知识企业 长城 PC 统帅黑洞
文/赵智敏 本刊记者 李秀中
4 月 1 日，愚人节。长城电脑事业部总经理吴庆生正式离职。而这个时间，距吴庆生去
年 5 月 1 日上任签定一年任职协议还差一个月。
有人说，任期还不到一年的吴庆生是因为权力被架空被迫辞职的，但长城方面否认了
此说法。
6 年时间，长城电脑高层五易其主，人事变动之频繁让人难以理解……
吴庆生离开长城了，就像他当初进入长城时一样突然。
尽管事情被传媒炒得沸沸扬扬，但对于近几年来频频换人的长城集团来说，这实在不
能算是一件什么大不了的事情。山东人吴庆生，只是六年时间里长城电脑事业部的五位
负责人其一罢了。
在尝试过用公司元老、新锐职业经理人、“海龟派”空降兵、甚至是以前的渠道合作伙
伴各色人等担任总经理之后，长城电脑又会再选择谁呢？
换将
1996 年，香港某报发文登载杨元庆的观点：联想的成功源于木桶理论，长城的成功在
于博士策划。因此，“博士策划”传遍业界内外，声名大震。这博士就是陈良华。
当时的中关村崇尚“一着鲜，吃遍天”而不顾市场，陈良华率先引入 PR 策划的概念。
1995 年，他开 IT 业营销之先设立第一家专卖店，搞多媒体电脑义卖，捐助希望工程
等等活动，同时在业界内率先推出“以旧换新”、“尊师重教大优惠”等系列促销活动。
这个时期，陈良华制造概念的手法让 IT 界耳目一新。他的《微机产业大景观》至今
读来仍受启示；他提出的微机产业的“三个世界的划分”、“大禹治水论”、“品牌的含金
量”、“适当的服务”等一个个高论，在各种媒体上轮番轰炸；他“横眉冷对千夫指，俯首
甘为记者牛”的“搏士”风格和对记者的亲和姿态深获记者的好感，再加上他贩卖的各种
概念总有一点可取的新闻噱头，一个时期内记者圈里，甚至出现了一个所谓的“长城
圈”。
然而陈良华却有着一股在北大十年熏陶出、的傲气，有人喜欢，有人反感。
坊间流传着这样一个故事：有一次长城公司某老总无意中看到某报上的金长城广告，
觉得金长城的 LOGO 有点小，就把陈良华叫来说了一下自己的意见，谁知陈良华说：“对
不起，这事不归您管。”老总说：“不归我管归谁管？”陈良华说：“归我管”。这种性格，
老总还可一笑置之，但其他部门的同事却未必接受。这或许成为他出走的一个原因。
1998 年春节前夕，长城集团机构调整，撤消 PC 策划部，成立 PC 事业部。一周之内，
策划部人员各奔东西。陈良华也没进事业部，他递上了辞呈。
而两年之前他曾说：“如果长城需要我，我会永远干下去”。但是两年之后，陈良华却
选择了主动离开。
有人士评论，陈良华的离去是一个征兆，象征着 PC 产业市场营销一个时代的结束和
另一个时代的开始。贩卖概念，是陈良华起家的“法宝”，可能也是他离开的原因。PC
产业发展到今天，已经玩不出什么新的概念了。
与陈良华一样出生名校的马犁，也是一名博士，清华的博士。
马犁可谓土生土长的长城人。在清华读完博士之后，马犁就一直在长城工作，其间换
了几个部门。先后到了科技部、打印机事业部，市场销售部。1998 年 9 月开始统管 PC
业务。
1999 年“飓风行动”是马犁上任的第一把火。
当时，长城集团推出第一款低价电脑“飓风 499”售价仅 4999 元。这售价比市场上的同
类机型至少低 1000 元，引起了市场的强烈反应，在全国许多地方出现了多年未遇的脱
销情况。
飓风行动打乱了其他厂家的阵脚，一些 PC 厂家还来不及仔细制定对策，就只能跟着
降价。“可是他们还没有把这个东西研究透，所以他们的低价电脑和我们的就根本不一
样。”马犁说。
“飓风行动”的成功带来了长城电脑的空前火爆。但，紧接而来的 IT 寒冬仍然使长城
电脑的业绩大幅下滑。面临业绩的尴尬，马犁不得不离开长城。
马犁在接受媒体采访时曾表示，自己为什么会长期留在长城？第一是对自己干的事情
有兴趣，而不只是为了钱，当时一家外企开出现在三倍的薪酬自己也没有去；第二是在
长城有很大的空间，能不断地给自己施加压力，而到外企去就是按部就班地干，没有多
少创新的空间。“到了 50 岁，我就回学校教书去!”
