（招聘面试）面试官面试与
面试技巧
面试官的面试技巧和易犯错误
面试官是指具备壹定识人能力，能够根据公司战略、产品特性、业务
发展及人才市场供给情况有效地甄选适合公司要求人才的能力。面试
官分为专业面试官和业务型面试官。
面试官应知道的面试技巧
1、行为面试法
行为事件面试(BehaviouralEventInterview，简称 BEI)是基于行为的
连贯性原理发展起来的。其假设前提是，壹个人过去的行为能预示他
未来的行为。正如壹个经常迟到的人，下次开会仍会迟到壹样。面试
考官提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去
经历中的壹些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。
行为面试法的另壹个假设前提是：说和做是截然不同的俩回事。和应
聘者自称"通常于做""能够做"的事情相比，其过去实际的所作所为更
为重要。面试官要了解应聘者过去的实际表现，而不是取得未来表现
的承诺。如果应聘者说："我总是积极主动地从事各种工作。"这句话
说明应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了--除非应聘者能举出
某个工作的具体例子，详细地说明他所担负的责任，你才会明白这壹
回答是什么意思。
面试考官首先要了解和行为有关的回答是什么样的。它是指应聘者描
述自己于具体情景下的言行，包括背景情况，应聘者采取的行动以及
结果等。于应聘者回答的时候，要注意那些和行为无关的回答。和行
为无关的回答指理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。如面试问题
是：请告诉我壹件最近你于工作中和他人共同解决问题的事。和行为
无关的回答壹般是这样的："这样的事情是很多的，我基本上均是和
同事壹起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上均是大
家壹起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，大家于壹起是比较
愉快的……"非行为事件的描述中，会出现较多内容空泛、含糊不清、
指代不准的词语：应该、我会、我想、可能、经常、有时、我们、每
个人、大家……
当遇到这样的词语时，面试人员要进行引导，比如追问："这件事发
生于什么情况下?和你壹起工作的是什么人(进壹步了解其合作的动
机)?你当时承担什么职责?你们采取什么方式工作?于这壹过程中你们
对问题的见法有没有不同(深层次的了解)?任务完成后，你的合作者
如何评价你?"
具体来讲，行为面试法有几个技巧需要注意：
●引导应聘人员按事件发生的时间顺序来方案。壹旦发现应聘人员的
方案中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因为这些时间上的"空白
点"往往是应聘者最不想为人所知的"软肋"，壹般均是比较失败或潦
倒的经历。简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘
人员讲过去而非当下的见法或行为。
●如果应聘人员于叙述中提及"我们"，壹定要问清楚"我们"是指谁，
目的于于了解应聘人员于当时做了什么，甚至能够追问应聘人员行为
背后的想法。如："您是如何作出那个决定的?"或"您当时是怎么想的?"
●如果应聘人员于面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平
静下来。比如有些应聘者的职业经历很坎坷，于回忆过去的经历时，
有可能会流泪。
●不要过多地重复应聘人员的话，壹是得不到新的信息，二是很可能
被应聘人员理解为壹种引导性的提问。
●行为面试中所提的问题，均是从工作分析中得到的，也就是说，招
聘方应当有的放矢地向应聘者提问。
2、情景模拟
针对注重实战的壹些岗位，面试官能够选择情景模拟这种面试方法。
情景模拟能够使我们直观地见到应聘者于将来要面对的环境中的表
现。作为面试过程中的壹个部分，情景模拟能够于以下情况下提供行
为类信息：有的素质仅靠壹般面试无法准确评估。有的关键素质需要
更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。
3、对动机素质进行面试
招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价壹样重要。动机
能够分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。目前，
引起对工作不满和员工流失的壹大主要原因就是"合适度"不足。员工
有能力做好工作，可是因为他(她)对有些事情不满意，所以不愿已做
好工作。动机素质能够帮助面试官考察应聘者的"合适度"。
工作合适度--壹个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。
组织合适度--壹个人可能喜欢他(她)的工作，可是可能对企业的管理
方式和企业文化不满。
工作地点合适度--壹个人可能对他(她)的工作地点不满意。
对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是于收集关于
应聘者动机的行为类事例。为了达到这壹点，你应该询问具体的动机
特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什
么。和应聘者的技能和能力实例结合于壹起，我们能够更全面地考察
应聘者。
面试官有可能犯的错误
1、面试官遗漏重要的信息
面试官把过多的精力和时间花于影响工作是否成功关键因素的个别
因素，他(她)们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关
于应聘者的完整信息。
2、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性
面试官容易把注意力放于应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官
的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前
者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的壹种
主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这壹点，可能会出现应聘
者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
3、面试官问了非法的、和工作无关的问题
如果面试官问了非法的、和工作无关的问题，可能会把自己卷入令人
生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
4、面试官的问题重复
尽管有时面试官之间需要问应聘者壹些重复的问题，可是，大量重复
的问题就是于浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不
能考察应聘者的全面素质。
5、面试官不能系统性地组织面试
如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他(她)可能会针对不同的
应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，壹个
系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花
费甚微。
6、应聘者对招聘方法过程不满
面试官有时候会于面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。于
这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟
糕的是，企业的声誉也因此受到损害。
7、面试官头脑中存有偏见或先入为主
有些面试官习惯于先入为主地见待应聘者，可是他(她)们却意识不到
这种偏见给招聘本身带来的恶果。
8、面试官不作记录或很少作记录
有的面试官不做或很少作记录，他(她)们依赖自己的记忆。这样做的
结果往往是他(她)们对面试过程中的第壹个人和最后壹个人记得较清，
而其它的应聘者记忆就不清楚了。
9、面试官错误地理解应聘者的回答
面试官于面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便
进壹步做出判断。有的面试官可能总于扮演"业余心理学家"的角色，
可是他(她)们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
10、面试官做出草率的判断
有的面试官会通过壹次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用
决策，可是研究表明：如果他(她)们能够继续有计划地收集应聘者的
情况，做出的决策无疑会更好。
11、只依赖面试做出录用
面试如果用的好，的确非常有用。可是，不能够单纯依赖面试，而应
该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。
12、面试官让应聘者的某项特点左右
面试官有时会陷入壹种被称作"光轮效应"的现象中，即面试官被应聘
者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。
