如何培养与管理人才
一、部下培养与有效激励
1、管理者的产品
2、育人之心
3、部下培养的4种途径
4、业务教导的4个步骤
5、纠正不良行为的4个步骤
6、巩固业绩的4个步骤
7、业绩面谈的基本要点
8、部下教导的时机与方式
9、有效激励方式与激励配方
1、管理者的产品
ManagementManagement
管理者是有部下的人，
是通过部下达成目标的人。
管理就是通过PDCA循环达成目标。
管理者的产品是员工的行为
不良的行为源于不良的管理
主管与员工的关系
上下级
命令与服从
相对独立
上下级
业绩伙伴
合作
学习与成长
育人之心
2、育人之心
部下培养
用时间
用技能
执行任务
等待命令
个人行动
做事
只看现
在
用头脑
用才能
解决问题
自主管理
团队合作
做人
面向未
来
管理就是让别人做好你想做的事
解放自己的最好方式，就是——
3、部下培养的四种途径
部下培养
部下培养是干部的工作内容之一。
部门培养的常用途径有：
OJT
专题
培训
委职
锻炼
业绩
辅导
TW
I
TW
I
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（三）试做
（四）检验
业务教导
（O）了解部下
1、基本情况
2、性格
3、能力
4、优点、弱势
5、适才适所与适所适
才
4、业务教导的四种步骤
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
—
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（三）试做
（四）检验
（一）学习准备
1、使他平心静气
2、告诉他将做何种工作
3、掌握他对该项工作的了解程
度
4、创造使之乐于学习的气氛
5、使他进入正确的位置
业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
—
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（三）试做
（四）检验 （二）工作传授
1、将主要的步骤讲给他听、
写给他看、做给他看；
2、强调要点；
3、清楚地、完整地、耐心地指
导；
4、不要超过他的理解能力。
业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
—
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（三）试做
（四）检验
（三）试做
1、让他一边试做，
一边说出主要步
骤；
2、帮他改正错误；
3、再让他做一次，
同时说出要点；
4、教到他确实理解为止。
业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
—
（Ｏ）了解部下
（一）学习准备
（二）工作传授
（三）试做
（四）检验
（四）检验
1、让他开始工作，
指定协助他的人；
2、经常检查，帮他改正错误；
3、鼓励提问，必要时再指导
4、逐步减少指导。
业务教导
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
—
对方没学会是因为我没教好。
任何事情没有反省就不会有进步！
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
Step1 描述员工的
工作行为
Step2 描述行为的影响
Step3 征求员工意见，
听取其对行为的解释
Step4 将来如何改进
纠正员工行为
5、纠正不良行为的四个步骤
例：某员工销售额上升
Step1 指出其业绩大幅上升 %
Step2 询问员工通过什么方式使销售额上升
（让员工有表达成绩、感受成就的机会）
Step3 征求员工意见，
听取其成功之道
Step4 探讨将来怎么办
表扬、巩固员工行为
6、巩固业绩的四个步骤
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
（一）面谈前准备
主管：1、员工做得如何；
2、是否达到当初目
标；
3、回顾工作，如参
加的培训；
4、初步业绩评估；
5、员工可能出现的
分歧；
6、考虑员工发展。
员工：1、对照目标总结成绩；
2、明确不足；
3、针对性地提出今
后打算。
业绩面谈
7、业绩面谈的要点
业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
— 业绩辅导——建立伙伴关系的有效途径
—
（二）面谈
1、关注工作本身，关注工作与目标的差