2001 年，他 49 岁，离开了长城。接替马犁的是年仅 38 岁、曾经在 HP 工作过 13 年
并任 HP（中国区）华南部总经理的何小强。
何小强以销售能力强著称，也正因此才被长城董事长王之相中，然而何一年的业绩却
很难让人满意。
2002 年 3 月 13 日长城发布了一条让业内吃惊的业绩预警公告：经会计师事务所对财
务数据的初步审计，预计 2001 年度利润可能比 2000 年度减少 50%以上。
一个月后，长城电脑公布了年报，年报业绩的下滑幅度让投资者吃惊：2001 年公司的
主营业务收入 亿元，主营业务利润 亿元，净利润 7100 万，较上年同期分别
下降 %、%和 %。公司 2001 年的每股收益仅仅为 元，比 2000 年下
滑了 56%，这与前几年每股动辄就 6 毛以上的收益简直不可同日而语。
更为可怕的是，公司的营业利润居然出现了 亿的巨额亏损。伴随着公司股价的持
续下挫，以前重仓持有公司股票的基金纷纷退出，从 2000 年中期多家基金持有公司 40%
的流通股到 2002 年年报公布时的 8%，充分说明了各基金对长城电脑前景的普遍看淡。
何小强曾坦言说：“我到长城来，并不是来创造奇迹的。”
对于何的离职，业界普遍认为，“洋派”管理理念与本土企业文化的碰撞是何小强失败
的重要原因。而何也将业绩不佳的主要原因归结于自己职业经理人的身份同长城内部的
国企作风冲突。
2002 年 3 月底，济南金智能公司老板、据说身家已经上千万的吴庆生到长城走马上任，
开始接替何小强的工作。“五一”长假之后，何小强悄然离开了长城电脑公司。
吴庆生祖籍山东，用他自己的话说,“山东人骨子里就有一股不服输的劲道”。
五一长假前，吴庆生给 PC 事业部的全体员工发出了一封在外人看来措词颇为强硬的
公开信。在信中，吴庆生对目前 PC 事业部中存在的种种问题做了毫不留情的批驳：思
想保守、效率低下、居功自大，并号召全体员工“打出长城去，共同开始新的长城征
途”。在此后发动的“维纳斯”渠道计划中，吴庆生毅然取消了长城 PC 的全国总代制，而
改以区域代理制来销售长城电脑。“几大代理商互相串货，而总部又不能根据各个区域
的不同特点来加以支持，在各大 PC 厂商早已取消全国总代的情况下，长城根本就没有
保留它们的必要性。”吴庆生说。参与执行“维纳斯”计划的一位长城员工告诉记者，“区
域总代出身的吴庆生对于长城 PC 的症结早已洞察得一清二楚。”
但出人意料的是，吴庆生在不到一年的时间也和其前任一样黯然出局了。
在这几年来的人事巨变中，作为长城精神领袖的王之，也在逐渐淡出。
1986 年，原电子工业部计算机管理局副局长王之率领长城 0520CH 微机开发小分队组
建了长城公司，此后，从总经理到董事长，王之成功地把长城变为拥有四家上市公司的
集团企业。长城也由此被称为“王之的长城”。在外人眼里，王之一向牢牢把握着长城集
团的“控制权”，并被视为长城的精神领袖。
然而 2001 年 12 月初，却传出王之将不再兼任长城计算机深圳股份有限公司董事长，
改由集团总经理卢明出任这一职务的消息。
有媒体认为这是王之逐渐淡出管理层的前奏。在长城集团内部，也有相当一部分人认
为王之年事已高正在为退出作准备。
而长城方面的解释是，根据证监会的有关规定，作为集团董事长的王之不宜再担任上
市公司董事长一职，所谓王之将退出长城集团的说法纯粹是谣言。
面对“下课”传闻，王之在香港表示，由于长城集团正面临发展的关键一年，虽然已经
