《项目计划、进展与控制》读书笔记
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第Ⅰ篇 项目管理总论 ......................................................................................................................1
第一章 项目管理概述....................................................................................................1
1. 什么是项目？...............................................................................................................1
2. 什么是项目管理？.......................................................................................................1
3. 项目的特征...................................................................................................................4
4. 你如何定义成功...........................................................................................................5
5. 项目管理系统...............................................................................................................5
6. 项目管理与 ISO9000 ...................................................................................................6
7. 项目管理与 6-σ ............................................................................................................6
8. 刘易斯项目管理方法...................................................................................................7
第二章 让你的组织相信项目管理................................................................................7
1. 观念问题.......................................................................................................................7
2. 拥护的理论与使用的理论...........................................................................................8
3. 管理观念.......................................................................................................................8
4. 消除痛苦.......................................................................................................................9
5. 克服这些问题.............................................................................................................10
第三章 项目经理的作用..............................................................................................10
1. 你想成为一名项目经理吗？.....................................................................................10
2. 你真的想管理吗？.....................................................................................................10
3. 管理是什么？.............................................................................................................10
4. 审慎.............................................................................................................................11
5. “管理与做事”陷阱 .....................................................................................................12
6. 决定你的职业.............................................................................................................12
第四章 全脑式项目管理..............................................................................................12
1． 思维模式..................................................................................................................12
2． 当你的团队不是全脑式怎么办？..........................................................................14
3． 团队动力与冲突管理..............................................................................................14
第Ⅰ篇 项目定义 ............................................................................................................................14
第五章 无头小鸡项目（以及如何避免）..................................................................14
1． Abilene 矛盾——“沉默即同意”的陷阱 ................................................................15
2． 如何处理团队中与众不同人的想法？..................................................................15
3． 问题、任务与愿景..................................................................................................15
4． 问题的种类..............................................................................................................16
5． 定义封闭的问题......................................................................................................16
6． 定义开放的问题......................................................................................................17
7． 期望、交付标的与结果..........................................................................................21
8． 对项目管理的错误理解..........................................................................................21
第Ⅰ篇 项目计划 ............................................................................................................................21
第六章 项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略..........................................21
1． 项目战略与技术策略..............................................................................................21
2． 形成与选择正确的战略..........................................................................................22
3． 进行 SWOT 与风险分析 ........................................................................................22
4． 威胁与风险..............................................................................................................22
5． 不希望的结果..........................................................................................................23
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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6． 力场分析..................................................................................................................23
