IT“黑洞”－－现代企业管理的陷阱
张后启
随着计算机和现代信息技术（Information Technology，简称 IT）的飞速发展，改造企业管理
手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施，这就是 MRP II 或 ERP 软件
系统在企业的应用。
MRP II 或 ERP 系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮：1986 年和 1991 年的 MRPII 应
用高潮以及 1998 年的 ERP 应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达
90%），至使一大批企业对 MRP II 谈虎色变、望而却步。
ERP 是在 MRP II 基础上发展起来的企业管理软件系统，总结 MRP II 应用失败的深层次原
因，研究 ERP 应用的成功模式，是防止第三次 ERP 应用热潮重蹈覆辙的最重要工作。
一、何为 IT“黑洞”
计算机是在六十年代初开始应用于企业管理，它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理
规范化与管理效率。人们预期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大地提高企业经济效
益。然而事与愿违，在九十年代以前，计算机信息处理技术在企业的应用并没有给企业带来
预期可见的经济效益。
根据我国有关方面调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用 MRP II 系统方面已
投资过 80 亿元人民币，但是应用成功率不到 10%，达到预期目标的更是寥寥无几。此外，
还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS），几乎无一成功，开发者称之
为 MIS“泥潭”。时至今时，我国仍有一大批继续在“泥潭”中拨涉的企业还不明白其中的缘由，
一大批尚未偿试“泥潭”滋味的企业还执迷不悟地准备踏上通往“泥潭”的道路。
根据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在 IT 应用上投资了 10,000 亿美元。尽管
投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没
有发生变化。在 1975 至 1985 这十年期间，蓝领工人数量减少了 6%，实际产出增长了
15%，表面上看劳动生产率提高了 21%。但在这同一期间，白领工人数量增长了 21%，与实
际产出增长 15%相比，生产率下降了 6%。这组统计数字表明，企业在 IT 应用上的巨额投
资并没有达到预期目标。经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多的企业则认为他们在 IT
应用方面的投资掉进了“黑洞”。
二、IT“黑洞”的成因
在当前全球企业投资 IT 应用已超出其他资本品投资的情况下，这种现象尤其不合情理。毫
无疑问，IT 应用提高业务处理效率的潜能是存在的，但问题是如何才能释放这种替能。这
需要我们首先分析一下 IT 应用失败的原因。
IT 应用没有释放其替能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在
的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用 IT 手段来辅助实现它。办公自化
系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致
更多的纸张使用。不管报告是否有价值，报告愈来愈多，格式愈来愈漂亮。人们不惜化去数
天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级管理层对自己工作的认可或批准。因为在办
公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使得到
每一级管理层的欣赏。问题就在于处理办公事务的流程和方式没有改变。
在应用 IT 为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运行计算机信息处理技术直接模
拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式
下必须存在）进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的
要求办事，从而有可能导致工作效率不如手工方式。在应用 IT 技术之后，人们方认识到对
原有流程进行一些改变是有益的，但为时已晚，通常都是因为要改变计算机系统的成本太高
和太费时间而被搁置。因而人们经常认为 IT 应用会导致不灵活而不是灵活，IT 应用根本达
不到预期想象的效果。
在应用 IT 实现管理信息化方面更是伤痕累累。改变各部门原有工作流程、协调各部门间的
协同工作方式阻力重重；虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式难以更新；
信息一致性与共享机制难以形成；原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾难以解
决；员工素质难以大幅度提高，团队精神难以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正
常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业既使勉强保持系统运行，
但只能忘记本来的预期目标。
三、IT 应用模式分析
由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进
行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自 1984 年开始，
直至 1991 终告结束的一项称之为“九十年代的管理”的研究报告，该项研究调查了 IT 应用对
各类机构的影响，研究人员发现：成功的企业在应用 IT 的方式上比上文提到的这些办公室
自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示：
模式 1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如
财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和
提高工作效率。
模式 2：集成化应用。当一个企业 IT 应用进入成熟期时，他们会认识到需要
将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成
一体化。
模式 3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进
行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要
求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。
模式 4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即
对企业的整个供应链（Supply Chain）的工作流程进行重新设计。
模式 5：业务范围重新定义。通过 IT 应用重新审视企业业务范围。对新的或
已有的市场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）
等。
从模式 1 到模式 2 是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用 IT 的一段时间之后。
遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥 IT 手段的潜能。
应用模式 3、4、5 则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用
IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥 IT
手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大
四、ERP 应用成功的两个前提
前提之一：企业必须业务流程重组
从上文对 IT 应用模式的研究成果表明：为了实现 IT 应用的预期效果和目标，必须在应用 IT
的同时，对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造。
IT 在企业管理信息化方面的应用主要是 MRPII 或 ERP 软件系统的应用。ERP 是在 MRPII
的基础上进一步发展起来的，它是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算
