五要素战略模型
领域、路径、差异化
轨迹和经济逻辑
战略
(五要
素)
利益相
关者期
望分析
企业
核心
价值
观
愿景/
使命
长期
目标
描述
战略
环 境 分 析
执行
并评
价战
略
管理
战略
利益相关者分析
1
战
略
分
析
2
市场分析
竞争分析
内部分析
战略细化及执行(平衡计分卡)
4
3
1级反馈: 运营改善
2级反馈: 战略调整
3级反馈: 战略革新
3级反馈: 战略革新
行业分析
战略五要素模型
我们的领域在哪里？
•哪类产品？
•哪部分市场？
•哪个地域范围？
•哪个核心技术？
•哪段价值链？
我们怎样达到？
•内在发展？
•合资？
•特许经营？
•并购？
我们怎样竞争？
•形象？
•个性化？
•定价策略？
•风格？
•产品可靠性？
我们如何获取利润？
•规模效应实现成本最低？
•资源共享实现成本最低？
•通过特别服务获取高额利润？
•通过产品独到特性获取高额利
润？
发展的速度及顺序如何？
•扩张的速度？
•优先顺序？
领域
发展路
径
差异化
发展轨
迹
经济逻辑
案例:糊涂蛋五要素战略
我们的领域在哪里？
•绿色蛋品、绿色海产品
向下延伸至绿色食品
•向上延伸到生产资料供应
•供应链的整合控制者
我们怎样达到？
•有机扩张（加盟店）
•完全自有的店铺.
我们怎样竞争？
•引领消费
•绿色品质
•适当价格
•整合传播
我们如何获取利润？
•连锁复制
•规模经济
•系统收益
发展的速度及优先顺序如何？
•优先发展大连、北京、上海等
一线城市，逐步辐射二级城市
•先找渠道加盟商再找生产合作
商，稳定一个发展一区
领域
发展路
径
差异化
发展轨
迹
经济逻辑
为了便于战略的传播，五要素战略模型通常可以进一步简化为更
精炼的形式。
华润生化：
以东北为生产基地，通过内部资源整合、规模化经营和技术创新，向中国及
东南亚市场提供高品质的玉米深加工产品和应用技术，成为亚洲玉米深加工行业
的领导者。
北京华润大厦：
通过不断创新的优质服务和管理，在北京市场经营纯美式高档商务写字楼，
为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
1 领域
领域：哪里是我们开展业务的地方
领域 现状表述 战略表述 表述方式提示
产品种类
产品描述：一般概念说明
产品组合：核心产品、明星产
品、种子产品、防守型产品、
陪衬型产品、淘汰型产品
目标市场
市场组合：潜在客户、明星、
核心客户、一般客户、退出的
客户
价值链构成
价值链构成：控制环节、整体
构成、需要整合的环节、要退
出的环节、整合还是聚焦
地域范围
地域定位：核心区域、重点进
攻的区域、战略性退出的区域
核心技术
技术组合：核心技术、要研究
的技术、要跟踪的技术、要淘
汰的技术
产品种类
产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户
什么样的需求?
