1、我们何时要去制造多少这种具体产品？
2、需要哪些组件（或成份）？
3、这些物品已在手头的有多少？
4、此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？
5、何时需要更多些，而且需要多少？
6、这些物品应何时订货？
这就是 MRP 的基本逻辑
物料需求计划
1、必须开发出一个有效的主计划，它说明要制造什么，需制多少，对每一产品何时需要各
种物品。这个主计划叫做主生产日程计划（Master ProductionSchedule,简称 MPS）。这些计
划数字驱动 MRP 与其它有关的程序。如果 MPS 所要求的产出超过了生产设施（工厂与供
应商）的能力，则所有的有关计划都是无效与不现实的。
2、准确的物料清单，它详细载明产品的组成结构，它是现代计划工作的框架，它说明当产
品将被制造或被采办时产品的母物品与组件物品的关系。
3、关于现有库存的准确信息，包括一个唯一的零件号、存货数量以及为制订计划所不可缺
少的用来完整地描述该物品所需的数据。
4、关于为了获得每一物品的增量而已发放的订单的准确信息，它包括外购的或自制的，它
必须包括订货量与应交货日期。MRP 不需要制造该物品各道工序的加工数据与所需的时间。
怎样预防出现过多的呆料？
1、业务/销售部门
①销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送到计划
部门。
①加强预测，尽量利用定单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使用购进的
材料失去利用价值而变成仓库中的呆料。
①顾客的订货应确实把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，否则已
经准备的材料尤其是特殊型号和规格的材料非常容易造成呆料。
2、设计部门
①设计完成后先经批量试验后才可以大批订购材料。
①加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料。
①设计时要尽量使用标准化的材料。
3、计划与生产部门
①在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料变成呆料。
①加强与业务部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理；若生
产计划错误而造成备料错误，一般会产生呆料。
①生产线加强管理，发料、退料的管理。
4、仓库与物控部门
①物控部门对存量加以控制，勿使用存量过多。
①强化仓库管理，加强账物的一致性。
①减少物料的过多采购。
仓库管理编辑
仓库管理也叫仓储管理，英文 Warehouse Management，简称 WM，指的是对仓储货物
的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营
活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表
达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分
散程度等情况的综合管理形式。
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仓库管理
外文名
Warehouse Management
简 称
WM
1 概念综述编辑
五点含义
仓储是一种物流活动
仓储首先是一项物流活动，或者说物流活动是仓储的本质属性。仓储不是生产、不是交易，
而是为生产与交易服务的物流活动中的一项。应该与其它物流活动相联系、相配合。这一点
与过去的“仓库管理”是有重大区别的。
仓储的基本功能
仓储的基本功能包括了物品的进出、库存、配送也是传统仓储的基本功能,物品的出入库及
在库管理相结合、共同构成现代仓储的基本功能；
仓储的目的
仓储的目的是为了满足供应链上下游的需求。这与过去仅仅满足 “客户”的需求在深度与广
度方面都有重大区别。谁委托、谁提出需求，谁就是客户；客户可能是上游的生产者、可能
是下游的零售业者，也可能是企业内部，但仓储不能仅仅满足直接“客户”的需求，也应满足
“间接”客户即客户的客户需求；仓储应该融入到供应链上下游之中，根据供应链的整体需求
确立仓储的角色定位与服务功能。
仓储的条件
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仓储的条件是特定的有形或无形的场所与现代技术。说“特定”，是因为各个企业的供应链是
特定的，仓储的场所当然也是特定的；有形的场所当然就是指仓库、货场或储罐等，现代经
济背景下，仓储也可以在虚拟的空间进行，也需要许多现代技术的支撑，离开了现代仓储设
施设备及信息化技术，也就没有现代仓储。
仓储的方法与水平
仓储的方法与水平体现在有效的计划、执行和控制等方面。计划、执行和控制是现代管理的
基本内涵，科学、合理、精细的仓储当然离不开有效的计划、执行和控制。
仓管方法
首先，制定仓库管理制度。其实任何企业的管理都离开不了制度的约束，尤其是在仓库管理
这方面，程序多，项目繁杂，小到货物的摆放，大到全部货物的采购，都应该有一个可以遵
循的制度，这样才能井井有条的来做，井井有条就是仓库管理制度的核心内容，以条例管理，
以制度执行，仓库管理才有效果。[1]
其次，建立仓库管理平台。仅有仓库管理制度还不行，仓库的乱是我们都不愿意看到的，最
终结果的造成，都是来源于我们在乱之前没有畅通的信息流，如果我们清清楚楚的知道，哪
些货物应该多进，什么货物有破损应该何时交谁处理，那么仓库管理就不在盲目，所以，建
立一个以仓库管理软件为支撑点的科学的管理平台对一个企业的发展尤为重要。这里推荐仓
库管理软件：象过河仓库管理软件。
最后，强化仓库管理执行力。有了制度，有了仓库管理软件，剩下最重要的就是执行力了，
强化执行力，对于仓库管理工作至关重要，毕竟制度事实和平台操作都是靠人来完成的，人
不操作或者随意操作，一切都是白搭，执行者根据仓库管理软件上的仓库信息，严格按制度
执行，这样再乱的仓库，都会管理好的。
仓管流程
仓库管理流程，包括如下环节：签订仓储合同、验收货物、办理入库手续、货物保管、货物
出库。
仓管原则
仓库因为其库存物品的不同有其个性的管理原则，例如食品类仓库、产品类仓库、工业设备
类仓库等类型的管理原则是不同的。本文介绍的仓管原则是普通的产品管理原则，仅供参考。
1、面向通道进行保管。
为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。
2、尽可能地向高处码放，提高保管效率。
有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管
设备。
3、根据出库频率选定位置。
出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出
入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。
4、同一品种在同一地方保管。
为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置
位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重
要方法。
5、根据物品重量安排保管的位置。
安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运
的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。
6、依据形状安排保管方法。
依据物品形状来保管也是很重要的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。
7、依据先进先出的原则。
保管的重要一条是对于易变质、易破损、易腐败的物品；对于机能易退化、老化的物品，应
尽可能按先入先出的原则，加快周转。
仓库管理是指商品储存空间的管理。
储存原则
1.存储规定
a）防火、防水、防压、防潮；
b）定点、定位、定容、定量；
c）先进先出
2.物料存储要分门别类，按“先进先出”原则堆放物料，填写《物料标识卡》等标识，尾数应
贴上“尾数标签”或做好尾数标识，并有相应的台账、卡账以供查询；
3.对因有批次规定、色别规定等特殊原因而不能混放的同一物料应分开摆放；
4.物料储存要尽量做到“上小下大，上轻下重，不超安全高度”
料不得直接置于地上，必要时加垫板、纸皮或置于容器内，予以保护存放；
5.任何物料不得堆放在仓库通道上，以免影响物料的收发
注意事项
1、库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、
分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，
即以整箱或栈板方式储存；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货
区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。
2、区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定
位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位置而
弹性运用。
3、储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿；二是由于生鲜仪器吸规定；三是为
了堆放整齐。
4、要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。
5、库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。
6、商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。也可采取色彩管理法，
如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。
7、仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货
不足的预警通知，以防缺货。
8、仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间
规定。
9、商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为
讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。
10、仓库要注意门禁管理，不得随便入内。
2 核心探讨编辑
仓库管理是供应链管理中的重要环节，而供应链管理的初衷是消除一切无效率的活动。
虽然“库存”不会记入月度损益，但它是资产负债表不可缺少的组成元素。有很多关于“时间”
的财务绩效参数和非财务性绩效参数，例如，及时客户订单交付、现金周转、库存持有天数
等等。对于企业来说，这些周转时间能反映出企业当前的经营状况。它们的改进必然有助于
提高供应链的整体竞争力。
拿“库存持有天数”来说，这是现金周转指标的重要组成部分。降低库存水平、缩减库存持有
天数有助于利润增长、提高股东权益、释放更多的资金(可用于其他方面的投资)。
众所周知，通过“库存持有天数=持有库存量÷日均消耗量”这个公式便能计算出现有的库存持
有天数。然而，这种计算方法往往会误导或让我们低估供应链上的实际总库存量。因为这个
“库存持有天数”未包含在途库存、以及委托供应商生产的订货等未完成入库的货品。显然，
这个“库存持有天数”不能真实地反映出企业当前的现金周转状况。
库存受到时间因素的直接影响。时间的延长必然会增加不确定性。追求最大化的库存收益，
收益管理在供应链管理中的作用就非常突出。如果库存水平过高不仅意味着库存投资成本的
增加，同时还要承担更多地库存持有成本，最终不得不降价处理剩余的存货，从而导致总利
润下降；相反，虽然降低库存水平有助于缩减库存投资成本和库存持有成本，但是企业面临
的缺货风险却增加，这也有可能导致总利润下降。
