销售计
划的 1／5。
1958 年 11 月，由于推出第二代的新型埃德塞尔汽车，形势略有好转。
第二代的这种埃德塞尔比上代的车身较短，颜色明快，马力较小，售价也降低到只有
500-800 美元。
最后，埃德塞尔分部终于与其他分部合并，组成林肯-默库里-埃德塞尔分部。
1959 年 10 月中旬，公司推出第三代埃德塞尔，也未引起消费者的兴趣。1959 年 11
月 19 日，该车终于停产了。埃德塞尔牌汽车至此寿终正寝。
1957 年至 1960 年间，生产埃德塞尔汽车的人员和设备陆续转用于公司的其他分部，
这样，弥补了 亿美元的投资，然而仍留下永远无法弥补的 1 亿多美元的最初投资和大
约 1 亿美元的营业损失。
一篇讨论埃德塞尔汽车失误原因的文章说：“除真正的失误和所谓的失误以外，埃德
塞尔汽车还遇上了难以预料的厄运。它被推出之时正是 1958 年价格开始暴跌的时期。在
1958 年，哪一种汽车的销售情况也不太佳，埃德塞尔汽车更甚。”
旧金山的一位经销人员这样总结说：“中等价格市场在正常情况下极为兴旺，但是在
萧条时期，当我们勒紧裤带过日子时，它也是首当其冲的受害者……当他们最初构想埃德
塞尔汽车时，中档汽车还有很大市场，但是到这个婴儿呱呱坠地之时，这个市场早已经作
鸟兽散。”
在埃德塞尔汽车进入市场的这一年，小型进口车的销售量翻了一番还多。
这种消费偏好的变化，并不仅仅是由 1958 年的价格暴跌引起的，其实，即使经济状
况有所改善，这种变化也不会向相反方向发展。
小型外国轿车的销售量在随后几年间一直畅销，这反映了大型汽车在人们心目中普遍
失宠，人们渴望得到经济实惠朴素大方的小型交通工具。
这种趋势本来应该引起埃德塞尔汽车的决策人的警觉。
埃德塞尔汽车的失败不能归咎于缺乏市场调查研究。
实际上，公司为此曾投入了大量经费。然而这些努力具有三方面的缺陷。
首先，旨在为这种新车建立一种令人向往的形象的动机研究工作，并不全是有益的。
尽管这种研究对于确定消费者如何看待切夫罗尔特、福特、默库里以及其他各种牌号
的汽车是有价值的，并且对于引导负责埃德塞尔汽车的董事们为其新车选择特殊的形象有
些参考价值，但是实际上人们向往的这种形象并不一定能够变成产品的实际特性。
譬如，尽管那些雄心勃勃的年轻职业经理人和专家似乎可以成为埃德塞尔汽车潜在的
消费者，然而，只通过加大马力和安装高级操纵设备就能赢得他们的喜爱吗？难道其他特
性就不能对这些消费者产生更大的吸引力吗？
(这些消费者中许多人的兴趣，大约在这个时期已转向欧洲小型汽车，而对这种“马力
竞赛”和镀铬庞然大物不再感兴趣。)
其次，大多数市场调查工作是在推出埃德塞尔汽车的 1957 年之前好几年间进行的。
那时，对中档汽车的需求虽然强烈，但是，据此而假定这种强烈需求将会固定不变，
则是不明智的。
消费偏好的剧烈变动还是个尚未探明的谜－－这本应引起注意。
对进口汽车日益增长的需求，更应进一步做调查研究，甚至应该根据市场变化的情况
重新审查各种计划。
市场调查方面应受指责的最后一个方面，是“埃德塞尔”这个车名本身。
这里，主要责任不应归咎于市场调查，它从来没有首先荐举这个车名；主要责任应归
之于福特公司的管理部门，是它们无视市场调查结论而不顾一切地敲定这个车名的。
愚蠢的想法
有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，
但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0 年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）
对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而
拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢
失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。
这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？
数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。
1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00 万
美元－－利润率达 1６.４％。
在《幸福》杂志所列的美国５00 家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。
更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％－－美国其他大公司都不敢
宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。
1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有 1.７５亿美元，而 1９４６年的市
场占有率只有４0％，零售额８６00 万美元。
在整个美国剃须刀市场中，单边刀片和插入式刀片占２５％的市场，双边刀片占有７
５％。
在这重要的双边刀片市场中，吉列公司的垄断地位更突出，占有市场达９0％，令人
望而生畏。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者
青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上
销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0 年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些
很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级
蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