•客户追求的核心利益
或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义
不同类别产品的地位
或作用.如哪些产品是
核心产品、哪些产品
是明星产品、哪些产
品是防守型的产品。
第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品
组合，并将一个产品
在不同年份的位置连
成线，就形成了产品
组合的走势图。
菲利普.科特勒将产品分为三个层次
核心利益
或服务
包装
品牌
质量水平 设计
特征
安装
交付和
信用
条件
担保/融资
售后
服务
整体方案
咨询
核心产品
•通讯
实体产品
•移动电话网
•手机
•品牌形象
延伸产品
•语音邮件
•保险
•防丢失
不同的产品定义,不同的命运
企业不长就死吗？
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时，
已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线
路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来
越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
美国哈佛大学商学院市场营销学教授西奥多·列维特(Theodore Levitt)后来指出，铁路公司犯
了“市场营销近视症”的错误。在当时的情况下，通过多元化发展实现增长完全是可能的，但美
国铁路公司却没能看到本行业以外的机会。
与此同时，在加拿大，铁路公司加拿大太平洋公司(Canadian Pacific)却开始向航运、酒店和地
产等相关行业进行拓展，后来还成功地开设了一家航空公司。在美国铁路公司停滞不前时，加拿
大太平洋公司却在不断增长，在多数美国铁路公司已经破产的许多年之后，加拿大太平洋公司还
在盈利。
……
产品定义不同,战略方向有别
序号 产品名称 产品定义 战略方向
1 ERP软件
企业资源计划软
件
不断发展软件产品
企业信息化服务
在提供良好软件产品的同时，提供硬件支
持及系统实施的咨询服务。
2 飞机引擎
飞机引擎 不断优化飞机引擎的设计。
飞机动力系统解
决方案
提供包括买方信贷、融资租赁、产品设计、
产品制造、产品维修在内的综合解决方案。
3 棉纱棉布
棉纺织品 以棉为主体的沙和布，主要用于服装
纺织品
以棉、化纤等为原料的沙和布，用于服装、
家纺和工业用布市场
4 标准超市
小规模社区超市 提供有限类别的商品
社区服务中心
购买日用商品的场所、邮购品的交付地点、
收费项目代理等
产品的“软化”倾向
扩展服务
实体产品
实体产品
体 验
实体产品
案例:GE飞机动力系
统一体化解决方案
案例:星巴克的全新
体验
案例: GE动力-从飞机引擎到飞机动力系统一体化服务商
制造业
全球领先的
民用及军事
航空发动机
的制造商
服务业
为航空公司提供飞
行训练；设计训练
课程；安裝、管理
及維修模拟飞行设
备
专门提供各类型飞
机发动机的维修及
保养业务
服务业
金融业
提供全面的发动机租赁、
融资、旧发动机交易
金融业
拥有1239架飞
飞机，提供全
面的飞机租赁、
融资方案
通用电器 (GE)
运输集团 控股公司：General Electric
Capital Services, Inc.
(GECS)
通用电器飞机发动机
General Electric Capital
Corporation
(GE Capital)
商务融资集团
通用金融航空服务
通用飞机发动机服务
“通用发动机租赁”
通用金融航空训练
案例: 星巴克：不是咖啡，是独特体验
星巴克成为中国小资的生活方式：
“我不在办公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。
Howard Schultz(霍华德.舒尔茨)：
“多年以来业务的发展和麦当劳有很大不同，星巴克和麦当劳获得的
体验是完全不同的，麦当劳从事快餐业务，我们创造的是社区感和独特体
验。”
“星巴克不仅提供好咖啡,也让进门的客人感受到浪漫、温馨和四海一
家的喜悦。”。
产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户
什么样的需求?
•客户追求的核心利益
或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义
不同类别产品的地位
或作用.如哪些产品是
核心产品、哪些产品
是明星产品、哪些产
品是防守型的产品。
第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品
组合，并将一个产品
在不同年份的位置连
成线，就形成了产品
组合的走势图。
确定产品组合
1. 罗列产品概念描述下
包含的所有可能的产品
2. 评估不同产品类别的
吸引力及自身的能力
3. 选定战略规划期末的
产品组合
根据产品概念描述,
确定其包含的可能的
产品类别,包括:
– 已经出现的产品
– 未来几年可能出现
的产品
对每一类别的产
品,评价其市场吸引力
和企业在这类产品上
的能力.
确定战略规划期最
后一年,企业希望形成
的产品组合.