在传统的观念中，物流就意味着运输费用，而采购就意味着产品价格。这种观念也导致企业
忽视库存管理的重要性。采购部门为了争取更多的折扣优惠不惜将订货数量提高，从而获得
免除运输费用、降低产品单价等优惠条件。虽然这样有助于降低采购成本，但是随之而来的
库存持有成本、降价处理成本等潜在成本负担足以抵消先前所节省的采购成本。显然，运输
费用和采购单价这两个因素已经阻碍了有效的库存管理。
3 主要活动编辑
活动类型
企业可以选择自建仓库、租赁公共仓库或采用合同制仓储为库存的物料、商品准备仓储空间。
1）自有仓库仓储，相对于公共仓储而言，企业利用自有仓库进行仓储活动可以更大程度地
控制仓储，管理也更具灵活性。
2）租赁公共仓库仓储，企业通常租赁提供营业性服务的公共仓储进行储存。
3）合同制仓储，合同仓储公司能够提供专业、高效、经济和准确的分销服务。
一般程序
1）签订仓储合同。
2）验收货物。
3）办理入库手续。
4）货物保管。
5）货物出库
仓管内容
1）订货、交货。
2）进货、交货时的检验。
3）仓库内的保管、装卸作业。
4）场所管理。
5）备货作业。
仓管意义
产品在仓储中的组合、妥善配载和流通包装、成组等活动就是为了提高装卸效率，充分利用
运输工具，从而降低运输成本的支出。合理和准确的仓储活动会减少商品的换装、流动，减
少作业次数，采取机械化和自动化的仓储作业，都有利于降低仓储作业成本。优良的仓储管
理，能对商品实施有效的保管和养护，并进行准确的数量控制，从而大大减少仓储的风险。
4 库管规定编辑
1. 目的
对自制产品及其系统集成物料的存储进行控制。
2. 适用范围
适用于本公司自制产品及其系统集成物料的存储管理。
3. 术语和缩略语
库区：存放商品的区域，通常分为：合格品区、收货区、辅助区、不合格品区。
合格品区：存放合格商品的仓储区。
收货区：没有办理登记的入库商品存放的区域。
辅助区：存放办公用品，礼品、暂存商品的区域。
不合格品区：不合格商品的存放的区域。
危险物品区：危险；易燃；易爆物品，油料物品的存放区域。
4. 规定内容
仓库管理制度
商品入库。根据检验结果，库房人员将已有明确标识的合格商品入库，不合格商品清
点后入不合格品区，同时通知采购部门让其通知厂商办理退货事宜。
商品出、入库房要记账，实行一物一卡制。记账要有原始凭证，无原始单据一律不能
进帐，原始单据必须有各自的编号。库房管理员登记“商品增减卡”，坚持每月核对账目和抽
点商品，做到帐物相符。
商品要分类存放。库房按商品类别及工作流程划分为各个存储区，各类商品要分类存
放，同类商品集中存放，不得混放。
商品存放应科学、合理、整齐、有序，严防商品翻倒。
库房内要保持卫生、整洁。货区内不得存放任何无标记或者“商品增减卡”上无记录的
商品。
库存商品应包装完好，发现破损及时更换。用防静电材料包装的商品，要按原包装形
式存放。标注存放要求的货箱，应按要求存放，以避免造成商品的损耗与毁坏。
库房内要求温度保持在摄氏 0～40 摄氏度以内，湿度在 20～90%以内，每天上午记录
一次实际温、湿度情况。发现异常现象要及时报告。“温、湿度登记表”要妥善保存。库房的
温度表、湿度仪，每半年要更换一次。
防止商品受潮，雨季尤其要注意，必要时要通风。晴天时要开窗换气。易受潮商品包
装箱内要放防潮剂，并定期巡查，防潮剂失效应及时更换。
库房管理安全第一。
出、入库商品的装卸搬运应由库房主管负责控制，严禁野蛮操作。
库房保管相关原始单据一年。
5 解决方案编辑
进行有效的仓储管理需要考虑下面几个方面：
1、是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准之一。
人工管理技术可以帮助那些被员工困扰的仓储企业，辅助管理者决策所需仓储员工的数目，
并且可以采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效。另外，公司应该提供激励措施
给由员工组成的团队而不是个人，发挥团队的最大潜力。有不少仓储管理系统缺少在人工管
理及绩效考核方面的考虑，或者是缺少对人工管理这一功能的衔接。
2、仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局是否合理影
响着整个库内作业效率。
例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避
免现场零乱，减低货物掉落破损。
3、开展额外的增值服务
仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，所以，提供额外的增值服务，如流通加工、
组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能，提高收益、提升客户满意度
4、仓库内的中枢指挥中心
中枢指挥中心可以是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的
进展情况，同时维系外部客户联系。指挥中心应该包括两部分：人和系统。
仓库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与
货位基本信息管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外，还要考虑仓库管理
系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。
人在指挥中心中的作用不能被技术所代替。物流项目负责人需要在大量数据的基础上对有限
的资源进行最佳分配。仓储不是自动化业务，仓储有太多的不确定因素，需要对仓储内外熟
悉的负责人担任起总控的角色。
6 仓管理念编辑
企业的物流就如一条流动的河，而从供应商开始，就意味着物料开始流动（当然信息流早于
物料的流动），于是，供应商成了这条河流的源头，它经过供应商出货－客户企业采购－运
输－搬运－配送－卸货－客户企业检验－仓库－生产－半成品存储－成品加工或装配－成
品仓库－配送给客户，从这个漫长的流程中，所有的环节都可能产生误差，而所有的误差都
可能最终导致库存，于是，库存虽然散落在供应链的不同环节，但是，最终却要“积蓄”在仓
库，于是仓库就成了一个“河的下游”，当然，库存成本控制，更成了“河的下游的下游”了。
而根据我们河流治理的经验可知，如果长江被污染了，仅仅治理长江中下游固然可以收到一
定的效果，但是，源头的污染根本原因没有解决，最终是治标不治本――下游照样污染。
所以，仓库管理通常承担了公司所有决策的误差带来的库存压力，而又没有权力和能力解决
这些问题，因为人们从来没有从企业总体物流的高度来看待仓库和库存控制和管理，它是生
产企业仓库管理的一个“死点”。
站在传统的生产企业角度上来看，仓库通常是作为储备存货的地方，但在许多物流设计中，
仓储的作用与储存设备相比较，则更应该被看作是一种转换设施。因为，随着生产企业的不
断现代化和社会化、全球化，市场越来越要求企业“多批次、小批量、准时化、柔性化”的交
货，市场的变化引起产品的多样性，已经使同类材料或产品大批量的库存变为不现实和不经
济；另一方面，由于库存资金的时间价值，使得仓储保管的时间功效变成了另一种意义上的
银行----只不过这个银行产值为随着库存时间成正比增长的负数。
于是，保管已经由从存储着眼的被动观点变为从流通着眼的主动观点，其功能也已经得到了
不断的延伸和扩展（如加入了拣选、分类、分装、配送、检验等）。所以，笔者以为，在生
产企业物流中讨论订货处理、现场存货、物料搬运或运输管理时，一般不适合对仓储采取单
纯的分类方案，而应该从企业的整个物流系统来着眼，因为他与许多内部物流的构成（如市
场预测、供应商管理、生产计划、人员和设备配置、信息传递与处理的准确性等）有关系。
而以上提到的生产企业仓库管理过程出现的种种问题，也仅仅是整个物流系统规划或运作不
合理的具体表现，从而引发了仓库管理的被动和无法作为而已。
7 借出流程编辑
1、因工作需要或结算等特殊原因，需向仓库借出商品时，必须由申请人填写借货申请，明
确归还或结算时间后，并经业务部经理签字和仓库负责人认可后方可借出。
2、仓库管理员接到申请清单后，清点核实所借商品的品名、数量、规格、单价、金额等相
关内容，并与申请人核对货品无误，方可借出。仓库管理员必须根据借货申请表在账面上进
行出库备注。
3、借出的货品必须在约定时间内归还或结算。
4、借出的货品不得跨月结算或归还。
5、货品归还时，仓库管理员必须根据借货申请单对所借出商品进行清点和核查，若与借货
明细相符且商品无损坏方能入库销账，若发生商品短少或污损，则由借货方按照货品价格进
行赔偿。
8 管理章程编辑
第一章 总 则
第一条 为了做好商业仓储管理工作，更好地为促进商品生产，发展商品流通服务，制定本
办法。
第二条 本办法适用于商业部门、供销社所属的各种仓库。
第三条 商业仓库是储存商品的重要场所。仓库要在保证安全的前提下，做到储存多、进出
快、保管好、费用省、损耗少，努力提高服务质量，提高管理水平，提高经济效益。
第四条 仓库要按照发展社会主义有计划的商品生产和商品流通的客观要求组织经营。储运
设施要面向社会，参与市场竞争，谁用谁付费，实行承包经营责任制。仓库同有关企业、单
位之间的业务活动，要按照《仓储保管合同实施细则》的规定，签订合同，明确各自的权利
与义务。
第五条 县以上仓库要积极开展以服务思想好、保管养护好、指标完成好、安全生产好为内
容的“四好仓库”竞赛活动。基层供销社及商店附属仓库，要开展以无火灾、无盗窃、无霉变
虫蛀、鼠咬、无差错事故为内容的“四无仓库”竞赛活动。
第六条 仓库要大力组织并鼓励职工开展技术革新和科学实验活动，逐步实现仓库管理企业
化、商品养护科学化、仓库作业机械化、半机械化，以适应商品流通发展的需要。
第七条 仓储企业要实行经理负责制，职工民主管理，定期召开职工代表会议，总结工作，
听取意见，征求有关单位和存货单位的意见，不断改进工作作风，提高仓库管理水平。
第八条 仓库要建立健全以岗位责任制为中心的各种制度。仓库主任(经理)对本库的工作和
财产负全部责任;保管小组的负责人对本管区的工作和财产负责;保管员对所管区域的商品
和财产负责。商品养护、装卸搬运、堆码苫垫、包装、加工管理、警卫、消防等各个环节的
工作人员，都要按照各自的岗位责任对本职工作负完全责任。
第九条 各级商业部门、供销社要加强对仓库职工的思想政治工作和业务技术培训，不断提
高其政治思想、业务技术、企业管理和文化科学水平，并关心仓库职工生活。
仓库职工的工作要相对稳定。不要轻易调动。新招收的职工，不经过业务培训不准上岗位。
调动工作或离职时，必须办妥交接手续。仓库主任(经理)调动工作，要经过审计后方可离任。
第十条 仓库工作人员的基本条件是：有主人翁思想和工作责任感;
身体健康;热爱本职工作;具有初中以上文化程度;能积极学习政治和文化科学;能基本掌握一
种至数种商品养护知识或机械操作和其它业务技术;
严格遵守国家政策法令和仓库规章制度。
第二章 营 业 仓 库
第十一条 营业仓库必须具备以下条件：
(一)具有与存放商品性质相适应的库房或场所;
(二)具有保障库存商品安全的相应设施、设备(符合《商业部门消防设备、器材配备标准暂行
规定》的要求);
(三)配备一定数量的仓库管理人员和商品储藏养护技术人员，五千平方米以上的冷库、化学
危险品库等特种仓库和一万平方米以上的通用仓库，要配有商品养护技师或工程师;小于上
述规模的仓库，也要配备商品养护员。
第十二条 营业仓库，必须根据现有设施条件，相应接受货主委托储存的商品，超出范围，
均不得接受委托。违者，由此造成的损失，由责任方负责。
第十三条 营业仓库，不符合第十一、十二条规定的，要限期整顿，并达到上述要求后才能
营业。新建仓库要经上级主管部门验收合格方准营业。
独立核算仓库，要报当地工商行政管理部门核准，并领取营业执照，取得法人资格。
第十四条 营业仓库，按规定向货主收取仓租。仓租标准可根据仓库地点、设施条件、商品
的价值、养护费用、装卸是否方便等因素自行确定，并报当地主管商业局、供销社备案。
第十五条 营业仓库不得随意停业或转业，如必须停业或转业的，要提前半年报主管商业局、
供销社批准。
第三章 设 施 管 理
第十六条 不论实行独立核算或简易核算的仓库，都要加强财产管理。
仓库建筑物、装卸搬运、拆码垛、商品养护、消防安全等设施，要定期校验、检修、保养，
专人管理，切实把仓库建筑和机器设备保持完好状态。
第十七条 防止屋顶漏水、排水不畅、门窗破损、装卸搬运工具和商品碰撞库门、电梯门、