机管理软件系统。ERP 系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、销售部
门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一
致性控制机制。ERP 系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处
理模式上的变化，同时作为管理手段的 ERP 系统内还温涵着先进的管理思想。
企业准备实施应用 ERP 系统，并为了保证企业在应用 ERP 系统时取得预期效果，就必须要
对企业手工业务处理流程进行重新设计，这是 ERP 应用成功的前提条件之一。
对企业业务流程重新设计后来发展为企业管理改造的重要手段，即是目前风靡全球的业务流
程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR）。
业务流程重组最初于 1990 年由美国前 MIT 教授 Michael Hammer 在“Reengineering Work：
Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来 Michael Hammer 与 CSC Index 的首席执
行官 James Champy 于 1993 年发表了《公司重组：企业革命的宣言》（曾在连续 6 个月内
被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成 14 种不同语言的版本
向世界各国传播。1 年半之后己售出 170 万册，其中 75 万册是在美国卖出的，25 万册则在
日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出 200 多万册），此后，BPR 作为一种新的管
理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR 被称
作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 BPR
作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。目前，75％至 80％的
美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于管理“重组”。
前提之二：管理咨询公司组织 ERP 实施
ERP 系统是一个功能非常强大，数据关联非常复杂的一种应用软件系统，用户需要相当一
段时间正规化培训才能掌握操作。只有通过组织由很多步骤组成的规范化“实施”过程，ERP
系统才有可能真正运行起来。ERP 系统的实施不仅仅是技术解决方案，更重要的是面向管
理，在实施过程中应将两者始终结合在一起，以期真正改善企业管理绩效。现将这种思路用
框图描述如下：
第一，企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式，在应用现代化计算机
手段后需要考虑计算机化管理的特点对传统的管理模式进行改造。这就是 ERP 实施过程进
行业务流程重组的内容之一。另一方面，任何一个 ERP 系统内含的先进管理模式也未必完
全符合特定企业的管理要求，因此需要考虑行业背景与行业管理模式对软件功能作适当调整，
以适应特定企业管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求），这就是 ERP 实施过程客户
化工作的内容之一。从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式。
第二，企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式
也不符合计算机信息处理的要求，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是 ERP 实施
过程对企业进行 BPR 的内容之二。另一方面，在重新设计出企业新的业务处理流程后，需
要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单设置或调整，这是 ERP 实施过程中客户
化工作的内容之二。从两个方面的改造或调整，最后达到在计算机业务处理方式下的“人机
合一”的和谐境界。
因此，ERP 的实施过程既要精通软件产品，还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理
模式。ERP 开发商一般只能注重技术与产品，传统的咨询公司只通晓管理而不懂 IT 技术，
唯有既精通 BPR 又精通 ERP 产品的现代管理咨询公司（不同于基于 MBA 知识体系的传统
咨询公司）组织 ERP 系统的实施才能实现 ERP 应用的预期目标，这是 ERP 应用成功的前提
条件之二。
正因为如此，西方发达国家的现代管理咨询业在九十年代得到了长足发展，而且企业在准备
实施应用 ERP 系统时，都是首先去找咨询公司，由咨询公司帮助企业选择合适的软件和组
织 ERP 系统的实施应用。这一点完全不同于我国目前现状，企业准备应用 ERP 总是直接找
ERP 厂商。可以想象，企业何以能在一、二天的时间里就能弄清一个复杂的 ERP 系统功能
并确定某一 ERP 系统就能适用于本企业的管理要求呢？最后的结果只能是：哪一个 ERP 厂
商口才好，许诺得多，公关工作做得好，便有可能被选中。众多企业的感受是 ERP 厂商在
售前许诺什么都能做，管理绩效改善的程度有多大，但售后企业便会发现软件能做的就能做，
不能解决的便不能解决（客户化实际上也是有限的），ERP 厂商在实施过程中企业提什么
要求都尽量满足，而不考虑要求与业务流程的合理性。其结果达到前述模式 1 或模式 2 的应
用效果也就不难理解了。
五、ERP 应用成功的标志
ERP 应用是否成功在大的方面可以从以下几个方面加以衡量：
系统运行集成化：这是 ERP 应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP 系统是对企
业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链
（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业，为了达到预期设定的
应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据
体系和信息共享机制。
一般来说，ERP 系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管
理；仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货
信息；在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。只有集成一体化运行起来才
有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到还要取决于对企业业务流程重组的实施效果。
业务流程合理化：这是 ERP 应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP 应用成功的前提是
必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP 应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合
理化，并实现了 ERP 应用以下几个最终目标：
企业竞争力得到了大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
绩效监控动态化：ERP 的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业
管理和决策过程中真正起到作用是衡量 ERP 应用成功的另一个标志。在 ERP 系统完全投入
实际运行后，企业应根据管理需要，利用 ERP 系统提供的信息资源设计出一套动态监控管
理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在 ERP
系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用 ERP 系
统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着 ERP 系统应用没有完全成功。
管理改善持续化：随着 ERP 系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显
提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标
体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个今后可以不
断进行自我评价和管理不断改善的机制才是真正目的。这也是 ERP 应用成功的一个经常不
被人们重视的标志。