1９６２年，这种刀片创造的利润大约有 1５00 万美元，是公司纯利润总额的 1／３还
多。
威尔金森·斯沃德有限公司，总部设在伦敦市郊的奇兹威克镇，属斯沃德·史密斯家族
所有。
到 1９６1 年已有约 1９0 年的历史。
这家公司生产礼品刀剑，但是它最主要的获利产品还是昂贵的园林工具（如：一把整
枝剪刀零售价 1２.７５美元，这还是在生产萧条的时候），可以说是遇到一个偶然的机会，
威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片－－高级剑刃刀片的。
它的刀片制造工艺合理，刀刃锋利，不被腐蚀并且使用寿命长－－有的人每只刀片使
用 1５次之多，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。
当然，不锈钢刀片成本更高。
大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约 1９00 美元，而制作不锈钢刀
片用的不锈钢每吨成本约３７00 美元。就制造过程本身来讲，它的费用也更高。磨薄、磨
光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。
结果是威尔金森刀片每只售价 1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝
色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。
1９６1 年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。
然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市
场是相当困难的。
最后威尔金森说服了一些推销商与销售人员以寄售方式把这些刀片存放在园林商店
中销售。
1９６1 年 10 月，威尔金森的美国销售部第一次得到伦敦的不锈钢剃须刀片推销补助。
到 1９６２年春季，推销商们嚷嚷要更多的刀片。
有的推销商为了推销，有时就向顾客赠送刀片，有些推销商一领到刀片就马上销售一
空。
大概就是那时，有几位向烟草商人和药品商人供应杂货的小职业经理人逛进纽约的狭
窄的威尔金森销售办公室里，骗走了几箱刀片拿去倒卖。
梅西也得到了这一信息，于是一个星期拿走了６箱。
由于威尔金森刀片销售势头不可抵挡，倒卖刀片的信息也不胫而走，刀片的零售库存
马上枯竭。
威尔金森当时制定了一项新的销售政策：以后刀片只供应给指定的推销商，而且被指
定的推销商同时必须推销威尔金森的园林产品。
结果，实际上使得园林商店和市郊的五金商店成了威尔金森刀片仅有的“指定推销
商”。这些不锈钢刀片，在不可遏制的需求下，成为绝好的广告推销产品：顾客都被吸引
到园林商店－－他们唯一能买到刀片的地方－－他们也购买到了园林工具。
威尔金森自己承认刀片的利润并不大，而园林工具却非常有利可图。
因此，威尔金森把优良的剃须产品、不锈钢剃须刀引入市场，到 1９６２年下半年，
它已占有不列颠刀片市场的 1５％，而吉列刀片实际上原先就占有７５％的市场。
那时，且不说英国本身，就是美国市场也希冀得到这种珍贵的刀片。
但威尔金森只不过是这样一盘不起眼的小菜。
事实上，1９６２年它只向美国出口了大约７00 万只刀片，比吉列公司一天的产量还
要少。
它生产的能力有限，也没有大量销售刀片的必要渠道。
威尔金森想扩大生产，决非有意挑逗吉列这个庞然大物－－显然，它对此并无多大兴
趣。
但感兴趣者大有人在呢！
尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品，但还很难说它是个富于挑战性的竞争者，
也不能把它描绘成是一次对吉列的重要的挑战。
对于吉列的那些相比之下不很兴旺的美国竞争者们来说，威尔金森刀片引起的宣传并
非徒劳无益。
实际上，吉列刀片利润不大这一点正中这些小竞争者们的下怀，给他们开了方便之门：
是一次赶在吉列之前生产出不锈钢刀片的机会。
利特尔埃弗夏普公司，有２000 万美元财产，已经打了头阵。
1９６３年 1 月２６日，它的第一批不锈钢刀片价格是每５只７９美元，以希克“克朗
加号”标签，在纽约市场和 11 个西部州出售。
“我们的生产量很大”，公司董事长小帕特里克·Ｊ·弗劳利说：“我们已经发货。”
1９６２年的销售额只有２４５0 万美元，而吉列的销售额却有２.７６亿美元。
看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是……
另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划
在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。
“它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成
功。”公司总裁发表了这样的宣言。
那么吉列的不锈钢刀片往哪儿放呢？吉列的竞争对手为什么会有这种机会？
布恩·格罗斯这位公司总裁毫不妥协地说：“我们无意改变计划。”
工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公
司迟迟不能推出不锈钢刀片。
例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因
此不合格率可能要高得多。
吉尔伯特董事长承认，那时公司特别愿意推出不锈钢刀片，“我们生产不锈钢刀片基
本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打
算这么做。”
有这种“愚蠢的想法”，一部分原因是担心吉列公司的不锈钢刀片，尽管定价比公司其
他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少－－购买刀
片的量大大减少－－从而使吉列的利润下降。