7． 人的问题与项目......................................................................................................23
第七章 制定实施计划..................................................................................................24
1． 计划中的错误..........................................................................................................24
2． 制定工作分解结构..................................................................................................25
3． 估计时间、成本和需要的资源..............................................................................27
4． 明确角色与责任......................................................................................................27
第八章 项目风险管理..................................................................................................28
1． 风险管理程序..........................................................................................................28
2． 应变成本..................................................................................................................28
第九章 制作项目进度表..............................................................................................28
1． 进度表基础..............................................................................................................29
2． 使用软件前要做的事..............................................................................................29
3． 软件能做的和不能做的..........................................................................................29
4． 平整资源..................................................................................................................29
5． 时间增量原则..........................................................................................................30
6． 资源配置..................................................................................................................30
7． 可用时间少的主要原因..........................................................................................30
第Ⅰ篇 管理项目——控制 ............................................................................................................31
第十章 保持项目按计划进行——控制......................................................................31
1． 测量进度..................................................................................................................31
2． 用挣值分析法跟踪项目进度..................................................................................31
3． 对偏差的处理..........................................................................................................31
4． 用图形跟踪进度并预测趋势..................................................................................32
5． 用表格法跟踪进度..................................................................................................32
6． 挣值分析的代替方法..............................................................................................32
7． 跟踪进度的方法......................................................................................................32
8． 进行项目评估..........................................................................................................32
9． 过程总是决定任务成败..........................................................................................33
10． 项目变更控制........................................................................................................33
第Ⅰ篇 项目管理中的其他问题 ....................................................................................................33
第十一章 多项目管理......................................................................................................33
1． 一只旱獭能咬断多少根木头..................................................................................33
2． 管理你的时间..........................................................................................................34
第十二章 建立项目方法论..............................................................................................34
1． 一个模子能到处使用吗？......................................................................................34
2． 产品开发与项目管理..............................................................................................34
3． 方法论包括哪些内容？..........................................................................................34
第Ⅰ篇 管理人与团队 ....................................................................................................................35
第十三章 项目经理的领导能力......................................................................................35
1． 管理与做事..............................................................................................................35
2． 领导与管理..............................................................................................................35
3． 实施领导..................................................................................................................35
4． 自我实现预言..........................................................................................................36
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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5． 行动比语言更有说服力..........................................................................................36
6． 选择一种领导模式..................................................................................................36