1.罗列产品概念描述下包含的所有可能的产品
已
经
有
的
产
品
实体产品 延伸产品
创
新
的
产
品
1
3
5
2
6
4
7 98 10
2.评估不同产品类别的市场吸引力及自身能力
5 100
0
10
市场吸引力
5
象限3
象限2
象限4
象限1
自身能力
1
3
5
2
64
7
9
8
10
第三步:确定战略规划期末的产品组合
种子产品
明星产品
核心产品
防守产品
退出产品
一个好的产品组合中，不同产品类别有明确的战略作用
种子产品
处于研发阶段的还没有正式推向市场的产品或服务，处于研
发投入期
明星产品
已经推向市场，快速成长但产销规模还不是很大的产品，处
于市场投入期。
核心产品
市场上的成熟产品，增长率不高，但产销规模很大，是企业
主要的营收和利润来源。
防守产品
可能对企业的利润贡献不是很大，但用来阻击竞争对手，或
者为主流产品形成防火墙。
退出产品
市场已经萎缩，或者出现了恶性竞争，主动撤销的产品或服
务。
举例：某女装企业的产品组合
种子产品
明星产品
核心产品
防守产品
退出产品
休闲正装
眼镜，鞋子，包
正装、休闲装
运动装
手表，首饰
产品种类
第一步:描述产品概念
•我们到底要满足客户
什么样的需求?
•客户追求的核心利益
或价值是什么?
第二步:确定产品组合
•确定产品类别并定义
不同类别产品的地位
或作用.如哪些产品是
核心产品、哪些产品
是明星产品、哪些产
品是防守型的产品。
第三步:绘制走势图
•确定不同年份的产品
组合，并将一个产品
在不同年份的位置连
成线，就形成了产品
组合的走势图。
第三步：绘制产品组合走向图
1. 绘制战略规划期末的
产品组合
确定战略规划期最
后一年,企业希望形成
的产品组合.
2. 绘制当前的产品组合 3. 确定每一类产品每年
在产品组合中的位置
描述企业当前已
经存在的产品组合
针对每一类产品,
确定其在产品组合图
中每一年所处的位置,
并连成线以显示其发
展走势
产品组合
T
产品类别
年度
种子
明星
核心
防守
退出
T+1 T+2 T+3 T+4
1
1
1
1 1
2
2
2
2
2
目标市场
选择目标市场的步骤
1. 市场细分 2. 评估细分市场 3. 确定目标市场
– 使用市场吸引力和
自身能力评估矩阵对
各个细分市场进行评
估
– 根据评估结果确定
目标市场
5. 描述现有目标市场组合 6. 绘制目标市场走势图
– 绘制现有的目标市
场组合图
– 确定每个年度的目
标市场组合图，并将
每个目标市场连接成
线
– 选择细分市场的标
准并对市场进行区隔
– 淘汰明显不可能涉
足的市场
4. 决定目标市场战略组合
– 绘制战略规划期末
目标市场组合图
步骤1: 市场细分
细分方法
•选择市场细分标准
•使用细分标准，列出所有的细分市场
•对有可能进入的细分市场，进行粗选，淘汰明显不可能选择的细分市场
m1
m4
m2
m5 m6
m7
m10m9m8
m3
细分市场
m1 m2
m5
m10m9m8
m3
粗选后细分市场
消费者市场的主要细分标准（1/4）
标准 类别
地理
变量
地 区 国内、西欧、北美、非洲等
城市大小
小于5000人、5000－19999人、20000－49999人、50000－99999
人、100000－249999人，250000－499999人，500000－999999人，
1000000－3999999人，4000000人及以上
人口密度 都市、郊区、乡村
气 候 热带、亚热带、温带
消费者市场的主要细分标准（2/4）
标准 类别
人口
统计
因素
年 龄
6岁以下，6～11岁，12～20岁，21～30岁，31～50岁，51～60岁，
60岁以上
代 沟 中国开放的一代，老三届
家庭类型 独身家庭，丁克家庭，三口之家，三代同堂
性 别 男，女
月 收 入
少于1000元，1000元～2499元，2500元～4999元，5000元～
9999元，10000元～24999元，25000元及以上
职 业
专业人员，技术人员，管理人员，官员和老板，职员，农民，学
生、自由职业、退休、失业
家庭生命周期
青年、单身；青年、已婚、无子女；青年、已婚、最小子女不到
6岁；青年、已婚、最小子女6岁或6岁以上；中年，已婚，与子
女同住；中老年、已婚、子女都超过18岁；中老年、单身；其他
消费者市场的主要细分标准（3/4）
标准 类别
心理
因素
个 性 冲动型，积极型，交际型，权利主义，有野心
生活方式 变化型、参与型、自由型、稳定型
消费者市场的主要细分标准（4/4）
标准 类别
行为
因素
使用时机 一般时机，特殊时机
追求的价值 方便，经济，易于购买
使用者状况 从来未用，以前用过，有可能使用，第一次使用，经常使用
使 用 率 偶尔使用，一般使用，经常使用
品牌忠诚度 无，一般，强烈，绝对
准备程度 未知晓，知晓，已知道，有兴趣，想得到，企图购买
对产品的态度 热情，积极，不关心，否定，敌视
企业客户的主要细分标准（1/3）
标准 类别
人文
变量
行 业 我们应把重点放在购买这种产品的哪些行业?