公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
吉列对形势的分析，除了考虑到在开始大量生产新刀片时遇到的生产和技术问题外，
还有三个考虑：
(1)吉列不锈钢刀片的成本和它可能卖出的价格；
(2)刀片的耐用性；
(3)最喜欢不锈钢刀片的顾客种类。
这些原因最终减少了吉列公司开始生产自己的不锈钢刀片时存在的担心和犹豫。
然而，仍然有不少未知原因使得吉列公司在它的竞争对手具有挑战意味地把产品打入
市场数月之后才推出自己的产品。
1９６３年秋天，在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现整整６个月之后，吉列才在
市场上销售自己的不锈钢刀片。
销售不锈钢刀片的决定一作出，吉列就采取大胆措施争取顾客，公司于９月初先在纽
约和费城市场上出售产品，到 10 月份，产品在全国范围内的５00000 多个零售商店都有销
售，刀片的价格具有竞争性，６只刀片８９美分。
吉列投资４00 万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的８0％费用来自吉列的其
他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，吉列昔日对这种产品的推销花费也最多。
由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。
不久就形成了由吉列赞助的传统的电视广告节目，包括世界连续节目：拳击周、美国
橄榄球联赛、世界体育及玫瑰滚木球戏。
这里我们要研究一下市场占有率的重要性。市场占有率是公司应该尽心竭力保护和保
持的对象。
虽说减少几个百分点一般并不显得至关重要，特别是当销售额和利润仍然维持在令人
满意的水平的时候，更是如此。
但是如果市场占有率减少了就意味着顾客向竞争者方面转移了。要重新获得这部分顾
客并非易事，也许永远也不可能。
因此，市场占有率十分关键，十分重要。
无论有什么原因，吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间太长这总是事实。
因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是
不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。
那么有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无过可咎，引进这种新刀片上有点迟疑，
但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险，只要它们一成
功，吉列公司随后就跟上。
我们可以找到吉列公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。
但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样
吗？
不管根源是什么，吉列公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。
吉列公司是刀片行业的佼佼者，在这个问题上理应一马当先，它没能这样做，实属没
有正确理解小竞争者开发新产品的热情，也不相信它们会有效地获得成功。
但是，在任何行业，当垄断企业愿意处于次要地位，而让其他一些企业发挥创造力的
时候……很难说明它的管理是有效的。
成功的管理就是善于捕捉时机，迅速作出反应。当然，并不是任何发明创造都能无一
例外地成功的。
一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是
眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势而无可奈何要
强得多。
行业中的垄断企业和成功企业都贪图吃老本，满足于现状，把那些迥然不同的产品或
市场营销技术视为对以往技术的破坏并潜伏着对同行业的威胁，因此不值得扶持。
垄断企业还有一种强烈的欲望，就是低估竞争者的实力，贬低他们办事的能力：“他
们毕竟没有赶上我们的成绩，这证明了他们是二流水平；他们对我们还没有构成威胁。”
他们这样悠闲自得地想着，往往会因此而头脑昏昏。
与自鸣得意、抱残守缺的庞然大物相比较，那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试，更
加愿意承担风险，并且所采取的措施更加灵活机动。
在一定意义上说，吉列公司能认识到错误，并能致力于改正错误，这是值得称道的。
1９６３年秋天终于采取了有决定意义的措施，作出了大胆的市场营销努力。
但是在关键时刻一误再误，并且放弃对新产品的开发，让别的公司钻空子，这是严重
的市场营销错误，也是没有革新精神的垄断企业经常犯的错误。所有市场营销者都可以从
中吸取教训。
迟纯的判断力
拿破仑·波拿巴在滑铁卢之役发生的那个早晨与属下将军边进早餐时说：我告诉你们，
威灵顿是无能的将军，而英国人全是无用的士兵，在中午以前把他们解决掉吧！
没有任何事会比独断的思考更能够使判断力觉得迟纯。
独断性思考有时根源于外界赋予的权威，有时则由过去辉煌的成果而来。
下面便提示若干例证。
正由于不是别人，而是柏拉图断言－－圆是天体运行的完美型态，因此其后二千余年，
尽管有不少天文学家的观察结果与此并不一致，但他们仍选择继续相信行星运行的轨道是
圆形，甚至哥白尼也在其以太阳为中心的宇宙模型中采用圆的学说。
直到克卜勒以椭圆形轨道解释天体的运转，经过无数次的分析、证明，才断然打破这
个被奉为真理的不实学说。
十九世纪时，匈牙利的内科医师菲力普·增米鲁维斯突然想到：“医生在为病人诊治之
前，如能以含氯的石灰水洗手，当可减少疾病的传染。”
但他的同僚却个个自认是接近神的救世者，对其仿佛把医生视为“死亡媒介”的想法均
感愤慨异常，乃公开加以指摘。但不久之后细菌的被发现却有力地证明了他的正确性。
在一连串的设想下连续获得成功，也很容易使人产生独断的想法。爱迪生以直流开启
