绩效管 理
之SMART原则
小故事
曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。
您觉得
哪一组最快到达目的地呢？
答案显而易见！
肯定是第三组！
因为第三组的人有非常明确的目标，而且非常清楚的了解自己团队距离目标有多远，可以随时根据需要调整自己的步伐，很快就能够到达目的地！
这个故事给我们的启示：
清晰明确、能够衡量的目标可以让我们不断审视自己的脚步，从而更有效、快速地实现人生的梦想，也能将旅途中的巨大难题化整为零，从而更容易地战胜它！
在职场中也一样，设定目标是让工作变被动为主动的一个很好的手段。
明确的目标是我们职业生涯获得成功的第一步！
目标如此重要，那么要如何制定目标呢？
目标管理SMART原则由管理学大师彼得·德鲁克提出，首次出现在他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。 根据德鲁克的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 目标管理的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高层来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。
什么是SMART原则呢？
SMART原则
S--目标必须是具体的、明确的（Specific）
M--目标必须是可以衡量的（Measurable）
A--目标必须是可以达到的（Attainable）
R--目标必须是实际的且与其他目标具有相关
性（Relevant）
T--目标必须具有明确的截止期限（Time-
based）
SMART原则一 S（Specific）—具体的、明确的
所谓具体、明确就是要用具体、明确的语言清晰地说明要达成的结果。
具体、明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
如果没有清晰、明确的目标，又何谈能否达成呢？
示例：
“按时检查卫生，保持公司清洁”
您觉得这个目标合乎要求吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例说明：
公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检查、检查几次才是“定期” 、什么样才算是达到了“清洁”？
目标不明确就没有办法评判、衡量与执行！
S（specific)的实现要求:
目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
按时检查卫生，保持公司清洁
每日上班前十分钟，检查公司通道、公共区域、公共设施、各部门的地面、陈列道具、更衣室、接待前台的卫生，要求表面无灰尘、水迹、污渍、纸屑。
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行和监督检查呢？
建议修订：
事例
SMART原则二 M（Measurable）—可衡量的
“可衡量的”是指目标应该是可以量化或质化的，应该有一组明确的数据。
管理学的原则：如果设置的目标没有办法衡量，就没有办法达成它！
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划”
您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在什么问题呢
示例一：
示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念，达成多少才是 “基本达成”？完成计划的90%算不算基本达成，80%呢？
目标无法衡量，就无法达成！
示例说明：
“提升全员的工作能力和绩效表现”
您觉得这个目标可以衡量吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例二：
示例中的“工作能力”和“绩效表现”是一个很宽泛的概念，也是一个很难衡量的概念，什么样才算是提高了工作能力和绩效表现？提高多少才算达到了要求？
目标无法衡量，就无法达成！
示例说明：
M（Measurable）实现要求：
目标的可衡量性可以从数量、质量、成本、时间、上级及顾客五个方面来进行；
如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量。
数 量
上级或客户
时 间
成 本
质 量
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
截止到12月末各公司基本达成销售计划
截止到12月末，各公司销售计划达成率（实际销售额/计划销售额）≥90%
建议修订：
事例一
如果我们这样描述是否更加确切、便于操作执行和监督检查呢？
提升全员的工作能力和绩效表现
XX年1季度制定全员职业技能提升方案，以部门为单位，组织部门进行员工职业技能差异的调查，制定内部培训计划，要求部门每季度全员平均培训时数达到2小时、满意度达到80%，该项工作的完成占部门负责人季度考核总成绩的5%。
建议修订：
事例二
对于宽泛的目标，我们可以考虑从几个方面能够达成，再对这几个方面进行量化！
把宽泛的目标分解成几个小目标并制定出流程(方案→差异调查→ 内训计划），并对流程中的关键点进行量化
流程化以后，对“时间”量化
对“数量”量化
对“质量”量化
上级（公司）的要求
SMART原则三 A（Attainable）——可达成的
“可达成的”是指目标是基于现实的并且具有一定的挑战性。