第十四章 怎样激励每一个人..........................................................................................37
1． 马斯洛需求层..........................................................................................................37
2． 赫茨伯格的激励——保健因素..............................................................................37
3． 没反应的 AI ............................................................................................................37
4． 新的激励模式..........................................................................................................37
第十五章 建立项目组并处理人事问题..........................................................................38
1． 项目组是不同的......................................................................................................38
2． 小组建设..................................................................................................................38
3． 更加投入..................................................................................................................38
4． 奖励..........................................................................................................................39
5． 通过项目管理建设项目组......................................................................................39
6． 沟通..........................................................................................................................39
7． 试着验证假设..........................................................................................................39
8． 先入为主..................................................................................................................39
9． 团队建设循环..........................................................................................................39
10． 顺序........................................................................................................................40
11． 给小组成员权利和责任........................................................................................40
12． 小组决策................................................................................................................40
第十六章 管理会议..........................................................................................................41
1． 制定一个开会准则..................................................................................................41
2． 开会的原因..............................................................................................................41
3． 总的会议指导原则..................................................................................................41
第Ⅰ篇 管理你自己 ........................................................................................................................42
第十七章 管理你的时间..................................................................................................42
1． 价值法......................................................................................................................42
2． 80/20 原则 ...............................................................................................................42
3． 管理你的时间..........................................................................................................42
4． 处理好大事..............................................................................................................43
5． 争取平衡..................................................................................................................43
第十八章 提高个人效力..................................................................................................43
1． 斯蒂芬•科维的七种习惯 ........................................................................................43
2． 观念..........................................................................................................................43
3． 擅长所有的事？......................................................................................................43
4． 人生计划..................................................................................................................44
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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第Ⅰ篇 项目管理总论
第一章 项目管理概述
第二章 1. 什么是项目？
项目就是定好时间解决问题。
—— Juran
项目是一次性的工作，本质是一个多任务的复合体。
一项不断重复的工作不算一个项目，反复完成某一种单一任务也不能算一个项目。
2. 什么是项目管理？
项目管理就是去组织实施为实现项目目标所必需的一切活动的计划、安排与控制。包括
工具、人和过程。
工具只是一个成功的项目管理的必要非充分条件，如果没有更重要的过程或技巧，这些
工具只能使我们高效地堆积错误。
知识也是工具，也是一把双刃剑。如果我们充分利用知识去做有意义的事，我们会收获
很多；如果把知识用到“邪门歪道”上，就会造成更大的危害。如此看来好人品的培养是做学
问的先决条件。
四个项目约束条件：时间、性能、成本、规模。
（1）定义一个项目，就要明确项目的各项要求：
功能要求——它能干什么；
技术要求——它的特征，如他在大小、重量等方面的特殊表现。
事例：主人希望朋友把树枝剪到某个高度（他用手比划着离地面的高度），然而朋
友砍掉了树顶上的全部枝干，达到了指定的高度，而主人真正想让朋友做的，是让他把
从地面到他手指的高度的多余树枝从树干上剪掉。
有效沟通是双方的沟通，有时我们觉得自己领会了对方的意图就省掉了求证确认
的步骤，结果却与对方真实意思相悖。在接受任务的时候一句确认的话将会为我们日
后工作节省很多时间，也有效地减少了返工的几率。
（2）成本是性能、时间和规模的函数：
C=f（P,T,S）；理想状态时 C=2P+3T+4S
其中：P=性能要求：技术与功能方面
C=工作的劳动成本(注意：设备与原材料成本要与劳动力成本分别计算)
T=项目要求的时间
S=工作的规模与大小
（3）永恒三角——通过一个三角形考察 PCTS 约束之间的关系。
P、C、T 是边长，S 是面积，我们不能任意选择边长和面积，如果我们知道其中三
个，第四个便随之被确定，一旦我们试图同时确定第四个因素的话，那它们只有在偶然
情况下才能匹配。
原则：你只能决定约束条件中的三个，第四个将由事物本身的联系决定。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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图 1-1 表示 PCTS 关系的三角形
不要事事都强求自己，我们把能控制的都做了，剩下的等结果就好了。千万不要
试图改变事物本身的规律，我们只能去适应并利用，自己能力范围之外的事还是应该