公司规模 我们应该把重点放在多大规模的公司?
地 址 我们应该把重点放在哪些地区?
经营
变量
技 术 我们应把重点放在顾客关注的哪些技术上?
使用者状况 从来未用，以前用过，有可能使用，第一次使用，经常使用
顾客能力 需要很多服务的顾客还是需要很少服务的顾客
企业客户的主要细分标准（2/3）
标准 类别
采购
方法
采购职能组织 采购高度集中的公司还是高度分散的公司?
权利结构 有牢固关系的公司还是追求最理想的公司?
现有关系的性质 关系紧密的公司还是追求最值得我们考虑的公司?
采购政策 租赁、服务合同、系统采购、秘密投标?
购买标准 追求质量、追求服务还是注重价格？
企业客户的主要细分标准（3/3）
标准 类别
情境
因素
紧 急 迅速和突然交货的公司，还是提供完善服务的公司?
订 货 量 大宗订货还是少量订货?
个性
特征
购销双方的相似性
是否应该把重点放在那些人员和价值观念与本公司相似的公
司?
对待风险的态度 敢于冒险的公司还是避免冒险的公司？
忠 诚 度 我们是否应该把重点放在那些对供应商非常忠诚的公司？
市场吸引力强但公司竞争力较弱
市场吸引力好且公司竞争能力强
细分市场X
公司在细分市场上的竞争力
步骤2: 评估细分市场
通过细分市场的吸引力及公司在细分市场的竞争能力确定细分市场。
5 100
0
10
市
场
吸
引
力
5
象限3
象限2
象限4
象限1
m1
m2
m5
m1
0
m9
m8
m3
x
市场吸引力弱但公司竞争力比较强
市场吸引力弱且公司竞争力弱
市场吸引力评估矩阵
公司在细分市场上的竞争力评估矩阵
评估矩阵
5 100
0
10
细
分
市
场
吸
引
力
公司在细分市场上的竞争力
5
象限3
象限2
象限4
象限1
步骤3: 确定目标市场
象限4：
一般不作为目标市场，从长远
看应该考虑退出。但如果其他
目标市场的业务还没有成熟，
则应该考虑依托该部分业务做
业绩支撑。但如果该业务的存
在影响到目标市场的拓展，就
应该考虑退出这一业务。
象限1：
可以作为目标市场。但如果
其中包含多个细分市场，如
果自己的能力不足以同时开
辟多个市场，则要放弃部分
市场。
象限2：
公司现有的能力所不及，但
如果象限1内的细分市场业务
还不足以达到战略规定的目
标，则要选择该象限内的业
务作为未来的目标市场。
象限3：
不是公司的目标市场，如果
公司现在从事这一块业务，
则可以考虑逐步退出。但如
果该业务形成对竞争对手的
一种制衡关系，则应该保留。
步骤4: 确定目标市场战略组合
潜在市场
明星市场
核心市场
一般市场
退出市场
目标市场战略功能的解释
潜在市场
明星市场
核心市场
防守市场
退出市场
当前还没有进入或者还不成熟的市场
已经进入并且发展很快的市场，一般来讲这个市场当前的
销售规模还不能提供可观的利润。
这个市场是当前营业收入和利润的主要来源。
这个市场可能不是营收和利润的主要来源，但它的存在可
以避免本公司的其他市场被攻击。
本公司没有能力或市场本身已经萎缩的市场。
步骤5: 描述现有目标市场战略组合
潜在市场
明星市场
核心市场
一般市场
退出市场
步骤6：绘制目标市场走势图
T
市场类别
年度
潜在
明星
核心
防守
退出
T+1 T+2 T+3 T+4
