盈利模式
—超常增长的盈利模式—
没有新观念 就没有新突破
NO NEW SIGHT NO NEW SECCESS
没有利润 就没有企业
就算让对创造利润完全没有兴趣的天
使，取代实业家坐在公司董事位子上，他
们也必须将自己的注意力放在盈利上，因
为，没有利润，就没有企业。
---
彼得·德鲁克
[思考]
今天的利润来自何处？
面临的问题是什么？
原因是什么？
您有何解决办法？
在你所处的行业中，哪里能让你赚钱？
明天的利润将从何处来？
目录
1、传统营销的陷阱
2、破解新利润之谜
3、企业战略视角的转移
4、开创顾客价值空间
5、战略逻辑的创新
6、从价值链到价值网
7、赢利模式设计
8、价值链重组与再造
9、组织的导向与变革
1、传统营销的陷阱
⑴较大的市场份额带来较大的利润
“获得很高的市场份额，利润就会接踵而
来。”
“保持高增长率，利润也将增加。”
作为一名管理者，你曾接受这样的教育，
如何追求市场份额和追求增长，然后自动
地走上企业成功之路。
⑴较大的市场份额带来较大的利润
市场份额是从前最重要的度量尺度，是指
路的明灯，是以产品为中心的时代的罗盘。
那时，公司关注的是改进它们的产品，取
得规模经济效益。这种以产品为中心的思
维导致了这样的战斗口号：
“争取更多的市场份额，利润就会接踵而
来”。
⑵所有的客户都会有利可图
过去，盈利没有太多的神秘感，卖方提供
一种产品，客户购买它。
只要客户愿意购买我们的产品，我们就会
提供同样的产品和服务。
在当今的市场环境下，传统的观念是非常
危险的。并不是所有的客户都有利可图。
共同的思考
当今工商领域中的首要问题就是保持赢利
当你考虑自己的企业时，可以这样问自己：
我们的产品种类，以及获利状况。
那些产品获利，那些产品不获利，为什么？
我们的服务几类或几个市场，哪个类别或哪
个区域获利高，哪个不获利和获利小，为什
么？
我们服务的客户类别与数量是多少，哪些获
利，哪些不获利。
来自管理的挑战是永恒的，非常困难的
一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、
提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它
们以博取股东的欢心呢？
面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？
在不失去现有地位的同时，对于新的需要作出何
种反应呢？
如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使
自己区别于其他公司？
随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势
头呢？
为这些问题找到答案是管理者永恒的任务。
什么原因造成了这种现象？
1、过度地追求规模和数量
2、僵硬的直线式思维模式
3、过分地依赖广告促销
4、以产品为中心的经营方式
5、条块分割的管理架构
6、对战略缺乏正确的思考
企业重心的移动
创业阶段 成功阶段成长阶段
改变这一现象的有效行动
持续获取利润的6项有效行动
1、对客户保持始终如一的态度
2、依据客户特征进行细分
3、预测、发现客户真正需求
4、坚持为客户创造价值的经营哲学
5、采取以客户效益为核心的考评机制
6、用战略的眼光审视竞争格局
2、破解新利润之谜
破解利润之谜
利润究竟来自何处？
赢利是一种持续经营的能力，是一
项创造客户价值系统的模式。
客户是企业利润的真正创造者。
利润存在于何处？
可口可乐公司首席执行官罗伯特·郭
思达常说：“有一个问题让人苦苦
思考，以至于焦躁不安一这个问题
就是利润。它今天在哪里？它如何
产生？它明天将出现在哪里？
如果企业不能正确地回答这些问题，
它的许多努力将会付诸东流。
利润存在于何处？
昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。
今天的回答是∶利润正伴随着具有最好经营模式的供应商。
这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率。
破解客户系统经济学之谜——客户的经济效能系统
客户系统经济学包括：
为购买产品与服务支付的货币；
产品的使用费用，存储费用和处置费用；
还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花
费的时间；
在整个过程中必须承受和付出的困扰。
一句话，客户系统经济学包括客户购买与使用这
种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。它是