勇敢说“不”。
（4）时间——成本权衡
图 1-2 时间——成本权衡曲线
由图 1-2 曲线看出，缩短时间，成本上升，但还存在着一个最小时间限制，我们称
之为“禁区”。
量变引起质变，缩短时间到一定程度原来的理论就会失去意义。我们思考问题时
可以采用联想或推理的方法，但要考虑到这是在没有引起质变的前提下，如果发生了
本质上的变化，就需要换另一种思路来思考。
（5）布鲁克斯法则
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期。
——Brooks
图 1-3 返工螺旋
在错误的时间里增加人力，常常会彻底毁掉一个项目，上图的恶性循环标明不要轻
易想用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。
有错误及时改正，否则越走越远，越努力后果越严重。
（6）如果你总是做你一直在做的事，你就会得到你一直得到的结果；异想天开的人总是一
直在做着同样的事，却期待得到不同的结果。
原则：如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式。
数据：据估计，大约 1/3 的项目成本来自于返工，这相当于让三个人中的一个什么也不
干，只是重做另外两人做错的事。
（7）质量：客户与供应商在交易关系的任一方面都实现了在该产品上应得的价值。
成本来源于三个方面——预防、鉴定、失败。
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图 1-4 增加预防措施会减少总的质量成本
（8）组织实施
原则：必须有实际操作业务的人参与制定计划。
“没有实践就没有发言权”，在工作的第一线更能看到其中的不足与需要改进的地方。我
们参加讨论，首先要知道讨论的内容，这样才能抓住主题，不至于浪费大家的时间。
3. 项目的特征
原则：在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同。
4. 你如何定义成功
原则：真正成功的项目是交付了预定标的、得到了想要的结果，并符合干系人期望的项
目。
5. 项目管理系统
项目管理系统包含七个部分，如图 1-5 所示：
图 1-5 项目管理系统
1）人的因素
人的因素位于最底层，因为处理人的关系是整个架构的基石。项目是靠人做出来的！
项目不是关键路径时间或者条形图，这些只是工人使用的工具而已。
原则：项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。
人是最有效的“工具”，同样也是最不稳定的“工具”。和谐的人际关系氛围能够促进
经验信息等的交流，这样哪怕遇到再大的难题，也可以互相鼓励、共同出谋划策，不
至于手忙脚乱、各自为政。
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2）文化
“文化”这个词涵盖了组织内的价值观、态度、传统以及行为方式等各个方面。文化
差异可以源于不同的地理环境、民族背景、宗教等，宽泛讲这些差异无所谓好坏，但
却常常导致冲突、误解和分歧。
有冲突是好事，这也是思想碰撞的一种形式，团队中没有“冲突”才值得警惕，“祸
兮福之所倚，福兮祸之所伏”，一味的“顺利”总是暗藏隐患。
3）方法
工具的功能越强大，就越难轻易使用，更难以精通。光给人一把锯和斧子，并不能
是他成为木匠，他需要训练与经验，使用软件也是这样。
4）组织
权利有两种——对人的权利和独立做决定权
对人的权利，即可以吩咐人们去做事的权利不在项目经理身上，但项目经理一定要
有独立决定权，否则会造成不信任的信息。
作为管理者，要疑人不用，用人不疑；作为被管理者，要有足够的资本，努力工
作，提高自己的信任度。
5）控制
控制：对比你所在的地方和你应该在的地方，并在偏离目标时采取纠正行动。
6）计划与信息
原则：如果没有计划，就不会有控制。
信息系统应把历史数据包括在内，即使是无前例的工作，这些数据也会死有一定价
值的。
上届的师兄师姐的经验教训和读书笔记等资料总是很重要的财富。
6. 项目管理与 ISO9000
ISO9000 要求公司为自己的工作流程和步骤制定标准文件，以便让每个人都按同样
的办法去做。因此要获得 ISO9000 认证，就必须首先你出一条项目管理办法。
7. 项目管理与 6-σ
6-σ模型主要关注的是流程会产品中可接受的错误量。其指导思想是，将错误数量
控制在一定的限度内。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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图 1-6 合格程度
如果画一条正态分布曲线，并把均值两边±6 个标准差作为正常范围，那么，不符
合要求样本的个数便会减少至百万分之一。6-σ体系要求把产品质量目标设定在这一水
平上。
项目管理与 6-σ的区别：项目管理为组织提供手段，帮助其达到 6-σ的质量水平。
8. 刘易斯项目管理方法
刘易斯方法的 5 个步骤：定义、战略计划、实施计划、执行与控制、总结教训（或
结尾阶段）。
原则：规范的思考程序适应于任何项目，不管是大项目还是小项目。
第三章 让你的组织相信项目管理
项目经理不被信任支持的两个原因：（1）观念问题；（2）项目管理可能带来的痛苦。
1. 观念问题
观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的模式化理解。
原则：地图不等于边界；就是说，观念未必就符合现实。
地图不等于边界，联想到我们知识水平有限，我们的知识地图看似完善，可知识是
无界的，我们了解的依然是冰山一角；我们获取的还不够多，而在已经获取的知识中也
不敢保证都是真理，在少得可怜的知识储备中还有不少是伪真理，如此看来，我们更应
该谦虚谨慎。
原则：所有的行为都是为了满足个体的某种需求；达到自己需求的方法很可能只有
一种。
事例：婴儿阶段，我们本能地用哭声表示某种需求；如果这种方法总能得到自己想
要的东西而没有其他方法替代的话，在成年我们可能仍然智慧用眼泪去实现某种目的。
对于错误不要纵容，纵容和宽容区别很大的。
原则：观念决定我们的行为——行为总是与观念保持一致。
事例：如果我相信这个世界是一个敌意、不友好的地方，我的行为举止便会从这个
假定出发而变得充满敌意，由于自己的不友好又使得别人真的对我不友好起来，这又反
过来加深了我的观念。
很多“罪”其实人们自找的，比如杞人忧天。宽心待人，以美的眼光发现身边人和事
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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的美，也是对自己的一种解脱，一天到晚总是以怀疑、敌意的眼光对待生活，是自己给
自己找罪受。
原则：观念成为自我实现的预言，即我们相信什么，什么就会变成现实。只有改变
人的观念，才能改变人的行为。
原则：如果你相信所有的行为都是基因决定的，那么个体就无法控制其不良行为。
事例：很多人认为不良行为是由遗传或化学原因造成，所以治疗方法就是救助与药
物。因此对于儿童多动症，人们想到的往往是用镇静剂来让孩子安静下来，而非学校的
有效管教，这也造成结果的收效甚微。
出现问题总是找客观原因，把它当做必然发生、自己无能为力的一件事，这是为自
己开脱、不负责任的表现，这种人也往往不去纠正错误，因为它们觉得纠不纠正事情都
会发生。学会反求诸己，从自身找原因虽然开始时不容易、也不原因面对，但对于问题
的解决会越来越有益。
原则：你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理。
2. 拥护的理论与使用的理论
原则：通过观察人们所做的事，就可以知道人们相信什么。
人们使用的理论与其拥护的理论不同。我们的行为取决于内心深处的观念，只要观察一
个人所做的事，总能发现其真正信奉的东西。
有时行为还体现一个人的教养、素质甚至价值观。
3. 管理观念
新的真理总是开始于异端，后来变为迷信。
——Thomas Henry Huxley
老的观念根深蒂固，新的观念会在一段时间里遭到权委派认识的反对。但就的模式越来
越失败，新的模式则不断被证明是有效的。
原则：好的东西总是让人上瘾。
“精简”是正确的管理方法，但几乎成为一种偏执。有的机构热衷于“减肥”，直到把“脂
肪”全减掉后仍然在减，这时我们减掉的就是肌肉和骨头了。其结果就是，这个组织被彻底
毁掉。
过犹不及，凡事不要太极端。学习好，但不要日夜学；玩也好，但不要天天玩。
4. 消除痛苦
为什么项目管理会让人头痛呢？部分原因在于在进行项目计划时，你必须回答许多问题，
你的行为结果必须符合你给出的答案。
没有好的计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理。
——David Jaquith
原则：人们总是倾向于回避痛苦，追求快乐。
我们要射的靶子总是在移动，项目开始时我们没有经验，当我们有充分经验时，该项目
已经过时了。如果我们回避眼前的难题，会导致今后长时间内更多的难题。
机会不会停在那里等我们准备好了才来，我们更多时候是先抓住机会，在机会中边犯错，
边成长。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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图 2-1 项目管理中的两条痛苦曲线
如图 2-1，曲线以下的区域面积代表了一个人所经历的全部痛苦。显然随着时间的推移，
曲线开始时迅速上升，继而又开始下降，但围成的区域总面积却在不断增加。换句话说，虽
然你规避了开始时的痛苦，却要随着时间的推移，在长期内经历更多的痛苦。
痛苦是累计函数，积越久，量最大。
5. 克服这些问题
你不能用产生问题的思维来解决问题。
——Albert Einstein
原则：在组织内成功地推行项目管理需要文化上的改变；最有效的就是找位身在高位的
朋友为我们的组织引入改革。
你不必回去开导众人，而应该向他们证明项目管理在长期是有效的。不是用理论证明，
因为今天的人们只相信他所看到的。而一个有影响力的人支持自己，无疑会达到事半功倍的
效果。
第四章 项目经理的作用
1. 你想成为一名项目经理吗？
两种类型的项目经理：（1）矢志于此的项目经理；
（2）无志于此的项目经理。
积极主动意味着坚决果断，并且掌握着主动权。果断与进攻性不同，果断是坚持自
己的权利，同时又尊重别人的权利；进攻性只是一味地要求别人服从他的利益。
有时我们可以是它简单些：做事时不仅要惠及自己，也要惠及他人。
“无权”陷阱
项目经理们不能积极主动，很大程度上是由于没有被赋予什么权利。当你没有被赋
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。
这主要是指我们应有临时决断力，而且之后还要向上级汇报情况。
原则：想有多少权威，就有多少权威。
2. 你真的想管理吗？
原则：许多人想成为管理者，却不想从事管理。
3. 管理是什么？
管理：制定时间目标的计划，控制组织行为，采取步骤实现计划。
控制：对比进度与计划，采取行动纠正任何偏离的情况。
必要变化法则：在任何人类或机械的系统中，最活跃多变的因素控制着整个系统。
一位经理必须在系统中最富于灵活性，否则他便无法实现控制，其他因素就会取而代之。
实现这种控制有两种途径：
（1）提高你的灵活性，是你成为系统中最活跃的因素；
（2）降低系统中其他因素的灵活性，是你能跟上或超过系统本身的变化。
混沌理论：即使是某些因素的微小变化，也能导致整个系统的巨大动荡。
一些人认为计划无意义，因为混沌影响很快就会抹杀你努力控制的成果。这显然走
入了另一个极端，对此斯泰西提出了一个更恰当的方法：长期计划应当是试探性的、粗
略的，每日的计划则应能做到、也应当做到详细而具体。
消极的方法
原则：用消极的方法降低系统的灵活性，常常会扼杀系统的应变能力，不能实现真
正的控制。
人们总是试图用规章、条例和手续等限制变化，而不顾这些管制措施常常也会扼杀