距；
2、承认员工的贡献；
3、解决员工业绩中存在的问题，
如新问题他未及时解决，
老问题一直存在等；
4、不仅关注已完成的工作，
还要关注下一阶段的工作；
5、用描述性的语言、平等和支持的态度；
6、接受下属意见，忌用权威。
业绩面谈
8、部下教导的时机与方式
出现
事故时
出现问题时
出现矛盾时
年度性重大
贡献时
业绩进步时
计划性
出现苗头时
阶段性
项目性
关注性 随机性
〈正 式〉
〈非正式〉
〈公 开〉
〈个 别〉
〈自 由〉
〈口头〉
〈书面〉
〈直接〉
〈第三方〉
〈一次性〉
〈分阶段〉
9、有效激励方式与激励配方
保健
因素
激励
因素
马斯洛的需求层次理论
自我
实现
受尊重
社交需要
安全需要
生理需要
成长、成就、提升
自尊自重、承认、地位
志同道合、爱、友谊
安全、保障、胜任、稳定
空气、食物、住处、性生活
赫兹伯格的双因素理论
新时期的个人经营观
个人
经营
个人价值
最大化
创造价值的现实能力
创造价值的持续性
部门经营
带队伍
参与经营
预见性管理
职业道德
专业性
培养潜力
内部影响力
行业地位
……
职业化
……
企业看重的个人价值
抉择：人材/人才/人财？
人力资源/人力资
本？
年 薪
职务福利
能力提升
培训机会
职业化
发展空间
外部交流
参与经营
锻炼机会
行业地位
成就感
专业性
个人看重的企业价值
抉择：眼前利益与长远回报
什么时候跳槽
激励的原则
公平公正
及时性
多样性
持续性
有效激励方式
尊重式激励
关爱式激励 赞美式激励 批评式激励
宽容式激励 竞争式激励
实惠式激励 精神式激励
培训式激励 发展式激励
10
0%
二、人的管理
----提供价值，让人自我管理
11、如何管理企、如何管理企业业文化文化
22、、赋赋与价与价值值生命生命
33、管理的黄金原、管理的黄金原则则：信任：信任
44、尊重个人、尊重个人
55、自我管理：由内向外看事情、自我管理：由内向外看事情
如何管理企业文化
“热爱速度、痛恨官僚、勇于革新”
与组织文化合不合，决定你的去留
“如果员工快乐、满足、愿意奉献、精力充
沛，他们就会真心关怀顾客。如果顾客快
乐，他们就会再搭乘我们的飞机。而股东
也会因此非常高兴。”
管人先管心
爱因斯坦曾说：“以身作则不是影响他人的
主要方法，而是唯一方法。”
赋与价值生命
领导者如能不断重复传递一些简单易懂
的讯息----成功机率将大增。这是威尔许
的特殊天赋之一！
将价值透过文化表现出来，会让成员认
识到值得他全心投入的共同目的。像这样
的价值的确拥有很强的鼓舞人心的作用。
管理的黄金原则----信任
“己所不欲，勿施於人。”
人们通常以自己得到的相同待遇回报他
人，而且不在乎这样的行为是否会增
加其收入或福祉。
如果管理不足以让人信任，员工就不会
贡献最好的构想，更不会全力以赴。
尊 重 个 人
每一个人都是不一样的！
管理能创造出可能产生绩效的环境，但
是，要真正让绩效发生，还是要靠人。
管理的任务，就是要发掘人才，安排他
们到能够让他们发挥所长的位置。
凯尔“我们要选拔的是有绝佳工作态度
的人。如果工作态度不佳，不管你多
么能干，我们公司都不要你。一个人
的工作技能可以透过员工训练来改善，
可是我们无法改善一个人的工作态度。
”
迟迟不处理不适任员工，已成为一个非
常普遍的问题，不管是在所有的组织，
或是一个组织内的所有层级均是如此。
自我管理：由内而外看事情
优秀的经理人会帮助下属了解自己
在古希腊在古希腊时时代：代：““认识认识自己自己””是美好人生的基是美好人生的基础础，也是人，也是人
们们一一辈辈子要努力的事。子要努力的事。
如果能得到回如果能得到回馈馈，会有助於，会有助於认识认识自我。（次数？）自我。（次数？）
当当每每个人将价个人将价值创值创造的原造的原则应则应用到自己的努力上用到自己的努力上时时，，总总是是
有点有点迟钝迟钝。因。因为为我我们们在定在定义义自己的自己的绩绩效效时时，，总总是是习惯习惯去去
看自己做的多努力，而不是自己究竟达成什看自己做的多努力，而不是自己究竟达成什么样么样的成果。的成果。
要透要透过过他人做事，更需要了解自己。他人做事，更需要了解自己。
管理人的精典话语
• 1、要透过他人做事，更需要了解自己
• 2、别人的回馈不是批评
• 3、管理不是操控
• 4、开除人的震撼教育（美国哈佛商学院的一堂课）
• 5、用人正确，组织才有绩效
• 6、工作态度重于一切
• 7、找到对的人，摆到对的位置上
• 8、伟大的组织让员工真心投入
• 9、说一套做一套，成就绝对不会大
享利.福特的抱怨：“为什么每次我需要的是一双手时，总是会跟来一个大脑？”
谢谢！