工业界电力的供应，但他无法看出交流的优点，也不能够预见交流所开发的产业界的未来。
亨利·福特开创只制造一种颜色的汽车而获巨利，他便以为这就是达到成功的方法，因
此无法预见第一次世界大战后，渴望从多样式、颜色中选择消费品的消费阶层的增加。
结果，福特公司的市场占有率只好被迫下降，改由通用汽车公司执汽车公司市场的牛
耳。
作正确判断时，绝对不能被前一个－－尤其是曾经带来成功的喜悦的思考模式影响，
而分散理性注意力的集中，造成马失前蹄的遗憾。
爱沾小便宜暴发户
日本经济界的众多领导人都很注重树立自己的形象，他们就地取材，利用自己雄厚的
资金，再通过新闻媒介的大肆宣扬，通过制造一个又一个轰动效应来达到目的。
“泡沫经济”一度使日本人成了世界的暴发户。
他们企图以金钱占有世界上所有著名的事物，从出国抢购名牌货，个人或机构搜购世
界名画，到公司接管外国企业或建筑，甚至有人夸下海口，要买下整个“美利坚合众国”。
尤其是当 1989 年索尼公司以 6440 亿日元买下好莱坞的哥伦比亚电影公司，1991 年“三
菱地所”以 2000 亿日元买下纽约最著名的洛克菲勒中心，确实是震撼了美国，也轰动了世
界。
日本经济界的领导人形象也辉煌起来。
因为日本不单买下了美国的“灵魂”，还买下了美国的“心脏”，意义并不亚于把整个美
国买下来。
日本人私下都说，纽约市中心曼哈顿的摩天大楼，如果规定业主在某一天必须升起各
自的国旗，结果会发现，十之八九屋顶飘扬的不是星条旗，而是过江龙的“太阳旗”。
这时的日本经济界的领导人从表面上看上去都是无往不胜，意气风发，气宇轩昂。
实际上，若透过这些树立形象的公关手段，我们便能看到日本经济界领导人的另一种
真实形象——只会买，不会经营的经济动物形象。
当初日本人以为美国已近破产，在廉价拍卖其不动产，因此都喜洋洋地以为捡了便宜
货，如今却发现，日本当年只顾一窝蜂地抢购，未周详考虑如何利用，以为土地不断增值
的神话在大洋彼岸的美国也会灵验，结果却像二次大战时皇军被困在亚洲大陆一样难以自
拨，在美国购得的不动产，既不会长高变大，也不会为企业赚钱，结果是赔了夫人又折兵。
美国一家著名会计公司最近发表调查统计，日本过去 10 年在美国不动产方面投入总
额为 773 亿美元，巅峰期 1988 年为一年 165 亿美元，如今已减到区区 7 亿美元。
与此同时，资金撤出美国的现象则加剧，到 1993 年为止已脱手的不动产有 176 亿美
元，估计日本企业还有 2/3 的在美不动产急着要脱手，由于是亏本脱手，日本这次进军美
国市场到底要损失多少有待进一步计算。
索尼集团 1989 年野心勃勃投下 34 亿美元买下好莱坞的哥伦比亚公司和三星电影公
司，至今没有拍过一部“好片”，到 1994 年 9 月底止却已经亏损了 亿美元。
至此，日本经济界领导人雄才大略、目光远大的形象才露出真面目，那就是爱沾小便
宜，虑事不周，易冲动。
枯萎的“苹果”
据法新社华盛顿 1996 年 2 月 3 日电：昨晚，苹果公司宣布，由国民半导体公司总裁
吉尔伯特，任公司总裁；同时取代马尔库拉，兼任董事长。苹果公司希望这一任命能给正
在困境中挣扎的"苹果"恢复信心。
还记得那些令人兴奋的时刻吗？还记得可以玩各种精彩游戏的苹果二型机吗？还记
得令人难以置信的麦金托什机用一个美妙绝伦的图形界面取代了那些笨拙的 DOS 指令
吗？还记得用鼠标去点那些小小的像标吗？
苹果计算机公司 80 年代初创造出了这么多奇迹，人们实在难以想象它也会衰落，而
仅仅作为一个特定小市场的生产商苟延残喘地活下来。
苹果公司曾把乏味的二进制和字节变成全世界千百万人喜爱的工具和玩具。
它的衰落令人遗憾地证明单单靠一时的革新和大胆的想象力有时候也不足以保证长
久生存下去。
苹果公司从盛极一时到昨日黄花不过只有 19 年时间。
在美国这样的工商职业经理人的社会，苹果公司的衰落是个极为重要的教训。
叛逆精神是苹果公司的核心文化，这也为它撒下了灭亡的种子。
从公司成立伊始，技术上的"创造者"们就全然藐视那些有经验的管理人员和营销人员。
缺少后继支持力量，又不能接受非苹果公司的技术。
曾经有人提议，准许别人使用麦金托什操作系统的专利。
如果苹果公司这样做了，它可能已经称霸于世界计算机市场了，但实际上，苹果公司
一直对市场持事实上的漠视态度，听任其核心技术停滞不前，当微软公司推出“视窗 95”软
件的时候，就已经赶上了苹果公司，以后的事就已是众所周知的了。
对此，美国《商业周刊》1996 年 2 月 5 日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不
能补偿傲慢、封闭、管理不善，不能弥合一个任凭昔日的稀世之宝白白断送掉的董事会的
大漏洞。
创造，在于"先进"，而不仅在于"别人没有"。
"先进"是靠不断地创造实现的，而"别人没有"则也可以由封闭、隔绝来保证，封闭没
有出路。
雀巢的教训
70 年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。
因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。
媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977 年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。
美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家
瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果
遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。
整个危机持续了 10 年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产
品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到 1984 年 1 月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国