这个组织为适应环境所必需的应变能力。而且这些措施不是在教导人怎样以正确的方式
做事，只是一味惩罚做错事的人。
规章制度大多还是合理的，可以帮着人们把凌乱的思绪整理成既定的方向，避免一
些不合理的臆想。
积极的方法
原则：取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为。
原则：控制无法通过围观管理实现。
微观管理是要你之监督一个人的行为。这样的话，你的经理之位就没有意义了。
监督一个人容易使自己的视角也变得狭隘，而且一旦出了问题，也不能确定这是个
别现象，还是大家都容易犯得毛病。如果监督多个人，可以比较及时准确地确定问题的
性质。
4. 审慎
很少有经理做很多计划，大这并不意味这项目经理应当放弃计划。如果你没有计划，
就无法实现控制。
做计划的首要原则，就是必须由做具体工作的人来做计划。这样做有两个原因：
（1）他们不赞同其他人的计划。这不是因为自我主义，而是因为他们对工作最熟
悉，别人的计划通常做不到完善。
执行者熟悉具体工作，但也容易只想到具体工作，管理者能够很好的把握大方向，
因此，管理者不是去放弃决策权，而是听取下面的声音去完善决策。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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（2）作为一个集体，团队总是能考虑到一些个人（如项目经理）没有考虑到的事
情。
5. “管理与做事”陷阱
工作的项目经理
一个真正的陷阱是，组织常常希望项目经理们能承担一些项目组中其他成员正在做
的工作，他们被称为“工作的项目经理”。
原则：工作的项目经理总是陷入双重束缚之中。工作总是优先于管理，结果使管理
职能弱化。
屁股觉得位置，不在其位，不谋其政，不要让别人的猴子爬到自己背上。这当然
不是说各忙各事，不管他人瓦上霜，而是指在自己本职工作没有完成好的情况下，不
要轻易承揽对自己有难度的事。
6. 决定你的职业
项目经理最终将成为一种真正的职业，他们具备特殊的职业素养，矢志于项目管理
工作，并将最有可能成为 CEO。
第五章 全脑式项目管理
1． 思维模式
赫尔曼大脑支配区分析工具（HBDI）：有四种最基本的思维模式，这些思维模式额各
种组合就产生了形形色色的多种思维方法。
原则：HBDI 测量的是人的思维偏好，而非能力。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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图 4-1 HBDI 思维模式偏好
A 象限
处于 A 象限的思维模式，是逻辑化的、分析性的、技术性的，擅长数理化与解决
问题。
B 象限
形容 B 象限思维模式的词，常常是有组织能力的、管理的、稳健的、有控制力的、
有计划的等等。
C 象限
形容 C 象限思维模式的词有：人际的、感情化的、音乐的、精神的、健谈的等等。
D 象限
形容这种偏好的词有：艺术的、洞察的、有想象力的、概念化的等等。
双重、三重或四重偏好
人们往往不止一个偏好，如图 4-1 所示。但我们应该弄清楚最不喜欢的是哪个。
图 4-2 双重支配偏好
原则：没有哪种思维偏好是“最好”的。
最好但一致，反而不如“不是最好”但各不相同。因为没有全才，所以即使每个人
都很优秀，一旦遇到大家都不擅长的领域，也只能无奈对望。
HBDI 在团队中的应用：一个团队整体应当是“全脑”的，即应当让团队中每个人平
均地拥有各种偏好，能形成一个正方形覆盖全部四个象限的总的思维模式。否则一旦遇
到不喜欢的思维方式时，就不会处理得很好。
A D
B C
DA
B C
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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2． 当你的团队不是全脑式怎么办？
原则：我们都能同时在四个思维象限——不过要在我们所不偏好的思维方式上格外努力。
对于自己的长板短板，究竟是不停下来发挥长处，还是慢下来弥补短处的问题值得思考。
那种歪才、怪才不是没有，但毕竟是少数，所以还是弥补短处比较实在。
事例：一个技术团队常常表现在 A、B、D 象限有很强的偏好，却在 C 象限很弱，而这
是用来处理人际关系的象限。他们并不是不能在这个象限思维，而是不愿在这个象限思维。
如果他们意识到处理不好 C 象限的事就会影响到那些他们真正关心的事的话（比如技术问
题），他们就会花更多时间来处理那些 C 象限的事。
3． 团队动力与冲突管理
“坏消息是，我们每个人的意见都不统一；好消息是，我们每个人都能从不同的角度看
到问题。”
原则：误会的发生有时是因为思维偏好的差异。
我们总说要宽容，其实人对于不一致的意见总是或多或少有点排斥，所以我们在给别人
提不同意见时要注意方式，尽量保全对方的面子。当然能正确看待不同声音，这更是值得学
习。
第Ⅰ篇 项目定义
第六章 无头小鸡项目（以及如何避免）
当砍掉小鸡的头时，它已经死了，但身体还会留着血跑动一会儿，还需要一些时间把这
些信息传递给身体其他部位。
无头小鸡项目：在开始之前就注定要失败的项目。
原则：项目往往失败于开始，而非结尾。
原则：社交活动中，许多人即使不明白别人的意思，通常也不会说出来。
“面子”是中国人非常重视的，但要正确看待，一时的丢面子是为了日后的长面子，许多
想想这点，在面临一些问题时可能就会做出比较合适的决定。
1． Abilene 矛盾——“沉默即同意”的陷阱
一群人在家无聊，有人提议去 Abilene 吃自助午餐，于是经过长途炎热的跋涉来到了
Abilene，吃了一顿不怎么样的午餐，回来之后，还是发现无事可做。知道有人抱怨，才发
现原来大家都以为其他人都想去，所以一开始才没有题反对意见。
原则：错误的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人知道不同的意见依然
存在。
不一定非要和大家观点一致才是团结，如果对团队有利，即使显得“脱离群众”也是要做
的。
克服 Abilene 矛盾
任何项目都有两个方面——是什么和怎么办。
避免 Albilene 矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括
项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。
原则：过程总是能决定项目的成败。
2． 如何处理团队中与众不同人的想法？
（1） 让这人回到大家所定的方向上来，可以通过彼此间的讨论消除误解，或者进一步说
《项目计划、进展与控制》读书笔记
13
服他。
（2） 改变整个团队的方向。这个“犯错误”的人很可能看到了一些被大家所忽略的问题，
在这种情况下，也许团队应当走到这个人的方向上来。
仔细品味愚蠢，他们也许是正确的。
——Holbrook Jackson
原则：项目经理的首要目标是要让团队对任务取得共识。
（3） 把这个人清除出项目组。
凡事要以团队利益为出发点，对于其中成员的观点也要基于这个前提，如果这
个人是对的，那么整个团队都要转变过来，如果是错的话，要及时纠正错误。
3． 问题、任务与愿景
任务：项目组必须实现的目标或目的。
愿景：最终将结果看起来是什么样子。
只有当你知道最终结果的样子时，你才知道知道什么时候算完成工作，否则人们就
不能确定工作是否已经完成。
问题：
在不了解问题时，很容易轻率地给出答案。
——Dag Hammerskjold
发现答案的错误也许并不需要创造性思维，但问题本身的错误只有创造性思维才能
发现。
——Anthony Jay
原则：怎样定义一个问题决定了我们怎样解决一个问题；如果定义就是错的，那么
你就只是在用正确的方法解决错误的问题。
不让努力白费，减少返工的一种有效方法就是工作前目标计划的正确制定。
4． 问题的种类
开放的问题和封闭的问题
封闭的问题只有一种解决办法；开放的问题有多种解决办法。
原则：解决封闭的问题需要一个分析的、左脑的方法；解决开放的问题则需要右脑
的、综合的方法。
原则：封闭式的问题指向过去，而开放式问题面向未来。
数学问题是封闭的，答案早已存在，我们只要努力发现它就好了；然而建房子是开
放式，因为房子还不存在，有很多方法可以用来建一间屋子，开发一种新产品也是这样。
对于自己不知道的事不要妄自下结论说问题无解，或许只是我们自己没发现而已，
别人或许知道，我们要做的就是努力弥补知识盲点以及请教他人。
5． 定义封闭的问题
（1）对封闭的问题来说，最好的定义方法就是用所谓的科学思维方法，包括以下几个
步骤：
• 提问题
• 建立调查计划
• 建立假设
• 收集数据检验假设
• 从假设检验中得出结论
• 检验结论
《项目计划、进展与控制》读书笔记
14
• 找出一个好的问题说明方式
（2）找出一个好的问题说明方式：
• 问题的说明应能反映共同的价值半段和明确的目标
• 问题的表述不应提及原因或解决方法
• 问题的表述应当在可控制的范围内定义问题与过程
• 如果可能，问题的表述应当描述出问题的可测的特征
• 问题的说明应当尽可能精练
（3）用问题分析法定义封闭的问题
① 确认——偏离
问题分析法的第一步是确认：“我怎么才能知道我有问题？”
原则：症状告诉我们有问题，但症状本身并不是问题。
看问题要看到本质，治标不治本只是缓兵之计，要想以后在这方面彻底无忧，就要
从根上下手。
① 是/非分析与分层描述法
分层与是/非分析，都是通过揭示潜在因素发现问题的方法。这种分析可以用在数
据收集之前（这样小组就知道需要什么数据），也可以用在数据收集之后（这样小组才
能什么是真正的根源）。
首先列出一个可能导致这些结果产生差异的特性名单，只做包含这些因 素的数据
分析表，再收集数据，分析这些数据的时间与顺序以及之间的差异。
① 分析
• 如果问题是这样，而不是那样，会有什么差异、区别或特征？
• 出现结果差异时，是什么因素导致了变动？
① 假设
工具：Ishikawa 矩阵或称因-果矩阵，脑力风暴。
① 检验假设
检验方法如下：
• 检验每一个可能的原因是否符合问题所描述的情况，特别是在两种截然相反的
情况。
• 注意所有“仅仅是如果”的假设。
① 行动
临时行动——问题原因未找到之前用来争取时间
适应行动——调整自己的行动去适应问题
纠正行动——直接指向造成问题的真正根源
6． 定义开放的问题
图 5-1 中设计的程序有助你更好地定义开放式问题。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
15
图 5-1 问题再定义图
（1）目标指向技术
目标指向首先是一种态度，同时也是一种激发这种态度的技术。具有目标指向性
格的人，总是能明确地意识到所追求的最终状态（“我想要什么”）与障碍（“是什么阻
止我得到我想要的东西”）。
不要小看目标，但也不要常立志，我们不可能一时就能把所有想做的都完成，要
删选整理，不要太多口号，实实在在做好少有的几个已经不容易了，切忌眼高手低。
为了描述目标指向技术，需要考虑表 5-1 中列出的问题。
表 5-1 目标指向技术的应用
（2）连续抽象技术
假设一个生产刈草机的公司在考虑一个新的构想。对问题的第一中定义可能是“开
发一种新的刈草机”，抽象的定义是“开发一种新的剪草机器”，比这更抽象的定义是“剪
掉不需要的草”。
（3）类比与隐喻
平实的陈述——“怎样提高工厂的效率”
类比与隐喻——“怎样使一个工厂平滑地运转，就像给机器上了润滑油一样”
（4）愿望型思维
“中度不可能”的概念可以作为常规思维与可实现的全新观念间的阶梯，愿望型思
维是产生这种“中度不可能”的强大工具。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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（5）非逻辑的思维激发
一个产生新观念的好办法，就是硬把事物放在一起作比较。表 5-2 就是一个例子。
表 5-2 非逻辑的思维激发练习
（6）边界检验技术
当我们定义问题是，对问题的说明就包含了问题所含内容的边界，而且这个边界
是可以修改的。
描述问题要准确，如果问题的描述都错了，那么以后的讨论也就白费力气了；另