从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。
产品
产品本身
产品的延
伸与扩展
整个客户经济系统
客户的经济效能系统
3、企业战略视角的转移
产品 客户
形象 价值
销售量
利
润
客户2
客户3
客户1
客户4
新利润之源
采购 供应生产 服务客户销售
新利润之源
优势
成本
价值转移
全球化
更苛刻的顾客
个性化
竞争压力
市场价值
赢 家
败家
创新业务
设计
价值转移
日积月累
4、开创顾客价值空间
开创顾客价值空间
关注顾客价值链
关注顾客流程
关注顾客变化与发展
销售转向帮助
帮助客户降低成本
帮助客户提升效率
帮助客户赢得竞争
非产品因素将越来越重要
我们面临的新的管理革命时，任何组织都
必须做好准备，抛弃以前所做的每一件事。
知识正变成唯一的有用资源。
传统的产品因素没有消失，但它们已经成
为次要的了。
---彼得·德鲁克
5、战略逻辑的创新
创新者的观念转变
常规的市场份额观念是∶
获得市场份额
利润将随之而来
创新者的观念是：
1·客户最看重什么？
2·在何处可以获利？
3·如何在该处获得市场份额？
上面两个序列的差别反映了不同的思考方
式。常规的方法是以市场份额为中心的，
而创新者的方法是以客户为中心的。
设计模式而非是仅仅设计产品
市场份额——客户忠诚
利润导向——价值导向
产品导向——客户导向
条块管理——呼叫中心
战略逻辑的创新
打破行业常规
突破行业界限
反向思维操作
6、从价值链到价值网
传统价值链框架
传统产业链模型
产
品
配
送
销
售
渠
道
经
销
商
库
存
工
厂
库
存
生
产
进
货
物
流
采
购
需
求
预
测
顾
客
传统的价值创造模式
在传统价值链模式下，企业可能遇到的问题
不能满足顾客对高速、可靠与方便的要求
今天，顾客在与你做交易时，想要你迅速
地履行、准时与方便地交货，他们希望自
己的愿望立即得到满足。
<思考>如何才能显得与众不同，超过行业
中流行的标准？
在传统价值链模式下，企业可能遇到的问题
顾客正在流失，利润正在流向别处
许多公司用一种单一的生产和分销流程，向一个广大范围
内的顾客群提供服务。然而，许多想要个性化产品的顾客
将他们的消费转向那些能满足他们要求的公司。因此利润
也从过时的业务模式流向那些能更好满足顾客偏好的业务
模式。
<思考>
贡献给你最多利润的顾客正被竞争对手拉走吗？
来自每位顾客的收入正在减少吗？
利润正在从你的企业流向那些拥有更引人注目的价值和极
好的实施与交付的企业吗？
在传统价值链模式下，企业可能遇到的问题
你担心被“亚马逊化”
电子商务的触角正伸向越来越多的行业，
动摇了传统竞争者的控制权。现有的参与
者正在为面对因特网的挑战而竞争。新进
入者正为改善按承诺交货的方法而竞争。
<思考>你将电子商务技术视作是一种机遇，
还是一种威胁？
在传统价值链模式下，企业可能遇到的问题
你将必须以顾客为中心
营销与战略规划人员经常忽视一种极好的
服务模式的价值，更不知道如何去提供这
种服务，他们不是依靠运营能力来获得使
顾客满意的解决方案。
<思考>你是在产品与服务综合决策制定之
后，才设计你的供应链吗？
在传统价值链模式下，企业可能遇到的问题
你的管理人员将供应商视作敌人
传统的供应商关系经常是对抗性的：压制供应商，
或用其中的一家对付另一家，或设置种种最后期
限。在短期内这样做能降低采购成本，但长期来
看，供应商不信任你，便限制了你开发强有力的
新产品的能力。
<思考>同你的供应商主动合作能为你创造新的机
会吗？
在传统价值链模式下，企业可能遇到的问题
高级主管们没有将供应链作为一种核心的
经营问题
纯粹的功利观点，限制了供应链概念对业
务重构具有的潜力。
<思考> 你的管理团队将供应链视作采购与
后勤专业人员的活动领域吗？
你对供应链的期望值被限制为降低成本、
应付紧急事件吗？
价值链的局限性
它很容易局限在行业或企业内部进行思考，而现在很多经
营的问题只有站在更广阔的视野上才能找到关键点所在。
它很容易让企业过于关注成本，而不是通过资源再造去创
造更多的价值，从而引发经销商与供应商的矛盾，引发同
行业的价格大战。
它很容易让企业为最大化地获取利润，而简单地追求生产
规模、提升效率，单纯地降低生产成本，缺乏打破行业的
界限的勇气，以更广阔的视野来重塑竞争优势。
它很难让企业在新经济形势下，进行战略的变革，导致企
业在单一的商业形态中进行无差别的竞争，陷入恶性竞争
的漩涡不得自拔。
它使企业在降低显性成本的同时，又不断地提升隐性成本，
加大企业生产的投入，同时也增加了竞争的风险。
从价值链到价值网