际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商
业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”
得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，
它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。
抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负
责。
让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大
型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的
传播沟通工作也做得不好。
不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建
议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调
所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人
留下了公司不肯让步的坏印象。
显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在 1970 年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健
康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感
到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉
该组织且打赢了官司。
但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事件，它
直接导致了人们对其产品的抵制运动。
当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。
他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的
的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会
的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，
最终了解企业应承担的社会责任。
他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。
随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都
产生了积极的影响。
如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。
雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受
巨大损失。
直到 1980 年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要
一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。
于是，1981 年初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务
性办事处。
它的目在于协调北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改
善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息，以在西半球进行传播。除此之外它还负责处
理抵制运动问题。
1980 年末、1981 年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便
采取更为迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样
两件事：
第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教
会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联
合教会是否加入抵制运动。
这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开倾向于抵制
运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关心穷人，
而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生积极的
结果。
第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织 1981 年 5 月通过了对其成员国有指导性
意义的“经销母乳替代品建议准则”。
雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的宗旨与原则，并且在一个月后的华盛顿
美国国会听证会上再次重申了这一立场。
卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到：这一建议准则为他们提供了一个双方可
以接受的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。
另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司一
系列业已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的前提
下履行世界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则”。
1982 年 2 月 12 日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特·莫切尔和执行
副总裁卡尔·安斯特博士飞到夏威夷的代顿，与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品特别工
作组进行会谈。
会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫理公会教会联合会确
信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对抗中的最重要的转折点。
随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席(原美国卫理公会教会联合会婴儿
奶制品特别工作组成员)飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公司表示了
教会领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替代品建议准
则”的保证。
这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解，在彼此间架起了一座重
要的、诚恳的、信任的桥梁。
1982 年 3 月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销母乳
替代品建议准则”，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细致的指
导，要求他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则”，而不管这些国家是否已
采纳这一准则。
同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长写信，保证尊重其国家主
权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国家的政策，即如果这些准则
比所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的准则。
同年 5 月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会由
无争议的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、参议
员爱德蒙德·马斯基。
委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施情况；如果需要的话，还
可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。
尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则，并且建立了严格的内部审查制
度来保证地区经理人员遵守公司的规定，雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外部有
一个公正无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。
因为它知道，尽管公司在以前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任
度的问题。
雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司极
可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记者描
述为“企业历史中一个真正的、史无前例的行动。”
1983 年 1 月，抵制运动中的最大组织——美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品的抵
制决定。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以前的问
题，现在应该是谈论其他问题的时候了。
根据这些情况，《天主教邮报》出版商蒙斯洛·彼得斯认为抵制者如果继续采取不妥协
的态度，会很容易使人们认为抵制运动超出了它的最初目的。
失败的黑鸟
在损失了几亿美元以后，微软公司已悄悄放弃了其代号为 BLACK BIRD（黑鸟）的网
络计划。
“黑鸟计划”是用于 MSN 微软公司网络的专有开发环境，微软公司曾经希望它说能为
MSN 开发提供非常丰富的图形工具面板。
最初，微软公司计划的是推出一个 BLACKBIRD“黑鸟”系统的临时版本，附带支持
WEB 协议。
然而随着势态的变化，后来，微软公司宣布向 WWW 全球网络的开放方式转移，从而
给 BLACKBIRD“黑鸟”计划的前途蒙上了阴影。
而今，微软公司已把公司重点转移到开放的 WWW 全球网络领域，索性完全放弃
BLACKBIRD“黑鸟”计划，直接转移到 WEB 互联网络领域。
微软公司对此的解释是，“情况发生了变化，我们确保的是要搭对车。”
看来，微软公司终于悄悄地放弃了这个代号为 BLACKBIRD 的“黑鸟”计划的开发项目，
而“黑鸟”原本是打算为微软公司创立的微软公司网络 MSN 提供丰富的图形工具的，而现
在被抛弃的原因，则是微软公司为了集中力量进行 WEB 互联网络应用的开发。
跌入网络泥潭
当 INTERNET 互联网络迅速崛起的时候，盖茨先生曾经错过了第一班“未来快
车”，可是，惊醒后的微软公司帝国，在盖茨先生的领导下，迅速向主导 INTERNET 互联
网络的 NETSCAPE 网景公司，展开了前所未有的攻击。