柱子、墙壁、排管和制冷系统管道等工艺设备，易受碰撞之处，要加保护装置。
第十八条 冷库结构复杂，技术性较强，具有怕水、怕潮、怕热气、怕跑冷的特性，要把好
冰、霜、水、门、灯五关，防止因冻融循环把建筑结构冻酥、冻膨。
第 十 九 条 氨制冷装置具有高压、易爆、含毒的特点，须专人负责管理，谨慎操作，确保
安全。
氨瓶的使用管理必须执行劳动部、公安部、化工部颁发的《气瓶安全管理暂行规定》中的有
关规定，不用超期瓶、超量瓶，不放在热源附近，不受强烈震动。氟利昂制冷系统，须严格
按操作要求，精心操作，降低消耗，提高效能。
第 二 十 条 机房操作人员要精心管理好制冷设备，要求做到“四要”、“四勤”、“四无”、“四
及时”。
四要：要确保安全运转，要保证库房温湿度，要尽量降低冷凝压力，要充分发挥设备制冷效
能，降低水、电、油、致冷剂的消耗。
四勤：勤看仪表，勤听设备运转声音，勤摸机器部件温度，勤了解库存情况。
四无：制冷系统无渗漏，仪表仪器无失灵，设备无生锈，机器无油垢。
四及时：及时放油，及时排空气，及时冲霜，及时清除冷凝器的水垢。
第二十一条 仓库铁路专用线及站台、码头要有专人管理，按照铁道、交通部门有关规定，
做好保养、检修，保持线路畅通，安全信号齐全有效。
第四章 商品进库、出库
第二十二条 仓库要根据存货单位提报的商品储存计划，进出库计划，编制仓库的储存计划。
大宗商品进出库，存货单位要事先通知仓库，以便仓库做好准备;新品种商品或进口商品入
库前，存货单位要将其性质和保管要求通知仓库。
第二十三条 商品入库要把好验收关，对商品的数量、质量、包装进行感官验收;商品质量的
技术性检验由存货单位负责(仓库具备验收条件，接受存货单位委托，并订有合同、协议的
除外)。具体的验收项目、标准、比例、方法、时间等内容和要求，按仓库和存货单位签订
合同或协议规定办理。
经过验收的商品，验收人员要在凭证上签字或盖章。经过拆件验收的商品，验收人员要在外
包装加注验收标记。
仓库管理流程及流程图,仓库管理制度
仓库（Warehouse）是保管、储存物品的建筑物和场所的总称。 物流中的仓库功能已经
从单纯的物资存储保管，发展到具有担负物资的接收、分类、计量、包装、分拣、配送、存
盘等多种功能。库管理是指商品储存空间的管理。
仓库管理作业应注意的问题有：
１．库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分
类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储
区，即以整箱或栈板方式储存；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，
退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。
２．区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量
固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位
置而弹性运用。
３．储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿；二是由于生鲜仪器吸规定；三
是为了堆放整齐。
４．要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。
５．仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。
６．商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。也可采取色彩管理
法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。
７．仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出
存货不足的预警通知，以防缺货。
８．仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业
时间规定。
９．商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品（如冷冻、冷藏商品）
为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。
１０．仓库要注意门禁管理，不得随便入内。
仓库管理流程图
仓库管理制度
一、目的
通过制定仓库作业规定及奖惩制度，指导和规范仓库人员日常作业行为，通过奖惩的措施起
到激励和考核人员的作用。
二、范围
仓库工作人员
三、职责
仓库管理员负责物料的收料、报检、入库、发料、退料、储存、防护工作；
仓库协调员负责物料装卸、搬运、包装等工作；
采购部和仓管部共同负责废弃物品处理工作；
仓管部对物料的检验和不良品处置方式的确定；
四、验收及保管
1 物资的验收入库仓库管理制度
物资到公司后库管员依据清单上所列的名称、数量进行核对、清点，经使用部门或请购
人员及检验人员对质量检验合格后，方可入库。
对入库物资核对、清点后，库管员及时填写入库单，经使用人、货管科主管签字后，库
管员、财务科各持一联做帐，采购人员持一联做请款报销凭证。
库管要严格把关，有以下情况时可拒绝验收或入库。
a） 未经总经理或部门主管批准的采购。
b） 与合同计划或请购单不相符的采购物资。
c） 与要求不符合的采购物资。
因生产急需或其他原因不能形成入库的物资，库管员要到现场核对验收，并及时补填"
入库单"。
2 物资保管仓库管理制度
物资入库后，需按不同类别、性能、特点和用途分类分区码放，做到"二齐、三清、四
号定位"。
a） 二齐：物资摆放整齐、库容干净整齐。
b） 三清：材料清、数量清、规格标识清。
c） 四号定位：按区、按排、按架、按位定位。
仓库管理员对常用或每日有变动的物资要随时盘点，若发现数量有误差须及时找出原因
并更正。
库存信息及时呈报。须对数量、文字、表格仔细核对，确保报表数据的准确性和可靠性。
3 物资的领发仓库管理制度
库管员凭领料人的领料单如实领发，若领料单上主管或总经理未签字、字据不清或被涂
改的，库管员有权拒绝发放物资。
库管员根据进货时间必须遵守"先进先出"的仓库管理制度原则。
领料人员所需物资无库存，库管员应及时通知使用者，使用者按要求填写请购单，经总
经理批准后交采购人员及时采购。
任何人不办理领料手续不得以任何名义从库内拿走物资，不得在货架或货位中乱翻乱动，
库管员有权制止和纠正其行为。
以旧换新的物资一律交旧领新；领用的各种工具均要上工具卡，并由领用人和总经理签
字。
4 物资退库仓库管理制度
由于生产计划更改引起领用的物资剩余时，应及时退库并办理退库手续。
废品物资退库，库管员根据"废品损失报告单"进行查验后，入库并做好记录和标识。
仓库主管的主要职责有哪些？
仓库主管职责
一、仓储管理
1、建立仓库管理指标体系
2、制定仓容定额
3、进行储存物品的定期检查
二、仓库规划
1、进行仓库平面布置
2、计算仓库面积
3、确定仓库参数
三、库存管理
1、安全存量
2、计算最低存量、有效存量、最佳订购点
3、运用 ABC 管理法
4、最好进行零库存
四、JIT 存料管理方式
12、、不良症状及其改善
3、入库运作
4、做好物料入库准备
5、进行物料入库验收
6、进行实物验收
7、处理商品验收中发现的问题
8、办理入库手续
五、仓库保管
1、理货
2、划分料区
3、设计保管空间
4、进行物料编码
5、进行货位编码
6、进行盘点作业
7、半成品收发与退货
（1）半成品的入库控制
（2）半成品的出库控制
（3）半成品的退货补料控制
8、成品收发与退货
（1）成品的入库控制
（2）成品的出库控制
（3）如何处理成品出库中的问题
9、呆废料管理
（1）呆料的处理与排除
（2）废料的处理与报警
10、盘点与现场 5S
（1）盘点方法与盘点制
（2）一目了然的现场
（3）看板管理
11、仓库的电脑化管理
（1）仓库电脑化管理的应用
（2）电脑化仓库管理的基本结构
（3）仓库电脑化管理的操作
如何做个优秀主管-96 个条件
一、基本精神
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC 原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
12.积极主动的态度
13.忠诚度与责任感
14.做人、做事有原则有重点
15.就业要有作为，职务不分贵贱
16.永远怀着一颗感恩的心
二、关于工作方面
17.认清目标，实施目标管理
18.做好自主管理、检查
19.工作标准化、管理制度化
20.职务工时分析，人员合理化
21.有创新与突破
22.有主见与果断力
23.尽量吸收工作新知识新方法
24.尽量使用作业电脑化
25.全心投入，尽心尽力工作
26.做好 P-D-C-A 管理循环工作
27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
28.做好 5S 整理整顿管理
29.工具齐备，保养妥善
30.公正合理的工作分配
31.随时检查工作绩效
32.重视数据，善于统计分析
33.注重安全与保密
34.尽可能尊重部下的建议
35.研究如何改进工作
36.必须具备工作上所需的知识
37.周密计划
38.审慎检讨、采取改善行动
三、关于上司方面
39.尽力更正上司得当误解
40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
41.对公司及上司有信心
42.贯彻上司的命令
43.不烦扰上司
44.凡亲身解决的问题，应向上司报告
45.有备无患，随时掌握状况
46.不在背后批评公司与上司
47.对本单位工作负全责不作任何解释
48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
49.定期报告工作经过及结果
四、关于同事方面
50.互相合作协助
51.不侵犯他单位之职务
52.成功有效的会议主持
53.良好的人际关系与沟通
54.互相交换知识见解
55.与他单位取得密切联系与协调
56.均衡适当的组织能力
57.对同事诚心与热心
58.了解同时的工作职务
59.必要时可以代理处理其职务
60.接受同事的批评建议
五、关于部属方面
61.激励部属工作的责任
62.培养团体协力精神与士气
63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
64.维持纪律
65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
66.公平对待部属
67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐
68.命令与指示应恳切、明了
69.让部属了解工作方针及目的
70.奖励并实施部属之提案改善
71 培养各人的长处，运用他的短处
72.尽避免处罚、责骂
73.教育训练部署
74.培养职务代理人
75.有关部属的事尽量告诉部属
76 明确指示各人的职务
77.选才、育才、用才、留才
78.关心部属、了解部属
79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作
六、本身应如何自处
80.摒弃优越感与虚荣心
81.建立并维护良好形象
82.运用幽默感，能言善道
83.不断学习，充实自己
84.成功而不自满
85.监督者须负全部责任
86.不说下属的坏话
87.不可阴谋行事，投机取巧
88.经常保持情感的平静
89.清楚自卑感
90.勿做轻诺与轻浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.择善固执但不执着，平常心
93.处处做模范，以身作则
94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它
95.保持部下的面子不与争论
96.冷静而细心、从容不迫
面试仓库主管时的常见问题有以下几个，我也总结了答案，供楼主参考吧：
1，让你来管理仓库，你会怎样着手？
主要从三点来进行管理 1 责任感 2 准确率 3 时效。
2，作为仓库主管，你每天的工作内容主要是什么?