1
1
1
1
1
价值链定位
价值链定位
1. 分析客户的偏好 2. 描绘行业现在的价值链 3. 是否需要重构价值链
– 画出行业现有的价
值链
– 标注出价值链的连
接方式
– 分析是否需要重构
价值链
– 如果重构，则需要
绘制新的价值链
5. 决定价值链的构成方式 6. 绘制新的价值链
– 决定自我拥有的环节
– 对于其他环节,决定采
用什么方式连接起来,
如合资、联盟还是通
过市场交易的方式。
– 将新的价值链的连
接方式通过图形的方
式呈现出来。
– 分析目标客户在特
定产品上的偏好
4.重要性/自我能力评估
– 对价值链上的主要环
节进行重要性和企业
在这个环节上的能力
评估
步骤1：分析客户的偏好
服务
价格 品牌
产品
采购流程优化方式的分类
客户偏好
关系
步骤2：描绘出行业现有的价值链
采购流程优化方式的分类
原材料 R&D 生产/制造 市场/销售 售后服务 客户
拥有：企业自己从事的价值链上的环节
市场：企业以一般交易方式同这些环节发生联系
整合：企业通过合资、合作或战略联盟关系等获得的价值链上的环节
步骤3：是否需要重构价值链
采购流程优化方式的分类
R&D 制造 一级批发 二级批发 零售 客户
R&D 制造 专业卖场 客户
步骤4：重要性/自我能力评估
采购流程优化方式的分类
价值链上的环节
自我能力
5 100
0
10
重
要
性
5
象限3
象限2
象限4
象限1
V
1
V
2
V
5
V1
0
V
9
V
8
V3
V
x
价值链各个环节的重要性取决于对客户需求偏好的影响
后向
整合
内向
物流
设计
制造/生
产
外向
物流
市场
营销
服务
前向
整合
产品
导向
-特殊的原
材料
-完善功能
-新功能开发
-独特风格
-工艺
-质量控制
价格
导向
-低廉的原
材料
-基本功能
-标准化 -大批量 -大众市场 -基本服务
服务
导向
-联合设计
-客户化的
物流系统
(如支持JIT
制造等)
-灵活的付款
方式
-高效渠道和
终端
-方便安装
-使用培训
-定期维护
-送货上门
-一体化服务
品牌/
形象
-个性化设计
-时尚潮流
-定制
-限量
-追求高质
量
-独特工艺
-专用渠道
-独特而富有
感染力的广
告
-个性化
-会员制
关系
导向
-一对一营销
-专家式营销
-个性化服务
-客户关系管
理
步骤5：决定价值链的构成方式
采购流程优化方式的分类
自我能力
5 100
0
10
重
要
性
5
整合 拥有
灵活选择市场
步骤6：绘制新的价值链
采购流程优化方式的分类
原材料 R&D 生产/制造 市场/销售 售后服务 客户
拥有：企业自己从事的价值链上的环节
市场：企业以一般交易方式同这些环节发生联系
整合：企业通过合资、合作或战略联盟关系等获得的价值链上的环节
地域定位
价值链的区域定位
•客户在哪里？
是区域市场还
是全球市场？
•是否进入新的
区域市场？
•是否从某些现
有的区域市场
中退出？
•客户服务中
心设在哪里
？
•是集中服务
还是分散服
务？
•分销点设在
何处？
•市场研究中
心设在哪里？
•生产中心设
在哪里？
•设计中心分
布在哪里？
•主要供应
商在哪里
？
原材料 R&D 生产/制造 市场/销售 售后服务 客户