外问题本身的描述也是可以商榷的，一定要想想是不是还有更好的表达方式。
（7）问题的反面
把问题倒过来看，观察它的正面意义。
事例：NyQuill 本来是一种强效感冒药，但有一个缺陷——让人嗜睡。解决的办法
就是把它作为夜间的感冒药使用，这样病人正好可以好好睡一觉。
有些事我们不能改变，就要学着去利用。
（8）产品构思的线性技术
（9）矩阵分析
没有什么比你只有一种想法更危险的事。
——Emile Chartier
（10）形态学分析
如果你想要考察的变量不止一两个，形态学分析可能更有用。例如一项培训计划，
我们要考虑以下几个方面：推广方法、课程内容、听众、地理位置。
具体分析这几个方面：
表列出来后，在每一个项目中随机挑一个变量值，考虑各种可能性。例如，我们
《项目计划、进展与控制》读书笔记
17
挑出研讨会。照管、工厂工人、全国，那么立刻反映在我们脑海中的可能就是办一个
研讨会，帮助工人们在经济萧条时对付失业。
（11）贡献因子序列
将所有贡献因子或构成因素列出，观察是否能改进这些因子。
（12）备择愿景
当长期计划建立在对未来驱使的单一预测上时，就包含着巨大的在这种趋势上的
赌博风险。如果考虑到各种可能出现的情况，风险就会小一些，而且有助于我们采取
更有创意的行动。
向上级汇报最好能提供不止一个建议，给人多点的选择机会。
（13）强制的或直接的联系
把两个看起来毫无联系的概念放在一起，往往能产生新的想法。例如，想弄明白
怎样才能提高一个工人组的表现，你可以问：“这个工作组与云霄飞车在哪些方面相
像？”
轨道：都在轨道上运行，但都忽上忽下、忽然转弯。我们所做的一切好像就是让
我们发晕。
车：云霄飞车的设计是为了防止你从上面掉下去，也许我们太不想冒险了。
速度：我们其实哪里也不去，但就是要把速度开到飞快。
控制：操纵云霄飞车的人把车发动起来就走了，那么，现在是谁在控制车呢？
（14）设计树
设计树即“思维图”，如我们先写一个单词，之后把所有与之有关的想法列出来，
不断继续下去。
7． 期望、交付标的与结果
原则：当关系人改变时，你必须弄清楚他的期望，并就那些你做不到的事情与他进行
协商。
答应了的事完不成总比一开始婉言拒绝好，前者既浪费了物质、时间等，造成更
大的机会成本，更浪费了他人的感情。
8． 对项目管理的错误理解
原则：一个很大的谬误是，在我们实施项目计划时总是假定世界时静止的。
原则：有些项目是自适应的，而不是一成不变的。
当然也要注意，不要陷入完美主义者的陷阱，他们永远也完不成设计，因为它们
总想做得更好。
完美不是工作做得好，而是在一定的时间等成本内，达到的效果尽可能的最好。
凡事都要考虑到成本代价，如果我们为了完成一件本没有太大的工作而花费了整整一
天的时间，这样哪怕工作完成的再好，我们也称它是不完美的。
原则：所有的项目计划都必须具有足够的灵活性，以适应环境的合理变化。
第Ⅰ篇 项目计划
第七章 项目战略：好的实施计划首先要有正确的战略
战略是完成一个项目的总的方法，有时又称为游戏计划。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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1． 项目战略与技术策略
原则：如果对项目完成期要求很严格，最好不要使用没有把握的技术。
在创新的锻炼上还是需要敢于使用没把握的技术，否则突破遥遥无期；但对于其
他重要项目，求稳还是比较现实的，风险管理上也说过降低风险的意义，可以减少损
失。拓展到生活工作中，我们也要对自己严格，不要承诺没有把握的事。
原则：作为一个原则，最好要区分发明与开发的不同。
开发时最好先做好可行性研究，因为不管可行性研究的结果如何，都看成是一项
成功的项目，因为你已经找出了问题的答案。
2． 形成与选择正确的战略
原则：如果没有现成的策略可用，就只好发明一种策略。
其实我们不应该等到没有路的时候再去想怎么办，要未雨绸缪，要等到没有现成
策略可用时再去发明就显得被动了。
排列选择——选优矩阵
对各个战略分析，较好的为 1，较差的为 0，最后计算总分并选择最好方案。如表
6-1 所示。
表 6-1 加总后的选优矩阵
3． 进行 SWOT 与风险分析
SWOT 代表强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁
（Threats）。
进行 SWOT 分析最好方法就是填好图 6-2 中的那种表。
表 6-2 SWOT 分析表
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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4． 威胁与风险
原则：威胁通常来自其他单位的行为，而风险是指可能发生的事件；在实践中，把威胁
与风险放在一起分析并没有什么不妥。
对付风险的 3 中方法：减轻、避免、转移。
5． 不希望的结果
原则：今天的许多问题正是解决昨天问题的结果。
6． 力场分析
力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总
会有人赞成、有人反对。与其量化这些力量，不如集中精力管理它们。
四种方法用来对付反对力量：
（1）忽略它
有时需要忽略反对的力量，因为有事你越是注意，它就越加强。
现实中忽略往往不是最好的办法，我们可以战略上藐视，但不能够忽视。不管怎样，问
题总是存在的，我们不得不面对。
（2）克服它
努力说服对方接受你的意见。但不见成果的话就不要继续了，否则就只会加强他的反对。
朽木不可雕，就不要花太多力气在上面，只要不触及底线就可以了。
（3）绕过去
所谓绕过去，就是找到反对的老板，进行一次“心贴心”的谈话，但只能当做救急措施。
（4）中和它
让对方的反对心理消失——“你要我怎样做才能让你相信这是一个好的策略？”
7． 人的问题与项目
所有模式改变的第一反应总是反对。通常只有新的模式发展到一定阶段，其正确性不断
得到证明时，人们才开始接受它，改变立场。如图 6-1 所示。
图 6-1 新模式的接受程度随时间而增长
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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第八章 制定实施计划
1． 计划中的错误
错误 1：不让具体执行工作的人参与制定计划。
原则：计划的首要原则就是让具体做事的人参与到计划制定中来。
错误 2：准备——开火——瞄准。
原则：时间底线越严格，计划就越重要。
返工就是这么来的。
错误 3：太少细节的计划。
原则：把棒球场估计作为目标是不认真的。
“棒球场估计”——当棒球越过围墙时，便到了球场之外，够则就在棒球场之内。
所以我们用棒球场估计来表示近似正确的估计（估计在可接受的范围内）。
错误 4：太多细节的计划——微观计划
原则：计划细节永远不要超出你的可控范围。
我们一直都在说注意细节，但首先要分清哪些是必要的，哪些没必要，“不拘小节”中的
“小节”便是无关紧要的细节，另外繁文缛节也是不应该专注的。
错误 5：计划不考虑风险。
原则：忽视潜在的危险并不等于“能行”，相反，它是鲁莽的项目管理方法。
原则：事情变糟的可能性总是要比变好的可能性大。
做事前往好处想，做完后做最坏打算。
2． 制定工作分解结构
工作分解结构（WBS）是项目管理中最有价值的工具，它把整个项目连接在一起。
原则：在创建 WBS 时，不要考虑任务顺序。
（1）制作 WBS 的步骤
事例：计划一次家庭野营旅行。
第一步，你一张表，如图 7-1 所示。
图 7-1 野营旅行 WBS 第一步
第二步，列出所有的人任务，进行任务分解。如图 7-2 所示。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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图 7-2 完整的野营旅行 WBS
（2）操作建议
制定计划时必须决定谁、什么、时间、如何的问题。
（3）应当遵循的规则
• 20 个层次就够了，超过了就是过分追求技巧。
• 并非所有的做法都要分成相同的几个层次，有的做法包含 5 个层次，有的 3 个就够
了。
• WBS 并不意味着工作顺序，除非次级任务的完成需要上层次次级任务工作包全部完
成。
• WBS 应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨
论由谁来做，做多长时间。
原则：工作分解结构并不是用来表示工作进行的顺序，那是进度表要做的事。
• WBS 应该由了解工作的人来做。
• 项目分解只是为了实现对项目的准确估计。
• WBS 是指一系列的活动，而非购物清单。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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图 7-3 错误的家庭活动 WBS
图 7-4 正确的家庭活动 WBS
3． 估计时间、成本和需要的资源
原则：能不能为发明性的工作制定进度表。
原则：估计就是猜；所有的活动都是概率性的，而非确定性的。
凡事都不要太绝对，说话也不要不留余地，我们认为一件事只有一种模式的时
候，只能说明我们还没能发现第二种模式，它并非不存在。
原则：当项目成功率趋于 100%时，资金充足的可能性就降为 0
帕金森法则：工作总是要拖到规定的时间才能完成。
原因：如果提前完成任务，每个人都会以为你是把进度表故意拉长了，下一次就会
相应地减少你的时间和预算。
戈德拉特原则：项目会积累延期，却绝不对积累提前的时间。
事例：假如我们提前完成了工作并把它交给流程的下一个人，他不会立即工作，这
种现象也成为“学生效应”。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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给自己制定一个紧张的进度表，“逼”自己时刻警惕着。
解决方法：接受差异，取消对延迟或早了的惩罚，关键是要按时完成整个项目。
一致估计法——不要求团队都同意某计划，而要他们都接受就可以了。
日历表估计——工作实际只花费几小时，却由于这期间还有其他工作要做，于是把当前
工作确定为几天后。
4． 明确角色与责任
明确资源提供者的责任
第九章 项目风险管理
风险是指任何可能发生的对项目的时间、成本、性能或规模产生消极影响的事件。
好的经营离不开风险管理，不去考虑哪些可能导致项目灾难的事情并非什么积极进取的
管理，那是项目经理不负责任的表现。
我们没有那么多的资本供我们挥霍或实验，所以我们应该利用好每一次机会，尽量做到
弹不虚发，或弹少虚发，对于风险大的就要慎重考虑，不能在里面丢太多机会。
1． 风险管理程序
（1）风险确认
项目前的可行性研究本身就是一种成功，即使是否决了一项决议，它也避免了我
们费尽心思做一种不可能的事的痛苦。
不以成败论英雄，认识到自己的不足也是一种进步，自己努力了，不管结果怎样，
也都是胜利者。不要把结果看得过重，有时我们越是着急学知识，越是效率不高。
（2）风险量化
决定风险重要值的三个因素（RPN）：发现发生的概率；
风险一旦发生对项目影响的严重程度；
是否可以在风险发生之前检测到它。
原则：当严重程度很高是，无论 RPN 大小，相应的风险都必须得到管理。
（3）制定应变计划
管理风险的三种方法：风险规避、减轻、转移。
只有一个洞的老鼠，跑得再快也容易被逮住。
——George Herbert
与其管理风险，不如规避风险，而且要尽量提出多种方案。
提建议要给出过个选择，思考问题也要从不同角度，回答问题也应列项说明。
2． 应变成本
应变成本也称管理储备，它不是用来弥补不良运作造成的损失，而是用来弥补非预定工
作的成本。
第十章 制作项目进度表
项目进度表的 99 规则：
前 99%的任务要花掉 90%的时间，后 10%的任务要花掉你 另外 90%的时间。
——Arthur Bloch
行百里者半九十，越是到最后，人们越“疲惫”，也越急于结束工作，在这种