目标设定时依照自身的能力条件、内外部可用资源、当前发展和未来可能发生的情势等情况，区分阶段按步骤实施。
“接到公司招聘方案的书面通知后，两日内确保30名基层员工通过面试、培训并到岗”
您觉得这个目标符合“A”的原则吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例一：
30名基层员工的招聘、培训及录用，两天是否能够完成呢？
示例说明：
无法达成的目标＝没有目标！
招聘方案、岗位职责、工作流程、电脑系统的操作等培训至少需要半天的时间，录入指纹、领取工服及更衣柜、办理用餐卡也需要几个小时的时间。
那么只有1天的时间能够确保基层员工质量吗？
“公司各部门即日起于两个工作日内完成各岗位职务说明书的修订，将文本文件交人力资源部”
您觉得这个目标是可达成的吗？
这个目标存在什么问题呢？
示例二：
公司有12个部门，每个部门又有不同的岗位，最小的公司全员有110人，最大的公司全员有257人，各部门、各岗位每天还要完成当日的工作，那么，两天之内能保证公司的各部门都能完成各岗位的职务说明书吗？
示例说明：
无法达成的目标＝没有目标！
勉强完成的职务说明书，质量怎么样呢？对于工作的描述真的有帮助吗？是我们想要达到的目标吗？
A（Attainable）实现要求：
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有挑战性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
设置本部门的目标时还要考虑流程涉及的相关部门的工作要求，这样才能保证设定目标的可以达成。
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
接到公司招聘方案的书面通知后，两日内确保30名基层员工通过面试、培训并到岗
接到公司招聘方案的书面通知后，一周内确保30名基层员工通过面试、培训并通过考核达到上岗要求后报道
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证人员质量，又能达成促销要求，从而实现整体的促销目标了呢？
建议修订：
事例一
设定目标时要考虑相关
部门的工作流程和要求
以确保目标可以达成
公司各部门即日起于两个工作日内完成各岗位职务说明书的修订，将文本文件交人力资源部
公司各部门即日起，于两个工作日内完成职务说明书修订的排期；
经人力资源部确定后，三周内完成各岗位职务说明书的修订；
第四周起按部门排期与人力资源部沟通修订后的职务说明书，确定后打印提交
如果我们这样修改，这个目标是不是就可以既保证职务说明书的质量，又能达成管理要求，从而实现总的目标了呢？
建议修订：
事例二
考虑实际的工作量及内容的必要因素，制定出合理的、可达成的具体目标，以实现总体目标（合格的职务说明书）
SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标必须具有相关性：个人目标与公司、部门目标相关；长、中、短期目标相关；目标与岗位职责相关；目标之间彼此不冲突。
设定目标时要考虑达成目标所需要的相关条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等。
否则制定的目标就是没有意义的！
“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行商务英语的培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
您觉得这个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？
示例一：
工作目标的设定，要和岗位职责相关联。提高员工素质有必要让所有的人都通过BECⅠ的测试吗？
实现了这个目标又对与部门、公司的整体运营有相关性吗？
实现没有意义的目标是在浪费资源！
示例说明：
目标一：增加对公司管理人员的培训次数，以便提高
其业务素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个新品
牌，并迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的
商场部长的工资，以作为激励。
您觉得这几个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？有冲突吗？
示例二：
通过上述各项分目标的设定，我们能推断出总目标是什么吗？能看到其中的关联吗？
这些目标是否有冲突呢？
有冲突的目标执行起来需要不断的协调、调整，甚至产
生内耗，浪费资源！
示例说明：
部门工作目标来源于公司整体目标，员工的工作目标来源于部门的整体目标！
季度工作目标来源于年度工作目标，月度工作目标来源于季度工作目标！
工作目标的分解要考虑部门职能、岗位职责的相关性！
要制定出切实可行的目标，需要让目标相关成员参与到目标的制定中去，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
R（Relevant）的实现要求：
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行商务英语的培训，6月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试
实施全员职业素质提升计划，要求各级员工自学商务英语，截止6月末，要求外联一线管理人员（经理、部长、助理）能用英语进行简单的指引、公司介绍及交易对话；招商人员能用英语进行商务信函及传真的收发，并能阅读品牌资料；