C1
西方高档服装产品价值链
本土 邻近地区 远距离地区
纺纱
织造
后加工
制衣
零售
GUCCIGUCCI
消费者
快速换季时装价值链
消费者
ZARAZARA
本土 邻近地区 远距离地区
纺纱
织造
后加工
制衣
零售
核心技术
核心技术定位
服务 客户
C1
市场/销售生产/制造设计供应商
•客户需求挖掘
技术
•客户服务技
术
•客户关系管
理
•品牌管理
•市场营销管
理技术
•产品工艺•产品技术•采购技术
•供应商管理
•质量控制/流程管理
•管理信息系统/电子商务技术
•供应链管理
2. 发展路径
发展路径：我们怎样到达那里
领域 现状表述 战略表述 发展路径 发展路径综述
产品种类
目标市场
价值链构成
地域范围
核心技术
发展路径分析工具
发展路径现有领域 战略领域
产品种类
目标市场
价值链构成
地域范围
核心技术
自己开发/合资/收购/购买
产品技术/标杆学习 产品种类
目标市场
价值链构成
地域范围
核心技术
自己开拓/合资/收购/共享
渠道/代理
新建/收购/合资/战略联盟
/外包
新建/收购/合资/授权/特
许经营
自行开发/合作开发/申请
技术许可/技术购买
发展路径综述
3. 差异化
定位举例
市场定位要解决的问题是如何将我们的产品和服务同竞争对手的区分开来。最有效的
区分方式是通过长期的努力，在客户的心目中形成一个固定的位置，以至于客户在进行购
买决策时，可以自动地浮现出我们公司的形象。
豪华气派，尊贵身价
猜猜这是谁的车？
卓越性能、终极驾驶
安全耐久、终身无忧
桑塔纳
沃尔沃
奔 驰
经济实用、轻松拥有 宝 马
基本定位方法
定位六步法
1. 确定定位要素 2. 评估定位要素的吸引力
和饱和度
3. 通过吸引力－饱和度矩
阵找出候选的定位要素
找出行业内所有的
可以作为差异点的定
位要素.
对所有定位要素
对市场的吸引力和该
定位要素被满足的程
度(饱和度)进行评估.
一般采用定性分析的
方法.
通过定位要素吸引
力-饱和度矩阵,选择
出3-5个吸引力比较
强饱和度比较低的定
位要素.
4. 通过自身能力－进入壁
垒矩阵确定最终的定位
5. 确定其它定位要素的标
准并绘制定位系统
6. 通过品牌知觉图来表达
定位
对候选定位要素
进行自身能力-进入壁
垒评估,选择出自身能
力比较强且进入壁垒
比较高的作为最终的
定位.
对于其它定位要
素,确定其标准,如基
本要求,一般要求等.
绘制最能显示自身
定位特点的品牌知觉
图,向客户和内部员
工传达这一定位.
定位步骤1: 确定定位要素
产品 服务 客户关系 价格 品牌形象
已有
•性能
•质量
创新 •外观
典型的确定定位要素
1
2
3
5
产品差异化
•产品属性（亨氏公司把自己的产品定位于无色素，无添
加剂和防腐剂）
•产品功能（沃尔沃的定位是，客户可以享受其产品的安
全性和耐久性）
服务差异化
•更加高效的配送
•个性化定制（LEVIS）
•安装服务和维修（海尔集团）
•独特的渠道(戴尔的直销模式)
•一体化解决方案
客户关系差异化
•通过同客户建立紧密的合作
关系实现差异化,如战略联盟
关系。（华润轻纺）
品牌形象差异化
•通过在消费者心目中塑造独
特的品牌形象实现差异化.