到了中央企业工委规定的 60 岁退休年龄，但自己绝对不会退下来。
但是岁月不饶人，王之的退出只是时间的问题。
隐痛
每一任总经理上台的时候，长城高层都会集体出现在媒体面前，郑重其事地表达对总
经理的支持和期望，但后来怎样呢？一旦这种“支持”可能触及到长城内部某些深层次的
东西时，很可能支持的立场就会动摇。当好一个总经理，除了资金、产品以及硬件设施
上的支持之外，人事、组织管理方面的支持更是必不可少。何小强在位时，据说从来就
没有得到过计划、人事方面的权力和支持，他所带进来的一些新的管理理念和思路，也
无法在长城开花结果。他的下台，一方面与业绩有关，另一方面，与他在位时进行的一
些变革，触及到长城内部深层次的东西不无关系。这些深层次问题是最难改变、也是最
容易引起反弹的。
到了吴庆生手里，他终于得到了更多的支持，比如计划权和人事权等，而吴也非常聪
明，没有立刻把刀子挥向长城内部，而是从改革自己最熟悉的销售渠道开始，以寻找业
绩的突破口。然而，让他想不到的是，忽然冒出一个谁也看不懂的“电脑整机业务领导
小组”，开始“帮助”和“指导”长城电脑的工作——也许连吴庆生也看不懂，或者他根本就
不想看懂，所以干脆一走了之，省得麻烦。长城公司却认为，这是为了更有利地支持吴
庆生的工作，将资源配置落到实处。
何小强到长城的时候，带来了一个班底，帮助自己的工作。这个由外企工作背景组成
的班底，在遭遇到浓厚的“本土文化”冲击时，姑且不论发挥了多大的作用，但总比一个
人孤军奋战强。
吴庆生是一个人来到长城的。从头到尾就是一个人在冲锋陷阵。长城电脑那么大的一
个体系，靠一个人的力量——特别是一个外来者，能行吗？能保证战略实施步步到位吗？
无怪乎他要感叹：“我只有一个人的力量，却要与一个利益群体在过去时间里沉淀下来
的所有习惯思维作较量”。
长城的企业文化和组织氛围到底怎样，可能只有曾经在长城工作过的人最有体会。
有人说：长城具有浓厚的国企色彩，还没有真正做到“该下岗的下岗”。长城要解决的
不仅是建立规范科学的管理体系，改变企业和员工的惯性思维，更要触及埋藏在激励机
制源头的产权和体制问题。直到今天，长城集团内部的决策还是用红头文件的形式一层
层传达，而其内部人员的关系更是复杂。
马犁更是一针见血：“在管理方面，长城还是传统企业的管理方式，没有真正转变为
互联网企业；说环境，整个集团的信息流、资金流和物流不通畅；说人才，我既不是所
有者，也不是职业经理人——我根本就没有流动过。”
这样的企业文化和组织氛围，无论如何也谈不上积极，对战略的执行力也就可想而知
了。
业绩
6 年来高层如此剧烈的变动，原因何在？业绩是一个主要原因。
长城的反馈指标非常单一：短期业绩。总经理做得好不好，值不值得留下来，只有一
个指标做考核：那就是短期内的业绩。至于对企业长期发展是否有利，对品牌地位有否
影响，对管理效率能否提升，好象都不在考虑的范围之内。
然而长城越在乎业绩，越是不断换人，其业绩反倒每况愈下。就目前的局势而言，长
城电脑的形势不可谓不严峻。
就像公司的一位高层管理者表述的那样，虽然长城集团拥有四家上市公司，但长城电
脑已经成为“长城”这个木桶中的短板。在 IDC 2001 公布的中国 PC 产品销量统计中，
前 10 名中已看不到长城电脑。长城继 1999 年被联想、方正等第一阵营的电脑厂商超越
后，2001 年又被清华同方和 TCL 等二线品牌超越。2002 年，某知名电脑厂商在制定竞