监管抽查出入库的准确率，货物的整体码放，人员工作状态的调剂。
3,仓库管理好坏的指标是什么？
是库存实际数量和系统的数量的差异多少为指标。
4，作为仓库主管应该具备哪些方面的知识和能力？
一，了解仓库资源，熟悉现场作业流程，让作业标准有效执行下去。
二，对标准化流程执行的监督，5S 巡视、员工效率评比。
三，进出货物错误率以及库存的准确率。
四，仓库主管应该有成本管控、质量管制、安全管理意识。
精益生产管理八大浪费与解决方法（详细版）
一、制造过早(多)的浪费 二、库存的浪费
三、不良修正的浪费 四、加工过剩的浪费
五、搬运的浪费 六、动作的浪费
七、等待的浪费 八、管理的浪费
八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。丰田人认为要消除浪费，
持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。在丰田改善是探入人心的，
有个说法就是跟他们谈话 5 分钟没有听到他们讲 3 次改善就不算丰田人。改善的
对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，
哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。丰田人在长期作业和改善过程中对于
浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。它们分别是制造过早（多）
的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的
浪费、等待的浪费共七种。后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪
费。下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、制造过早（多）的浪费
定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制
程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪
费。 福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本
越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。作为一个整体
的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较
低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚
至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到
掌声回应。那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，
占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产
品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库
的风险，有不良品的风险。
3.掩盖问题。为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生
产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，
以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。
1.制造过早（多）浪费的产生原因。
（1）生产计划方面。
1）信息准确度问题。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计
划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。
2）生产计划管控机制方面。让某些制程、生产线、工站甚至作业员有生产
伸缩的充分空间和提高产出的利益驱动。比如有的不排班生产计划，也不排日生
产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到制程、生产线、工站
甚至作业员，这时候如果有多余的产能、人力、设备稼动过剩，则很自然地就会
提前安排生产，安排满稼动生产，从而造成制造过早（多）。特别是在某些企业
中（如玩具），较有可能安排计件生产，多劳多得，那么过量过早生产的积极性
就更大了。
除非在实施了拉动生产的精益企业里面，一般的企业还是用 MRP 在做推式
生产。这时候生产计划的排配，生产进度的精确控制是企划部门最基础的功能，
不能因为制造能力弱，各制程衔接性差就放松对生产计划实施进度的管控。
（2）内部制造能力弱的补偿问题。
制造过早（多）多数时候是出于补偿内部制造能力弱的考虑。制造能力弱，
特别是制造中的品质差，换型时间长，在市场信息牛鞭效应的驱动下，为了弥补自身能力不
足，而提前过量生产以满足客户需求。
如一个企业制造能力弱，多制程时的合计良品率在 50%-70%之间分布，那
么面对 100K 的 P/O 时，它就需要备 143-200K 的原料，为了安全起见，这时候
一般会选择安全系数较高的 200K，甚至 220K，当这 220K 投到制程中去的时候，
造成生产过多就不可避免了。在这里，制造过多是制造能力弱的补偿，同时制造
能力提升也是消除制造过多的必要前提。
对于制造过早是补偿制造能力弱的论断，用制造前置时间（L/T）可以清晰
地衡量出来。
（3）产能不平衡及流程不顺方面。
1）制造过程中由于各功能制造单位、制程产能不平衡，不可避免地造成加
工能力低的制程前在制品（WIP）堆积，同时给后工站的作业带来了极大的不便。
图 1 是 T 公司制造的一个产能平衡图，T 公司制造有冲压、清洗、打磨、焊接、
组装共五个制程，有一个产品要顺次经过这五个制程，那么这个产能如何计算呢？
要看瓶颈制程的加工能力。
在冲压-清洗-打磨-挥接-组装这五个制程中，清洗的加工能力高于冲压，所
以清洗处不会造成积压，但下面的打磨制程加工能力明显低于前制程清洗，同时
打磨制程是五个制程当中加工能力最低的，如果整个制程的生产计划不是以最弱
的打磨为基准线，那么堆积就会在打磨之前出现，这就是制造过多，是浪费。
在这五个制程中，换型（膜具）最复杂的当属冲压。如果顾及到冲压稼动率
高、制程能力弱不愿换型，而将同一个料号相隔 3 天的两批次的生产指令合并到
一次生产，那么对于后面的制程来说，也仅仅接到了一个批次的生产指令，另一
批次的半成品对于它们是无意义的。这就是制造过早，是浪费。在 Lean 中，平
衡产能，使得各制程、工站按照客户需求的节拍（）而实现一个流线生产是
实现及时生产的重要一步。
2）由于规划不经济不理想，造成制程路程不流线化，无法实现产品流动，
而存在迁回、曲折、往复、停滞现象，使得生产不得已提前或有 WIP，这也是造
成制造过多过早的重要原因。如图 2 所示，A 公司制程有射出、印刷、组装等，
其制程分布如下：
本制程为：1 楼的射出完成后，由于后面的印刷效率远远大于输出，所以射
出后产品只能先入库，经过印刷后，要先在 1 楼暂存，等当班结束时再入 3 楼的
仓库，后一个制程-组装需要时来 3 楼的仓库领取。这个流程中有入存 2 次，WIP
I 次，势必造成制造过早的浪费。
（4）其他。当设备比较昂贵时，管理及财务人员有倾向提高稼动率，生产
过多的产品。下图是 P 公司的一个案例，其内部各制程分别是 SMT-PTH-老化
-FT-组装，其产能分布如下：
图 2 五个制程中，产能按照制程顺序逐渐增加，理论上是不会有制作过多的。
但 SMT，设备远远贵于其他制程设备价值，所以当 PTH、组装等制程在每周 5
天每天 18 小时的时间稼动率水平上慢悠悠生产的时候，SMT 很可能要安排尽量
满稼动，很可能是 天 x 24 小时，那么这样在 PTH 之前就不可避免地出现制
造过多过早的现象。
2.制造过早（多）浪费的消除方法。
（1）生产计划方面。
1）主生产计划的准确性。在这方面，应建立以顾客需求为中心的弹性生产系
统，保证客户需求信息准确传递。
2）在没有实施精益生产，还在用 MRP 推式生产的企业里，企划部门要负贵任地对生
产计划的排配、进度控制负责，不能因为制造能力弱就只排大制程的主计划（MPS），而
对于细部的日计划（DPS）放任自流，造成基层各车间、生产线的生产计划脱节。
（2）关于补偿内部制造能力弱的问题。
内部制造能力弱，品质差，废品率高，制造周期长等问题在生产计划方面的
直接体现就是生产计划的不可预知，不知道究竟排多少生产量才可以应付客户交
货。实现精益生产的基础是品质稳定化，保证制程内品质稳定，不制造不传递不
接收不良品，只有实现了生产稳定高品质，生产的流线化才有可能实现，才有可
能生产平准化以至于后补充生产，所以高品质是精益生产实施的基础。
（3）产能不平衡及流程不顺方面。
1）对于产能不平衡的情况，最终要平衡各制程的产能。
仍以 T 公司为例（见图 1），应首先列出客户需求基准线，再在此基础上进
行产能调配，其中客户需求是每小时加工能力 1800，冲压、清洗、组装产能已
经超过客户需求，打磨及焊接产能达不到，为此有必要对前者进行降低，后者提
升。经过评估后改动如图 3 所示。
组装制程的工站是相对柔性的，产能调配最容易，减少组装人员，对操作进
行重组，将组装产能从 2000 降低到 1800;对于打磨及焊接在提高单机效率的基础
上增加人力及设备配置并将二者产能分别由 800, 1500 提升到 1800;对于第三类
就是冲压及清洗，因为这两类设备是模块化的，无法像组装一样按可调比例降低
产能（就是说，清洗或者 1 条线产能 4500，或者没有生产线，产能为 0），所以
此二设备人力保持不变，这样经过产能平衡后，图 1 的产能被改善成了图 3 的产