有一种特殊的形象差异化
是人员差异化,如迪斯尼的员
工以友善和快乐而闻名，新加
坡航空公司的空姐成为其品牌
的重要组成部分。
4
价格差异化
•通过向客户提供低价格的产
品和服务来赢得市场。（沃
尔玛，格兰仕）
定位要素
有效的定位要素选择需要注意客户群偏好的动态演变
产品质量 产品外观
产品购买价格
产品的购买及使用
费用最低
产品的技术 产品的时尚感
产品的功能 产品的多样化选择
品牌知名度 品牌的个性化特色
复杂的产品
设计
操作简便，友好的用
户界面
以前的客户
所关注的是
现在的客户
所关注的是
定位步骤2：评估定位要素的吸引力及饱和度
P1:价格 P2:质量 P3:可获
得性
P5: 功能 P6: 服务 P7: 伙伴 P8:品牌
低吸引力
中吸引力
高吸引力
定位饱和度：是指一个定位已经被使用的程度。可以用目标客户满足程度来衡量。
定
位
的
饱
和
度
过
度
饱
和
P4: 可
选择性
定位步骤3：通过吸引力及饱和度矩阵找出候选定位要素
5 100
0
10
5
定位饱和度
选择吸引力强且饱和度低的几个可能的定位要素作为候选定位要素.
P
1
P
2
P
6
P
5
P
8
P
7
P
3
定
位
吸
引
力
P
4
定位步骤4：通过自身能力-进入壁垒矩阵确定最终定位
5 100
0
10
5
进入壁垒
定位决策就是从候选定位要素中选择自身能力比较强且定位的进入壁垒比
较高的定位要素。
P
2
P
6
P
8
P
7
自
身
能
力
定位步骤5：确定其它定位要素的标准并绘制定位系统图
可获得性
服务
价格
质量 品牌
伙伴功能
低
核心定位
中等要求
定位要素
本公司：高质量、高关系
竞争对手B：功能/品牌
竞争对手A： 成本领先
基本要求
可选择性
高品质低 品 质
客户关系亲密
客户关系一般
本公司
竞争对手B
竞争对手A
定位步骤6：通过品牌知觉图来表达定位
高质量低 质 量
安装简便
安装复杂
圣 象
瑞嘉
欧典
菲林格尔
升达
汇丽
柏丽
欧陆嘉
四合
柏高
品牌知觉图案例
创新定位方法
定位创新的四个问题
定位创新的
四个基本问题
取消
应该取消哪些行业认为是
理所当然提供的东西？
减少
哪些东西应该减少到远远
低于行业标准的水平？
提高
哪些东西应该提升到远远
高于行业标准的水平？
创新
应该创新哪些行业从来没
有提供过的东西？
从针锋相对的竞争转向创造新的市场空间
传统的竞争边界针锋相对的竞争 创造新的市场空间焦点
关注行业内的对手
关注战略群体内的竞争地位
关注如何更好地
服务于买方群体
关注如何在行业边界之内
使产品和服务的价值最大化
关注行业的
功能-情感取向提高性价比
关注如何当外部潮流
出现时调整适应
考察跨行业的替代品
考察本行业内不同的战略群体
重新界定行业的买方群体
考察行业边界以外的
互补性的产品和服务
重新思考行业的
功能—情感取向
参与潮流的塑造
行业
战略群体
买方群体
产品和服务
范围
行业标准的功能
—情感取向
时间
案例：西南航空
传统的竞争边界针锋相对的竞争 创造新的市场空间焦点
其他航空公司
全国性全套服务
商务旅客、旅行社、
或电脑定票系统
无
无
无
汽车
地区性低成本
大众市场
停车
有趣
认识到放松管制的结果势不
挡、大胆猛进
行业
战略群体
买方群体
产品和服务
范围
行业标准的功能
—情感取向
时间
案例：美国西南航空公司的定位图
休息室
与航空枢
纽的连接
价格
餐饮 航班频率
速度
服务亲和度舱位选择定位要素
西南航空公司 汽车运输
其他航空公司
核心定位
中等要求
基本要求
4. 发展轨迹
发展轨迹：发展的速度和优先顺序是什么
要素 战略行动 战略行动 T T+1 T+2 T+3 T+4
领域和