争策略的时候，甚至压根儿没有把长城电脑排进竞争者的名单！目前，长城电脑的产量
虽然达到了 120 万台，但自有品牌的长城电脑却只有十几万台的销量，其余则是代工生
产！我们禁不住要问：这就是长城电脑吗？这就是曾经营造过民族电脑工业光荣与梦想
的长城吗？这就是开发过中国第一台中文化、工业化、规模化生产的微型计算机，设计
并应用了世界上第一块汉卡的长城电脑吗？
即便是长城最引为自豪的国际化合资项目，情况又是怎么样呢？
长城与 IBM 合资发展制造业，一直被认为是长城走得最漂亮的一招棋。从 1994 年开
始，长城集团先后与 IBM 合资成立了 5 家公司。长城从这些公司直接分到的利润达 7
亿多元，超过了长城电脑上市以来创造的所有主营业务的利润，成为长城最重要的利润
来源。而长城在其中的投资额总共不到 2 亿元。2001 年，长城所有合资企业的出口额接
近 20 亿美元，相当于四川省或湖北省的年出口额。
长城国际信息产品有限公司（长城国际）是长城集团与 IBM 的第一家合资企业，也
是目前最重要的合资企业，1994 年在深圳登记注册，注册资本 490 万美元。根据 IBM
公司的计划，长城国际将成为 IBM 全球最大的生产基地。2001 年，长城国际实现净利
润 亿元，长城电脑从中获得 亿元的投资收益。在主营业务出现 亿元巨亏的
情况下，依靠长城国际的贡献，上市公司长城电脑才得以逃离亏损的境地。不管是从战
略意义上还是基于现实利益的考虑，无论怎么形容长城国际在长城集团中的重要性都不
为过。但是，长城集团却在逐步丧失对它的控制权。
1994 年，长城国际成立时，长城投入 200 万美元获得公司 49%的股权，IBM 以 51%
微弱控股。1998 年，IBM 以 900 万美元从急于获得现金的长城集团手上获取了 19%的
股权，持股比例上升到 70%。今年 2 月，IBM 又以同样价码再次从长城手中购得 10%
的股权，使股权达 80%，而长城只剩 20%。
一家国内著名的 IT 上市公司，在主营业务收益严重亏损的情形下，居然靠一个只拥
有 20%股权的参股公司来维持业绩，这种收益结构存在太大的风险。
更值得关注的是，就电脑整机这个产业领域来讲，目前已经进入了非常成熟的发展期，
利润率薄得像一张纸一样，除非你的规模已经做到了行业数一数二，否则根本别想赚钱。
即便是如此，一些曾经的电脑整机巨头，包括 IBM、惠普（康柏）、联想等，也不敢再
把未来的发展定位在纯粹的整机生产上，或变成服务供应商，或变成多元化产业集团，
或变成信息整合解决方案供应商。电脑整机业务，已经变成了一块“鸡肋”，食之无味弃
之可惜，如果已经是行业领头羊，比如联想，只需要投入少许资源，便能保持市场占有
率，形成对市场渠道网络的控制。联想发展到今天，已经不需要完全依赖电脑整机业务
来生存，更不需要靠电脑整机业务来作为未来发展的基点——保持这片业务只是为了保
持对其他赚钱业务的有效的支持而已。但长城能行吗？
后记
长城电脑的业绩不好，根本问题不是出在总经理那里，而是出在战略定位和战略方向
上。在一个错误的定位和错误的方向上，再有能力、再努力，很可能都无法得到期望中
的收益。何小强也好，吴庆生也罢，从他们“闪亮登场”的那一刻开始，“黯然出局”的命
运早已注定。不是他们的能力和态度的问题，而是公司在发展的战略定位和方向上，已
经出现了严重的失误。谁来都不行，这个错误的战略定位和方向，就像一个吞啮一切的
“黑洞”，人才、资源，最终都无法逃逸。