新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需
要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值
不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，
不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，
然后抛给下一个角色。
在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃
至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是
一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价
值网。
从价值链到价值网
价值网是一种立体的空间思维模式，它突
破了传统价值链的直线式沟通，即由供应
商—企业—顾客的价值递增模式，转变成
网络内成员多项沟通，全面价值共享的模
式。它与所有的网络成员的关系，包括供
应商、甚至顾客都纳入到经营的范畴之内，
是共同创造价值，是一种全面的资源整合
形成的全新的动态的商业模式。
价值网模式为企业经营战略创新提供了可能
企业创造的价值不是在一个价值链条上，而是产生于复杂
的价值网的经营系统中，业务的目标与其说是为顾客创造
价值，不如说动员顾客为他们自己创造价值。
企业再也不是以简单的技术创新和有质量保证的产品，且
有竞争力的价格或服务，来参与竞争获取利润。而是以一
个全新的商业模式及一个高度协调的经营系统参与竞争。
那么，公司的重要的战略任务不是如何击败竞争对手，而
是重新构建商业模式，及重塑经营系统。
竞争优势的真正来源不是价值链中的某一个环节的歧异化，
而是整个价值网构建的商业模式和经营系统的运营设计歧
异化。
价值网公司
供应商
顾客
关联
机构
环节 a
环节 b
环节 c
价值网品牌的两个维度>>3个典型环节
关联产业方向> 供应链方向^
价值网公司
顾客
环节 a
环节 b
环节 c
价值网品牌的3个典型环节(a)
•客户乐于完成某些价
值链本来要完成的任
务
•客户定单为物料需求
计划提供关键信息
•为顾客创造实现
自我需求的条件
价值网公司
供应商
顾客
环节 a
环节 b
环节 c
价值网品牌的3个典型环节(b)
•为供应商即时提供需
求计划信息
即时可靠供应
标准化产品
价值网公司
关联
机构
环节 c
价值网品牌的3个典型环节(c)
•战略联盟/资源共享
•价值整合再造
价值网公司
供应商
顾客
关联
机构
环节 a
环节 b
环节 c
经典价值网模型
理论状态的价值网模型
外包：价值网战略布局中的关键点
需要留给自己控制的业务活动：
1．控制顾客的接触点——订购、顾客服务与交
货
2．掌握信息、知识以及关系——而不是交易
3．拥有远景规划、情况分析、关系建立以及合
作伙伴管理等技巧
理论上，除此以外的一切工作均适用于外包。
7、赢利模式设计
商业模式——将远见落实到企业
“商业模式”是互联网热的期的核心术语之一，
它曾经为所有不大成熟的计划鼓吹过。
商业模式的真正含义，其实就是如何赚钱。
比如，对于微软公司来说，商业模式就是将自己
用50美分制成的软件以120美元出售；对于美国网
景公司来说，商业模式就是一个不断进步的过程，
没有真正明白美国网景公司如何赚钱，事实上，
长期以来美国网景公司一直在赔钱。
很多互联网公司的商业模式大体相近，那就是将
大批人吸引到自己的网站上来，接着招揽广告客
户。这种商业模式的涵义，人们至今也不知所云。
什么是商业模式？
尽管商业模式是个新生概念，但是关于商业模
式的思想却源远流长。每个组织机构，无论属
于新经济还是旧经济，无论是否属于赢利组织
机构，都非常需要一个切实可行的商业模式。
商业模式就是指一个企业如何通过创造价值,
为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与
者服务的一系列设想。从本质上来说，商业模
式是一种经过市场持续检验的理论。
以利润为中心的企业设计
在过去以产品为中心的环境中，利润是
强大市场份额的结果。公司关注的是一
个目标：对那些愿意购买的人，卖得越
多越好。
目前，明确地表述和设计企业的赢利模
式是一种关键的战略技能只有你自己清
楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需
要采取什么样的相应策略来实现这个目
的，才可以着手大型的投资。
建立以客户中心的品牌模式