慌乱下，就容易出现很多小差错。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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1． 进度表基础
甘特图
关键路径法（CPM）——任务期是估计出来的，也不考虑概率
计划评审技术（PERT）——任务期市计算出来的，并且可以估计任务完成的概率
箭头表示法（AOA）
阶段表示法（AON）
小心别把太多“必须开始”与“必须结束”时间输入进度表软件，否则就会产生一个无用的
进度表。因为软件本身就是通过分析各种因素，告诉我们任务应该什么时候开始、什么时候
结束，输入太多时间进去，只会形成一种错进错出的情况。
原则：必须输入任务依赖关系，软件才能计算出正确的关键路径与浮时。
工作图解的真正优势在于能帮你找到所有可以同时进行的工作，从而产生最短的进度表。
2． 使用软件前要做的事
原则：先在纸上建立进度表，然后把它输入计算机。
先打好草稿，再最后整理，但在时间不允许的情况下，也可以直接进行，因为我们不论
是考试还是日后的工作，都是有时间限制的，质量不一定要尽善尽美，但一定要过得去并且
按时完成。
3． 软件能做的和不能做的
当一个人对项目管理一无所知时，给他一个强大的进度表软件，只会使他精确地记下错
误。
软件不能告诉我们任务之间的依存关系，以及花费的时间，它唯一能做的就是计算。
我们有计算机等各种工具，但工具永远代替不了大脑，我们要勤思考，不能沦为机器的
奴隶。
4． 平整资源
时间基准性资源配置：利用进度表中的浮时安排工作，消除资源不足，按期完成项目。
资源基准型配置：如果进度表中没有足够的浮时用来完全按平整所需资源，也可以让软
件减少对资源的使用，即使这意味着项目可能要超过预定时间。
5． 时间增量原则
原则：永远不要把细节安排到无法控制的程度。
最小时间增量与任务的存续期有关。
原则：每项任务最长不要超过 4 周到 6 周。对知识性工作而言，最长期限应当在 1 周
到 3 周。
6． 资源配置
当项目总是延期时，需要做一项时间研究，以便找出延期的原因。
7． 可用时间少的主要原因
（1）人们在同时做着太多的项目。
每一次工作的转化都要“调整适应”，时间管理专家告我们，每被打断一次，一
般要损失 10 到 15 分钟的启动时间。
进入状态后尽量不要再去想其他事。
（2）给做项目的人以太大的负荷。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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排队等候理论：在高峰期试图进入一条高速公路时，便会体会到排队等候的效应。
排队等候理论认为，进入一个系统要等待的时间取决于系统已承载的负荷，如
图 9-1 所示。根据定义，系统负荷不能超过 100%，否则等待进入系统的时间就是无
穷大。
图 9-1 等待时间与系统负荷
原则：任何系统的负荷都应当长期高于 85%以上。
任何人都应当同时做 2 个或 3 个以上的项目，而是制作一个项目直到完成它，
然后转入下一个项目。
你可以做任何事，但是你不可以做每件事！
——《Fast Company Magazine》2000 年 5 月期封面
要为项目进行优先排序，忽略了资金的时间价值以及它对组织的影响，“把所有
球都扔出去”只会制造混乱。
第Ⅰ篇 管理项目——控制
第十一章 保持项目按计划进行——控制
控制就是比较你所在的位置与应在的位置，并在出现偏差时采取纠正措施。
1． 测量进度
原则：要测量进度，必须了解全部四个约束条件的状况。
C=f（P,T,S）
死亡之吻：只报告时间进度！
原则：除非你既知道成本，又知道进度表，否则你绝对不会知道自己的项目进行到了哪
里。
我们往往能够做到对自己收益的整理，却忽视了为之付出了多少代价，缺少对成本的统
计与总结。
2． 用挣值分析法跟踪项目进度
挣值分析法从三分方面说明一个项目所在的位置：应该做哪些、已经做了哪些、已经投
入的精力或成本。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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计划偏差（SV）=BCWP-BCWS
成本偏差（CV）=BCWP-ACWP
预算偏差（BV）=BCWS-ACWP
如果只看进度表，不看成本，往往不能发觉项目已经变糟了。如果只跟踪预算偏差，虽
然也能知道自己花费太多，但还不足以反应事情的真相，有可能得到的服务远远少于应得的。
3． 对偏差的处理
检查进度要提的三个问题：（1）工作的真实情况如何？
（2）导致出现偏差的原因是什么？
（3）采取什么行动纠正偏差？
处理偏差的四种方法：（1）忽略偏差
（2）采取步骤回到原轨道上来
（3）修订计划以消除偏差
（4）取消项目
4． 用图形跟踪进度并预测趋势
原则：如果你在项目时间轴上的 15%处的位置遇到了麻烦，你将注定无法摆脱困境。
相互挪用资金的危害：
（1） 为没做的事付钱，这是说谎。
（2） 掩盖了“病态”项目，使我们不知道该不该帮助这个项目。
别人犯了错误我们替他隐瞒，这不是对他的帮助，反而剥夺了他接受教育并改正
的权利。不要担心对方所谓的“丢面子”，要勇敢当这个“恶人”另外对于别人对我们的“苛
刻”要求，我们也要体谅。
（3） 污染这两个项目的历史记录，当再有类似情况时还会低估一个项目而高估另一个，
重蹈覆辙。
正确的做法是，公开调整这两个项目的预算，让资金从一个项目重新分配到另一个项目
上。
5． 用表格法跟踪进度
6． 挣值分析的代替方法
使用动态图检测系统变化。
原则 1：由于一般落在平均线以上的点的个数应当与落在平均线以下的点的个数
大致相等，所以当有 7 个连续点位于平均线的同一边时，一定发生了某种重要的事，
这是最好“暂停”。
原则 2：看看是否有 7 个或更多的连续点稳定地增长或降低，而不做方向上的改变。
7． 跟踪进度的方法
跟踪进度的两种错误：（1）只让人们每周记录一次时间
（2）不记录无报酬的加班时间
8． 进行项目评估
有三种项目评估：状态、设计、流程。
每一种评估都有不同的目的，状态评是估观察成本、性能、时间与规模的状态；设评估
是检查一个产品、服务或软件的设计，看它是否符合要求；流程评估主要评估项目流程，看
它能否进一步改进。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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流程评估
原则：流程评估的目的是要学习如何改进工作表现，如果你去搜查坏人，就会产
生原本并不存在的坏人。
笑对生活，心存善意，用美的眼光看待周围，我们得到的就是美，敌视周围的人，
就会为自己树立敌人。当别人真的“冒犯”了我们，我们也要多想想可能是对方无意的，
这样自己心里也会很轻松。
在评估小组成员工作表现是，千万不要问“我们做错了什么事情？”我们越是这样
问，人们就越会隐藏自己的错误。另外，如果答案是“什么也没错”，就会使每个人都
认为评估师没有必要的。
在借口与解释之间有很大的区别，借口是不可接受的，解释则不是。如果我们用
手捂住耳朵拒绝听周围发生的事，就不能从失败或问题中总结教训。
不是不能解释，但不要只从客观条件找原因，只怪别人或面对别人遭受批评时袖
手旁观，都是不负责任的表现。
9． 过程总是决定任务成败
项目组过程：领导、决策、解决问题、沟通、会议、计划、小组成员反馈、冲突管理。
10． 项目变更控制
导致项目时间落后于成本超支的主要原因之一，就是规模的扩展。因此当某人要求进行
变更时，我们应该让他明白这对项目的各种影响，确认他是否真的愿意接受这些影响。
第Ⅰ篇 项目管理中的其他问题
第十二章 多项目管理
1． 一只旱獭能咬断多少根木头
一个正在工作的项目经理会不可避免地陷入双重束缚之中。当工作与管理职能相互冲突
时，工作总是会优先于管理，从而使管理职能弱化。
原则：总的来说，一个人同时管理 2-3 个小项目就足够了。
你的老板可能并不理解你正在做的事，如果你不告诉他你的负担过重，他就无法了解。
不说自己的难处，一旦遇到困难导致自己完不成任务，很可能埋怨，这就是给上级挖了
一个陷阱，陷上级于不义。
原则：任何事物的能力都是有限，包括人。
2． 管理你的时间
避免多承担任务，因为它增加了你的启动时间，同时降低了工作效率。
第十三章 建立项目方法论
1． 一个模子能到处使用吗？
原则：管理项目的思考程序是通用的，而方法论则不然。每一个项目的方法论都是独特
的，因为它所包含的方法是由那个特殊环境决定的。
对于非创新的工作，找个通用的模板还是合适的，比如一些邮件格式或会议记录等，都
可以采用前人的格式或模板，既正式又省时间。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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2． 产品开发与项目管理
产品开发的方法论处理的问题有如何设计生产、如何进行检测、产品售出之前必须具备
哪些性能等，大多是工程活动或软件中的程序设计。
项目管理方法使用于非产品开发项目，但是一种产品的开发方法却无法使用于所有的项
目。
3． 方法论包括哪些内容？
原则：方法论必须是清晰的，不能留下任何猜测的余地。
表述必须用“要”，而不是“应该”，否则留下的印象就是：该行为是由执行工作的人的主
观想法决定的。
除此之外，“应该”也表现出了被动的状态，比如“我应该去工作了”和“我要去工作了”就
给人不同的感觉。
原则：方法论应当独立于软件工具之外。否则工具改变了，方法论也得做出改变。
第Ⅰ篇 管理人与团队
第十四章 项目经理的领导能力
1． 管理与做事
管理者的束缚
2． 领导与管理
领导能力就是把愿景转化为现实的能力。
——Warren Bennis
领导能力是一门让别人愿意去做那些你认为应当去做的事情的艺术。
——Vance Packard
只有当你有追随者时，你才是一个领导者。
——James McGregor Burns
有时我们的成绩是体现在他人的表现上的，别人认可自己，就说明自己有价值。
我们不需要更多的领导能训练，我们需要一些有关追随的学习。
——Maureen Carroll
一个好的领导者能了解人们的激励所在，并把他们的自利动机融入到领导人自身目标的
追求中去。
领导者往往采取一种三步战略让人们追随他——VIP
V——愿景（Vision）
I——参与（Involvement）
P——坚持（Persistence）
管理者首先对事物有一个梦想或愿景，然后就要努力让别人参与进来，最后就是要坚持
工作直到目标的实现。
善于利用他人资源来帮助自己实现目标，也是需要我们学习的，不过在得到他人的帮助
后，也要心存感恩并施以回报。
3． 实施领导
库泽斯和波斯纳步骤：
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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• 挑战过程（如改进程序）
• 激发共同愿景
• 放手让别人去做
事例：持有群体动力者常说的是“我们”，二个人动力者常说的是“我”。
• 模范作用
• 激励信心
4． 自我实现预言
原则：你总是从别人身上得到你所期望的东西。
事例：老师倾向于给资质优秀的孩子更多支持所以孩子们变现好只是因为老师的期望是
这样的，而得分低的小孩得不到这样强的鼓励，也就不如他的伙伴学习努力。这样，自我实
现预言就成了现实。
因材施教，但绝不能放弃任何一个学生。做到公平公正，至少不要有偏见。
5． 行动比语言更有说服力
如果你把人当成负责的人来对待，他们的行为一般就会是负责的。
这也是信任的问题，当对方感到我们对他的信任，关系就会更融洽，合作起来也会更有
效率。
6． 选择一种领导模式
手把手模式——“我有一项工作让你去做，这些是细节。这些工作必须在今天用 3 个小
时完成。我想让你这样去做。过一会我来检查，如果遇到困难马上告
诉我，我可以帮助你。”
影响模式——“我有一项工作让你去做，这些是细节。这项工作必须在今天用 3 个小时