能。这样基本保证了各制程没有制造过多。对于清洗后产能高过打磨制程的问题，
这就要求清洗生产在客户需求基准线基础上不过量生产，进行平准化生产排配或
者宁可保持非满稼动。
2）对于流程不顺的情况，应该在最初的设施规划时，就要将流程流线化作为目标，即
便因为制程所限无法完全地实现产品流动，也要尽量减少制程及产品的迂回、曲折、往复和
停滞，以尽力减少制程内 WIP，从而消除制造过多过早浪费。如上例 A 公司案例中，可
以将制程改善为如下分布（见图 3）。
Layout 变动，将 Layout 由设备式布置改为工艺式布置。
射出后暂存，当班产品入到 3 楼的仓库，由于印刷机非常便宜同时生产效率
非常高，在这里将印刷与组装连线，组装需要时印刷才生产，不需要时印刷不生
产，这样就减少了 1 次入库，减少了制造过早的浪费。
（4）当设备比较昂贵时，管理及财务人员确实有增加设备稼动的冲动。
比如 SMT 和组装比，因为后者设备价格远远小于前者，所以在对工厂进行
绩效考核时，没有人会将组装线的稼动率作为考核指标，而几乎大多数企业都会
将 SMT 线稼动率作为考核指标，稼动低时管理者会坐卧不宁，设法提升。解决
这个问题其实只需要明了一点。高稼动是否会带来后面制程的半成品堆积，也就
是本制程制造过多过早，如果是就应该坚决地停止机器，进而放弃对高价机器考
核稼动率的绩效考核模式。从源头上讲，在产能规划时，在设备采购时，对于高
价机器应以“少数量高稼动”的设计方案来采购，这样既能保证低的采购成本又能
保证客户需求，只不过可能增量时的增产速度慢点罢了。
二、库存的浪费
1.定义：库存是生产过程中停滞物料的总称。库存可以按照种类、位置、库
存成因、库存用途等分成若干类，但今天我们研究浪费，为简便起见，只把它分
为原物料、在制品 WIP、成品三大类。
库存确实有非常重要的现实意义，库存是：
①量产的必然产物。
福特式思维认为量产可以降低成本，这在多品种小批量的现在是不适合的，
但对于少数还在批量生产的行业来说，批量生产还是降低成本的方法。这些行业
一般为市场需要品种少或者是行业价值链上游企业，如食品、纺织等行业在深加
工、终端市场上产品的品种非常多，但在上游粗加工时的品种相对少许多。这些
为数不多的行业中批量确实会带来低成本，但同时会带来库存。
①保证整产零销的局部经济性。
当设备快速换线困难（如重化工行业）时，会存在当面对整产零销局面时换线小批量
生产的综合效益不及批量生产的局面，这时企业可能会选择整产零销，会产生一定库存。
①市场剧烈增加时的缓冲。
市场突然增加时，如果有一定库存，会缓解企业生产能力快速爬坡的压力，
这是部分企业考虑安排库存的原因。这类情况在一些特殊行业表现非常突出。如
空调只在夏季销售，月饼只在中秋节前一两个月销售，而圣诞树、礼品、部分 POP
电子产品会在圣诞节前热销，这都是行业特性决定的。 所以从这个意义上来
说，一定的库存是必要的。但库存的存在确实带来非常大的损失，是恶物，丰田
人认为“库存是必要的恶物”。
2.库存损失分类。
在精益生产及丰田生产方式里，库存是浪费，是不该被保有的，而我们认为
库存造成的损失，可以分为以下三大类：
（1）表面损失。
①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作。
①占用过多仓库场地及场地建设的浪费。
①保管费用。
（2）潜在损失。
①占用流动资金，降低资金周转率。
①需要额外承担资金利息。
①市场变动时有销售不出去的风险。
①在库物品劣化变质的风险。
（3）意识方面的损失。
掩盖问题，造成假象。当库存的水位高涨时，管理者就感受不到问题的严重
性而失去了改善的机会。正因为这么多损失，所以精益生产才强调降低库存，以零库存
为目标。
3.改善方法。
（1）转变观念。不要认为库存是想当然，不要认为大量库存才保险。也不要
用现在的资产负债表来迷惑自己，要认识到库存是企业的负担和罪恶。
（2）系统改善。库存降低可以促进改善。通常通过降低库存来倒通企业内各
环节进行改善，我们研究的各种方法工具都是或直接或间接为降低库存这个指标
服务的。比如说用看板管理法可以有效控制或大幅降低制造系统内库存，但之前
要有 5S、节拍生产、一个流、平准化作保证，而要想节拍生产就要先产线产能
平衡改善。要想一个流，就要先 Cell，而 Cell 之前要以多能工、设备小型化、标
准化的作业及灵活的组织体系作保障。
实际上整个精益生产或者整个丰田生产方式实现的重要途径就是通过降低
库存来体现问题而谋得改善以臻于完美。
所以降低库存是个系统工程，要从上面说的各个方面对企业进行改善，体质
进行增强，当企业体质增强了，库存自然也会降低。下面是最常见的降低库存改
善行动实施步骤：
①观念宣导，让大家认识到库存是罪恶的。
①降低库存目标 KPI 订定。主要是金额，但对于一些低阶层的执行人员来说，可能库
存数量和占地面积比金额更加直观，那么对于他们用数量和仓库面积等都可以。在这时候，
启动目视化管理是很重要的，将库存量、金额、库存周转率、利用率等指标的目标与现状情
况用目视化方法明示出来，以利于提醒和监督。
①导入 JIT，用一个流和后拉式生产方式可以有效控制库存。
①记得库存管理中的“三不”。
1）不大批量生产。在排生产工令时，尽量排小批量生产，并且不要给现场
太多自由生产的权利，比如周工令。
2）不大批量搬运。要加快物流速度，及时小批量搬运。
3）不大批量采购。
另外一种思路，面对林林总总的问题不知道如何下手时，谈什么方法、工具
都是低效益的，这时降低库存最好的方法就是：先强制降库存，等问题浮现出来
后，再将问题一个个消灭，库存自然降低。
在上图中，水面代表库存水平，礁石代表问题点，当水面高时礁石在水底，
也就是说库存高时，问题都被掩盖。只有当水面低时，礁石才会露出水面，也就
是问题点才暴露，这就是库存对于暴露问题的重要意义。
三、不良修正的浪费
1.定义：生产过程中，因来料或制程不良造成的各种损失，需进行处置的时
间、人力和物力的浪费。
不良品是工厂中不可容忍的重大浪费现象。我们客户需要的是合乎规范要求
的产品，客户不会负担不良品，不仅仅是不良品这部分，随后可能引起的下游延
伸制品不良、检查、返工、报废等损失都由企业自己承担。不良品率的高低是企
业制程稳定性的最重要的标志，是企业体质好坏的直接体现。
2.不良修正的影响。
（1）产品报废。报废的产品不仅仅浪费了材料，它还包含了制程中付出的原
材料、人工、制造费用以及管理、财务费用，这些产品价值本来可以计入营业额
的，但现在报废了，成本还白白付出了，利润直接下降，对于企业的损失之大是
让我们怎么尽力弥补都值得的。
（2）挑选、检查、维修带来的损失。产品不良了，在宣布报废之前，我们可能
要处理、挑选、检查、维修，把部分不良品转成良品，这一过程中的全部付出都
是浪费，因为客户不会为我们的上述作业负担一分钱，这其中包含我们的时间、
人力、设备、场地、辅材等。
（3）信誉的影响。不良品出现会引起交货延迟，有时会产生去客户处换货，
或者在客户处随线维修的情况。而如果客户用了我们的问题产品做成下游成品出
了状况，那问题就更严重了，所有这些都会引起客户不便进而是抱怨，再进一步
就是订单的减少、取消或流失。
（4）延伸的复合损失。出现不良品造成的复合损失是致命的，可能要产品召
回，可能要面临赔偿诉讼，可能会引来公众的质疑抱怨，可能会引起主管部门的
干预，比如停产、吊销执照、限制出口权等。
2007 年发生的利达玩具厂老板张数鸿自杀事件，就是由于油漆供应商的
20kg 色粉含铅超标而最终造成年产值 3 亿元，在当地玩具界举足轻重的公司的
破产。
类似的例子太多了，三鹿奶粉事件，频见报道的汽车、笔记本召回事件都让
我们深刻体会到了品质问题的残酷和重要性。
3.不良修正的产生原因。
（1）设计问题。这里的设计问题是指源头问题，包括产品外观、尺寸、功能、
可靠性、可制造性、兼容性等产品设计内容；也包括加工路线、加工方式、检验
手段、品质控制点等工艺设计内容；也包括来料选择，供应商控制，包装/存储/
运输方式等制造系统方面的设计内容。
之所以要把上面的内容合并在一起，原因就是和生产过程中的执行力及稳定
性相比较，上面这些源头问题影响着绝大多数企业生产的品质问题。
（2）制造系统体质问题。即制造阶段的管理影响产品质量--无谓的频繁换线带
来生产不稳定，人员稳定度低，作业员熟练度不高，标准作业欠缺，人员技能欠
缺等。
（3）生产过程执行力及临时性问题。如操作不标准，执行的检验手段有限，货
商质量控制不力，来料检验遗漏，对于发生的不良处理不当，原因追查不彻底，
选用了非规定的设备及工艺路线等。
4.不良修正浪费的改善方法。
（1）设计方面。从源头上做到无缺陷，可制造性强，这是我们的目标。但实
际上往往达不到，现在的开发设计是个系统工程，会涉及开发部门、工程部门、
供应链、品质为主的几乎所有企业内部门。市场是客户左右的，设计方案是客户
或者开发部门决定的，能够达到关键设计要求是需要参与的所有部门的努力，而
进度不可能整齐划一，在有瑕疵没有解决的情况下，很可能客户就要求量产了，
这时候只能带着缺陷生产，而这会带来无穷后患。这些问题可能包括：
①可能一个产品 300 个尺寸，实际上只有 150 个不错，而客户认为其中巧 15
个是关键的，认可了，所以生产了，但某一天另外的 120 个尺寸中的一个被发现
了问题，被重新认定增加为关键尺寸，所以客户退货。
①验证中的制程稳定性差，Cpk 值只有 ，没有达到规定的图 5 的标准，
但客户急需产品，所以量产了，但随后的问题也来了。
①产品量产了，制程也稳定，但因为只考虑交货能力，所以设计时超过正常
水平 30%的人力、设备、场地及检验环节，后来降低成本改善时要去掉这 30%
的人力、设备、场地，需要跟客户沟通，这沟通中需要验证内容太多，几乎等于
重新开发一个新产品，得不偿失最后只能浪费着生产。
上面三个问题分别是设计时候的规格隐患、制程隐患、制程浪费，都是很典
型的设计问题。从这个意义上看，好的设计是消除不良修正浪费的首要保证。
（2）制造系统体质方面。
①标准化管理。