如果我们这样修改，这个目标是不是就与本职工作相关，而且与“提升全员职业素质”的总体目标具有相关性呢？
建议修订：
事例一
具体体现提升计划与本职工作的相关性
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
一起来试试，怎么修订这些目标就不会冲突了！
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
这几项目
标有明显的冲突
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：减少营销费用。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
通过这组分目标，我们是否
可以推断出这样的总目标——
“控制费用，提升销售额”？
建议修订：
事例二
目标一：增加对商场管理人员的培训次数，以便提高其业务
素质。
目标二：短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
目标三：进行品牌调整，在三层、四层各引进一个品牌，并
迅速达到良好的销售业绩。
目标四：提高现有品牌的销售业绩和市场占有率。
目标五：季度营销费用增长不超过去年同期的2%。
目标六：增加2名管理能力最强、楼层销售业绩最好的商场部
长的工资，以作为激励。
如果这样修订这些目标是不是就不会冲突、而且可以满足“控制费用、提升销售额”的整体目标了呢？
原来的目标是“减少营销费用”。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标的时限性就是指目标的达成是有时间限制的。
根据工作任务的权重、紧急程度，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查目标的完成进度，及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导；
同时也要根据工作计划的
异常情况变化及时地调整工作计
划，达成目标。
“每周按时提报工作计划”
示例一：
您觉得这个目标怎么样呢？
是否符合要求呢？
“按时”是指什么时候呢？上周五提报还是本周一？
目标的完成期限一定不能留下任何余地！
示例说明：
“各部门于25日下班前将整理好的职务说明书交人力资源经理”
示例二：
您觉得这个目标的时间限制怎么样呢？是否符合要求呢？
“下班前”是指什么时候呢？办公室下班的时间是17：30分，有的公司有早晚班，早班下班前还是晚班下班前？工程部的下班时间也不一样，是哪个“下班前”呢？
到了规定时间，提交的职务说明书如果不符合要求该怎么办呢？
目标的完成期限一定不能留下任何余地！
设定目标时还要考虑定期检查目标的完成进度，
及时掌握变化情况，以便及时进行工作指导，
才能确保达成目标！
T（Time-based）的实现要求：
设定目标达成的时间期限
在目标执行过程，设定中间检核点
强调行动速度与反应时间
依不同期间设定阶段性目标(年度、月
份、周、每日目标)
按照这个原则，一起来修订一下示例中对目标的描述吧！
每周按时提报工作计划
每周六10：30分前通过OA向办公室提报本部门下周工作计划
如果我们修改，这个目标的完成时间是否更明确清晰、便于执行呢？
建议修订：
事例一
各部门于25日下班前将整理好的职务说明书交人力资源经理
各部门于20日17：00前交提交职务说明书草稿，通过审核后，23日前由员工本人签字确认，25日17：30前将整理好的职务说明书交人力资源经理
如果我们这样修改，这个目标是不是在实施的过程中进度及效果可控性比较强呢？
建议修订：
事例二
设置中间
检核点
无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都应该符合SMART原则。
制定目标的过程也是对部门工作掌控能力提升的过程，完成目标的过程也是对自己现代化管理能力历练和实践的过程！
《经济人的末日》 1939
《工业人的未来》 1942
《公司的概念》 1946
《新社会》 1950
《管理的实践》 1954
《美国的下一个20年》1957
《明日的里程碑》 1957
《成果管理》 1964
《卓有成效的管理者》 1966
《断层时代》 1968
《技术、管理与社会》 1970
《人、思想与社会》 1971
《管理：任务、责任、实践》1973
《看不见的革命》 1976
《人与绩效：德鲁克论管理精华》1977
《管理导论》 1977
《旁观者》 1978
《毛笔之歌：日本绘画》 1979
《动荡年代的管理》 1980
《迈向经济新纪元及其他论文》 1981
21 《变动中的管理界》 1982
《最后可能出现的世界》 1982
《行善的诱惑》 1984
《创新与企业家精神》1985
《管理的前沿》 1986
《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》 1989
《非营利组织的管理：原理与实践》 1990
《管理未来》 1992
《生态远景》1993
《后资本主义社会》 1993
《巨变时代的管理》 1995
《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》 1997
《德鲁克论管理》 1998
《21世纪的管理挑战》1999
《德鲁克精华》2001
《下一个社会的管理》2002
《功能社会》2002
《德鲁克日志》2004
《卓有成效管理者的实践》2006
推荐书目-德鲁克著作明细
请大家对本岗位的绩效考核指标/评分标准进行设计，并在本周五下班前提交给人事，本周六周管理例会后进行主管岗位绩效考核方案讨论
课后作业
沫晗依美
Thank You !