完成。我想让你这样去做。（下面不一样了）我想让你做得这样做的理
由是.....（解释方法的合理性）。我相信你能做的很好。过一会我来检查，
如果遇到困难马上告诉我，我可以帮助你。”
参与模式——“我有一项工作给你，这些是所有的情况。让我们讨论一下如何去做，你
怎么想的？”
授权模式——“我有一项工作给你，这些就是所有的情况。让我们讨论一下如何去做，
你怎么想的？”
什么样的模式正确，取决于如何回答下面的问题：
• 这个人能够做这件工作吗？
• 这个人愿意为这件工作承担责任吗？
能够与愿意结合称之为这个人的工作成熟度。成熟度很低需要手把手指导，很高
的话就可以授权给他。
能够与意愿的各种答案结合起来，决定如何使用正确的领导模式：
• 手把手型：下属不能做也不愿意，或者没有信心。
• 影响型：下手不能做但很愿意做这件工作。
• 参与型：下属能做但不愿意或缺乏信心。
• 授权型：下属既能做也愿意做。
第十五章 怎样激励每一个人
只有内在的激励才是真正的激励。
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1． 马斯洛需求层
马洛斯认为，人类需求可以分为五大类，各种需求的强度取决于它们是否在最近得到了
满足。
• 实现自我：对一切事物都能掌握自如的需求，对自己感到满意。
• 尊重：被其他重要的人欣赏的需求。
• 社会：被人们接纳的需求。
• 安全：应对不可测事件并防止受到伤害的需求。
• 生物本能：生物的需求，包含饥饿、温暖、性、遮蔽等。
2． 赫茨伯格的激励——保健因素
赫茨伯格指出，所有影响激励的事情可以被归结为有限的一些因素，其中让人灰心的因
素为保健或维持性因素，其他的则被称为激励因素。
在努力进行激励之前，应当先解决那些保健因素。
3． 没反应的 AI
对待一个人最尊敬、最善意的方式，就是期望他们尽其所能。
让一个人有大展拳脚之地也是一种信任，人尽其才，物尽其能，都是对对方最大的尊重。
在遇到对方擅长的领域时，我们主动推荐他去展示，更能增加之间的感情。
在试图激励 AI 之前，必须回答的两个问题：
• AI 有在这个工作上表现良好的潜力吗？
• AI 愿意在这个工作上表现良好吗？
除非两个问题的答案都是“是”，否则就要考虑把 AI 调走。
4． 新的激励模式
人们通过反复从事某种行为模式来实现自我，一旦找到了这种行为模式，你就可以试着
把包含这种模式的任务分配给他。
事例：有的人可以被一种所谓检修模式所激励，他们喜欢修理东西，我们把任何合乎情
理的一个出故障的东西交给他们，他们都有动力去修理它。
自己擅长的事做起来就会游刃有余，也就会有成就感。我们平时找人帮忙的时候，也要
让对方有表现的机会，这样既满足的对方的成就感，也有助于大家的关系和谐，另外我们也
把之前的难题解决掉了。
第十六章 建立项目组并处理人事问题
项目组是一群忠于某个共同目标、一起愉快地工作并形成高质量成果的人。
体现这个“忠于”，我们有时可能会使自己迁就于集体，这并不是一个良好的项目组，“忠
于”表示我们应该是自愿的并乐于为这个目标努力奋斗。
1． 项目组是不同的
与一般的小组相比，项目组有几处显著不同：
（1）它们是期间性的。
（2）项目经理并非“拥有”项目组成员。
来自不同的部门，就像我们，来自祖国各地，各个学校，这就需要多一点交流，
多参加集体活动，大家在一起的时间越长，越有助于互相的了解。
（3）项目组通常是多专业的。
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原则：管理项目组需要有不同于管理常规小组的特殊技术和方法。
2． 小组建设
每个项目组成员最关心问题是 WIIFM（其中什么同我有关，What’s in it for me ?）
原则：如果你想让人们忠于你的项目组，你最好关注 WIIFM。
原则：经理人的主要目标就是在满足组织需求的过程中，同时帮助下属满足他们
自己的需求。要做到这一点，你就必须让下属发现工作的意义，而非仅仅表示感谢。
是每个人都觉得自己是受到重视的。
3． 更加投入
投身于小组，除了需求的满足，还需要其他一些条件。
（1）经常的交流
如果你们从来不接触其他成员，就很难把自己当成一个小组成员。
小集体和大集体要正确处理好，人的亲疏远近不可能完全相同，但一定要客观公
正的对待大家，如果找倾诉对象可以找自己感觉最近的，而集体活动则应该和大家保
持一致。
所有的成员都必须为小组目标努力。任何一个成员光说不练，其他成员就会觉得
自己比原来付出了更多，是在“替”不负责任的成员服务。不负责任者的消极态度还会
影响到其他成员的态度。
（2）把组内竞争保持到最低限度
原则：你无法在与人竞争的同时与他合作，要把小组内的竞争保持在最低限度。
原则：不加控制的竞争常常是带有破坏性的。
4． 奖励
原则：如果想让你的小组行动起来，就给人们以奖励。如果你只给个人表现以奖
励，你就无法实现小组的团结与合作。
奖励最好覆盖全部，最好的方式就是给每一个奖励设不同的名义。
5． 通过项目管理建设项目组
通过一项纯社交活动开始你的项目——一次宴会、野餐或体育活动等。
6． 沟通
沟通与说话有很大区别。真正的沟通必须能传递思想。只有在两个人进行双向交
流时，才能在相互之间传递思想，它需要一个说者和一个听者。
沟通不只是说话，一个好的听者也不仅是听。如果你是一个真正的听者，就要努
力理解、体会说话人的思想，并不时地复述那个人所说的意思，但要用自己的话复述，
而非单纯学舌。
复述也是一门学问，当能把对方的话按照自己的语言习惯说出来时，也是对自己
理解程度的一个验证，说不定对方还能从我们的方式中获得新的灵感。
7． 试着验证假设
遇到有疑惑的时候，说出自己对此的理解，通过对方的反应检验自己的假设是否
正确。
8． 先入为主
即使信息本身是真实的，也会因为事先形成的看法极大的影响到自己的判断。
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9． 团队建设循环
计划—做—检查—行动循环
原则：感知就是真实。如果人们相信什么是真的，他们就会依这种感知行动，结
果就把这种感知变成了现实。
感知就是真实太绝对了，当我们相信什么是真的时，的确会依感知行动，但问题
是我们相信什么是真的时，它本身可能并不真实，结果我们无论怎样努力，只能越走
越远，离现实也越来越远。因此，自己相信的东西也要和大家交流，以尽快判断自己
是否正确。
10． 顺序
注意处理事务的顺序。
原则：首先处理目标，然后是角色与责任，再次是方法，最后是关系问题。
原则：管理人们的行为，而不是他们的态度或感觉。
过多干预他人想法，以自己的影响左右别人的思想还是不合适的，我们只要完成
既定计划，其它的尽量给予最大自由，最好不触及双发的信仰问题。当然思想教育除
外，如果思想有问题，还是需要及时纠正的。
11． 给小组成员权利和责任
原则：你不能只让人们承担责任而不给他相应的权利。
原则：如果你不冒险，就永远无法知道一个人是否值得信任。
赋予权利和责任的条件：
• 必须明确地表述目标
• 这个人必须有计划
• 技术与资源
• 表现反馈
• 明确权利
12． 小组决策
决策就是对备选项进行选择。
一项正式的决策如果遭到大家非正式的反对，也是没有用的。
——William
决策二要素：（1）受决策影响的人能够在多大程度上接受决策——接受要素
（2）有什么方法可以说明一个选择比另一个好吗——定量或定性要素
原则：定量化的决策应当有专家做出。
原则：在接受比定量分析更重要时，决策应当是一致同意的。
原则：当接收与定量分析几乎同等重要时，应当用顾问式方法。——专家挑出几个再
定量意义上好的选项，然后交给小组成员选出最喜欢的方案。
避免随大流的建议步骤：
• 领导者不在集体讨论时过早地提出自己的观点。
• 在所有建议的可能都被列举出来之前，先不做任何评价。
• 鼓励所有成员对每个选项进行严肃评估。——避免个人主观此举陈述自己的观
点，如“我认为这样做是愚蠢的”，这只会让对方生气，而非接受。
• 让他们做出一个一致同意的选择。
• 让每个人第二天回来重新审视昨天的选择。
第二天可能有了新的想法，或发现当时没有发现的问题，因为之前讨论太多了，
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已经陷入了一定的框架内，所以思想不容易呼吸到新的空气，休息一段时间后，可能
会有新的灵感。
第十七章 管理会议
如果一个问题导致了太多的会议，会议就变成比问题更严重的事了。
——Arthur Bloch
1． 制定一个开会准则
注意：不要把准则作为大棒攻击人，而要用一种和蔼的方式指出他违反了准则。
善意的恶人固然好，但善意的善人更加能缓和矛盾，有利于问题的解决。
2． 开会的原因
开会原因：（1）传达信息
（2）获取信息
（3）做出决策
（4）解决问题
一个传达与获取信息的会议是好的，一个决策与解决问题的会议也是好的，但不要试图
在一次会议中同时处理上述两个以上的问题。
两个问题的转换之间往往有一段时间的进入状态，适应新问题的过程而这段时间多了无
疑之中浪费。
3． 总的会议指导原则
（1）任命一名计时员
（2）用挂图版记录过程
（3）24 小时内公布会议记录
（4）提前告诉每个参加者应当准备什么
（5）协调会议
处理跑题——将跑题记在一张白纸上，事后讨论。
相关性检验，询问对方看似跑题的话题与讨论话题的相关联系。
情感问题——感受→事实→解决
唱反调———要求唱反调的人提出处理意见，而不是让他一味否定。
第Ⅰ篇 管理你自己
第十八章 管理你的时间
1． 价值法
四类事情：紧急而且重要的
紧急但不重要的
重要但不紧急的
既不紧急，也不重要的
明确自己的价值并通过优选矩阵对它们进行排序。
《项目计划、进展与控制》读书笔记
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2． 80/20 原则
帕累托原则：80%的成果来自于我们 20%的行为。
帕累托原则告诉我们要集中精力做“带来最大收益”的活动。但考虑到人的因素，由于首
先着手最难的问题很容易失败，而过早的失败只会打击信心，因此最好是先去的一些小成功
后，再去主攻难题。
解决任何问题都需要一定实力作保障，更何况是重大的难题。这不是说我们不去做这些
难题，而是应该成为激励我们努力提高实力的动力，督促我们去学习各种知识，让自己有资
格去承担更重大的责任。
3． 管理你的时间
• 尽量与老板的优先顺序一致
• 做一个时间记录
• 学会估计
原则：没有对结果的反馈，就不会学到东西。
事例：我们正努力提高一英里跑的速度，如果每天跑是从不记录时间，我们就不会
知道自己是跑得更好了还是更差了，我们也就不会去想改变错误的练习方法。
4． 处理好大事
分解工作，一次“只吃一口”。
当然有时跳跃发展也不是坏事，能够越过一些弯路，一下进入高标准，从高起点开始，
也是有利于将来发展的。
5． 争取平衡
将事按轻重缓急分为 A、B、C 三类，当做完重要的 A 工作时，B 工作自动已到了 A 类，C
类移到了 B 类。
第十九章 提高个人效力
效力：做正确的事。 效率：正确的做事。
1． 斯蒂芬•科维的七种习惯
没有证据显示很自尊就会很成功，但许多研究都表明很成功就会让人很自尊。
2． 观念
必须对自己的能力有切合实际的认识。
别人是自己的镜子，我们看不清自己时，可以从身边人中了解自己。人贵有自知之明，
做自己能力之内的事并把它做好，也是不简单的。
3． 擅长所有的事？
原则：我们要求每个人都擅长所有的事情，但其实这只是在迫使他们向着平庸转化。
每个人都擅长所有的事，使得每个人都缺失了各自的特色，况且大家擅长了，也就不会
相互之间请教交流了，这也会使得大家在一起沟通的机会少了，不利于团队的团结与人情味
的培养。而每个人有每个人的拿手绝活，使得整个团队更加充满活力，更加和谐相处。
原则：如果与群体中的所有成员一样，你就永远走不到群体的前面，所以还是要在自己
真正擅长的领域多关注。
原则：扬长避短。
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4． 人生计划
原则：如果你不尝试，就不会有失败。失败至少可以表明你确实去做了。
除此之外，失败还表明至少这个方法是错的，为我们日后成功又扫清了一个障碍。