企业制造系统体质好坏的一个重要标志就是管理的标准化程度。标准化的内
容应该包括技术层次的设备、模具、材料、环境、技术参数的标准化，应该包括
基础执行层面的 5S 推动、人员培训、标准化动作、物流规范、模具保养规范等
人、机、物料、工艺文件、环境维持、测量系统等方面的标准化，应该包括管制
执行层面的计划控制、制造流程、品质管控、产品开发过程的标准化，也应该包
括组织系统方面的组织切分、在各制造模块中的部门职责、KPI 管理、绩效评定
等方面的标准化。在标准化的状态下，企业的生产经营活动是公开的、互通的、
执行面可替换的、稳定的。在这里，当一个产品停产一年后再恢复生产时，不必
在人、机、料、技术参数、文件、环境等参数方面调试很久才可以正常运转，而
是马上就可以正常运转。
管理标准化是制造系统体质优良的一个基本要求。
①TQM 活动及品质系统的良性运行。
为了减少不良修正浪费，开展全员性的 TQM 活动是有必要的。在实施 TQM
的企业里，每人都参与品质改善，对品质的关注是全过程的，是源头性的，同时
对品质的理解是全方面的，不仅仅是品质报废类的狭义理解。在全员全方位全过
程关注品质的 TQM 推动同时，逻辑性强、强制性强的品质系统也是不可或缺的，
从客户需求定义、检验标准制定、供应商认证、来料检验、制程品保、品质工程
保证、出货检验、问题解决及反馈机制等都应该纳入系统范围强制运行。这样我
们就可以有效降低不良的产生，从而减少不良修正浪费的水平。
①TPM。
为了减少不良浪费，设备的良好保养是必须的，应该保证设备 100%的可动
率，不会出现设备原因出现的报废。
（3）生产过程执行力及临时性问题。
要想保证品质，减少不良修正浪费，在强化企业体质，健全系统，明确责任
人的同时，最重要的是执行力度和问题解决速度。没有执行力上面的一切都是空
谈。
四、加工过剩的浪费
1.定义：加工过剩的浪费也叫过分加工的浪费，是指在品质、规格及加工过
程上的投入主动超过客户需求从而造成企业资源浪费的情况。加工过剩浪费分四
种情况：过分精确品质带来的浪费（过剩品质）、过分加工带来的浪费（过剩加
工）、过分检验带来的浪费（过剩检验）、冗余设计带来的浪费（过剩设计）。
加工过剩四种情况的解释：
（1）过剩品质
即超过客户需求的甚至超过规格的过分精确的品质要求带来的浪费。
比如一个产品的尺寸公差按照客户需求是±，但企业内部出于种种原
因（一般原因为部门隔阂，过分自保）自己定义为，±，这样的结果可能
是加工设备由普通射出机变成电动射出机，设备成本及折旧摊销提高到原来的
倍。
一个产品的外观面杂质客户要求是 3 ，而企业自行规定是
，这项变动的结果可能是加工线要搬入无尘室，需要多余花费几百万
元。
除此之外，类似的举措带来的后果还有需要多余的加工时间、需要多余的加
工人力、需要多余的模具治具，以及多余的水电气场地投入。同时不可避免的副
产品--本来合格但因高标准报废的产品。
产生过剩品质的原因有：
①部门隔阂，增加安全系数的自保行为。
市场及工程开发人员在开发阶段负责沟通客户，接受客户标准并转化为内部
标准，在这一过程中许多时候它们有加严内部标准以规避自己部门责任风险的倾
向，而制造部门不知内情，只能盲目遵循开发工程部门制定的标准。
①企业为了增加安全系数的自保行为。或者为了与竞争对手拼客户，或者想讨好
客户，盲目地提出“想客户之所想”、“比客户需求还要高”等口号，结果增加了自
己的成本。
①企业制程能力弱，加工中品质波动大，为了减少波动带来的客户投诉，在源头提高
品质标准以抵销制造成本波动带来的风险。
①企业本身加工能力强，资源配置高，标准本来就高，并且降低不下来。
就好比在东北林区用优等原木烧火做饭，而我们买的高档家具都不是原木材
料的道理一样，许多企业是本身标准高了。比如 20 世纪如年代很多军工厂转民
品生产时，这些平时习惯拿军用高速合金钢下脚料 DIY 做锤子梯子的人们突然
发现民品的加工要求比军品低很多。比如一个加工齿轮、连接器的射出厂突然接
了批订单要生产电熨斗甚至洗脸盆，那两者间巨大的品质要求差异是那个系统暂
时无法适应的，包括制造、品检等各部门。
（2）过剩加工
即多余的加工，是为了达到最终的产品规格而进行的加工中存在的超过最经
济加工的浪费。
比如一个模具加工要经历下料-粗铣-精铣-热处理-研磨-EDM-装配-检测，在
下料时候的毛坯要比精铣时候尺寸大，但可以大 3mm，也可以大 15mm，然而
后者浪费的材料远远大于前者，这部分就是浪费，加工的浪费。
再比如电路板在 SMT 后进入 PTH 段后，需要在插组件位置喷助焊剂，过波
峰焊时候喷头喷助焊剂。作业中可以对着整个载具面喷洒，也可以只在有效面积
喷洒。而后者可以节约至少 60%的助焊剂。如果用前一种方法喷洒那无疑就造成
了助焊剂的大量浪费，这就是加工的浪费。
加工浪费直接浪费材料，间接会浪费设备、人力、时间、辅材等，从而提升
产品成本。
（3）过剩检验
即在企业内部自行添加的客户不付费的检验造成的浪费。造成过剩检验的原因
一般是企业自身制造系统稳定度低，企业对自己制造系统的稳定性没有把握，而又要满足客
户需求所以只能靠增加检验。这实际是补偿企业自身系统稳定度差的表现。比如，管理者不
清楚现行检验方法是否能保证出货品质，而面临上述情况时企业又不能成功导如精益生产，
也不能成功导入自动化以及 TQM 时，企业会选择临时性的最笨也是较有效的方法就是加多
检验，从而产生过剩检验。这其中包括局部的全检和制程内增加检验工序两种。
比如图 中 A 公司制程是射出-烤漆-印刷-预组装。如果制程能力强，Cpk
值为 ，那么在制程中间的 3 个点是不必要全检的（详见下图）。但如果制程
能力弱，cpk 值为 ，甚至超规，同时没有精益生产的观念，也没有丁业工程
的观念，或者同时四个部门间没有很强的组织统筹而是各自绩效管理考核的话，
那么大的制程不可避免地滑向实际制程流程图的模式--各自为战，加严来料检查
甚至全检，这势必会带来检查的浪费。
这种情况下应该从源头上找原因，才能提升整体制造水平。
（4）过剩设计
也叫冗余设计，是指在产品、技术规格、组织等方面的设计上给予充分的安
全系数。
比如人事组织上，招募更多的人以应付突然离职。
比如一场足球赛前，很多时候会准备三名守门员以防不测。
比如军用飞机设计上为了保证起落架安全落下，会设计三套放下机构，液压
系统首先启动，如果失效则启动电动系统，如果还失效则还有靠后备降落伞拉动
为动力的半手动放下模式。这些都类似冗余设计。
举个工厂里面的例子：一个机器外壳分两部分，原先设计时这两部分是螺丝
连接，后来改成插接连接方式。但为了防止在外壳受严重外力变形时候插接连接
脱开，还是采用了插接连接+螺丝连接，这也是冗余设计。
比如本来可以用通用件或标准件，但却设计成非标的，无谓提升了成本。
比如一个螺栓固定两个零件，就强度而言，3 圈就够了，但螺栓一定设计成
10 圈，徒然增加了劳动强度而无价值。
有时候过剩设计是必要的，可以提升安全系数，但无谓的提升安全系数则会
产生加工过剩，提升制造成本，这在新产品开发的时候要特别注意。
2.加工过剩浪费的消除方法
（1）对于过剩品质
①对于部门自保的情况。
我们需要正确理解客户需求，打破部门间的隔阂。消除增加安全系数的自保
行为，特别是不能让工程及开发部门故意加严内部标准以规避自己部门的责任。
①对企业自己增加安全系数竞争市场的行为。
企业需要正确地进行市场定位，正确地理解客户需求，不要为了与竞争对手
拼客户，或者想讨好客户，盲目地提出高于客户需求的标准，增加自己的成本。
①对于企业制程能力弱的问题。
企业需要增强制程能力和稳定性，可以用导入 TQM 或者六西格玛的办法，
从而减少加工中的品质波动。
①对于企业本身加工能力强的问题。
本问题应该一分为二看待，高精度企业加工低精度产品实际会降低企业的品质习惯，
所以对于这类客户订单，或者不接，或者在企业内单独开辟一个部门（单独的人、机、文件、
制度及流程），这样既可以满足客户需求，又可以维持企业运作，还可以不破坏原来氛围中
难得形成的高品质管理气氛。
（2）对于过剩加工
要求工程师在制作制程工艺标准表的时候，在确认标准的加工余量、最合理
的加工路径的时候合理审视，首先将标准制定得合理（包含标准的材料、人力、
机器、工时、辅材等），尽量避免有超过最低需求的浪费。其次在执行时尽量执
行标准，不做额外的浪费。最后是不断改善，提升标准，以将浪费尽量减小化。
（3）对于过剩检验
首先应该在管理者头脑中导入一个观念：一切检验（客户认可付费的除外）
都是浪费，应该全部予以消除。不能用过剩检验来弥补企业自身制造稳定度弱的
缺陷，而应坚决推动反精益生产及六西格玛以提高企业制造能力。
（4）对于过剩设计
如果客户付费勉强可以接受或者客户不付费，我应反思过大安全系数的危害，
并且在设计中引人 DFM、FMEA、QFD 等思想工具。
总之，我们可以提出这样一些间题来审视我们的加工是否消除了过剩浪费：
①是否确实了解客户的需求？
①能否去除次零件？
①加工工艺、路径、流程、加工余量、工序是否最经济最节约，可否合并简
化或者删除？
①能否放宽公差及品质规格？
①能否改用通用件或标准件？
①能否放宽材料的回收率？
①能否改变生产方法。将手工加工变为机械化？①能否把检验简单化或者干
脆省略掉？……
五、搬运的浪费
1.定义：流程中物品（成品/半成品/辅料/包材等）需要在相距较远的两点间
搬运，而造成资源（人、机、场地、能源、时间等）在物品搬运、放置、堆积、
移动、整列等方面的浪费统称为搬运的浪费。
产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一地点、时间内完成。其间的掇
运是不可避免的。但是，搬运是无价值的，客户是不付费的，我们应努力减少搬
运带来的浪费。
2.搬运浪费的影响
（1）直接影响。
①搬运浪费的直接影响是搬运需要的人力；
①搬运导致的运输/堆叠/整列都需要工具设备及额外的设施空间，这些额外
投入都增加了企业的成本；
①搬运使得物品存在损坏、碰挤伤及丢失的可能。
（2）潜在影响。
①搬运的存在使得生产效率势必下降；
①搬运减慢了物流建度，延长了 L/T，也间接增加了 WIP 和库存；