遗憾的是，这一次，决战的战场不是在微软公司的领地之内，而是在一个对于盖
茨先生而言，极度陌生的地方：INTERNET 互联网络。
因此，微软公司的前两代设计的浏览器都被压的不得不隐姓埋名，这对于一贯高
傲的盖茨先生而言，是难以忍受的。
不过，微软公司的软件工程师是再度发挥“不要命”的“三不精神”，迅速又推出了
微软公司的第三代网络力量软件。
借助微软公司的第三代网络浏览软件 版本，微软公司又开始了第
三次网络大反攻。
版正式推出后，备受各界关注，因为这是微软公司全力反尾，并
且妤转了形势的一次关键性较量。
微软公司的第三代网络浏览软件 EXPLORER，已非吴下阿蒙，在技术与功能上
足与 NETSCAPE 网景公司的 NAVIGATOR“领航员”网络浏览软件同级产品拉成均势，而
且在个别领域上，还取得独当一面的成就。
不过，目前 NETSCAPE 网景公司估计仍拥有八成市场比率的强势下，纵使身为
电脑软件第一大公司的微软公司，也需要一段时间，才可以争取整个市场的主导权。
在经过长达一年的 INTERNET 互联网络软件交锋后，微软公司的网络力量软件
EXPLORER，勉强在形势上取得突破。
遗憾的是，在踏入九六年三月第一个星期内，竟遭接二连三的猛力打击，并卷入
全 球 的 网 络 危 机 的 风 眼 之 中 ， 令 人 一 度 担 心 先 前 抢 占 了 浏 览 器 三 成 市 场 比 率 的
EXPLORER，会不会从此陷入被动地位，难与 NETSCAPE 网景公司的 NAVIGATOR“领航
员”网络浏览软件软件对撼。
事件的发生，是在一个平凡的日子，三名在校的美国大学生，发觉 EXPLORER
存在安全上面的保安漏洞，浏览器内的有关参数文件，可以成为突入其他电脑的途径，所
以若有意图不轨人士在 INTERNET 互联网络上设下网页，到访者在不知情下，就会因为
EXPLORER 的漏洞的变成招狼入室，你的电脑案及资料可以全部被删除及窃取。
另外，在 96 年的上半年间，微软公司的网站，也多次遭到“电脑黑客”的侵袭，
据微软公司的技术人员宣称，平均每天，微软公司的网站都要遭受到超过 800 次的电脑“黑
客”的攻击，以致于微软公司的网站，甚至一度关闭，导致数百完微软公司网络的用户，
抱怨不已。
微软公司的浏览软件，虽然是微软公司家族的最新产品，可是，它所建立的挫折
与失败，绝不比微软公司的其他产品少多少，虽然，今天，微软公司的浏览软件已经在互
联网络上面占据了一席之地，不过，微软公司是否能够打败网景，却还是未定之数。
不过，盖茨先生是不可能放弃 INTERNET 互联网络的，微软公司的网络浏览软
件，目前也已发展到了第四代，这些发展中的挫折，也许，正是盖茨先生许许多多不愉快
的回忆中的一小部分，提醒他时刻保持清醒，使他变得更为谨慎、稳健。
忽视传统，西方公司兵败印度
印度自几年前开始实行自由市场经济改革以后，前去淘金的西方跨国公司络绎不绝，
但迄今为止大获成功者并不多。
这一结局促使西方公司重新审视其在印度的经销策略。
据印度最大的市场研究机构奥格－马格公司最近进行的一项调查，认为过去几年在印
度市场上达到了预期目标的西方食品公司仅占２７％，其他消费品公司仅占１／３。
更有甚者，如美国卡夫食品公司由于推出的Ｔａｎｇ果珍和麦氏咖啡均惨遭败，不得
不在前些年饮恨退出印度。
奥格－马格公司总裁阿鲁瓦利亚认为，西方跨国公司之所以没能在印度大获全胜，是
因为没有认识到印度与其他国家相比是一个完全不同的国度。
它们只看到印度是一个有着９．５亿人口的潜在大市场，而很少考虑到印度是一个拥
有４０００年文化传统的文明古国，印度人长期形成的生活习惯很难在一朝一夕之间就得
到改变。
比如，阿鲁瓦利亚有点开玩笑地说：“我敢打赌，印度内阁中没有一个部长使用手
纸。”
而调查表明，迄今印度高收入者中也只有１／５的人在上厕所时使用手纸。
再比如，印度人素有节俭的习惯，任何东西只要还有利用价值就绝不会丢弃。
印度是世界上最大的剃刀市场，但安在塑料把上的一次性剃刀还不到总销量的１％。
美国强生公司常务副总经理利利说，在印度这样一个人口众多的国家里，人们总以为
可以从妇女卫生巾上大赚一把。
但实际上，印度只有２％的妇女使用卫生巾，在城市成年妇女中这一比例也只有２３
％，大部分印度妇女使用的是旧纱丽和废纸。
强生公司在印度市场苦心经营了３５年，目前的年销售额也才５０００万美元，只相
当于其在马来西亚的销售额，而后者的人口仅及印度的１／５０。
印度文化心理学家苏迪尔·卡卡说，印度人节俭既有深刻的历史根源，同时也是印度缺
乏社会保障的结果。
他说，由于这一缘故，即使是最富裕的印度人，也在时刻担心会落入贫困的深渊，这
也就难怪印度人把一分钱掰作两半使用。
除了文化和生活习惯外，民族心理也是必须考虑的重要因素。比如，印度人认为食品
会决定一个人的性格和情绪，因此吃什么样的食品、怎么吃是马虎不得的。
卡夫食品公司在印度败走麦城的原因就在于把Ｔａｎｇ果珍作为早餐饮料宣传，而在
早上喜欢喝奶茶的印度人认为柑桔和牛奶混在一起吃不仅会把人的肚子搞坏，还会使人的
情绪变坏。
印度人还认为，吃热的食品能给人增添能量，因此美国凯洛格公司两年前在印度推出
用冷牛奶一冲就得的早餐谷类食品时虽也招来了不少食客，但销售量很快就走上了下坡路。
正如印度一家饼干公司的经理所说的，西方的食品如果作为一种零食在印度市场还大
有可为，但若想取代印度人的一日三餐，那是注定要失败的。
瑞士雀巢公司在印度就是通过“零食”走上成功之路的。
雀巢早在１９６２年就打进了印度市场，但一直没有大的起色。１９８３年，雀巢公
司向印度市场推出了“麦吉”牌方便面，但它把这种方便面作为正餐之间的“点心”来推销，
结果大获成功。
为了迎合印度人的口味，雀巢公司又推出了印度人常喝的掺有菊苣的速溶咖啡，目前
这种“日出”牌咖啡在印度的销量盖过了雀巢咖啡。
该公司还推出了适合印度人口味的口香糖、酸辣调味品等等。考虑到印度人的收入水
平和节俭风尚，雀巢公司的产品大多实行小包装以降低价格，因此在印度销售的１１９种
雀巢产品中有一半以上价格低于２５卢比（合７０美分）。
由于采取了这一系列措施，雀巢公司 1996 年的销售额比五年前增加了一倍多，达到１