发展路
径
产品种类
P1
P2
P3
目标市场
M1
M2
M3
价值链构
成
V1
V2
V3
区域定位
R1
R2
R3
核心技术
T1
T2
T3
差异化
差异因素
D1
D2
D3
品牌 B1
确定顺序的步骤1：按照业务发生的逻辑顺序绘制网络图
要素 战略行动 战略行动 T T+1 T+2 T+3 T+4
领域和
发展路
径
产品种类
P1
P2
P3
目标市场
M1
M2
M3
价值链构
成
V1
V2
V3
区域定位
R1
R2
R3
核心技术
T1
T2
T3
差异化
差异因素
D1
D2
D3
品牌 B1
P2
R1
T1
B1
确定顺序的步骤2：按照紧迫性——重要性——实施难易排序
5 100
0
10
5
紧迫性
重
要
性 快赢
第一阶段第四阶段
第二阶段第三阶段
难度低
难度中
难度高
确定顺序的步骤3：对每个阶段任务量进行评估并调整
要素 战略行动 战略行动 T T+1 T+2 T+3 T+4
领域和
发展路
径
产品种类
P1
P2
目标市场
M1
M2
价值链构
成
V1
V2
区域定位
R1
R2
核心技术
T1
T2
差异化
差异因素
D1
D2
品牌 B1
人力/资金/设备等资
源承受能力
压力 重 轻 适中 适中
调剂 将V2调整
到T+1
年度战略主题
P2
R1
T1
B1
M1
P1
V1
R2
D1
D2
M2
V2
5. 经济逻辑
盈利模型选择流程
1.
2.
企业现在使
用的模型
1.
2.
竞争对手使
用的模型
1.
2.
可以借鉴的
通用模型
1.
2.
创新的模型
5 100
0
10赢
利
性
自身能力
5
步骤1: 产
生候选盈利
模型
象限3
象限2
象限4
象限1
E1
E4
E5
E2
E7
E6
E3
步骤2: 选
择盈利模
型
盈利模型——确定利润区
•客户解决方案模型
•产品金字塔模型
•多种成分系统模型
•配电盘模型
•速度模型
•卖座大片模型
•利润乘数模型
•创业家模型
•专业化利润模型
•基础产品模型
•行业标准模型
•品牌模型
•独特产品模型
•地区领先模型
•大额交易模型
•价值链定位模型
•周期利润模型
•售后利润模型
•新产品利润模型
•相对市场份额模型
•经验曲线模型
•低成本企业设计模型
22种利润模型为企业构造盈利模型提供了参考
盈利模型——利润模型
巨
型
模
式
•无利润
•利润复归
•趋同
•中间的陷落
•行业标准
•技术改变格局
价值链模式
•价值链分拆
•价值链压缩
•强化价值链的薄弱环节
•价值链重新整合
客
户
模
式
•利润转移
•微型分割
•权利转移
•重新定位
•渠道倍增
•渠道集中
•渠道压缩/无中间
商
•中间商再生
渠
道
模
式
•从产品到品牌
•从产品到拳头产品
•从产品到利润倍增器
•从产品到金字塔
•从产品到解决方案
产
品
模
式
知识模式
•从产品到客户知识
•从经营到知识
•从知识到产品
组织模式
•技能转移
•从金字塔到网络
•基石建设
•从常规到数字化企业设计
30种利
润模式
6 战略质量测试表
6 战略质量测试表
序号 关键评价标准
得分
0 4 6 10
1 环境一致性：你进入的环境有潜在的利润吗？
战略与环境的关键成功因素一致吗？
2 资源一致性：战略是否有足够的资源做支撑并
充分发挥了自己的资源优势？
3 战略控制点：差异化是否会遭到竞争对手的模
仿或有力反击？是否具有持续性？
4 战略要素一致性：五个要素是否互相配合并具
有互相促进的效应？
5 管理运营系统一致性：组织的管理运营系统是
否内在和谐并同战略相匹配？
6 无形资产的一致性：组织的人力资源、信息资
源和组织资源是否同战略相匹配？
平均
注：合格的战略单项最低分不少于6分。