①过多的搬运和出入库，可能导致不正确的存货盘点。
（3）延伸影响。
推迟了给客户的交货时间，容易引起客户抱怨。而增加的库存也增加了企业
自身营运压力，所有这些都降低了企业体质和竞争力。
3，搬运浪费的产生原因。
（1）工厂布局及生产模式。
首先是工厂间布局及生产模式。如果是生产种类较多，单品种的量特别少，
而且设备需要集中管理（例如，对场地或者环境的特别要求），那么就用设备集
中的布局。
但精益生产基本上不建议设备集中式布局，而是提倡工艺式布局，依照产品
流程将设备排成一条连续流的线。
其次是厂内的布局。厂内布局时如果设计的制程不连续，前后制程分离、路
线迂回、曲折、混杂，孤岛作业，非均衡化生产布置等肯定会造成搬运浪费。
最后是局部细致布局。比如是坐姿作业还是站姿作业，两种不同作业时工作
台如何布置等，处理不好会产生搬运浪费。
（2）生产批量。
生产批量大或者小对于搬运及储存系统的影响是巨大的。在丰田生产方式中，
提倡小量而频繁的搬运，并且按照拉动系统设计缓冲存货区域及数量等。
（3）布局连续性。
连续性是指企业需要新增工序或设备对现在制程及 Layout 的影响情况。企
业在建厂及规划设计之初，由于对工厂的发展前景没有一个明朗的认识，所以未
做整体性的规划。这样，在新增工序或设备以后，新增工序或设备与原本规划的
场所等不兼容，自然要另辟场所，这就导致搬运浪费的产生。要做到布局连续需
要企业有长期发展的眼光，否则会对物流及搬运带来很大影响。
（4）搬运方式和工具。
搬运方式和工具是影响搬运效率的重要因素，比如常见的搬运工具有悬挂链、
电梯、升降梯、叉车、油压车、悬挂车及各种专用运输工具等。它们各自的搬运
效率、使用场合都不尽相同，如果不能恰当使用就会造成低效率和浪费。
4.搬运浪费的改善。
关于工厂间布局及生产模式。我们首先要确认生产种类的多少，量的多少，
生产的量是否连续，设备是否容易维护，是否需要集中管理，那么我们基本就可
以确定是用设备集中式的布局还是工艺式布局，是用 Cell 线。一个流还是固定
流水线。
关于厂内的布局。因为生产线的形状受到产品和场地的制约，可从安装、零
部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状。物流线设计中要注意简洁，连
续性，切忌制程分割、路线迁回、曲折、混杂及孤岛作业，重工作业尽量在线外，
辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序等。
关于局部细致布局。应该多从人因工程的角度来检讨以利于现场作业和消除
搬运浪费的产生。
关于生产批量。我们提倡尽量用小的生产批量，而辅以频繁的搬运。
最后关于搬运方式及工具。我们应该遵循一些基本原则：
①机械化原则。尽量机械化，减少人工搬运。
①自动化原则。用自动化，而不是需要人工看守。
①标准化原则。对于搬运时间、频次、数量、方式、地点等各种参数尽量标
准化，不要随意性。
①均衡原则。一个系统内物理搬运要平衡，以避免忙闲不均衡的情况。
①直线原则。不论是细致规划，拿放产品的规划中，还是在厂内厂间规划需
要考虑长距离搬运时，都要照顾到直线原则，以达到最高效率。
①安全第一原则。“安全是最大的节约，事故是最大的浪费”，所以物流及搬
运设计时一定要坚持“安全第一”的原则。
下面讲一个案例：T 公司的 SMT 线后段是手插件线，每个产品都被装在一
个卡板上过波峰焊，然后产品流下去，空卡板需要再返回来重新装新的产品。这
个卡板的物流过程就是在下图中从 A 到 B，再从 B 到 A。在原先 B 处的空卡板
是批量集中堆放在一个卡板箱中，由油压车集中拉回来。这样的缺点是空卡板
的 WIP 量大，需要买更多的空卡板，增加了成本。其次是需要专人拉空卡板，
第二次增加了成本。最后是对于现场的 5S 影响很坏，不利于现场的整顿及清洁。
改善中，大家发现，运载卡板从 A 到 B 处的线体是自动回流的，回流线在
下部。如果将其再引导放得低一些，完全可以容纳卡板自动回流，经过具体实施，
方案成功，空卡板通过线体自动回流，减少了空卡板 WIP，消除了专门拉卡板的
人，现场清洁了，5S 水平也提升了，详见下图。
六、动作的浪费
世界上最大的浪费，莫过于动作的浪费--吉尔布雷斯。吉尔布雷斯是现代工
业工程的重要奠基人之一，她重点研究人的动作，并提出了人的动作与产品及设
备空间搭配的 22 条原则，享誉至今。在对比这 22 条原则的时候，可以发现我们
工作中的许多动作是不合理的，是浪费的。
1.定义:动作浪费指生产中在动作上的不合理而导致的时间、效率、场地、人
员及人身等方面的浪费。
动作的浪费是在实际作业中广泛存在的浪费。精益生产观点认为：在没有实
施精益生产的工厂中，作业者至少有一半的动作时间是“无效的”，属于浪费的行
为。工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。搬运和加速的动作是为
了达到什么结果，都应真正清晰明了。没有意义或不合理的动作，只会导致工作
时间徒劳无功地增加。动作浪费除了会无谓地延长工时外，还会降低工作的产出
和效率，增加场地及人员的占用及配置，同时不合理的动作还会导致身体疲劳甚
至工作伤害。
举例：下图中左边是改善前，人使用直嘴的钳子，需要将手腕弯一个角度，
不符合人的生理最适性操作，给作业带来不便。改善后的右图中将钳子头改成弯
一个角度，人的操作符合人的生理特点，这样既提高了生产效率，又减少了人的
身体伤害。
下图中，我们看到一个拧紧螺丝的作业，左边改善前的图中我们看到，螺丝
刀短了，效率很低，品质也得不到保证，在改善后的右图中，螺丝刀加长了，利
于操作了，提高了效率，品质也得到了保证。
下图的案例中，通过降低椅子高度或者在作业者脚底下安装一个垫子达到了
人作业舒服，效率高，无人身伤害的目的，这是一个很小的改善，正应了那句话，
“改善无处不在”。
在下图的案例中，改善前的左图中，工人在天花板上钻孔时，由于位置不合
理，费力还影响品质效率。右图中，调整了梯子的位置后，钻孔位置合理，人的
作业不会疲劳了，效率品质也得到了保证。
2.动作浪费的表现形式。
动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费现象主要有
以下 12 种：
1)两手空闲；2)单手空闲；3)作业动作突然停止；4)作业动作过大；5)左右
手交换；6)步行过多；7)转身动作太大；8)移动中变换“状态”；9)不明技巧；10)
伸背动作；11)弯腰动作；12)重复动作和不必要的动作等。
这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。
3.动作浪费产生的原因。
（1）操作不经济（Handling）。
①动作不精简；①动作多余。
（2）设计不合理（Design）。
①可同时完成但未同时；①不必要但被增加；①可同规格但不同；①未考虑
调整/转换/取放；①物料需要翻找。
4.动作浪费的消除。
根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为
最小的分析单位，对作业进行定性的分析，从而找出最合理的动作，避免出现无
效能动作的浪费现象，从而缩短作业时间。
（1）针对操作不经济产生的动作浪费。
①按经济原则设计工站操作并进行标准化；
①制定 Check list，挖掘相应浪费并加以消除。
（2）针对设计不合理产生的浪费。
①设计必须经过验证才可以实施，同时制定相应的稽核制度；
①根据人因工程学理论设计符合人体工效的作业方法。
5.动作经济原则简介。
上面的案例解释及 12 种动作浪费的源头都可以追溯到“动作经济原则”。动
作经济原则又叫动作舒适原则，是由吉尔布雷斯（Gilberth）在 20 世纪 20 年代
首创，后经若干学者详加研究改进而成的改善作业方法的一项基本手法，是基础
工业工程手法体系中主要的组成部分之一。共有三大类 22 项。
（1）关于人体的动作方面，共有 10 项。
①双手并用原则。双手同时取同类对象进行作业，比单手取不同类的对象作
业较不易疲倦。如下图的案例中，左图中单手将销子插入孔中，右图中是双手同
时操作将销子插入孔中，右图做法效率比左图的高。
①对称反向原则。人受大脑的局限，双手同时只能做同样的事情，所以让操
作人员双手并用，则必须作业内容尽量相同，作业布置尽最对称，作业方向尽量
反向，也符合人类作业习惯。
①排除合并原则。不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，应予以
减少，可以通过动作的合并，使有重复的动作次数减少。
①降低动作等级原则。动作等级是吉尔布雷斯研究动作时为了区分动作部位、
运动范围与动作效率、疲劳度的关系而制作的。动作等级分为五类，从一级到五
级动作幅度逐渐增加，疲劳度也逐渐增大。工作中要尽量设计低等级的动作。
①减少动作限制性原则。在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限
制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。
①避免动作突变原则。动作的过程中，如果有突然改变方向或急剧停止，必
然使动作节奏发生停顿，动作效率随之降低。因此，安排动作时应使动作路线尽
量保持为直线或圆滑曲线。
①节奏轻松原则。动作保持轻松的节奏，让作业者在不太需要判断的环境下
进行作业，动辄必须停下来进行判断的作业。实际上更容易令人疲乏。顺着动作
的次序，把材料和工具摆放在合适的位置，是保持动作节奏的关键。
①利用惯性原则。
①手脚并用原则（见下图）
①适当姿势原则（见下图）
（2）关于工具设计使用方面，共有 6 项。
①利用工具原则。
①工具万能化原则（见下图）。
①易于操作原则。
图下（a）、（b）、（e）三种手柄设计的形式较好；（d）、（e）、（f）
三种形式与掌心贴合面大，只适合作为瞬间和受力不大的操纵手柄。
①适当位置原则。
①定点放置原则。
①双手可及原则（见图下）。
