培训与开发(二级)
企业员工培训规划与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定
员工培训规划的概念
它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
制定培训规划的要求
系统性2、标准化。3、有效性。有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点。4、普遍性。
培训规划的主要内容
培训的目的
培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训。
培训的目标
培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准。它是根据培训的目的，结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。
培训对象和内容（四）培训的范围 （五）培训的规模（六）培训的时间
训的地点（八）培训的费用1、直接培训成本2、间接培训成本
训的方法（十）培训的教师（十一）设计的实施
[能力要求]
制定培训规划的基本步骤
培训需求分析2工作岗位说明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目标
6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证
制定培训规划应注意的问题
培训需求分析是企业制定员工培训规划的基本前提。
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：
制定培训的总体目标
总体目标制定的主要依据是：
·企业的总体战略目标
·企业人力资源的总体规划
·企业培训需求分析
确定具体项目的子目标
分配培训资源
进行综合平衡
·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡
·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡
·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡
第二单元 教学计划的制定
教学计划的基本内容主要包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节
时间安排。
教学计划的设计原则
适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则
[能力要求]
国外常见的几种教学计划设计程序
肯普的教学设计程序
加涅和布里格斯的教学设计程序
迪克和凯里的教学设计程序
我国常用的教学设计程序
其主要步骤是：（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；（3）分析教学对象的特征；（4）选择策略；（5）选择教学方法及媒体；（6）实施具体的教学计划；（7）评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。
第三单元 培训课程的设计
培训课程的要素
课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、
教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员
培训课程设计的基本原则
培训课程设计要符合企业和学员的需求。
培训课程设计要符合成人学员的认知规律。
培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
课程设计文件的格式
封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求产出要求
[能力要求]
培训课程设计的程序：
培训项目计划
企业培训计划（二）课程系列计划（三）培训课程计划
培训课程分析
课程目标分析
学员分析2、任务分析3、课程目标分析
培训课程目标包括三个要素：
（1）操作目标 （2）条件 （3）标准
（二）培训环境分析
1．实际环境分析2、限制条件分析3、引进与整合4、器材与媒体可用性
5．先决条件6、报名条件7、课程报名与结业程序8、评估与证明
三．信息和资料的收集
（一）咨询客户、学员和有关专家（二）借鉴其他培训课程
四．课程模块设计
五．课程内容的确定
（一）课程内容的选择
（二）课程内容的制作
1．购买现成教材。
2．改编教材
3．自编教材
（三）课程内容的安排
六．课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：
1．头脑风暴法2、问卷调查法
七．信息反馈与课程修订
1．检查课程目标并修改课程内容2、修改活动3、核查资料4、调整培训风格
[注意事项]
一．课程内容选择的基本要求
1．相关性2、有效性3、价值性。
三．不同企业发展阶段采取不同的培训内容
1．创业初期
企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力
2．发展期
提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识。
3．成熟期
建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。
第四单元 企业培训资源的开发
[知识要求]
一．培训中的印刷材料：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷。
1．工作任务表
工作任务表的作用如下：
（1）强调课程的重点（2）提高学习的效果（3）关注信息的反馈。
2．岗位指南
岗位指南在培训中具有以下作用：
（1）迫使有关专家对理想的的操作作出界定，进一步明确培训的目标。
（2）有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。
（3）有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
3．学员手册4、培训者指南5、测验试卷
二．培训教师的来源
（一）聘请企业外部培训师
1．外部聘请师资的优点
（1）选择范围大，可获得到高质量的培训教师资源。
（2）可带来许多全新的概念。
（3）对学员具有较大的吸引力。
（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视。
（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果。
2．外部聘请师资的缺点
（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。
（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训使用性降低。
（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。
（4）外部聘请教师成本较高。
3．外部培训资源的开发途径
（1）从大中专院校聘请教师。
（2）聘请专职的培训师。
（3）从顾问公司聘请培训顾问。
（4）聘请本专业的专业、学者。
（5）在网络上寻找并联系培训教师。
（二）开发企业内部的培训师
1．内部开发途径的优点
（1）对个方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。
（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。
（3）培训相对易于控制。
（4）内部开发教师资源成本低。
2．内部开发途径的缺点
（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。
（2）内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。
（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
[能力要求]
一．设计合适的培训手段
1．课程内容和培训方法。2、学员的差异性。
3．学员的兴趣与动力。4、评估手段的可行性。
二．开发培训教材的方法
1．培训课程教材应切合学员的实际需要。
2．资料包的使用。
3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材。
4．尽可能地开发一切所能利用的信息资源。
5．设计视听材料。
三．培训教师的选配
培训教师的选配标准如下：
具备经济管理和培训内容方面的专业理论知识。
对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。
具有培训授课经验和技巧。
能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
具有良好的交流与沟通能力。
具有引导学员自我学习的能力。
善于在课堂上发现问题并解决问题。
积累与培训内容相关的案例与资料。
掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。
拥有培训热情和教学愿望。
第五单元 企业管理人员的培训设计
一．管理人员的层次等级
1．高层管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员
二、管理人员的技能组合
专业技能是指对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握；
人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力；