００亿卢比，盈利增加５０％，为５．３２亿卢比。
雀巢公司经理阿迪谢不无感慨地说：“我们花了数十年的时间才认识到在印度我们也
能拥有一片大市场。”
欧洲珠宝，搁浅台湾
羊城街头珠宝玉器店铺不可谓不多，然而炫人耳目的，不是它们的珠光宝气，而是满
眼“大减价”、“三折酬宾”之类的促销广告。
以高贵著称的珠宝玉器沦落到这个地步，实在令人扼腕。
可以毋庸置疑地说，这是珠宝玉器商们的营销与市民消费方式脱节的结果。
营销方式与消费形态有密切关系，研究营销方式，必须同时了解消费形态。
珠宝消费历来有三种形态：打扮、保值（即所谓理财）和表现个人品味。
不同的消费形态对购买行为影响很大，不了解这点，就会盲目陷入五花八门的促销游
戏中，看不清潮流方向。
珠宝玉器并不一定是名牌就好。四年前，以法国著名珠宝商丹尼尔·瓜位斯厄为首的外
国厂商挺进台湾市场，却遭到购买力惊人的台湾消费者的冷落，一流品牌的珠宝被拒于岛
门之外，令国际珠宝商大出意外。
原来，一贯看重生活享受的台湾人，在经济高速增长的近１０年里，珠宝消费呈急剧
上升趋势。
但台湾人钟情于珠宝，不仅在乎其美丽动人，更主要的是出于保值考虑。
一般市民购买珠宝离不开理财心态，上层人士则热衷于以珠宝炫财。
为了证明自己财务状况良好，上流社会的俊男淑女在重要场合，绝不佩戴曾使用过的
珠宝。
他们走进珠宝店，往往习惯于这样询问：“有没有最新最大的？”
这种以珠宝炫耀财富、地位与身份的风气，使台湾人在珠宝拥有量上堪可傲视全球。
但也正因为如此，以“品味型”设计为主要特征的欧洲珠宝，到了台湾便难免不受冷落。
欧美人士佩戴珠宝，着重在于表现个人品味，甚至把珠宝当成艺术品。
这种消费心态使欧美珠宝设计向生活化、多元化方向发展。
以法国名牌珠宝科曼夫为例，其中就有适合上流贵族珍藏的古典系列，有为中产阶层
喜爱的休闲饰品，也开发出适宜年轻女性佩戴的“青春款式”。
设计上或质朴、典雅，或活泼、俏丽，或新潮、简朴，而且由于有了“名牌”这一附加
值，因而价格不菲。但台湾，落得“曲高和寡”也就毫不奇怪了。
实际上，许多国家的珠宝消费都经历了从聚财到装饰的发展过程。日本人何尝不是把
珠宝当作财富象征，但曾几何时，品味型珠宝现已为日本人普遍接受。
由此可见，珠宝外销不在乎两个通道：要么转变消费者的消费心理，使之适合珠宝商
的产品特点，要么改变产品设计和款式，以迎合既定的消费时尚。
通常前者是比较困难的，因为消费方式是不可以人的意愿逆转的。
时下，广州（以及国内不少地方）珠宝玉器市场呈二极趋势：装饰型消费与品味型消
费，这就要求珠宝玉器市场的开拓，非有一个设计上和档次上的转变不可。
但广州市场的珠宝玉器，不仅设计观念落后，基本上是沿袭传统的造型和佩戴方式，
而且款式单调陈旧，雷同繁复，与品味、装饰式消费不太吻合。
因此，不从设计和款式上作一番改造，大酬宾的卖烂市状况就难以得到根本扭转。
危险的讯号
* 不论是大企业或中小企业，若是他们的经营者与桃色新闻有关，这就是其公司进入破
产的前兆。
* 如果中小企业型的个人公司老板，以假借到海外视察为由，私下却带着女朋友到国外
去旅行，做这种不可告人的事，就是不合理的。在商场上，有很多类似这种情形，最近有
不少宣布破产的公司董事长，就是每月有三次出国“考察”的例子。
* 照多年的经验来看，大半是董事长对业务以外的游乐，开始发生兴趣的原因比较多，
也就是属于坏的前兆。更糟的是，董事长在不必要的情况下，将董事长办公室及客厅重新
装饰一番。
* 到处去宣传、拉票，担任助选员，替政治家当跑腿，将全部精神花费在政治活动上，
为筹集政治资金活动，以便作将来的靠山，这是正常企业最忌讳的事。
* 讲一句实在的话，公司经营者如果正过着豪华气派的生活，这就是危险现象的开始。
胜新太郎是一位很有名的电影明星，曾经风靡一时，他开设一家制片公司，结果负债达 12
亿元，拖到最后只有倒闭了。
* ……
传闻绯绯
日本炭素产业公司，于 1983 年 4 月 25 日自己申请破产，5 月 4 日宣布全部破产，负
债 40 亿元。
这家公司专门经营电极和炭素制品，每年营业额为 30 亿元。
前社长惯用私人名义向一些亲近的女性借贷，这就是造成公司破产的主因。
他不但用个人的名义向民间借钱来应付票据，同时还利用公司的名义，开出支票向民
间借款。
在利滚利的情况下，借高利贷来周转，其间一部分被黑吃黑的集团吞掉，造成 20 亿
元的支票退票。
在他交往的女性中，大部分是经营酒廊和咖啡厅的女老板。
这些女性与他都有密切的关系，到底金钱来往如何，到处传闻绯绯。
有人说这像是一幕破产闹剧。
曾经，《朝日新闻》刊登一则消息：“某大商社的老板每天都对女职员穷追不舍。”
这则新闻如果能提醒一些经营者反省的话，那就好了。
可是经营者却熟视无睹，所以有这种行为的老板，会使他的信用受到很大的影响。
不论是大企业或中小企业，若是他们的经营者与桃色新闻有关，这就是其公司进入破
产的前兆。
不管公司业务如何，一旦经营者不知转舵，那么，公司的命运将逃不过破产的危机。
举个比较明显的例子来说，某公司的女董事长时常利用自己的职权，随意使唤公司中
的男性职员，作不合理的要求，结果公司中的男职员都纷纷辞职。
如此一来，董事长本身也无法坐稳位子，不得不宣布下台。
当然，这之间或许也有一些男职员故意造谣中伤。
但是，工会和舆论对她行为的反对也是原因之一。
类似以上种种的原因，都是使公司为业务走上衰退的因素，更是公司将要倒闭的前兆。
这时候，若是女董事长退位，公司可能会改变风气，而使业绩蒸蒸日上。
公司董事长若是牵涉到桃色新闻内，而公司经理又加以渲染，像这种例子，公司不倒
闭是很少有的。
例如：女朋友要求董事长帮助她开店做生意，董事长当然会付出一笔资金给她，或者
是买高级公寓给女朋友，带她到海外旅游。这一切的费用都由公司支出。
但是经理却将董事长不轨的行为传扬出去，造成公司职员失去认真工作的信心。
如果公司只是个小型的企业，这种情形对于公司的影响将更严重。
但是如果出外旅行纯粹是消遣性质，只限于个人关系，不致影响到公司方面的经济和
业务，而且完全是旅游者自己掏腰包的话，则又另当别论，不可与破产问题相提并论。
出国"考察"
对于开拓更