（3）关于工作场地布置方面，共有 6 项。
①按工序排列原则。①通风照明原则。①安全可靠原则。①高度适当原则。①避免担心
原则。①环境舒适原则。
上面简单叙述了动作经济原则，因为这是古典工业工程的基础，所以在此不
赘述，但这些古朴的原则对于消除动作的浪费至关重要。既然在现场“作业者至
少有一半的动作时间是‘无效的’，属于浪费的行为”，那么我们通过上述原则消
除动作浪费就有很大的空间，实际上在一般现场，通过动作改善，减少 10%的作
业人员是很容易的，至于同时提升效率和品质也是水到渠成的事情。
七、等待的浪费
等待的浪费是我们介绍 7 种浪费的最后一个，但在现场它是最常见又易被忽
略的成本倍增器。说它常见是因为它在现场无处不在，说它被忽略是大家最容易
对它习以为常，见怪不怪。等待可以以库存、WIP、线不平衡等各种形式体现出
来。丰田人对它深恶痛绝，强调一个流，创造无间断物流，消除“停滞的池塘”，
精益生产中的价值流也紧紧盯着等待的浪费，将它看做是非增值时间的主要原因，
必须要予以消除。
1.定义:工厂中人或设备处于等待（含临时性闲置、停止、无事可做等）状态
造成的资源浪费，被称为等待的浪费。
2.等待浪费的分类。
（1）来料不及时造成整体浪费。
当上游制程无料可供时，那么不管整个生产链中各制程平衡与否，换线与否，
人机安定与否……都会出现同一状况--等待，人和机都在等待。
（2）生产不平衡造成非瓶颈处的局部等待。
第一种情况：当下游的产能小于上游产能时，会在下游制程前出现 WIP，同
时上游制程在一定时候需要停下来等待，这种情况是产能不平衡等待最常见的一
种。
第二种情况：和上面情况相反，上游产能小于下游产能，为了平衡一定时间
内上下两制程的产出，完成生产计划同时消除库存，需要下游作出等待。如下图
所示案例：
如果按照正常班次：
PTH 日产量 1920pce/16Hr，SMT 日产量 1360pce/16Hr，这样安排的话，PTH
制程上班的 16 个小时中有 个小时人和机处于等待状态。
（3）生产计划导致的等待。
第一种情况：制程间生产计划安排不合理，致使各制程产出不均衡。
第二种情况：P/O 或 W/O 减少造成的整体性等待。
（4）生产线切换造成的等待。
换线换模时，人会产生等待，换线时间越长，等待时间越长。
（5）生产中设备原因（含设备故障、设备调校、设备非标准速度运转等）
造成的下游制程等待。
（6）人机不平衡造成的人或机器的等待。
人机不平衡造成等待，或者人等机或者机等人，但到底需要人等机还是机等
人是个经济问题。如人每小时需要付给他 20 元，机器连同机器相关的场地水电
只支出 10 元，那么肯定让机器歇着等人合算，比如电脑。但在企业里大多数情
况下是机器单位支出肯定比人的支出贵得多，所以人机不平衡解决的第一个问题
是消除机等人的情况。
第二种情况就是解决人本身等待的问题。
举例：T 公司铣削制程有 4 台机器，每台机器 l 个人，分别每人看 1 台，作
业流程分别为： ①人取产品，装夹产品（10 秒）。
①机器作业，人等待（60 秒）。
①人取产品，装夹产品（l0 秒），然后依次循环。
则周期时间 10+10=70 秒，人的利用率为 10/70=%，机器利用率
60/7O=%。在此案例中，机器作业时间远长于人作业时间，造成人等待和利
用率只有 14%。见图 4。
（7）品质问题造成的停机等待。生产中良率不会是 100%，但稳定的生产中
品质是可控的，变异很小的，是可以在生产计划时预见的。而造成停机等待的品
质问题指的是突然的批量性的问题，这时会造成生产的混乱，会安排重新生产、
修机修模、返工、工程重新验证、找客户签样板等。这个问题导致的等待和来料
原因导致的等待有相似之处，就是比较突然，非连续性和可预见性，通常在这时
人和机就在等待。
（8）最小搬运量定额太高，搬运批次少。
（9）管理造成的人、机等待（如安排不当、开会、操作不熟练等）。
3.等待浪费的影响。
（1）延长 L/T。等待对生产周期有直接的影响。等待的累计时间越长，产
品的生产周期自然就越长。
（2）成本压力增加。机器及人力闲置直接导致成本中固定成本部分的平均
摊销变大，增加了成本压力。
4.等待浪费的消除方法。
（1）平衡产能。
第一种情况：利用生产线平衡法、制程间产能平衡法对生产线/制程进行平
衡分析。如下图所示。
改善前有 A-F 共 6 个工站（制程），生产线不平衡，平衡率只有 82%，等
待较多。而改善后减少了一个工站，只有 A 一 E 共 5 个工站（制程），同时平
衡率 96%，减少了很多等待。
第二种情况：在产能平衡中经常用到的，对于生产速度不同，标准工时差异
大的制程通常采用机器数量调节与班（日）生产时间调节的方式。如上图等待浪
费示意图（1）例子所示可以改善成为等待浪费示意图（3）的样子。
按照这个方案，PTH 依旧上两个班 16 小时，而 SMT 上三个班，23 甚至 24
个小时，前后制程基本产能平均了，人和机都无须互相等待了。
第三种情况：用相对加工速度慢但变化弹性大，物流流量小但频次高的 cell
模式安排生产。在 cell 模式生产方式下，各制程根据自己的生产需求安排人力设
备，生产节拍是可变的，当等待出现的时候，现场管理人员会马上调整生产节拍，
所以 Cell 生产模式也可以很有效地减少等待的浪费。
第四种情况也是最高级境界，即生产同期化，就是将上下游制程的生产节拍、
生产能力和生产时间相同。在这时等待自然不会发生了，浪费也就消除了。
（2）减少搬运批量。
减少搬运批量，提高搬运频次是降低 WIP 的方法之一。大家知道，降低 WIP
是企业管理的一个重要指标，假如在满足这个指标后，WIP 少了，只有 1 个小时，
但你的搬运批量还是 2 个小时一次，那当有换型发生时，下一制程起码要等 2 小
时，但如果你 15 分钟搬运一次，那么下一制程只需要等 15 分钟就可以了，所以
减少搬运批量，提高搬运频次也是减少等待的有效方法之一。
（3）减少来料、生产计划、设备故障、品质异常等原因的停线。
加强物料管理能力，按需、按时供料；实施全员生产性维护（TPM），加强
生产线自动化水平及设备保养维护，是减少等待的有效的但系统性强的方法。
（4）缩短切换时间。
导入快速换线（SMED）方法，消除/减少换线损失，可以有效地减少由于切
换停机造成的下游等待，这点毫无疑问。
（5）人机平衡。
在人机联合作业中，我们需要考虑人与机的平衡，人机平衡就要尽量提升人
与机的利用率。比如图 4 可以改为图 5 的情况。
图 5 中，作业改为 4 台机器，总共 1 个人，作业流程分别为：
①人取机器 1 产品，装夹产品（10 秒）+走到机器 2（4 秒），机器 2/3/4 运
行。
①人取机器 2 产品，装夹产品（10 秒）+走到机器 3（4 秒）。机器 1/3/4 运
行。
①人取机器 3 产品，装夹产品（10 秒）+走到机器 4（4 秒），机器 1/2/4 运
行。
①人取机器 4 产品，装夹产品（10 秒）+走到机器 1（8 秒），机器 1/2/3 运
行。
然后依次循环。
则周期时间 70 秒，机器运转 60 秒，人作业 60 秒（人走动 3x4+8=20 秒，
装夹 10x4=40 秒，即人员总计工作时间 60 秒），所以人和机器利用率都是
60/70=%。
在此案例中，人及机器的利用率都有了很多提升，更重要的是将作业人员
从 4 个人减少到 1 个人，还减少了人的等待。
（6）对于管理造成的人、机等待，我们需要做的是合理的工作安排，作业
员培训及操作机能及作业熟练度的提升，产线基础管理水平的提升等。
八、管理的浪费
1.概述。在制造现场，管理的目的是使人机料处于最佳的受控状态，对于问
题的处理和解决做到快速有效，能够有效地提高效率，维持高的质量水平、低的
成本水平及快的物流速度，恰到好处的交期，从而提高企业的身体体质和市场竞
争力。
但许多企业在管理上还存在误区，仅仅增加了管理人员，精细化了某些制度，
但实施效果却不尽如人意，这岂不是更大的浪费，所以大野之后的人特别在上述
的 7 个浪费之后又加了这个管理浪费。
2.管理浪费表现形式。
（1）管理浪费之等待浪费。
①等待上级的指示；①等待外部的回复；①等待下级的汇报；①等待生产现
场的联系。
（2）管理浪费之协调不利的浪费。
①工作进程的协调不利；①领导指示的贯彻协调不利；①信息传递的协调不
利；①ERP 业务流程的协调不利。
（3）管理浪费之闲置的浪费。我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。
机构重益、职能重叠，形成人浮于事，使生产要素不能有效地利用，发挥最大的
作用，造成闲置的浪费。例如：固定资产的闲置；职能的闲置或重叠；工作程序
复杂化形成的闲置；人员的闲置；信息的闲置。
（4）管理浪费之无序的浪费。“无以规矩，不能成方圆”，这句古语说明了
秩序的重要性，缺乏明确的规章制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周
知的。但是如果有令不行、有章不循，按个人的意愿行事造成的无序浪费，更是
非常糟糕的事。无序包括：
①职责不清造成的无序；
①业务能力低下造成的无序；
①有章不循造成的无序；
①业务流程的无序。
（5）管理浪费之失职的浪费。失职的浪费是管理中的最大浪费，责任心不
强的表现形式之一是应付。应付就是工作虽然干了，但是不主动，不认真，敷衍
搪塞了事，不是追求最好的结果，从而缺乏实际效果，这种浪费在工作中是经常
见到的。
（6）管理浪费之低效的浪费。低效的含义包括：
①工作的低效率或者无效率；①错误的工作，是一种负效率，没有一次把事
情做好就是最大的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的
错误。
低效率造成的原因：
①管理人员的低素质导致工作的低效率；
①方法不当也是低效率的原因之一；
①故步自封的僵化思想是低效率的温床。
（7）管理浪费之管理成本的浪费：
①计划编制无依据；
①计划执行不严肃；
①计划查核不认真；
①计划处置完善不到位；
①费用投入与收入（收益）不配比。