理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力
[能力要求]
企业管理人员的一般培训
知识补充与更新。2、技能开发。3、观念转变。4、思维技巧。
企业高层管理人员的培训
高层管理人员的培训方式
接班人的教育培训
广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训，具体培训方式如下：
在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；
参加公司外部的各种研讨班；
到国内外高等学校的工商管理学院进修；
到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；
将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。
企业中层管理人员的培训
中层管理人员的培训目标主要有：
提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；使其能够适应不断变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。
中层管理人员培训的内容
开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展，提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。
管理技能开发的基本模式
在职开发
替补训练
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。
替补训练的优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性。
替补训练的缺点：渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降；已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。
短期学习
轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。依据如下：
通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一织物方面的技术要求来思考问题；
轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合的岗位；
公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
决策模拟训练（六）决策竞赛（七）角色扮演（八）敏感性训练（九）跨文化管理训练
第二节 企业员工培训效果的评估
第一单元 培训评估系统的设计
培训效果与培训评估的含义
员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估
指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。
培训效果评估的作用和内容
培训前评估的作用和评估内容
作用
保证培训需求确认的科学性。
确保培训计划与实际需求的合理衔接。
帮助实现培训资源的合理配置。
保证培训效果测定的科学性。
评估内容
培训需求整体评估。
培训对象知识、技能和工作态度评估。
培训对象工作成效及行为评估。
培训计划评估。
培训中评估的作用和主要内容
作用
保证培训活动按照计划进行。
培训执行情况的反馈和培训计划的调整。
可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据。
过程监测进度与中间效果监测评估。
培训效果评估的作用和主要内容
1．作用
可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目的和要求。
受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。
可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。
可以较客观地评价培训者的工作。
可以为管理者决策提供所需的信息。
评估内容
培训目标达成情况评估。
培训效果效益综合评估。
培训工作者的工作绩效评估。
培训效果评估的形式
非正式评估和正式评估
非正式评估
非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
非正式评估的优点在于可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；它的另一个优点在于方便易行。
正式评估
正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。
正式评估的优点是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初设计比较核对。
建设性评估和总结性评估
建设性评估
建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
建设性评估的优点是它有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。这种满足感和成就感在培训对象后一阶段的学习中，将会发挥巨大的激励作用。
总结性评估
总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。
[能力要求]
培训效果评估的基本步骤：
作出培训评估的决定
评估的可行性分析（二）确定评估的目的
制定培训评估的计划
选择培训的评估人员（二）选定培训评估的对象（三）建立培训评估数据库
培训评估的形式（五）选择培训评估的方法（六）确定方案及测试工具
收集整理和分析数据
培训项目成本收益分析
投资回报率=培训项目产出／培训项目投入×100%
撰写培训评估报告
及时反馈评估结果
培训管理人员。2、高层的领导者。3、受训人员4、受训者的直接主管。
第二单元 培训评估标准的确立
二.培训成果的层级体系
美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训成果四个基本层级。第一层次是受训者对培训的反应；第二层次是受训者的学习收获；第三层次是员工态度、行为的变化；第四层次是受训者的实际成果。
三．培训效果的四级评估
（一）反应评估（二）学习评估
（三）行为评估
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行为层面的评估主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法。
结果评估
四．制定培训评估标准的要求
（一）相关度
标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。
标准干扰2、标准缺陷
（二）信度：是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。
（三）区分度：是指受训者取得的成果能真正反映绩效的差别。
可行性：是指在培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
[能力要求]
二．五种培训成果的评估
（一）认知成果（二）技能成果（三）情感成果（四）绩效成果
（五）投资回报率
投资回报率=培训项目收益／培训项目成本×100%
或 投资净回报率=（培训项目收益—培训项目成本）／培训项目成本×100%
第三单元 培训效果评估的方法
培训效果的定性评估方法
培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。
定性评估方法的优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
定性评估方法的缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。
定性评估有很多种，如问卷调查、访谈、观察和座谈等都是定性评估法的范畴。
培训效果的定量评估方法
定性评估法只能对培训活动和受训人员的表现做出原则的、大致的、趋向性的判断。
企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。
[能力要求]
问卷调查法
问卷调查的步骤如下：
明确你要通过问卷调查了解什么信息。
设计问卷：
问卷的顺序。（2）问卷的表达方式。（3）问卷的实际内容。（4）问题的形式。
访谈法
访谈法的具体步骤如下：
明确你要采集的信息。2设计访谈方案。3测试访谈方案。4全面实施。
5。行资料分析，编写调查信息报告。
观察法
观察法是指评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察
培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。
座谈法
内省法
准备工作（二）全面实施阶段（三）排序计分阶段
笔试法七、操作性测验八、行为观察法
第四单元 撰写培训效果评估报告
评估报告的撰写要求：
调查培训结果是必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。
组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。切忌过分美化和粉饰评估结果。
评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。
要注意报告的文字表述与修饰。
撰写培训评估报告的步骤：
导言2概述评估实施的过程3阐明评估结果4解释、评论评估结果和提供参考意见
5附录6报告提要