我们所说的客户中心，并不是单纯地满
足客户需求，而是依据自身的优势为客
户创造价值的能力要素的组合。
我们所说的品牌模式，是以品牌为导向，
以客户为中心，通过对品牌的价值定位，
整合优势资源为顾客创造价值的品牌运
作模式。
十种利润模型(并不科学)
介绍十种赢利模式。每一种模式都代表
着不同的经营模式和战略。你可以使用
这些经营模式和战略将你的公司引入利
润区。
1 、客户解决方案模式
案例：通用电气
时间
利
润
0
2、产品金字塔模式
案例：
宝洁、吉列
产量
价
格
3、多种成分系统模式
一个供应系统包含若干
个子系统，有的子系统
占有家大的利润比重，
有的几乎无利可图。
比如：碳酸饮料行业
（利润主要在饭店和自
动售货机子系统），旅
店业（常规业务利润较
低，公司会议租用利润
较高）
基本业务
派生业务
4 、配电盘模式
在某些市场，许多供应商与
许多客户发生交易，双方的
交易成本很高。这就导致了
一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电
盘，其功能是在不同的供应
商与客户之间建立一个沟通
的渠道，从而降低料买卖双
双的交易成本。
加入系统的供应商与客户越
多，配电盘的价值就越大。
就象婚姻介绍所
用户 供应商
8 、创业家模式
当企业成功发展时，
规模经济开始发挥负
面效应：企业的间接
费用上升，成本加大，
决策缓慢，脱离客户。
为抵消这种消极力量，
开始重组自己，将公
司分拆成许多小的利
润中心，以便强化盈
利责任，更加接近客
户。
原有业务
分拆出的业务
9 、专业化利润模式
专业化应用不仅限于产品，还包括努
力满足于一个特殊客户群的需求。
销
售
利
润
率
10 、基础产品型
基础产品的销售额或利润并不高，但后续产品的利润极有
吸引力。如：复印机、打印机、剃须刀、电梯等。
利
润
8、价值链重组与再造
网络将改变整个商业世界
作为一项新技术，互联网的出现完全可与
电、内燃机、原子能以及计算机的出现相
提并论。互联网是一张无所不在的网，将
几乎所有组织连接在一起，并且推动着企
业营运方式的根本性变革。
事实上，互联网的真正潜力并不在于廉价
货物的拍卖，或者随处可见的垃圾广告。
降低成本---创新价值才是企业加入互联网
游戏的真正原因。
网络将改变整个商业世界
如果企业还没有认识到这一点，做好应对的准备，
企业在未来就有可能面临灭亡.
今天，来自全球范围的强大竞争压力、企业内部
令人沮丧的低效率以及存留在企业之间、企业与
客户之间的冗余的工作联系，已经成为驱动这场
席卷全球的大变革的主要动力。显然，这场变革
是完全可行的。
因为，企业已经拥有了全方位的信息媒体，拥有
了无所不在的互联网、以及与之相关的其他各种
技术。众所周知，互联网能够将整个世界连接为
一个无隙的交易网。
流程再造——共同创造价值
再造就是通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界
限的业务流程，以实现营商绩效的突破性提升。
一个不可忽略的现实是大多数企业或者窒息于内部组织架
构的条块分割，或者深陷于对个别业务的过分专注而无以
自拔。
在这里，我们建议企业不要仅仅从单纯的某项任务或某个
部门的角度出发，而应当更多地从业务流程的视角去重新
规划和构造企业的营运体系。
企业再造的触角也必须进一步伸向企业的所有利益相关者，
不能只局限于企业的股东，企业的管理者、雇员、客户、
商品和服务供应商以及合作伙伴、甚至竞争对手都应包括
在内。
打破那些各自割据的业务部门
流程再造的重点在于大规模削减组织内部的成本、提高质
量和生产效率。改善企业的内部绩效，但是这仅仅是一个
开始。
流程再造进程还承诺在跨组织的操作与处理过程中提供更
多的改良，而这些改良就发生在企业、供应商、合作伙伴
以及客户之间。
实施再造进程将为企业的营运方式带来突破性的革新，并
将为客户提供有价值的、崭新的营运策略。最终，不仅企
业自身，而且包括整个实施再造进程的联盟在内，经过改
善的业务流程将因此而愈加显得生龙活虎。
惟一可以帮助公司获得梦寐以求的绩效的方法，就是彻底
结束这种旧的营运体系，打破那些各自割据的业务部门，
从头到尾创建一个更为清晰的、流畅的业务流程。
流程再造的价值
通常，企业的管理者们决定实施再造进程
的动机有两种，
一是由于降低成本的需要，
二是受到为客户创造更多价值的激励。
成本和价值都是管理者不得不去认真思考
的、影响企业营运的重要因素。因此，当
企业寻求实施再造进程的最佳机遇的时候，
就应当紧紧地抓住这两个关键因素。
价格与价值的博弈、成本机会
1、品牌导向
2、顾客价值
3、系统集成
4、扁平化构建
